ANALISIS IMPLEMENTASI BUDAYA KERJA

HORENSO (HOUKOKU, RENRAKU, SOUDAN)

SEBAGAI DASAR KOMUNIKASI PADA PT
NISSAN MOTOR INDONESIA

Meiliza
Universitas Bina Nusantara, Jl. Kemanggisan Ilir III No.45, (62-21) 5327630

meilizakayani@yahoo.com

Elisa Carolina Marion, S.S

Abstract
One of work cultures that until now still being implemented as organizational basic in Japanese
Companies is Horenso Work Culture. Hou-Ren-Sou is a combination of three different words in Japanese:
Houkoku is reporting, Renraku is informing, and Soudan is consulting or pre-consulting. By this
Japanese Work Culture we can learn deeper how the Japanese Companies implement it in Indonesia.
This research is aimed to know about the implementation of the Horenso work culture in PT Nissan
Motor Indonesia. In collecting data the researcher used interviews and questionnaires. The research
method used in this study are descriptive analysis method, quantitative research method, and qualitative
research method. Based on the result of interviews and questionnaires, the most of PT Nissan Motor
Indonesia employees implement the Horenso work culture. Most of respondent do not have any obstacle
in implementing the Horenso work culture. It is showed by the result of questionnaires that it is just
minority of respondents who ever found the obstacles in implementing the Horenso work culture. The
most reason claimed is lack of understanding its implementation and purpose. Besides these, different
language and culture are also become some obstacles to implement it in a company. But so far, based on
the questionnaires, PT Nissan Motor Indonesia implements the Horenso work culture effectively. It is also
in accordance with PDCA cycle (Plan-Do-Check-Act).

Keywords: horenso, work culture, business communication

Abstrak
Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di
perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Hou-Ren-Sou, adalah sebuah kombinasi dari tiga kata
yang berbeda di Jepang: houkoku adalah melaporkan, renraku adalah menginformasikan dan soudan
adalah konsultasi atau pra-konsultasi. Melalui budaya kerja Jepang tersebut, kita dapat mempelajari
lebih dalam penerapannya pada perusahaan Jepang, secara khusus perusahaan Jepang yang ada di
Indonesia. Penulis meneliti implementasi budaya kerja horenso tersebut pada PT Nissan Motor
Indonesia. Dalam mengumpulkan data, penulis menggunakan metode kuesioner dan wawancara, serta
metode deskriptif analitis, metode kuantitatif dan kualitatif. Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara
terhadap karyawan pada PT Nissan Motor Indonesia, mayoritas karyawan PT Nissan Motor Indonesia
menerapkan budaya kerja horenso. Sebagian besar responden tidak merasa memiliki kendala/kesulitan
dalam menerapkan budaya kerja horenso. Hal ini ditunjukkan dengan hasil kuesioner dari responden
yang minoritas pernah mengalami kendala dalam penerapan horenso. Dengan alasan paling banyak
yang diakui oleh responden yang pernah mengalami kendala yaitu kurang memahami pelaksanaan dan
maknanya, selain itu juga bahasa dan budaya yang berbeda di dalam satu perusahaan sehingga menjadi
kendala untuk menerapkannya. Tetapi sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor
Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso
juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act).

Kata Kunci : horenso, budaya kerja, komunikasi bisnis

PENDAHULUAN
Negara Jepang adalah negara yang maju dibidang teknologinya. Teknologi yang diciptakan oleh
negara Jepang tentunya berdasarkan kerja keras dan semangat dari bangsa Jepang itu sendiri. Semangat
yang ada dan tumbuh pada diri bangsa Jepang dari dulu hingga saat ini, masih tertanam pada setiap
individu, hal ini dibuktikan dengan masih adanya berbagai macam budaya bangsa Jepang yang membawa
diri bangsa Jepang itu sendiri menjadi negara maju yang diakui oleh Negara-Negara lainnya. Oleh sebab
itu, hingga pada saat ini banyak sekali perusahaan-perusahaan Jepang yang berdiri, bahkan di berbagai
negara, termasuk di Indonesia. Keberhasilan yang diraih dalam bentuk apapun oleh negara Jepang, pasti
melewati proses yang bertahap untuk mendapatkan hasil yang memuaskan. Bangsa Jepang sangat
mementingkan proses dalam bekerja dari pada hasil yang mereka dapatkan, oleh karena bangsa Jepang
meyakini bahwa apa yang mereka kerjakan melalui proses yang baik, maka akan membuahkan hasil yang
baik pula. Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di
perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso.

Menurut Yamaguchi (2008), horenso adalah dasar untuk memajukan pekerjaan dan setiap tempat
kerja membutuhkan kemampuan berkomunikasi. Meskipun begitu, banyak pekerja bisnis
menyalahartikan bahwa semua berjalan dari manajemen bawah ke manajemen atas, melainkan tidak
seperti itu. Horenso adalah komunikasi dua arah yang dibutuhkan manajemen bawah, manajemen atas,
maupun sesama rekan kerja. Imai (2012) juga menjelaskan bahwa, Sebuah organisasi adalah sekumpulan
dari beberapa orang, yang kemudian antara atasan dan bawahan melakukan pekerjaan dengan
bekerjasama satu sama lain mengaitkan antar departemen. Penerapan dasar tersebut merupakan horenso.
Bawahan mengerjakan perintah dan petunjuk dari atasan, sedangkan atasan mengeluarkan instruksi atau
petunjuk selanjutnya berdasarkan situasi horenso dari bawahan. Horenso akan runtuh dan tidak berjalan
sesuai dengan fungsinya apabila organisasi tidak dilakukan dengan tepat dan sepatutnya. Berdasarkan
definisi dan proses horenso tersebut, penulis ingin meneliti mengenai implementasi budaya kerja horenso
di perusahaan Jepang yang ada di Indonesia, tujuannya untuk mengetahui lebih dalam implementasi
mengenai horenso, tepatnya pada PT Nissan Motor Indonesia. Berdasarkan hasil analisis implementasi
budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, dan melalui metode kuesioner dan
wawancara yang dilakukan oleh penulis, dapat disimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia
menerapkan sistem horenso. Dimana mayoritas responden yang sebagai karyawan selalu mengutamakan
komunikasi dalam bekerja, sehingga proses dalam bekerja dapat berjalan dengan baik. Kemudian,
mayoritas responden tidak memiliki kendala/kesulitan dalam menerapkan budaya kerja horenso.

METODE PENELITIAN
Penulis menggunakan metode deskriptif analitis, yaitu mendeskripsikan, menjabarkan dan
menjelaskan fakta-fakta berdasarkan hasil penelitian, dan selanjutkan akan dilakukan analisis. Kemudian
metode kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2004) dan metode
wawancara, yaitu teknik pengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk
menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari
responden yang lebih mendalam (Sugiyono, 2004).

Penulis melanjutkan penelitian dengan menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif. Sehingga
dari hasil kuesioner akan dibuat data kuantitatif, dan hasil wawancara dibuat data kualitatif. Selain itu
penulis juga melakukan riset kepustakaan (studi pustaka), yaitu serangkaian kegiatan yang berkenaan
dengan metode pengumpulan data pustaka, membaca dan mencatat, serta mengolah bahan penelitian (Zed,
2008). Data pustaka yang digunakan penulis yaitu data-data mengenai budaya kerja horenso dari buku-
buku, jurnal dan artikel di internet. Buku-buku dan jurnal yang digunakan untuk mendukung penelitian
ini berasal dari perpustakaan dan beberapa data pendukung yang berasal dari situs di internet, terutama
situs resmi dari Jepang sebagai data pendukung utama.

HASIL DAN BAHASAN

Dalam penelitian ini, penulis menyebarkan kuesioner kepada setiap manajemen di PT Nissan
Motor Indonesia. Kuesioner tersebut disebar kepada 50 responden dari top management, middle
management, dan lower management. Dari 50 responden tersebut, ada 47 responden yang menjawab
kuesioner. Dimana pada top management terdiri dari 2 responden, middle management terdiri dari 17
responden dan lower management terdiri dari 28 responden. Selain itu, penulis juga melakukan
wawancara terhadap 2 orang dari tingkat middle management.

Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor
Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini
terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis di PT Nissan Motor Indonesia. Berikut
adalah hasil analisis penulis berdasarkan hasil data yang diperoleh dari metode penyebaran kuesioner dan
wawancara di PT Nissan Motor Indonesia:

1. Analisis Pelaksanaan Pelaporan (Houkoku) dalam Sistem Horenso

Dalam pelaporan (houkoku) terbagi menjadi dua tipe, seperti yang dijelaskan oleh Yamaguchi
(2008) bahwa pada tahap houkoku ada tipe dasar (basic type) dan tipe aplikasi (application type).
Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan houkoku berdasarkan tipe
dasar, berikut adalah hasil kuesioner tersebut :

Tabel 1 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Dasar (Basic Type) pada PT Nissan Motor
Indonesia

Houkoku Tidak
Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase
(Basic Type) Total

I 39 83% 3 6% 5 11%

II 39 83% 6 13% 2 4%

III 38 81% 6 13% 3 6%

47/
100%
IV 42 89% 5 11% 0 0%

V 47 100% 0 0% 0 0%

VI 31 66% 16 34% 0 0%

Keterangan:

I: Apakah setelah selesai melakukan pekerjaan, Anda melaporkan hasilnya ke atasan atau orang yang
yang memberi instruksi dengan/ secara langsung?

II: Apakah Anda melakukan houkoku (pelaporan) secara ringkas dengan hasil terlebih dahulu, kemudian
proses?
III: Apakah Anda menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti dan menyusun point serta
membuatnya sesingkat mungkin?

IV: Apakah dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan waktu lama, Anda selalu melaporkan
perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut?

V: Apabila pekerjaan terhambat, apakah Anda melaporkan situasi yang terjadi?

VI: Meskipun tidak ada waktu, apakah Anda tetap menyampaikan hal-hal yang penting untuk dilaporkan?

Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan houkoku

berdasarkan tipe aplikasi, berikut adalah hasil kuesioner tersebut :

Tabel 2 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Aplikasi (Application Type) pada PT Nissan
Motor Indonesia

Houkoku Tidak
(Application Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase Tot
type) al

I 36 77% 11 23% 0 0%
47/
II 47 100% 0 0% 0 0%
100
III 45 96% 1 2% 1 2% %

Keterangan:

I: Apabila ada perubahan laporan, apakah Anda menyampaikan laporan dengan penyampaian yang tepat,
mudah atau menggunakan gambar/ visual agar dapat mudah dipahami?

II: Pada saat memberi laporan informasi, apakah Anda melakukan penyampaian apa adanya (tidak
mengurangi/ melebihkan)?

III: Apakah Anda membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan yang berdasarkan
perkiraan?

2. Analisis Pelaksanaan Penginformasian (Renraku) dalam Sistem Horenso

Berdasarkan penjelasan Yamaguchi (2008), bahwa renraku (menginformasikan) adalah kegiatan
menyampaikan fakta dan informasi sederhana mengenai hal-hal/ masalah-masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan kepada pihak terkait, tentunya akan melibatkan orang dalam maupun pihak lain/ klien.
Dari hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan renraku terhadap orang dalam
dengan baik, berikut adalah hasil kuesioner tersebut :

Tabel 3 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Orang Dalam pada PT Nissan Motor Indonesia
Dengan
Tidak
Orang Total
Dalam Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase

I 41 87% 5 11% 1 2% 47/

 100%
II 47 100% 0 0% 0 0%

Keterangan:

I: Apakah Anda menggunakan memo ketika menyampaikan sesuatu kepada orang yang sedang tidak ada
di tempat, atau untuk menghindari terjadinya kesalahan?

II: Apakah Anda akan segera menghubungi dan menginformasikan sesuatu mengenai pekerjaan atau
masalah tanpa menunda-nunda?

Dari hasil kuesioner dan wawancara, mayoritas responden menerapkan renraku terhadap klien
dengan baik, berikut adalah hasil kuesioner tersebut :

Tabel 4 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Klien pada PT Nissan Motor Indonesia
Tidak
Dengan
Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase Total
Klien
I 47 100% 0 0% 0 0% 47/
100%
II 47 100% 0 0% 0 0%

Keterangan:

I: Apakah Anda menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail, fax, dan lain-lain)?

II: Apakah Anda melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah berkomunikasi segera
memastikan lagi dengan mail, fax atau yang lainnya)?

3. Analisis Pelaksanaan Konsultasi (Soudan) dalam Sistem Horenso

Seperti yang dijelaskan oleh Yamaguchi (2008) dalam melakukan konsultasi, bahwa perlu
diperhatikan point/ timing yang tepat, beberapa diantaranya adalah menentukan waktu yang tepat untuk
berkonsultasi, melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah, dapat membedakan antara konsultasi yang
berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi. Dari penjelasan tersebut, maka penulis
membuat pertanyaan kepada responden, dan berikut adalah hasil jawaban dalam bentuk tabel-tabel
berikut:

Tabel 5 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Point Penting dalam Berkonsultasi pada PT
Nissan Motor Indonesia
Point Penting
dalam
Berkonsultasi Iya Persentase Tidak Persentase Tidak Jawab Persentase Total

I 47 100% 0 0% 0 0%
47/
II 40 85% 7 15% 0 0%
100%
III 42 89% 0 0% 5 11%
Keterangan:

I: Apakah Anda menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi?

II: Apakah Anda melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah?

III: Saat berkonsultasi, Apakah Anda membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan
dan yang bersifat pribadi?

Tabel 6 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Persiapan Sebelum Berkonsultasi pada PT
Nissan Motor Indonesia
Persiapan
Tidak
Sebelum Total
Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase
Berkonsultasi
I 45 96% 2 4% 0 0% 47/ 100%

II 42 89% 0 0% 5 11%

Keterangan:

I: Apakah Anda mempersiapkan terlebih dahulu pendapat (opinion) dari diri sendiri sebelum melakukan
konsultasi?

II: Apakah Anda melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang ingin dikonsultasikan?

Tabel 7 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Manfaat Setelah Berkonsultasi pada PT
Nissan Motor Indonesia

Manfaat
Tidak
Setelah
Ya Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase Total
Berkonsultasi

I 47 100% 0 0% 0 0%
47/ 100%
II 45 96% 2 4% 0 0%

Keterangan:

I: Setelah berkonsultasi, apakah Anda merasa terhindar dari kesalahan dan dapat bekerja dengan
maksimal?

II. Ketika melakukan konsultasi, apakah Anda mengalami kemajuan dalam bekerja?

4. Analisis Tiga Sudut Pandang dalam meningkatkan Kualitas Horenso dan Tiga
kedalaman untuk berbagi informasi pada PT Nissan Motor Indonesia
Dalam meningkatkan kualitas horenso, terdapat 3 sudut pandang yang mempengaruhinya.
Berdasarkan sudut pandang tersebut, penulis mengajukan pertanyaan; “Dari sudut pandang apa saja yang
Anda perhatikan ketika melakukan horenso?”. Berikut adalah hasil pertanyaan tersebut.
 Tabel 8 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis 3 Sudut Pandang dalam meningkatkan
Kualitas Horenso di PT Nissan Motor Indonesia

Jumlah
Kualitas Horenso (3 Sudut Pandang) Persentase
Responden

Pihak lain/ yang bersangkutan 1 2%

Tujuan 5 11%

Diri sendiri 2 4%

Pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri sendiri 37 79%

Tidak Jawab 2 4%

Total 47 100%

Berdasarkan hasil kuesioner, penulis menganalisis bahwa sebagian besar responden pada PT
Nissan Motor Indonesia melaksanakan horenso dengan memperhatikan sudut pandang pihak lain/yang
bersangkutan, tujuan dari penerapan horenso dan sudut padang diri sendiri.

Selain itu, horenso juga mempertimbangkan 3 kedalaman untuk berbagi informasi, dan
berdasarkan hasil kuesioner, responden pada PT Nissan Motor Indonesia menerapkannya. Berikut adalah
tabel hasil kuesioner tersebut.

Tabel 9 Distribusi Responden pada Pertanyaan Analisis 3 Kedalaman untuk Berbagi Informasi di PT
Nissan Motor Indonesia

Jumlah
3 Kedalaman Berbagi Informasi Persentase
Responden

Berdasarkan Fakta 2 4%

Berdasarkan Makna 0 0%

Berdasarkan Cara Berpikir (Saling Memahami) 3 6%

Berdasarkan Fakta, Makna, dan Cara Berpikir 37 79%

Tidak Jawab 5 11%

Total 47 100%

5. Analisis Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso pada PT Nissan
Motor Indonesia
 Minoritas responden pada PT Nissan Motor Indonesia mengalami kendala atau kesulitan dalam
menerapkan sistem horenso. Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil kuesioner yang ditunjukkan pada
tabel berikut.

Tabel 10 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem
Horenso di PT Nissan Motor Indonesia

Mengalami Kendala atau Kesulitan dalam Menerapkan Jumlah

Persentase
Sistem Horenso Responden

Pernah 16 34%
Tidak pernah 31 66%
Total 47 100%

Adapun penyebab kendala atau kesulitan dalam penerapan horenso yang diakui oleh responden
pada PT Nissan Motor Indonesia yaitu disebutkan pada tabel berikut. Sedangkan jawaban lainnya yaitu
berkendala pada saat berkomunikasi dengan bahasa yang berbeda dan perbedaan budaya.

Tabel 11 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Penyebab Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan
Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia

Jumlah
Persentase
Penyebab Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso Responden
Takut dimarahi/menghindari kemungkinan terjadinya perselisihan 3 6%
Merasa dapat menyelesaikan permasalahan sendiri 2 4%
Kurang memahami pelaksanaan dan maknanya 5 11%
Pada saat berkonsultasi membicarakan hal lain diluar isi pekerjaan 1 2%
Lain-lain 5 11%
Tidak Jawab 31 66%
Total 47 100%

6. Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi pada PT Nissan Motor
Indonesia

Sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya
kerja horenso dengan efektif. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil kuesioner dalam bentuk tabel berikut:

Tabel 12 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai
Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia

Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Jumlah

Persentase
Motor Indonesia Responden
Sangat tidak efektif 0 0%
Tidak efektif 0 0%
Biasa saja 7 15%
Efektif 29 62%
Sangat efektif 11 23%
 Tidak Jawab 0 0%
Total 47 100%

7. Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA pada PT
Nissan Motor Indonesia
Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act).
Pernyataan ini dapat dilihat pada tabel hasil kuesioner mengenai siklus PDCA berikut:

Tabel 13 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai
dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia

Jumlah
Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus Persentase
Responden
PDCA di PT Nissan Motor Indonesia
Ya 47 100%
Tidak 0 0%
Tidak Jawab 0 0%
Total 47 100%

SIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor
Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini
terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis pada PT Nissan Motor Indonesia,
bahwa sistem houkoku, renraku, dan soudan, yang menunjukkan mayoritas responden memilih jawaban
“ya” pada setiap pertanyaan.

Selain itu, implementasi budaya kerja horenso yang dilaksanakan pada PT Nissan Motor Indonesia
juga sebanyak 79% berdasarkan tiga sudut pandang untuk meningkatkan kualitas horenso. Jadi dapat
dikatakan 79% dari total keseluruhan responden, melaksanakan horenso dengan mempertimbangkan tiga
sudut pandang, yaitu dengan melihat dari sudut pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri sendiri.
Kemudian dalam melaksanakan horenso, sebagian besar dari responden PT Nissan Motor Indonesia,
mulai dari top management, middle management, dan lower management melakukan renraku
(menginformasi/menghubungi) berdasarkan fakta, makna dan cara berpikir (saling memahami) atau
disebut dengan tiga kedalaman untuk berbagi informasi. Hal ini terkait dengan jumlah responden yang
menjawab demikian sebanyak 79% dari total keseluruhan responden.

Pada PT Nissan Motor Indonesia, mayoritas responden tidak memiliki kendala/kesulitan dalam
menerapkan budaya kerja horenso. Hal ini ditunjukkan dengan hasil kuesioner dari responden yang
minoritas pernah mengalami kendala dalam penerapan horenso. Dengan alasan paling banyak yang diakui
oleh responden yang pernah mengalami kendala yaitu kurang memahami pelaksanaan dan maknanya,
selain itu juga bahasa dan budaya yang berbeda di dalam satu perusahaan sehingga menjadi kendala untuk
menerapkannya. Tetapi sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia
mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan
dengan siklus PDCA (plan-do-check-act).

Dalam melakukan penelitian ini, penulis menyadari bahwa masih jauh dari sempurna dan memiliki
banyak kekurangan, oleh sebab itu penulis menyarankan kepada peneliti selanjutnya yang ingin meneliti
mengenai penerapan sistem kerja horenso pada kasus yang berbeda, dapat meneliti lebih mendalam dan
dengan analisa yang lebih komparatif. Misalnya meneliti manfaat dan keuntungan dari sistem horenso
yang ada pada perusahaan Jepang di Indonesia.
 Sistem budaya kerja Jepang horenso mengajarkan para pekerja Jepang untuk melakukan pekerjaan
sesuai dengan metode sistem horenso, sehingga meminimalkan mungkin segala bentuk kesalahan dalam
bekerja. Maka dengan menerapkan sistem horenso dalam bekerja, komunikasi oleh setiap manajemen dan
anggotanya dapat berjalan dengan baik. Oleh sebab itu, perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk
mencapai kinerja yang lebih optimal sebaiknya menerapkan sistem horenso, dan guna menjalin
komunikasi yang baik pula terhadap setiap manajemen.

REFERENSI
Basu, Dipak. (2009). Economic Models. Singapore: World Scientific Publishing Co.
Pte Ltd.
Chen, Min. (2004). Asian Management System (2nd Edition). Singapore: Seng Lee
Press.
Gea, Antonius A. (2005). Pentingnya Penghayatan Budaya Perusahaan dalam Usaha
Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan, 2 (2), 145-154.
Imai, Shigeyuki. (2012). Horenso (Houkoku, Renraku, Soudan) no Shukan ga
Omoshiroi hodo Mi ni Tsuku Hon (Shiritai koto ga wakaru). Tokyo: Chukei
Shuppan.
Itofuji, Masashi. (2005). (Shin Horenso) Dokuhon Jyouhou ni Yoru Manejimento.
Tokyo: Choesha.
Khan, Imran A. (2011). KAIZEN: The Japanese Strategy for Continuous Improvement,
VSRD International Journal of Business & Management Research, 1 (3), 177-184.
Komata, Mitsuyuki (2010). Puroguramingu de Meshi o kuwaserou!!. Tokyo: Shuwa
System.
Lazaridi, Kristina. (2012). Particularities of Japanese Management. Journal of Business,
1(2), 29-33.
Matsumoto, Koji. (1988). Sistem Manajemen & Struktur Perusahaan Jepang. Jakarta:
SIUP & PT Binaman Teknika Aksama Penerbit, dan Dewan Produktivitas Nasional.
Nazir, Mohammad. (2003). Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia.
Noguchi, Satomi. (2007). Horenso no Kihon to Jissenryoku ga Ichi kara Mi ni Tsuku
Hon (Business Communication). Tokyo: Subarusha.
Purwanto, Djoko. (2006). Komunikasi Bisnis (Edisi Tiga). Jakarta: Erlangga.
Sugiyono. (2004). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Wang Seng, Ann. (2007). Rahasia Bisnis Orang Jepang (Cetakan Pertama). Jakarta:
Hikmah (PT Mizan Publika).
Yamaguchi, Shinichi. (2008). Dekiru Hito ni Naru Horenso Nyumon. Tokyo: Kanki
Shuppan.
Zed, Mestika. (2008). Metode Penelitian Kepustakaan. Jakarta: Yayasan Obor
Indonesia.

RIWAYAT PENULIS
Meiliza lahir di kota Jakarta pada 28 Mei 1991. Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina
Nusantara dalam bidang Sastra Jepang pada tahun 2013.