UNIVERSIDAD MANUELA BELTRÁN

VICERRECTORÍA ACADÉMICA
FORMATO DE PLANIFICACIÓN DE TAREAS DE APRENDIZAJE

1. IDENTIFICACIÓN

1.1 Asignatura Gerencia de calidad

1.2 Tema

Gestión por procesos

1.3 Corte 2

2. DESARROLLO

2.1 Competencias a
desarrollar

Establecer las características e identificar las diferencias sustanciales en las organizaciones de servicios y como dichos
diferencias se pueden relacionar con la gestión de la calidad y la mejora continua

2.2 Descripción de la Actividad

Realizar la lectura del siguiente caso y desarrollo de las preguntas al final de la lectura:

ROBERTO VERINO: Mejora de la calidad del servicio a los puntos de venta desde la unidad de Envíos

Roberto Verino nace en 1977 como una empresa familiar perteneciente al sector de la moda y en 1982 crea su
propia marca. Su negocio consiste principalmente en el diseño, fabricación y comercialización de ropa para la mujer y
para el hombre, además de diseñar y comercializar su propia línea de complementos que refuerzan la imagen de las
colecciones. Sus productos gozan de una importante reputación en el mercado y Roberto Verino posee una imagen
consolidada derivada de sus artículos innovadores y de su imagen de calidad.
Actualmente cuenta con una extensa red de distribución a través de tiendas propias y franquicias en España, Francia
y Portugal. En el momento de la puesta en marcha de la implantación del sistema de calidad, la empresa detectó
la necesidad de realizar numerosos cambios en su seno e introducir elementos de mejora con el fin de garantizar el
éxito del sistema a la vez que mejorar la competitividad de la empresa.
Entre las diferentes acciones para la mejora que fueron introducidas en Roberto Verino destaca la mejora de la
calidad del servicio a los puntos de venta de la empresa desde la unidad de Envíos. La empresa fue consciente de que
los puntos de venta constituían un área estratégica sobre la cual concentrar los esfuerzos, pues eran el auténtico
punto de contacto con el cliente como usuario final de los productos de la marca. Además, actuando en la
unidad de Envíos era posible reforzar la filosofía cliente-proveedor interno que se pretendía impregnar en todas las
actividades, departamentos y personal de la empresa.
Entre las actividades que forman parte del proceso desarrollado por la unidad de Envíos se trabajó en los siguientes
subprocesos:
• Envío de producto terminado a la red de puntos de venta.
• Recepción, etiquetado y envío de productos confeccionados externamente y complementos.
• Atención a las reclamaciones de la red de puntos de venta.
Para la implantación de la mejora continua se contó con la participación de todo el personal de la unidad de Envíos
además de otros miembros de la organización pertenecientes principalmente al departamento de logística.
En una primera etapa el objetivo fue identificar problemas y sus posibles causas, así como determinar posibles áreas
de mejora. Algunos de los problemas encontrados y sus causas fueron:
- Dificultades para identificar los modelos y las tallas a la hora de realizar la preparación de pedidos debido a
que las prendas sólo se podían identificar a través de la etiqueta de marca y no se disponía de etiquetas
adhesivas de envíos a determinados puntos de venta hasta cerca del final de cada jornada por problemas en
el proceso de fabricación de las etiquetas. Éstas no se fabricaban hasta disponer del albarán con el número
de bultos expedidos. Las etiquetas se elaboraban en dos etapas en unidades distintas a las de Envíos e
incluían información innecesaria.

A partir de la identificación de estos problemas, el grupo de trabajo inició reuniones encaminadas a adoptar acciones
de mejora. Para solucionar el problema de la dificultad de identificación de modelos y tallas se propuso colocar
carteles con los códigos de las referencias de tal forma que, incluso para aquellas prendas situadas en posiciones
superiores, fueran visibles desde los pasillos del almacén de producto terminado pensando en una fácil visualización
de las prendas.

Para resolver el problema referido a las etiquetas adhesivas se elaboraron etiquetas para cada centro y para cada
modalidad de envío que contuvieran únicamente los datos necesarios (código del proveedor, código del centro y
número de pedido), de tal forma que estas etiquetas fueran archivadas en la unidad y fueran pegadas a medida que
se iban preparando las cajas de expedición del producto terminado. Como resultado, el ciclo de elaboración de las
etiquetas adhesivas de envíos se simplificó, librando a otras unidades de las tareas relacionadas con la elaboración
diaria de etiquetas. Además, esto permitió que en el momento en que el envío se completaba éste estuviera listo
para ser recogido por el medio de transporte, eliminando los tiempos de espera y las urgencias que ocasionalmente
se producían.

También se establecieron indicadores de gestión que permitieron evaluar el impacto de las acciones de mejora
llevadas a cabo. Ejemplos de estos indicadores son:
porcentaje de puntos de venta servidos, porcentaje de errores en envíos y en prendas enviadas, plazo de etiquetado
de productos comprados o plazo de respuesta a reclamaciones.

Aunque en un primer momento el encargado de la elaboración y seguimiento de estos indicadores era el personal
técnico del área logístico-productiva, actualmente ya son responsabilidad del personal de la unidad de Envíos. Estos
indicadores son representados de forma gráfica y actualizados con la periodicidad correspondiente, encontrándose a
la vista de todo el personal de la unidad.

Con el fin de reforzar el seguimiento de las acciones de mejora también se establecieron reuniones de control
quincenales y con duración limitada a una hora como máximo. En ellas participan el responsable de la unidad y los
responsables de cada subproceso y se analiza la evolución de los indicadores y se identifican nuevos problemas o
áreas de mejora, planificando las posibles acciones de mejora correspondientes, estableciendo responsables y
plazos para su implantación.
Finalmente, la unidad emite un informe mensual de la evolución de los indicadores junto a un breve comentario de
aspectos destacables referidos a la gestión y el funcionamiento de todo el proceso.
Este informe es remitido a la Dirección General y a los departamentos de diseño / producto y gestión
de tiendas, responsables de las ventas y, por tanto, clientes internos de la unidad de Envíos.
Los resultados obtenidos con las diferentes acciones de mejora emprendidas fueron muy satisfactorios.
Por ejemplo, se redujo el plazo interno de etiquetado hasta en un 80 %. A su vez, ha resultado beneficioso la
cuantificación de los resultados y el trabajo con datos, pues resulta más fácil evaluar el progreso de las acciones de
mejora y se incrementan las posibilidades de mejora al expresar de manera más concreta y objetiva los problemas.
Por otro lado, no se pueden obviar las numerosas ventajas de carácter cualitativo generadas, como, por ejemplo, la
mayor concienciación e involucración del personal y, en especial, de los mandos intermedios. El control y la
visualización de los indicadores, la participación en las reuniones, la adopción de acciones de mejora, son elementos
que conjuntamente con las acciones de formación y sensibilización contribuyen a dotar de cierto grado de
autonomía de gestión a todos los miembros del personal pertenecientes a la unidad de Envíos.
Ésta es una de las líneas de trabajo fundamentales de Roberto Verino en la actualidad.
Fuente: Caso extraído y adaptado de Prado, Fernández y Mariño (2001).
Preguntas
1. Represente gráficamente mediante un mapa de procesos, la estructura organizacional de la empresa (incluya los
departamentos o áreas que consideren deben ser parte de la organización)
2. Identifique y diagrame algún proceso, procedimiento o instrucción de trabajo que se lleve a cabo en la unidad de
Envíos.
3. Defina el concepto de cliente interno. ¿Quiénes son los clientes internos de la unidad de Envíos?
Explique alguna relación cliente-proveedor interno que se muestre en el caso.
4. Explique el ciclo PHVA aplicado al mapa de procesos de la organización
5. Identifique los numerales de la norma ISO 9001:2015, que deben estar alineados al mapa de procesos.
6. ¿Qué es la gestión por procesos?
7. ¿Cómo se relaciona la gestión por procesos con las normas ISO?

2.2.1 Material Complementario

NTC – ISO 9001:2015
BPM – Gestión por procesos
Proceso
Procedimiento
Actividad
BSC
Mapa de procesos

3. EVALUACIÓN
3.1 Rubrica de Evaluación

Ponderación
Nivel 1 (2 Nivel 2 (3
Aspectos a Evaluar Nivel 3 (4 Puntos)
Puntos) Puntos)
Análisis de las lecturas
Respuestas al cuestionario
Justificación de las
respuestas y consulta
complementaria
 Entrega a tiempo
Presentación del
documento
Puntaje Obtenido:

4. FORMATO

4.1 Tiempo de Desarrollo 4.2 Modo de Entrega 4.2 Fecha de Entrega

1 semana virtual

5. REFERENCIAS A UMBuscador

1. NTC – ISO 9001

2. Mapa de procesos
3. Gestión por procesos
4. Sistemas de gestión
5.
6.