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Contenido

Introducción ......................................................................................................... 1
Objetivos .............................................................................................................. 1
Organización de tipo línea-staff ............................................................................... 2
Criterios para diferenciar línea y staff................................................................... 2
Las principales funciones del staff ....................................................................... 2
Características ..................................................................................................... 3
Desarrollo de la organización línea-staff .............................................................. 3
Ventajas ............................................................................................................... 3
Desventajas ......................................................................................................... 4
Campo de aplicación de la organización línea-staff ............................................. 4
MODELO ORGÁNICO DE MINTZBERG ............................................................. 5
Ejemplo de línea-staff .......................................................................................... 6
Relación con otros organigramas ........................................................................ 9
Conclusión ......................................................................................................... 12
Webgrafía .......................................................................................................... 12
Introducción
La organización nació, esencialmente, de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales ante
sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva si se dispone de una estructura
adecuada.
El presente trabajo tiene como objetivo exponer acerca de la organización de tipo
Staff para su compresión, aplicación y desarrollo en los estudiantes de la carrera de
Administración con énfasis en Finanzas
La estructura comprende el concepto de la organización de tipo línea-staff, así como
los criterios para diferenciar línea y staff, las principales funciones del staff, sus
características y el desarrollo de la organización línea-staff. Se menciona las
ventajas y desventajas de su aplicación. Además, contiene el campo de aplicación
de la organización línea-staff, el modelo orgánico de Mintzberg, ejemplos y la
relación que presenta con otros organigramas
El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización
existen órganos de decisión en la asesoría
Objetivos
General
Exponer acerca de la organización de tipo Staff para su compresión, aplicación y
desarrollo en los estudiantes de la carrera de Administración con énfasis en
Finanzas
Específicos
Definir el concepto, funciones y características de la organización Staff.
Mencionar ventajas y desventajas de dicha organización.
Resumir el concepto, características, ventajas y desventajas de las organizaciones
funcional, matricial, formal, lineal en relación a la organización Staff.

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Organización de tipo línea-staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar


de aumentar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas para formar la llamada organización jerárquica-consultiva.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer


decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Este tipo de organización surge, como consecuencia de los grandes organismos y
del avance tecnológico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de
especialistas capaces de proporcionar información experta, y de asesoría a los
departamentos de línea. Este tipo de organización surge, como consecuencia de
los grandes organismos y del avance tecnológico, y de asesoría a los
departamentos.

Criterios para diferenciar línea y staff

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan


directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del
cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan
las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades
metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también cambiará.

 Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la


organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos
de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean
de línea o de staff.

 Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.

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 Seguimiento.
 Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde
el más bajo al más alto.

Características

 Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio


de la autoridad única.
 Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y
las secciones toman la decisión final de acuerdo con sus recomendaciones.
Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es
decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
 Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las
líneas directas de comunicación; se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
 Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de
apoyo (asesoría); la organización línea-staff representa un modelo de
organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de línea con respecto a algunos aspectos de sus
actividades.
 Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de
consultoría y de asesoría.

Desarrollo de la organización línea-staff:

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la


división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:

 Fase1: no existe especialización de servicios.


 Fase 2: especialización de servicios en la sección.
 Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.
 Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la sección.

Ventajas

 Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la


autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos
de staff.

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 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y
al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,


mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes que presenta.
 Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal
de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución
del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también
puede ser muy útil.
 Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico
entre la línea y el staff.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Puede existir razonamiento con los departamentos de la organización lineal.

Campo de aplicación de la organización línea-staff

Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos


como un fin y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad del departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración, por la necesidad de gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, además de los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación (una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para la comunicación),
obligan a que objetivos, planes y políticas recorran la estructura en sentido
descendente, algo mucho más difícil, engorroso y costoso que la comunicación
directa que se produce entre el gerente general y sus empleados cuando no existen
los niveles intermedios.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la


planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel

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superior pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades
de la comunicación hacen más importante ese control. El principio del tramo de
control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el número exacto depende del impacto de los
factores subyacentes que influyen en la dificultad y los requerimientos de tiempo de
la administración.1

MODELO ORGÁNICO DE MINTZBERG

Es un nuevo enfoque de transformación de la organización propuesto por Henry


Mintzberg, considera “cinco estructuras de organización que se crean a partir de la
transformación de cuatro factores contingentes: la edad de la organización y su
tamaño; las características de su sistema técnico; su medio ambiente; y el poder.”

Según Henry Mintzberg, “la organización puede ser dividida en cinco partes que
interactúan de acuerdo con los diferentes grados de incertidumbre que son la
esencia de los procesos administrativos complejos.”

Según Mintzberg, las estructuras son las siguientes:

1. Grupo estratégico
2. Gerencia de línea
3. Tecno – estructura
4. Staff de apoyo, que reúne a los especialistas que suelen apoyar a las
unidades sustantivas de la organización. Dentro de este grupo se cuentan
los abogados y expertos legales, la gente de relaciones públicas, los grupos
de investigación y desarrollo, las personas que se ocupan de la recepción de
visitantes, la vigilancia y seguridad, los servicios de correo e incluso el

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comedor o la cafetería. Aunque gran parte de estos servicios pueden ser
externalizados, la organización debe evaluar cuidadosamente las ventajas e
inconvenientes de estas decisiones ya que, por ejemplo, el contar con una
imprenta propia puede constituir un servicio fundamental para una
universidad, considerando la incertidumbre implícita en estos tipos de
servicios. Quien alguna vez ha publicado algo, su tesis, por ejemplo, puede
constatar por regla general que los editores de libros y las imprentas son
informales. Esto puede tener altos costos de oportunidad que deben ser
medidos antes de determinar si una función aparentemente secundaria se
hace dentro de la organización y/o se externaliza.
5. Grupo operativo 2

Ejemplo de línea-staff

Justificación
La empresa ELFEC toma la decisión de contratar personas especializadas en
asesoría legal y en auditoria interna, las cuales estas preparadas para proporcionar
información experta que le servirá a la empresa para una mejor toma de decisión.

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Justificación
La empresa CNT decide contratar un auditor interno la cual será el encargado de
examinar y evaluar si existe un adecuado control interno en los estados financieros
de la entidad. Por lo consiguiente esta servirá para promover y optimizar la
economía de la entidad y tomar correctas decisiones.

Justificación
La universidad militar de nueva granada contrata varios personales especializados
en proporcional información experta, su objetivo consiste en apoyar a la
organización mediante la prestación de sus servicios.

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Justificación
La empresa productora de químicos consta con personal especializado en asesoría
jurídica y asesoría administrativa lo cual son experto en brindar información a la
administración y este tome medidas exactas para la empresa.

Justificación
Esta empresa en su organización costa con personal experto que no
necesariamente trabaja internamente en ella, como asesores legales en un área
específica si no que regularmente se enlazan para verificar que todo marche bien
en la entidad. 3

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Relación con otros organigramas
Estructura organizacional
Organización Funcional Matricial Formal
Concepto Reúne, en un departamento, a Se denomina en ocasiones Es la determinación de los
todos los que se dedican a una sistema de mandos múltiples, estándares de interrelación entre los
actividad o a varias relacionadas, cuenta con dos tipos de estructura órganos o cargos, definidos por las
que se denominan funciones. simultáneamente. normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los
objetivos.
Características 1. Autoridad funcional o dividida. Los empleados trabajan con dos  Consta de escalas jerárquicas o
2. Línea directa de comunicación. cadenas de mando. Una cadena niveles funcionales establecidos
3. Descentralización de las de mando es la de funciones o en el organigrama.
decisiones. divisiones, en forma vertical.  Es racional.
4. Énfasis en la especialización. El segundo es una disposición  Es característica de la teoría
horizontal que combina al personal clásica de la administración.
de diversas divisiones encabezado  Según Taylor, esta debe
por un experto en el campo de basarse en la división del trabajo
especialización asignado al equipo. y, por consiguiente, en la
especialización del obrero, lo
que busca una organización
funcional super especializada.
 Presenta una clara distribución
de la autoridad y de la
responsabilidad.

Ventajas  Máxima especialización.  Es un medio eficiente para


 Mejor suspensión técnica. reunir las diversas habilidades
 Comunicación directa más especializadas que se
rápida. requieren para resolver un
 Cada órgano realiza problema complejo.
únicamente su actividad  Concede a la organización una
específica. gran flexibilidad para ahorrar
costo.

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 Como a cada proyecto sólo se
le asigna la cantidad exacta de
personas necesarias, se evita
la duplicación innecesaria.
Desventajas  Pérdida de la autoridad en el No todos se adaptan al sistema,
mando. los miembros del equipo, para ser
 Subordinación múltiple. efectivos, deben presentar
 Presenta una tendencia a la habilidades interpersonales, ser
competencia entre los flexibles y estar dispuestos a
especialistas cooperar.
 Exhibe una tendencia a la
tensión y a los conflictos en la
organización.
 Tiende a la confusión en los
objetivos

Estructura organizacional
Organización Lineal Staff
Concepto Se basa en la organización de los antiguos ejércitos y Es el resultado de la combinación de la organización
en la organización eclesiástica medieval. lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de estos dos tipos de organización y reducir
sus desventajas para formar la llamada organización
jerárquica-consultiva.
Características  Se basa en el principio de autoridad lineal o  Cada órgano responde ante un solo y único órgano
principio esencial. superior
 Presenta líneas formales de comunicación  Existe una coexistencia de las líneas formales de
 Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo comunicación con las líneas directas de
subordinado con su superior, y así sucesivamente comunicación
hasta la cúpula de la organización.

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 Posee configuración piramidal, a medida que se
eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos
u órganos.

Ventajas  Estructura sencilla y de fácil comprensión.  Asegura la asesoría especializada e innovadora y


 Delimitación nítida y clara de las mantiene el principio de la autoridad única.
responsabilidades de los órganos o cargos  Actividad conjunta y coordinada de los órganos de
involucrados. línea y los órganos de staff.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
 Es el tipo de organización más indicado para
pequeñas empresas.

Desventajas  La estabilidad y la constancia de las relaciones  El asesor generalmente tiene mejor formación
formales pueden conducir a la rigidez y a la académica, pero menor experiencia.
inflexibilidad  El personal de línea puede sentir que los asesores
 No se responde de manera adecuada a los se proponen quitarle cada vez mayores porciones
cambios rápidos y constantes de la sociedad de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
moderna.  Al planear y recomendar, el asesor no asume
 Se basa en la dirección única y directa, puede responsabilidad inmediata por los resultados de los
volverse autoritaria. planes que presenta.
 Enfatiza en la función de mano y la exagera,
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo
y saberlo todo.
 La unidad de mando hace del jefe un generalista
que no puede especializarse en nada
 A medida que la empresa crece, la organización
lineal conduce inevitablemente a la congestión

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Conclusión

Partiendo de la estructura organizacional comprende la forma en que se dividen,


agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones
entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los
departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente en formas
básicas: por función, por producto/mercadeo, en forma de matriz, etc.

Una característica común a todos los modelos es el rompimiento de los principios


clásicos de la organización tales como formalización, centralización,
estandarización, etc. Las nuevas demandas del entorno internacional han hecho
de la coordinación y de la cooperación las nuevas competencias centrales de una
organización, las cuales, en conjunción con la confianza y las nuevas tecnologías
favorecen configuraciones orgánicas mutables y versátiles que dan respuesta a
oportunidades de negocio. El unir competencias complementarias y hacer de las
asociaciones de la cadena el valor de organizaciones distintas ha trasformado la
idea clásica del proveedor - cliente, por el de socio. En estos modelos de
configuración se busca relaciones ganar - ganar, por ello los principios de
jerarquías y autoridad han sido sustituidos por el conocimiento y la información.

Webgrafía

1. http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-

94352007001000010

2. http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S012359232002000100001&script=

sci_arttext&tlng=en

3. http://procesoadministrativograncolombia.blogspot.com/2012/10/organizacio

n-de-tipo-linea-staff.html

4. https://es.scribd.com/doc/73074384/Organizacion-Lineal-Staff

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