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ISBN: 978-1-62825-090-9
"PMI", el logotipo de PMI, "PMP", el logotipo de PMP PMBOK®", "PgMP", "Project Management Journal", "PM
Network", y la PMI Hoy logo son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. El cuarto globo diseño es una
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Prefacio
En 2002, PMI inició la publicación de industria específica del área de aplicación de extensiones para una guía
al cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK® Guide). La construcción Ampliación del
PMBOK® Guide fue publicada por primera vez en 2003 y se ha actualizado con cada
edición del PMBOK® Guide.
La industria las extensiones se actualizan periódicamente para mantener la coherencia con cada
nueva versión del PMBOK® Guide. Esta edición de la extensión de construcción elimina
procesos específicos y referencias que se vuelven obsoletas con cada nueva edición de
la Guía PMBOK ®. Este nuevo formato, descrito generalmente como principio en vez de basada
en el proceso, garantiza la extensiones específicas de la industria permanecen alineadas con las
siguientes ediciones del PMBOK® Guide. Términos de gestión de proyectos generalmente aceptados,
interpretaciones y prácticas no están incluidas en esta extensión del PMBOK® Guide y el practicante
se recomienda enfáticamente utilizar ambos documentos juntos. Esta edición sustituye a
la extensión de la construcción-Segunda edición y se alinea, y sirve como un complemento, la
actual y las futuras ediciones del PMBOK® Guide.
El PMBOK® Guide describe conocimientos específicos y prácticas generalmente reconocido
como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. La extensión de
la construcción describe conocimientos complementarios y prácticas que son generalmente
aceptados como buenas prácticas en proyectos de construcción la mayoría del tiempo.
La construcción extensión incluye áreas de conocimiento específicas para la industria de la
construcción, que no aparecen en el PMBOK® Guide: Proyecto de Salud, Seguridad,
Protección y gestión del medio ambiente; y la gestión financiera de los proyectos. Como se
describe en la sección 3, estas áreas del conocimiento están alineados con las áreas de
conocimiento y grupos de proceso en el PMBOK® Guide. Procesos, herramientas y técnicas no son
replicados y sólo la construcción-prácticas específicas están específicamente descritos.
Tabla de contenido
1. Introducción
1.1 Proyectos en construcción
1.2 Objetivo y audiencia para la extensión de la construcción
1.3 El contexto y la estructura de la extensión de la construcción
1.4 Relaciones con los proyectos, programas y gestión de cartera y otros
Consideraciones organizativas para proyectos de construcción
1.5 El papel del director de proyecto en construcción y áreas especiales de experiencia
1.5.1 El papel del director de proyecto en construcción
1.5.2 Área de Especialización
1.6 Las Partes interesadas públicas
1.7 Explicación de uso y referencia a la Guía PMBOK ® Procesos, insumos,
herramientas y técnicas y salidas
1.8 Otras normas
Programación de la administración de
proyectos 6.
6.1 Gestión de la programación del proyecto en construcción
6.2 Planificación de la gestión de Programación del proyecto
6.2.1 Definir actividades
6.2.1.1 La estructura de descomposición del trabajo
6.2.1.2 Descomposición
6.2.1.3 Atributos de actividad
6.2.1.4 Plan de medición y criterios de progreso
6.2.2 Actividades de secuencia
6.2.3 estimar los recursos de la actividad
6.2.4 Estimar duraciones de actividad
6.2.5 Definición de ponderación de la actividad
6.2.6 Desarrollar programación
6.2.6.1 proveedor o subcontratista programar análisis
6.2.6.2 limitaciones
6.2.6.3 Programar Baseline
6.2.6.4 El uso de la métrica
6.2.6.5 Diccionario de programación
6.2.6.6 Programar análisis de riesgo (SRA)
6.2.7 El desarrollo y actualización de las curvas de progreso
6.2.7.1 Distribución de pesos curvas estándar
6.2.7.2 Análisis Matemático
6.3 Programación de proyecto de supervisión y control de gestión
6.3.1 Actualizaciones de curvas de progreso
6.3.2 Impactos programación
6.3.3 Avances y revisiones de rendimiento
Anexo A1
Apéndice X1
Apéndice X2
Apéndice X3
Apéndice X4
Referencias
Glosario
1
Introducción
Gestión de proyectos y muchas de sus prácticas proceden de proyectos de construcción y
formó la fundación del documento original de 1987, el cuerpo de conocimientos de gestión
de proyectos. Como tales, muchos de los procesos y prácticas dentro de la guía al cuerpo de
conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK® Guide) [1]1 son directamente
aplicables a los proyectos de construcción. La conciencia, el crecimiento y el valor
reconocido de la gestión del proyecto a todo tipo de proyectos y las industrias ha llevado
a una ampliación de los conceptos y una inclusión que no, en algunos aspectos, totalmente
cubrir actuales prácticas de gestión de proyectos encontrados en la industria de la construcción en
todo el mundo. Si bien los cambios no pueden ser considerables, hay suficientes diferencias de
otras industrias y aplicaciones para justificar una prórroga.
Esta extensión de la construcción describe los principios generalmente aceptados para la
construcción de proyectos que no son comunes a todos los tipos de proyecto general. La
organización sigue el esquema general de las áreas de conocimientos
del PMBOK® Guide con la excepción de determinados procesos. Mientras
el PMBOK® Guide proporciona una base general para la gestión de proyectos,
esta construcción extensión aborda las prácticas específicas encontradas en los proyectos
de construcción. Gestión de proyectos profesionales que trabajan en la industria de la
construcción (arquitectura, ingeniería y construcción [AEC]) y otros sectores
estrechamente relacionados deben utilizar ambos documentos al mismo tiempo en la
ejecución de sus responsabilidades.
1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final de esta construcción de extensión.
2
El proyecto de construcción
DEL MEDIO AMBIENTE
Proyectos de construcción varían ampliamente en términos de tipo, tamaño, duración y
costo, lo cual conduce a varias alternativas para el ciclo de vida del proyecto
modelado y métodos de entrega de proyecto. El proyecto resultante es de primordial
importancia el medio ambiente, así como el contexto en el que el proyecto de
construcción se inició, desarrolló y completado. Sus efectos (suele ser la causa de
la complejidad de los proyectos, deberían estar estrechamente vigilados,
controlados, siempre que sea posible, y contabilizado como una fuente de riesgo.
El proyecto está mejor tratada como un subsistema dentro de un sistema más
amplio que el entorno de un proyecto.
Esta sección describe los más comunes de ciclo de vida del proyecto de construcción
de enfoques estratégicos y métodos de entrega y cómo afectan a otros aspectos del
proyecto. A la luz de los métodos de entrega de proyecto, esta sección analiza la
influencia relativa de las partes interesadas en el proyecto y su gobernanza.
Proyectos y gestión de proyectos se producen en un entorno que es más amplio que
el del propio proyecto. En los proyectos de construcción, esto incluye el entorno
geográfico en el que la planta se va a instalar o intervenido. Debe hacerse una
distinción entre los factores medioambientales (EEFs empresarial), los cuales están
cubiertos en el PMBOK® Guide y extensión de esta construcción, y gestión
ambiental, que es una parte del proyecto en materia de Salud, Seguridad, Medio
Ambiente y Gestión (HSSE) Área de conocimiento se presenta en la Sección 14 de
esta construcción de extensión. EEFs, tales como la cultura y la estructura
organizativa, la política (interna y contextuales para la organización), y los recursos
disponibles, pueden afectar el proyecto y sus resultados. Gestión ambiental
administra el impacto del proyecto sobre la distribución geográfica (naturales y
entorno sociocultural).
2.1.4.3 factores de
ubicación del sitio
Una decisión importante en un proyecto de construcción es elegir donde se
construirá la planta. Factores puede variar con la ubicación del proyecto, aun cuando
la ubicación es cambiado por unos pocos metros. Algunos ejemplos de estos
factores son:
(Construyendo brownfield en una instalación existente) o greenfield (construir a una
nueva ubicación).
Aspectos geográficos como la topografía del sitio, las condiciones del suelo, la presencia
de líneas de falla, la amplitud de las ondas de 100 años, los patrones del clima, y otros.
El acceso al sitio, incluyendo la logística para llevar sobredimensión y/o sobrepeso
maquinaria y equipo en el sitio, así como la mano de obra y materiales
(especialmente en el "Movimiento de sitios" como en el caso de los oleoductos,
carreteras, etc.).
Las leyes y reglamentos, incluidos los impuestos locales y los derechos
de importación; la actitud de los actores locales para el
proyecto; y
La disponibilidad de mano de obra y su nivel de
cualificación.
Algunos de estos factores pueden tener un impacto directo sobre el coste del
proyecto o puede requerir un cambio en la ubicación del proyecto. La elección del
sitio es importante porque la construcción y permisos ambientales pueden ser
costosos y consumen mucho tiempo, y las cuestiones ambientales pueden afectar a
la rentabilidad del proyecto, así como su fecha de inicio.
Los contratistas la licitación para un proyecto de construcción suelen investigar los
patrones meteorológicos, los cuales están incluidos en el contrato como un
precio y tiempo hipótesis conexa. Los patrones climáticos peores que las
previstas en el contrato puede llevar a consecuencias y la posible
construcción de una reclamación.
2.2 Las Partes interesadas en el
proyecto y la gestión de los
asuntos públicos
Un contratista que ejecuta proyectos de construcción en nombre de un propietario,
pero otras partes interesadas pueden tener un papel activo. Si bien el proyecto de
gestión de las partes interesadas y la gobernanza son las responsabilidades del
proyecto, tanto para el propietario y el contratista, muchos de los problemas
asociados con los proyectos de construcción (particularmente su extremo
delantero) son dirigidas por actores que no son parte del equipo del proyecto,
por ejemplo, estrategas de negocios, políticos, financistas, funcionarios en su
papel de regulador, planificadores, etc. Cada accionista tiene opiniones y
realiza acciones (a veces en direcciones opuestas) que forma críticamente el
proyecto.
2.2.1 Los interesados en el proyecto
Las características de algunos proyectos de construcción puede afectar la gestión
de las partes interesadas. Por ejemplo, proyectos de construcción:
Ocurren en ubicaciones geográficas bien definidas;
Requieren transportar cantidades importantes de personas, equipamiento y materiales
dentro y fuera de ese lugar sobre una base diaria.
Producir ruido y
polvo; alterar la
economía local;
Crear una situación donde la gente de diversos lugares se desplazan hacia el barrio;
pueden alterar el ambiente natural local.
Puede exigir la reubicación de la gente del barrio, con los derechos económicos, sociales y
culturales negativas que ello implica; y
Puede presentar problemas sociales, tales como la violencia y otras cuestiones.
Ciclos de
vida del
proyecto 2.3.
La mayoría de los proyectos de construcción tienen un ciclo de vida compuesto de
concepción, diseño, construcción, puesta en servicio, y el cierre de la industria, aunque la
práctica es romper algunas de esas fases. El tipo más común de proyecto de construcción
es aquella que se realiza fuera de la organización del propietario por una empresa
contratista. Utilizando un conjunto establecido de las obligaciones de ambas
partes, la mayoría de los ciclos de vida de los proyectos de construcción son
predecibles o plan-driven, aunque algunos enfoques adaptables, como
construcción, lean y ágil puede aplicarse en ciertos casos.
El ciclo de vida del proyecto varía dependiendo de la perspectiva adoptada. La
figura 2-2 muestra un ejemplo de las diferentes perspectivas en un proyecto con
un ciclo de vida de predicción. Desde el punto de vista del propietario, el ciclo
de vida del proyecto se inicia cuando el propietario decide adoptar oficialmente
el proyecto; desde la perspectiva del contratista, el ciclo de vida empieza
cuando deciden ofertar y pasar de la fase de candidatura para el diseño, compra
y/o fase de construcción se produce si se adjudica el contrato.
Mientras que los proyectos de construcción se realiza generalmente en virtud de un contrato,
muchos aspectos se estableció pronto en el ciclo de vida del proyecto, cuando la incertidumbre
es mayor, y cambios adicionales pueden ser difíciles de aplicar cuando las disposiciones
contractuales se ven afectados. Los contratos, que están redactadas y acordadas durante el
período de mayor incertidumbre, debería incluir disposiciones para la distribución justa y
equitativa de los riesgos asociados con las cuestiones emergentes. División de
responsabilidades y riesgos de la propiedad son ejemplos de tales aspectos, y costos del
proyecto puede variar dependiendo de la cantidad de riesgo transferido al contratista.
Trayendo contratistas temprano en el ciclo de vida del proyecto puede resultar
efectiva de tiempo, pero el grado de desarrollo de información de diseño
afectarán el costo y alternativas para la contratación. Por ejemplo, un contratista
la licitación de un proyecto en el que las cantidades de hormigón, estructura de
acero, tuberías, túneles y otras obras son inciertos o no puede conducir a un costo
más honorarios contrato como la única alternativa para equilibrar los riesgos y los
costes. La fase de concepto y la preparación para llevar a los contratistas en el
proyecto son esenciales para asegurar que se tiene en cuenta la viabilidad de la
obra, que es esencial para el éxito del proyecto. Este tipo de situación, que es muy
común en la industria de la construcción, es la raíz de la cual el IPD está creciendo.
También es común que el propietario para acoplar un experimentado Gerente de
construcción para facilitar la integración de la planificación, presupuestación,
costos y gestión de riesgos. Estos servicios de especialidad ayuda en el desarrollo
del contrato de construcción, los términos contractuales, y el riesgo de transferir
metodologías.
Tabla2-1.EtapaFELEntregasPuerta
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Los objetivos de desempeño y conceptual básico de evaluación de ingeniería
front-end de la tecnología de diseño de ingeniería (FEED) (P&, evaluaciones
técnicas alternativas de hojas de datos, etc.).
Estudios de viabilidad de adquisición preliminar
Hito Planificación Conceptual programación
Las estimaciones del presupuesto de gastos de capital estimado (±30%) Ámbito de trabajo
(±50%), funcionamiento Identificación de larga llevar recursos calendario cargado gasto
(±100%) elementos estimación definitiva (±10%)
3.2.1.1
Tecnolog
ía
El sitio de trabajo moderno ofrece un entorno de trabajo colaborativo conectado
tecnológicamente en términos de la comunicación y el flujo de la información. Los
siguientes son algunos ejemplos de las nuevas tecnologías:
Las máquinas equipadas con posicionamiento geoespacial, detección y medición
Equipos que ofrecen datos en tiempo real para el diagnóstico de la máquina, en
tiempo real, seguimiento del progreso del trabajo y de la seguridad del sitio del
proyecto.
Los sensores supervisan los terraplenes para predecir deslizamientos, medir la
deformación estructural en las instalaciones nucleares, y predecir la falla en los
túneles y puentes.
Centralizada y basada en la web basada en la nube y sistemas de gestión de
documentos de construcción supervisar todos los intercambios de datos y
asegurar la circulación eficaz de la información.
Las tecnologías de colaboración de construcción (CCT) software que permite
geográficamente dispersos, fragmentados, multidisciplinario, y
multiorganizational los miembros del equipo del proyecto para compartir
datos a través de repositorios centrales.
Tecnología móvil (p. ej., capaces de manejar datos, portátil, móvil y conectado el
hardware y redes inalámbricas y aplicaciones móviles facilitar equipo de proyecto
proporcionando conectividad de dos vías de acceso a la información del proyecto
en tiempo real.
Las tecnologías de impresión 3D que crear de forma más rápida y precisa
tridimensional de los componentes para su uso en el proceso de
construcción. A través de la impresión en 3-D los costes laborales y los
residuos pueden ser reducidos, y peligroso, no apto para mano de obra
humana- medio ambiente construcción pueden ser emprendidas.
Los vehículos aéreos no tripulados (UAV) o drone está equipado con alta tecnología-
Definición de vídeo cámaras utilizadas para levantamientos de tierras,
geomorfología mapas de alta resolución, construcción, supervisión e
inspección, informes de progreso, ofreciendo acceso a nuevas perspectivas,
las zonas difíciles, y las elevaciones más altas.
Streaming de vídeo digital a través de la extranet o internet facilita el acceso
remoto en tiempo real la visualización de sitios de construcción.
Un sofisticado software de animación, tales como caminar a través de la
antena o volar a través de la animación de la pantalla, permite a los
propietarios y a los clientes ver el producto prácticamente.
3.2,
2.5
étic
a
Hay un creciente interés en el cumplimiento de códigos de ética profesional en
proyectos de construcción, en particular con el Código de Ética y Conducta
Profesional [2], que es responsabilidad del profesional de gestión de proyectos y
el practicante. Habilitadores organizacionales que pueden contribuir a este
cumplimiento son liderazgo, política y estrategia; los procesos internos; y los
empleados de la empresa de construcción.
La promoción de la ética, la integridad y la transparencia en los proyectos de
construcción (especialmente en proyectos públicos) a través de la elaboración de un
plan de gestión de la integridad ha sido un requisito en algunos países como parte de
su estrategia de lucha contra la corrupción.
4
Gestión de la integración del proyecto
Sección de Gestión de la integración del proyecto del PMBOK® Guía es aplicable a
proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre de proyectos de construcción. Incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar,
coordinar y hacer compatibles los diversos procesos y actividades de gestión de
proyectos dentro de los grupos de procesos de gestión de proyectos.
El propietario, contratistas, diseñadores, ingenieros, y los proveedores de servicios
asociados con un proyecto de construcción participar en diferentes etapas a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. La integración de todo el ciclo de vida del proyecto
es de suma importancia, especialmente cuando el proyecto es el primero exploró el
front-end y el trabajo de todas las demás áreas del conocimiento comienza. En la
fase de concepto, el propietario debe evaluar una serie de componentes críticos y
oportuna a fin de determinar si un proyecto se convierte en una realidad y crear un
marco para una declaración preliminar del alcance. Unos cuantos ejemplos de
preguntas de evaluación incluyen:
¿Cuál es el propósito y la necesidad empresarial satisfecho por el proyecto de
construcción? Cómo el proyecto será financiado y dónde será construido?
¿Qué competencias, en su caso, el propietario puede proporcionar la organización?
¿Qué nivel de diseño e ingeniería es necesaria, y quién va a construir el proyecto?
¿Cómo va la construcción del nuevo proyecto impacto las operaciones en curso
y personal de la instalación?
¿Qué forma de entrega del proyecto satisface mejor las limitaciones y exigencias?
4.2.1 Los
interesados en
el proyecto
El registro de los interesados es un insumo importante para el desarrollo temprano y
la iniciación del proyecto. Por ejemplo, un propietario que tiene la intención de
construir una casa nueva o la instalación en su propiedad destinan fondos
para financiar la construcción. Si el propietario no puede explorar los
requisitos reguladores locales, el propietario puede ser responsable por el
desarrollo de la calle, las reglamentaciones ambientales para superficies de
aparcamiento, aceras, y el drenaje de agua. Estos elementos se traducen en
proyectos con costos más allá de la capacidad financiera del propietario, que
conduzcan a una pronta conclusión del proyecto. Principios y comunicaciones
regulares con las partes interesadas sobre las amenazas potenciales es crítico si
el propietario no tiene experiencia en proyectos de construcción.
Los proyectos pueden involucrar a agentes activos e interesados que pueden verse
afectados por el proyecto. La necesidad de hacer elecciones adecuadas, junto con
otras decisiones que implican intercambios de proyectos que compiten entre sí, los
objetivos del proyecto, las expectativas de las partes interesadas y las limitaciones
del proyecto tendrá un efecto significativo sobre el enfoque del proyecto. Un
propietario que carece de suficientes conocimientos y experiencia de construcción deben
adquirir los servicios de administración de diseño y construcción como uno
Su primera adquisición para iniciar las funciones de front-end development.
La escala del proyecto frecuentemente determina la manera en que los proyectos son
desarrollados. Por ejemplo, público o proyectos financiados por el gobierno
comprenden a menudo complejas y procedimientos de licitación solicitud junto con
reglamentos jurisdiccionales que se han incorporado a las exigencias de construcción.
Las entidades se basan en la opinión de expertos para decidir si debe o no llevar a
cabo un proyecto en particular. La mayoría de las veces será el propietario como parte
interesada que establece el proyecto de cultura. Habiendo un propietario que está bien
informado a lo largo de todo el proyecto diseñará el proyecto sobre un curso exitoso.
Para un propietario, técnicas de facilitación puede ser utilizado para obtener
aportaciones de los interesados afectados para mitigar los posibles riesgos
desconocidos. Estos actores pueden incluir las comunidades, los gobiernos
locales, las preocupaciones tribales, y adyacente a los propietarios o empresas.
Una técnica de fletamento, que no debe confundirse con la carta de proyecto, ayuda
a formular un acuerdo entre diversos actores gubernamentales y de la comunidad.
Los resultados pueden representarse mediante acuerdos intergubernamentales, la
comunidad tribal o memorandos de entendimiento, o de otras formas de alineación
del proyecto entre los interesados.
Una carta de proyecto eficaz debe identificar el proyecto complejidades
del proyecto en relación con el comportamiento del sistema, interdependencias y
posibles ambigüedades respecto de las necesidades de los interesados y la posterior
los requisitos de diseño.
4.5.1 Integración
de Tecnologías
Los sistemas de información de gestión de proyectos (PMI) y el modelado de
información de construcción (BIM) programas mejoran la gestión de la integración
del proyecto. Estos sistemas pueden aumentar significativamente la capacidad del
equipo para recopilar, colaborar, resolver problemas, actualizar, integrar y distribuir
el rendimiento en el trabajo. Fotografía construcción complementa informes del
estado del proyecto y la documentación de los registros. Con los riesgos asociados
con las condiciones del sitio del proyecto, fotografía digital y video puede ser útil
para grabar proyecto descubrimientos y situaciones. Muchos sitios de trabajo de
proyectos in situ a tiempo completo emplean sistemas de vigilancia por vídeo
(incluyendo aviones sin piloto) que permiten la observación en el lugar de trabajo
desde cualquier ubicación o conexión a internet. Estos sistemas de tecnología
mejorar aún más la precisión de registro del progreso del proyecto y archivar los
datos para futuros usos. Comparar el progreso del proyecto con el tiempo a escalar
las programaciones pueden mostrar digitalmente planeado versus el progreso real
del proyecto. Este sistema hace que resulte mucho más fácil demostrar cómo
un proyecto fue construido a lo largo del tiempo para apoyar o defender retrasos en
el proyecto las reclamaciones o para demostrar la construcción apropiada prácticas
sin investigaciones destructivas en el caso de una futura reclamación de defectos de
construcción.
4.5.2 Control de
cambios integrado
Controlar los cambios del proyecto es uno de los aspectos más importantes en la
vigilancia y el control. Como se describe en la Guía PMBOK ®, integrado
change control:
Identifica posibles cambios;
Comentarios peticiones de cambio para el impacto sobre el alcance del proyecto,
costo, programación y actividades de trabajo en términos de calidad y seguridad;
Notifica al propietario de conformidad con los procedimientos y los
requisitos de tiempo; procesa las peticiones de cambio como se indica en
los documentos del contrato; y garantiza que un proyecto adecuado registro
de la disposición para un cambio.
Control de cambios y gestión de configuración de sistemas permiten la gestión eficaz y
oportuna de los cambios. Sin embargo, ausente o deficiente proceso de control de
cambios es a menudo la causa de efectos negativos sobre los proyectos y puede afectar
a la reputación de los contratistas, diseñadores y propietarios. Aunque los cambios
pueden ser iniciados verbalmente, es imperativo que los cambios sean ejecutadas
en forma escrita en la forma exigida por el contrato. La tabla 4-1 muestra un ejemplo
de un cambio de orden y registro de los diversos documentos de proyectos que
pueden conducir a una orden de cambio.
4.6.5
cerrar
contratos
La adquisición de proyectos administrativos y procedimientos de cierre puede ser
secuencialmente cerrado como porciones importantes del proyecto se completó y
entregó al propietario para ocupación beneficiosa o aceptación provisional. Además de
la aceptación formal de documentos, muchos proyectos tienen un contrato formal de la
documentación que se requiere por parte de los organismos gubernamentales para ser
preparados y distribuidos. La acción formal de aceptación final y cierre, en casi todos los
casos, ser guiados por el suministro de documentos contractuales en virtud de las cuales
el proyecto está gobernado. Además, el financiamiento de la construcción debe estar
cerrado o transferido a financiera típica construcción todas las hipotecas y pólizas
de seguros se deben terminar con las responsabilidades entregadas para el
propietario del proyecto.
4.6.6 El Reporte Final del Proyecto y
lecciones aprendidas
En algunos casos, ciertas partes interesadas y los propietarios podrán solicitar un informe
final del proyecto describir y documentar la historia del proyecto, incluyendo lo que salió
bien y lo que no lo hicieron. Lecciones aprendidas o post-proyecto comentarios
son resultados de un proceso de colaboración entre los participantes en el
proyecto. El éxito del proyecto, amplificada con el desempeño organizacional
y testimonios, retroalimentación describe la ejecución del proyecto. Las áreas
de mejora se describen las dificultades o problemas, las acciones correctoras
emprendidas y las medidas preventivas que deben aplicarse en el trabajo futuro.
En el caso de que el propietario no quiere o necesita un informe de estas características, el
contratista debe
Preparar el informe interno para actualizar sus activos de proceso organizacional.
Como una buena práctica, el cierre de la organización ejecutante puede incluir
archivado el proyecto de archivos y documentos de cierre, grabando y distribuyendo
información del costo histórico para la estimación de los costos futuros y de
adquisiciones. Bases de datos podrá ser mantenida por la organización ejecutante
que ampliar y contribuir a que el contratista análoga o bases de datos de estimación
paramétrica.
5.2.1
Definir
alcance
Los siguientes aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de definir el alcance del
proyecto:
Requisitos estatutarios. Los proyectos de construcción a menudo requieren un
permiso legal antes de comenzar la construcción. El permiso podrá especificar los
requisitos que pueden afectar el alcance del proyecto. El gobierno establece los
requisitos mínimos de seguridad y salud para proteger a los trabajadores de la
construcción, público en general y el medio ambiente. Como condición para
obtener un permiso legal, los propietarios suelen realizar las evaluaciones de
impacto ambiental y social (SIA y EIA, respectivamente). Medidas correctivas
o acciones de mejora derivadas de dichas evaluaciones se incluyen como parte
del alcance del proyecto y debe planificarse en consecuencia.
Requisitos de los interesados. Además de los procesos relacionados con la gestión
de las partes interesadas, como se discute en la Sección 13, demandas de las partes
interesadas pueden influir en el ámbito de planificación. Los requisitos deben ser
identificados y analizados temprano para asegurar que se traten adecuadamente.
Por ejemplo, el tráfico en zonas altamente pobladas puede restringir la entrega
de materiales de construcción.
Contrato. Juntos, las especificaciones, dibujos, términos y condiciones legales, y otros requisitos
administrativos y técnicos del proyecto describir el alcance. El contrato obliga a las partes
contratantes a cumplir con todos los requisitos del contrato.
Especificaciones de diseño y dibujos. Especificaciones identificar el ámbito de
trabajo, nivel de calidad, tolerancias, ensayo e inspección, etc. las asociaciones
industriales suelen crear y mantener los estándares y formatos para las
especificaciones que deben ser consideradas cuando se producen dibujos de diseño
y demás documentación de ingeniería. Normalmente, el equipo de gestión de
proyecto es responsable de asegurar que los dibujos son entregados al equipo del
proyecto y la correspondiente cadena de suministro; por lo tanto, esta interfaz debe
estar claramente definidas entre los distintos equipos en proyectos de construcción.
El manejo de estas responsabilidades pueden ser parte de la organización del
contratista si el proyecto se lleva a cabo bajo un diseño (por ejemplo, construir o
contrato EPC). Debido a la naturaleza iterativa del diseño de ingeniería, hay varias
etapas de progresión desde dibujos preliminares en una temprana etapa conceptual
para dibujos detallados más adelante en la fase de diseño con el nivel apropiado
de detalle para construir una instalación. Aunque el alcance planificación puede
comenzar con dibujos preliminares, la construcción no debe comenzar antes de la
emitida para la construcción (CFI) los dibujos son emitidos.
Coste de Ciclo de vida, ingeniería de valor y análisis de viabilidad de la obra. Estas
tres técnicas se aplican en el ámbito de planificación, con el fin de comparar
diferentes alternativas de ejecución. Análisis de viabilidad de la obra de
construcción implica la integración de entrada en las primeras fases de un proyecto,
de manera que las soluciones de ingeniería pueden tomar en cuenta las lecciones
aprendidas y maximizar los beneficios. Coste de Ciclo de vida y la ingeniería de
valor, tal como se explica en la Guía PMBOK ®, ayuda a identificar qué conjunto de
alternativas alcanza los objetivos y requisitos del proyecto con la mayor seguridad para todos
los interesados, el mínimo impacto medioambiental y social, y en el menor tiempo y costo. El
análisis debe abarcar todos los aspectos del proyecto, incluyendo la logística y el
transporte, disponibilidad de maquinaria y materiales, mano de obra, carga y otros.
Los aspectos de gestión de proyectos. Alcance la planificación de la gestión debería
considerar y/o determinar aspectos tales como hitos críticos, el presupuesto del
proyecto, resultados, criterios de aceptación, el alcance de las exclusiones,
restricciones, supuestos y resultados de la evaluación de riesgos, que juntos
revelan cómo el proyecto debe ser construido.
6.2.1.2
Descomposi
ción
El nivel de detalle es una consideración clave en la mayoría de los proyectos. Horarios
actividades desglosadas en demasiado pequeños componentes puede dar lugar a un
nivel de detalle inmanejable. Construcción de indicadores específicos para la
descomposición se suelen describir el mínimo nivel de detalle viable medido en
unidades de trabajo, las semanas, los días de trabajo, o las horas de trabajo. El nivel
de detalle debe ser apropiado para el proyecto en particular y que son capaces de
producir informes de proyectos en diferentes niveles por demandas de las partes
interesadas. Estas listas jerárquicas servirá para hacer frente a las diferentes partes
interesadas y sus necesidades de información de programación tales como:
Resumen de propietario, programación
Plan maestro del contratista general,
envío y calendario de adquisiciones,
recursos y planificaciones,
subcontratista
Tres semanas de look-ahead de planificación y programación
El superintendente de planificación de la fuerza de trabajo semanales de
programación.
6.2.1.3
Atributos de
actividad
Los atributos de la actividad, características que son comunes para un grupo de
actividades incluyen duraciones, costos, horas de mano de obra, y las cantidades. Los
atributos también pueden ser determinados por el contrato.
El atributo de la actividad debe ser utilizado cuando la determinación de la actividad
los pesos para cada nivel de la EDT. En el primer nivel de la EDT, el atributo es
normalmente el costo de la entrega. Cuando el nivel de descomposición es suficiente
para identificar cualquier otro atributo que es común a todas las actividades en ese
nivel, entonces ese atributo debe ser utilizado. Cuando la descomposición alcanza el
nivel de las actividades del proyecto, generalmente hay más de un atributo común, y
juicio de expertos es necesaria para determinar qué atributo a usar. La experiencia
del programador y de juicio de expertos son importantes activos para la
construcción de la organización. Los atributos se determina el peso de cada
proyecto o actividad de la entrega (Sección 6.2.5). Una sumatoria de esos
atributos pueden ser hechas y transformado en un porcentaje para rastrear el
progreso de la construcción.
6.2.2
Actividades de
secuencia
Actividades de secuenciación identifica y documenta las relaciones entre las
actividades del proyecto y deben reflejar la estrategia de construcción. Las
actividades deben ser secuenciado de una manera lógica, determinando predecesores
y sucesores. El tipo de relación, como Finalizar para iniciar, también debe ser
determinado con cables o LAG, cuando sea necesario. La secuencia correcta es
necesaria y requiere la participación de personal de construcción experimentados y
personas competentes en el uso del software de programación. Los ejemplos
incluyen: secuenciación
Excavación específicas en estrecha proximidad a una estructura existente y la
colocación de los cimientos antes de rellenado de operaciones;
Una forma concreta de extracción de agua y estructuras de contención puede
tener un retraso a la hora de cuenta para curado de hormigón y pruebas de fugas
de agua.
Materiales y equipos especializados, instalaciones vinculadas con un
programa de adquisiciones; y
Un contrato estipulación que requiere la transferencia de las instalaciones al propietario
operacionales por un contrato fijo fecha.
En la construcción, la mayoría de la secuenciación se muestra mediante el software de
programación disponibles comercialmente. Los desarrollos tecnológicos, tales
como 4-D software especializado, hace posible incorporar en el diseño del proyecto
planea semi- desarrollar automáticamente el calendario de presentación de la
actividad, duraciones, y la lógica de las relaciones.
El método de programación lineal (LSM) se utiliza con frecuencia en proyectos
lineales como carreteras, tuberías y líneas de transmisión, o túneles. La estación o mile
post números representan la ubicación física de la obra; las actividades se representa
visualmente en una ubicación física. Figura 6-1 Ayuda en la comprensión y el
seguimiento del flujo de trabajo y podría ayudar a identificar el progreso de
la obra cuando el progreso real es representado en el mismo horario. LSM es
también conocida como la línea de equilibrio, ubicación de tiempo, distancia
o ubicación de la programación.
6.2.3 estimar los recursos de la actividad
Un contratista estima los recursos necesarios para completar cada actividad. Estos recursos pueden ser
equipos, materiales o recursos humanos. La excavación puede necesitar una retroexcavadora con
un operador; techos pueden necesitar una tripulación de impermeabilización de
cubiertas con la cantidad de material utilizado. Los contratistas suelen utilizar los
registros históricos de la actividad las estimaciones de recursos, junto con el equipo
de la experiencia del pasado, pero también pueden usar las publicaciones de la
industria que proporcionan estimaciones de recursos de una manera paramétrica. La
forma y el método utilizado es a menudo una elección definitiva en función de la
construcción, los conocimientos y la experiencia de la organización.
Los recursos de la actividad y la suplementación los niveles de pico es una fuente de
controversia en la construcción, especialmente con los contratos de riesgo. Esto es a
menudo debido a la estiba de los oficios, lo que puede reducir la productividad y
crear ineficiencias de recursos sin mejorar la duración de la programación.
La investigación ha demostrado que hay muchos casos donde la adición de
trabajo no sólo se tradujo en esfuerzos inútiles pero genera efectos adversos
para la actividad en particular. La diligencia y la experiencia es
imprescindible a la hora de decidir para complementar la actividad
de recursos humanos. La sección 9 del proyecto de gestión de recursos
proporciona información adicional para este examen.
Estructuras de desglose de recursos (RBS) y a menudo se establecen los
calendarios de recursos para recursos clave tales como grúas torre,
Excavadoras, Retroexcavadoras, operadores de equipos especializados, y los
equipos de construcción. Una operación de construcción, tales como la erección
de acero por encima de otros oficios de la construcción, es una importante
preocupación de seguridad e influye en la decisión sobre la programación
eficaz de los recursos. Estimación de costes de proyectos está estrechamente
vinculado con la estimación de los recursos de la actividad como el tipo y el
uso de los recursos constituyen una gran parte del costo total del proyecto.
6.2.4 Estimar duraciones de actividad
Los cálculos de la duración indican el número de períodos de trabajo necesarios para
llevar a cabo una actividad basada en las previsiones de la disponibilidad de
recursos. Estos períodos de trabajo son más a menudo en horas, días o semanas.
Dependiendo de la etapa del desarrollo de la programación, el estimador de
proyectos de construcción o superintendente podrá revisar los dibujos de diseño y
el trabajo asociado a realizarse y compararlo con el presupuesto y las limitaciones
de tiempo (una forma de estimación paramétrica) para determinar la duración de la
actividad. El Superintendente podrá referirse a registros históricos (estimación
análoga) para una comparación, o puede basar la estimación en la experiencia,
teniendo en cuenta la productividad esperada de cada recurso. Dada la complejidad
y la incertidumbre de las consideraciones de riesgo para la actividad prevista
Duración, estimar factores adicionales pueden ser considerados para permitir la
mitigación o acciones de contingencia. Estimar la duración de la actividad puede
también incluir un análisis de la duración total del proyecto como una función de
gestión de proyecto o de reserva para imprevistos o riesgos desconocidos.
En algunos proyectos de mantenimiento de plantas, a menudo llamados giros o
paradas, los períodos de trabajo podrán establecerse en minutos debido a la
naturaleza crítica de la obtención de la planta de nuevo en línea y la secuencia de
arranque requisitos operacionales. Algunos giros puede tener todo el día (24 horas)
la programación mediante la utilización de tres turnos de trabajo con las
actualizaciones del progreso que ocurre cada 8 horas.
6.2.6.2 limitaciones
Un típico proyecto de construcción puede contener varios hitos de contrato. Estos
pueden incluir eventos específicos que están contractualmente fijado y se
consideran restricciones. Además de la disponibilidad de Windows (por ejemplo,
restricciones de acceso, disponibilidad de equipos, y regulaciones ambientales),
una serie de otras limitaciones deben estar integradas. Por ejemplo:
Impuesto fechas e hitos importantes. Una fase de construcción provisional o la
fecha de finalización del proyecto es un ejemplo de un impuesto fijo de fecha en
los contratos de construcción y, en general, es una limitación importante. La
fecha cuando todo contrato alcance es entregado al cliente es referido como la
terminación sustancial. Posterior a la fecha de terminación del proyecto es a
menudo después de terminación sustancial, y se llama la fecha de aceptación
definitiva o la finalización del contrato. Este es el momento en que el contrato
está cerrado y sólo equipo y facilidad aspectos de garantía pueden permanecer.
Requisitos legales. Desarrollo de la programación debe considerar todos los
límites y restricciones, u otras obligaciones que recaen sobre el proyecto
municipal, regional, nacional o internacional aplicable. Por ejemplo, puede
haber límites de carga en viajes por carretera durante ciertas épocas del año o
hábitat restricciones migratorias. Además, las posibles contingencias de
tiempo debe tomar en cuenta la incorporación de eventos de riesgo potencial.
Weather. La construcción es a menudo expuestos a los elementos de la
naturaleza. Las condiciones meteorológicas pueden afectar el rendimiento de
los materiales y costes de instalación. El programa debe integrar la
planificación para evitar las limitaciones de tiempo que podría afectar a
algunas operaciones de construcción.
Las inspecciones, aprobaciones y permisos. Actividades y procesos por
terceros deben ser integrados para el envío de las aprobaciones. Edificio de
construcción y permisos de acceso y las inspecciones son todas las
limitaciones que afectan a la programación del contingente.
6.2.6.4 El
uso de la
métrica
Metrics juegan un papel importante en la programación de la administración de la
construcción. Estadísticas de los proyectos anteriores (por ejemplo, la duración real de la
actividad, la productividad y las horas de mano de obra) pueden ser reunidos como insumo
para preparar una estimación de recursos. Programar el tiempo y costo del
crecimiento son las métricas de rendimiento comunes utilizados en la
construcción, que pueden proporcionar una instantánea de la marcha de las obras
de construcción.
6.2.6.5
Diccionario de
programación
Un calendario diccionario incluye documentación que proporciona una descripción clara y completa
de cómo el programa se derivan. La información utilizada puede incluir, pero no limitado a, las tasas
de producción, nivel de exactitud, exclusiones y suposiciones. La mayoría de software
de programación incluye campos de datos adicionales para cada actividad que
pueden ser utilizados para esta base.
7.2 Planificación de la
gestión de costes del
proyecto
El plan de gestión de costes en la construcción es primordialmente preocupados con
el costo de la multitud de recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto. El plan de gestión de costes debe considerar el coste del ciclo de vida de
un proyecto y puede incluir los costes de funcionamiento, dependiendo del método
de entrega de proyecto. El plan debe ser personalizado para las necesidades de los
propietario/patrocinador con la debida consideración a otras necesidades de las
partes interesadas. Planificación de la gestión de costos es una función que debe ser
administrado durante el proceso de diseño en un esfuerzo para aumentar la
capacidad de "diseño para el coste" y determinar cómo el proyecto de cantidades (a
veces denominado BoQ) estará preparado. Los BoQ es un documento específico de
las cantidades medidas de trabajo identificadas por los dibujos y especificaciones.
Establecer factores de coste temprano en el proceso de diseño y supervisión
continua de los conductores, así como proporcionando realizaron estimaciones de
costos es vital para validar el costo del proyecto y también el costo del diseño.
Así, el ciclo de vida de costos, ingeniería de valor y análisis de viabilidad de la obra se usa en las
primeras etapas de planificación de proyectos de construcción:
Reducir el coste y el tiempo,
Mejorar la calidad y el rendimiento,
Optimización de diseño costo-rendimiento y facilidad
Optimizar el proceso de toma de decisiones.
El costo esfuerzo de planificación comienza con el cálculo y las transiciones en la
presupuestación. El PMBOK® Guía define una estimación como "una evaluación
cuantitativa de la probable importe o resultado." Esta definición se aplica
generalmente a los costos del proyecto, recursos y duraciones y es
Generalmente precedido por un modificador (es decir, preliminar, conceptual, la viabilidad, el
orden de magnitud, y definitivo). Se calcula que los costos de todos los recursos que serán a
cargo del proyecto. Esto incluye, pero no limitado a, la mano de obra, materiales, equipos,
servicios e instalaciones, así como de categorías especiales como la inflación, el costo del
proyecto, seguros y gastos imprevistos.
7.2.5 Mediciones
Las métricas utilizadas en la estimación pueden incluir la capacidad de la planta, el tamaño
de las instalaciones de almacenamiento, las horas de mano de obra directo a la tasa de
costos indirectos, y el precio por metro cuadrado. Construcción de diferentes
disciplinas (electricidad, fontanería, etc.) tienen documentos de referencia
estándar que proporcionan las estimaciones generales para materiales específicos.
Las métricas utilizadas son principalmente una combinación de horas de mano de
obra, equipos y gastos de material. Costo paramétrico modelos utilizados en la
construcción se basan en parámetros como los pies cuadrados, la ubicación y la
calidad de los materiales para desarrollar una estimación.
La tabla 7-2 muestra un resumen de las horas de mano de obra directa. Estas
horas de mano de obra puede ser comparado con datos históricos sobre
anteriores proyectos similares para determinar si la estimación se encuentra
dentro de un rango aceptable.
7.2.7 Determinar presupuesto
El presupuesto de un proyecto puede ser establecida una vez que un presupuesto es aprobado. Esto
implica la agregación de los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo de
construcción. La principal ventaja es que se determina el costo de referencia del rendimiento
del proyecto en el que posteriormente pueden ser supervisados y controlados.
El presupuesto debería tener la capacidad de ser ajustado con precisión, de tal manera
que el actual presupuesto es realista y en sincronía con las estimaciones revisadas.
Además, los presupuestos de construcción también se utilizan para realizar
comparaciones con subcontratista ofertas recibidas a través del proceso de
adquisiciones.
Algunos activos de proceso organizacional que influyen en los presupuestos incluyen
a menudo relacionados con la organización de políticas, procedimientos, directrices
y herramientas; bases de datos; coste histórico y capturaron a los costes reales
de cada uno de los proyectos que la organización emprende la construcción,
incluidos los métodos de presentación de informes.