UNIDAD 1: INTRODUCCION

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Ing. Carlos Gutiérrez E.

1
 EVOLUCION HISTORICA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCCION ARTESANAL

 Tecnología rudimentaria
 Organización familiar (maestro, contra maestro,
aprendiz)
 Producción a pedido y en pequeña escala
 El operario realiza todas las actividades

2
 ADMINISTRACION INDUSTRIAL
1776 Adam Smith: “La especialización de la
mano de obra en la manufactura”

Surge un nuevo sistema

de producción de
especialización del trabajo.

Dividiendo todo el trabajo

en actividades, en cada
una se especializa un
operario de acuerdo a su
habilidad. 3
1900: Frederick Taylor:
Profundiza el sistema de la
especialización del trabajo, a
partir de un estudio basado en la
Administración Científica, con ello
se logra aumentar la
productividad considerablemente.

Taylor empieza a utilizar estudio

de tiempos y movimientos.
4
 ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION

Los distintos talleres se desarrollan hasta convertirse en

empresas, la especialización llega a usarse con mayor
profundidad por medio de la división del trabajo a través los
departamentos.

Durante los años 30 a 50

existieron aportes de algunas
herramientas que permitieron
solucionar problemas y sobre
todo el aumento de la
productividad.

5
 ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION

Ford Harris; desarrolló el modelo de la

cantidad económica del pedido (qo)
Henry Gantt; incorporó el diagrama de Gantt
para presentar la secuencia de operaciones.
1931:Walter Schewhart; introduce las
gráficas de control de calidad a las
inspecciones de productos.
1945; Mecanismo de la Función de
Producción (Shigeo Shingo)
6
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
A finales de los años 50 y principios de los70,
se producen dos fenómenos:
 La industria de servicios se desarrolla con
mayor intensidad en comparación con la
industria manufacturera; en cuanto a mano de
obra utilizada hay una proporción de 70 a 30.

 La especialización entra
en decadencia y surge
un nuevo sistema flexible
de producción.
7
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES

 1970 JAT: Es el primer sistema flexible que se inicia en

Japón, posteriormente se difunde al resto del mundo.
 1980 CTC: El modelo Control Total de Calidad surge
tomando como referencia al cliente, a partir del mismo se
diseña el control de la calidad, siendo responsables todo el
personal.
 1990 REINGENIERIA; todo proceso de reingeniería busca
renovar el proceso actual haciendo un cambio radical a
corto plazo, obteniendo rendimientos por encima del
100%.

8
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES
 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad bajo
nomas ISO 9000; estas normas surgen ante todo
para facilitar el comercio internacional.
 En la década de los 50 se usaban normas locales o
de las empresas. En cambio en la década de los 70
se usan las normas nacionales

 A partir de la década de los 90 se incorporan normas

internacionales.

9
10
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
COMPETITIVIDAD

EFICIENCIA

PRODUCCIÓN

11
DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Administración de operaciones (AO) es el conjunto de

actividades que crean valor en forma de bienes y servicios
al transformar los insumos en productos terminados.

Se define como: La administración de los recursos directos

necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece
una organización

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Entre los principales objetivos de la administración de
operaciones tenemos:
* Producir un bien especifico, a tiempo y a costo mínimo.
* Llevar a cabo estrategias que incremente la productividad del
sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva

12
 ADMINISTRACIÓN DE PROCESO

OPERACIONES CALIDAD
ADMINISTRACIÓN
DE
CAPACIDAD

OPERACIONES

AREAS DE LAS DECISIONES FUERZA DE

TRABAJO
INVENTARIO

Roger Schroeder

TIPO DE DECISIONES DE DISEÑO DECISIONES DE OPERACION

DECISION
Proceso Selección del tipo de proceso Análisisdelflujodelproceso
Selección de tecnología y equipos Mantenimientodeequipos

Tamaño de la instalación Horasextraycontrataciones

Capacidad Localización de la instalación Subcontratarproductos
Niveles de fuerza de trabajo Programacióndeactividades
Inventario Tamaño general de inventario Cantidadaordenar
Sistema de control de inventario Momentodeordenar

Fuerza Diseño del trabajo Fijación de normas de trabajo

de trabajo Sistema de incentivos Supervisión

Calidad Fijación de especificaciones Inspección de productos

Organización del sistema de calidad Inspección de procesos
13
Las Diez Decisiones Estratégicas y Tácticas de la
Administración de Operaciones
(Jay Heizer y Barry Render)

Estrategia de Calidad
Determinar las expectativas de los clientes y establecer
políticas y procedimientos para alcanzar las metas de
calidad.

Estrategia de Producto
Definir el Producto, sus costos, nivel de calidad y necesidades
de recursos en interacción con la estrategia de proceso.
Estrategia de Proceso
Decisiones sobre las opciones de proceso para lograr
el producto, tecnología, garantía de calidad,
mantenimiento.Tienen gran incidencia en los costos de
producción.

14
Las Diez Decisiones Estratégicas y Tácticas de la
Administración de Operaciones
(Jay Heizer y Barry Render)
Estrategia de Localización
Decisiones vinculadas con la ubicación geográfica
de la Organización.

Estrategia de Layout (Distribución de la Planta)

Cómo se ubicaran las diferentes áreas con el propósito de
lograr la máxima eficiencia y eficacia.
Estrategia de Compras
Decisiones acerca de los suministros, su nivel de calidad,
Rapidez de entrega y precio. Criterios para
seleccionar a los suministradores.

15
Las Diez Decisiones Estratégicas y Tácticas de la
Administración de Operaciones
(Jay Heizer y Barry Render)
Estrategia de Recursos Humanos
Decisiones sobre los conocimientos y habilidades requeridas
para la fuerza laboral, así como la calidad de vida laboral .
Tácticas de Planificación
Elaborar planes de producción posibles y eficientes, determinando
y controlando las demandas de recursos humanos e instalaciones.
Tácticas de Inventario
Establecer las tácticas en función de la satisfacción del
cliente, los proveedores, la capacidad instalada, etc.
Tácticas de Mantenimiento y Fiabilidad
Decisiones de las políticas de mantenimiento y los
niveles de fiabilidad deseados.

16
 CONCEPTOS BASICOS
Empresa. Es una unidad socio-económica integrada por
recursos estructurados bajo una determinada organización, que
utiliza la administración para el logro de sus objetivos
institucionales.
Operaciones. Cantidad de actividades o tareas que se necesitan
para realizar un determinado producto. Cantidad de trabajo que
es necesario para llevar a cabo la función de producción.
Producción. Es la creación de bienes y servicios.
Es la transformación de recursos en productos y servicios.
Fabrica. Lugar específico donde se lleva a cabo la
transformación de materias primas en un producto terminado.

Sistema. Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o

sus atributos conectados y relacionados entre sí y con el medio
ambiente, que persiguen un objetivo común. 17
Diferencia entre empresa y organización

Empresa:
•Finalidad económica
•Se dedican al sector extractivo, industrial,
comercio o de servicios
•Ambito económico

Organización:
•No tiene fines de lucro
•Se dedican generalmente al sector de servicios
•Ambito cultural, cívico, religioso y otros
 SISTEMA DE OPERACIONES
Proceso de transformación mediante el cual se
transfiere valor agregado a los insumos para
convertirlos en productos
INSUMOS
Materiales Proceso
Mano de Obra de
Energía
Transformación PRODUCTOS
Capital
Información

19
SISTEMAS PRODUCTIVOS

Un Sistema de
producción utiliza
recursos
operacionales
para transformar
insumos en
bienes o
servicios.

20
 Sistema Productivo
El fin (meollo) de la Administración de Operaciones es la gerencia
de los sistemas de producción.
Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para
transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un
insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado proveniente de otro sistema
Los 5 recursos operacionales o “cinco P de la administración de
operaciones” son :
Personas
Plantas
Procesos
Partes
Planeación (sistemas de planeación y control; procedimientos e
información)
21
 La Administración de Operaciones
en la empresa
Unidad de Negocios

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

Sistema de Operaciones
RECURSOS

Personas Partes Plantas Procesos Planeación

 DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y
SERVICIOS
BIENES SERVICIOS
 Tangibles  Intangibles
 Se puede revender  No se puede revender
 Almacenable  No almacenable
 La producción precede al  Producción y consumo
consumo son simultáneos
 Producción y consumo  Producción y consumo
pueden separarse en el deben ocurrir en él
espacio mismo lugar

23
Diferencias entre bienes y servicios
BIENES SERVICIOS
 Pueden transportarse  No puede transportarse
 Es posible un contacto  En la mayoría de los
indirecto entre la casos se necesita un
compañía y su cliente contacto directo
 Durables  Perecederos
 Instalaciones grandes  Instalaciones pequeñas
 Intensivo en capital  Intensivo en trabajo
 Calidad fácil de medir  Calidad difícil de medir
 Tiempo de respuesta  Tiempo de respuesta
largo corto

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 Automóvil
Computadora
Alfombra instalada
Comida rápida
Restaurante/reparación de auto
Hospital
Agencia de promoción/
Gerencia de inversión
Servicio de consultoría/
Enseñanza
Consejería

100% 75 50 25 0 25 50 75 100%
| | | | | | | | |
% de producto que es un bien % de producto que es un servicio
© Sistema Universitario Ana G. Méndez, 2012. Derechos Reservados. 25
 MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Semejanzas
MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS
-En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual
a los clientes
-En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad, localización
y distribución de sus instalaciones
-Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las
organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes,
tiendas de ropa, etc.
-Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tienen clientes
externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos,
agrega valor y se repite.
“La ADO es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas
como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración
de operaciones, independientemente del tipo de organización............”
26
Factores que inciden en los resultados de
las operaciones de una organización
FACTORES EXTERNOS

Factores
Factores
FACTORES INTERNOS
Sociales
demográficos

Organización
y Sistemas
Materia Prima Equipamiento

ORGANIZACIÓN
Factores Recursos Posibilidad de
Resultados
económicos Humanos acceso a insumos

Tecnología
Procedimientos
Modelo
de
Gestión
Regulaciones Regulaciones
internacionales nacionales

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 Medio ambiente

Son factores o elementos externos que no

pueden ser controlados por la organización.
Reciben el nombre de entorno o contexto.
Elementos del Macro Entorno

Económico

Social Político –
Legal

Tecnológico Ecológico

Moral
SISTEMA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
PRODUCTO: CALZADO

30
 Actividad Práctica

Describa los insumos primarios, los sub sistemas

de conversión y los productos de las
organizaciones siguientes:

a) Lavandería de ropa
b) Fábrica de muebles
c) Hospital
d) Fabrica de azucar
e) Empresa telefónica
f) Restaurant
31
 Recursos del Sistema de Operaciones
Las 5 P de las Operaciones

Personas: Mano de obra y conocimientos

Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fábricas, equipos e
instalaciones
Planeación: Sistemas de planificación,
información y control
Procesos: Fases de la producción

32
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD
EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES (7)
 Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de operaciones
para apoyar la estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia
funcional apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer la función de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?

 Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos

que la organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

 Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y cuanto de las

instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

 Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima,

trabajos en proceso, y artículos terminados que conviene almacenar.
Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿qué inventario
conviene tener de cada materia prima?

33
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD
EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES (7)
 Administración del proyecto. Planear y controlar las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa
y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento de
cobranzas?

 Programación. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o

tarea en un proceso de transformación, y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?

 Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar, controlar

y mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar los
errores?

34
 PRODUCTIVIDAD
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora
del proceso productivo.
Evalúa:
La capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos.
El grado en que se aprovechan los recursos
utilizados.
Debemos:
Producir lo que los clientes valoran.
Con el menor consumo de recursos.
35
 LAS MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
Productividad=
De los sistemas y subsistemas
• Productividad de:
– Un trabajador
– Un puesto de trabajo
– Un grupo o área
– Un departamento
– Toda la organización
– Regional
– País
Resultados
Recursos utilizados
Resultados provocados por los factores
• Productividad de un factor de producción
• Productividad total:
– Multifactorial
– Parcial
• Productividad global
36
Productividad de un Factor de Producción
Cantidad de Productos 300piezas
Productividad = = =100 piezaspor trabajador
Gasto de Recursos 3 trabajadores

Productividad en unidades por gasto de recursos expresados en dinero

Cantidad de Productos 300 piezas
Productividad = = = 2 piezas por dolar gastado
Gasto de Recursos $150

Productividad en ingreso por gasto de recursos expresados en horas-hombre

Si 3 hombres trabajan 4 horas diarias durante 5 días para fabricar 300 piezas, entonces
el consumo de recursos laborales es de 3 X 4 X 5 =60 horas-hombre durante los 5 días.
Como la producción lograda en los 4 días es de 300 unidades.

Productividad del grupo = Cantidad de Productos = 300 unidades

= 5 unidades por hora-hombre
Gasto de Recursos 60 horas -hombre

Ventaja: La productividad del grupo es constante, pues 60 horas hombre es el trabajo

necesario para fabricar 300 unidades. Si por ejemplo, trabajásemos 6 horas diarias
en los mismos 5 días solamente necesitaríamos a 2 hombres, ya que 6 x 5 x 2 = 60
37
 ENFOQUES SOBRE PRODUCTIVIDAD

Enfoque Clásico:
Basado en la Eficiencia
VISIÓN ESTRECHA

Enfoque Moderno:
Basado en la Eficiencia y
la Eficacia
VISIÓN ESTRATÉGICA

La productividad moderna implica lograr la

satisfacción del cliente de una manera
eficiente, como vía para la competitividad
38
 COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización de:
 Captar clientes
 Mantener a los clientes captados fieles
a la organización
 Aumentar sostenidamente el número de
clientes

Una organización posee una

ventaja competitiva cuando logra
diferenciarse de otras por el nivel que
logra en la satisfacción de los clientes,
Las ventajas competitivas son temporales.

39
 EFICACIA
Capacidad de lograr el resultado que se desea o se espera.

Hacer las cosas correctas

Es el grado con el que la
organización cumple los
objetivos que previamente
se propuso.

Revela la capacidad para

alcanzar las metas o
resultados propuestos

40
 EFICIENCIA
Razón entre la entrada y la salida de cualquier sistema

41
Las organizaciones competitivas trabajan ambos
resultados simultáneamente para lograr El EXITO
42
 ENFOQUE TRADICIONAL &
ENFOQUE FLEXIBLE
ENFOQUE TRADICIONAL
Sigue los principios tradicionales de la
administración de Producción, basados en la
lógica Taylorista que consiste en la
especialización del trabajo.
Cada operario se especializa en una sola
actividad y los procesos son por lo general
rígidos.

43
 ENFOQUE TRADICIONAL &
ENFOQUE FLEXIBLE
ENFOQUE FLEXIBLE

Sigue los pasos de los principios de JAT de

administración de Producción.
 Los operarios rotan por diferentes puestos de trabajo,
se convierten en polivalentes.
 Se reducen los lotes a procesar.
 Trabajo en células
 Los equipos se usan para diferentes productos.
 Los procesos son flexibles, dependiendo de la
innovación de productos.

44
ANALISIS DE LAS PERDIDAS DENTRO
DEL SISTEMA DE PRODUCCION

CONCEPTO DE DESPERDICIO:
Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.
(concepto americano).

Todo lo que no sea estrictamente

indispensable es desperdicio.
(concepto japones).
45
 LOS SIETE PERDIDAS BÁSICAS

1. Sobreproducción
2. Inventario
3. Procesos
4. Defectos
5. Movimientos
6. Demoras
7. Transporte

46
 PERDIDAS POR SOBREPRODUCCIÓN
Si se fabrican más artículos de lo necesario puede ocurrir:
a. Se acumulen productos junto a los puestos de trabajo
creando dificultades en el desarrollo de los procesos.
b. Al crearse excesos de inventario aumentan los
costos de mantenimiento de inventario.
c. El exceso de productos terminados, no vendidos, se
convierten en pérdidas.
d. La acumulación excesiva de productos en los almacenes
puede provocar su deterioro y consecuente pérdida.

e. Afecta el ambiente laboral al provocar sensación de

desorganización entre los trabajadores.
 Sobreproducción Cuantitativa
 Ejemplo: Una fábrica pretende vender 1000
unidades. Suponiendo que normalmente hay
un 10% de defectos.
 Por lo tanto fabricará 1100 unidades.
 Al final se tiene solamente 40 unidades
defectuosas.
 Por lo tanto queda 60 unidades para estocar.

48
 Sobreproducción por
Anticipación
Si una fábrica planea elaborar 1000 piezas
para que se entregue el 20 de Agosto.

Pero se termina el 12 de Agosto; entonces

se debe almacenar ese pedido durante 8
días.

49
 PERDIDAS POR ESTOCAMIENTOS

El exceso de existencias tanto de insumos, productos terminados o

durante el proceso provoca afectaciones tales como:

 Costos excesivos por mantenimiento del

inventario.
 Manipulación excesiva de materiales.
 Mayores espacios o instalaciones para
almacenar.
 Incremento de personal.
 Sobrecarga de los registros.
 Afectaciones a la fluidez de los procesos.
 Posibles deterioros de los productos.
 Riesgo de obsolecencia.

50
 PERDIDAS POR ESPERAS
a. Los tiempos de espera que se producen en los flujos de materiales
clientes provocan:
• Operarios y Equipos parados, y por tanto improductivos
• Materiales o insumos que pueden deteriorarse durante la
espera
• Máquinas que tienen que detenerse o mantenerse
funcionando sin producir.
• Equipos de movimiento de materiales en espera
• Afectación en el ambiente laboral
b. Los tiempos de espera que se producen en los movimientos de los
clientes provocan:
• Insatisfacción en los clientes
• Disminución en la capacidad de atención

51
 PERDIDAS POR MOVIMIENTOS
Todo movimiento que no implique añadir
valor al producto encarece la producción y
puede incidir negativamente en la calidad,
por tanto debe eliminarse en la medida de
que sea posible.

El movimiento no implica necesariamente

trabajo. Los movimientos de tipo buscar,
recoger, colocar o caminar tienen que
reducirse al máximo.

52
 PERDIDAS POR PRODUCCIÓN
DEFECTUOSA
La producción defectuosa incrementa los costos, aumenta el
tiempo de producción y en ocasiones requiere de mano de obra
adicional para que lleve a cabo acciones correctivas.

En las fábricas la producción defectuosa implica productos no

conformes con los requerimientos del cliente.
– Si son detectados antes de que lleguen a manos
del cliente, deben ser arreglados o descartados,
lo que incide negativamente en los costos.

– Si no son detectados a tiempo, se provoca

insatisfacción en los clientes.

En la prestación de servicios, el cliente

siempre detectará la producción defectuosa y
por tanto su insatisfacción es inevitable.
53
 PERDIDAS POR TRANSPORTE
a. Se produce cuando se trasladan documentos, materiales u otro tipo de
recursos a distancias mayores de las adecuadas debido a:
• Deficiencias en la distribución de la planta (Layout)
• Crecimiento o ampliaciones mal planificadas
• Problemas en la operación del proceso
b. Traslados innecesarios de materiales, documentos u otro recurso durante
el desarrollo de las operaciones debido a procedimientos inadecuados

54
 PERDIDAS EN EL PROCESO
El proceso en sí mismo puede constituir
una fuente de problemas que provoque
desperdicios, tales como:

 Pasos innecesarios en la concepción

del proceso
 Procedimientos inadecuados para
ejecutar el proceso
 Exceso de operaciones para la
entrega del producto
 Acciones que no agregan valor al
producto desde el punto de vista del
cliente, pero que encarecen al
producto.
 Sobrecarga de los equipos o en los
puestos de trabajo que pueden
provocar problemas de calidad.
 Problemas con la disponibilidad de
los equipo.
55
 LA ELIMINACION DE PERDIDAS
• Todo aquello que no añade valor o que no se necesita para realizar
un trabajo implica esfuerzos desperdiciados y una consecuente
afectación de los costos de operación, así como potenciales
insatisfacciones de los clientes.
• Los despilfarros se deben a insuficiencias de los procesos
asociadas con su diseño o su operación

La detección y eliminación de las perdidas conduce a la

mejora continua de la calidad y la productividad 56
 Listado Detallado de Desperdicios
Demoras:
en el acceso al puesto de trabajo
en la ejecución de la tarea
en la entrega de los resultados
Insuficiente insumo a los puestos de trabajo
Niveles de inventarios excesivos o insuficientes
Exceso o insuficiente personal para ejecutar las tareas
Insuficiente calificación de los trabajadores
Procedimientos inadecuados
Instalaciones que no contribuyen a la adecuada ejecución de la tarea
Equipos o instrumentos insuficientes o inadecuados
La capacidad de producción no se corresponde con la demanda
Condiciones del área de trabajo para la realización de la tarea
Problemas de comunicación interna en la organización
Falta de información al cliente
Defectos en los productos entregados
Manipulación excesiva de productos
Recorridos excesivos de los clientes, los trabajadores o los productos
Entrega al cliente de productos incompletos
Falencias en la interacción entre los clientes y la organización.
Falta de compromiso de los empleados con los resultados de la tarea 57
CASO: Laboratorio Clínico
• Se le ha indicado un análisis de sangre a un paciente y este acude a un
laboratorio clínico a las 7:15 de la mañana. Al llegar al laboratorio aprecia
que existen 10 clientes en espera pues el servicio debía comenzar a las
7:00 am. y aún no ha comenzado. La sala de espera es calurosa y poco
iluminada, y como no existen asientos disponibles, el paciente espera de
pie junto a la puerta.
• A las 7:30 comienza la atención a los pacientes por una empleada, pero ésta
marcha lentamente, pues la empleada que ocupa habitualmente este puesto
no ha asistido y es sustituida por otra que no domina los procedimientos
del puesto de trabajo.
• Al transcurrir 30 minutos el cliente es llamado para realizarle el análisis,
mostrando la enfermera que lo atiende una adecuada profesionalidad en su
trabajo, pero al preguntarle el paciente cuando puede recogerse el
resultado le responde que no sabe pues eso depende del personal
administrativo y que debe preguntárselo a ellos. El paciente se retira
molesto sin preguntar nada a la recepcionista.

• Identifique los desperdicios que se presentan en el servicio

• ¿Cuáles de los desperdicios inciden negativamente en la calidad del
servicio?
• ¿Cuáles son los factores que afectan la productividad en este servicio?
58