Aula 01 Arh TRT Ba PDF

Aula 01
Curso: Noções de Adm. de Recursos Humanos p/ TRT-BA - Analista Jud. (Área Adm)
Professor: Alyson Barros

Noções de ARH TRT-5ª Região
Professor Alyson Barros
Aula 1
Noções de Administração de Recursos

Humanos para o TRT 5ª Região
Sumário
Considerações Iniciais ................................................................................................................... 2
Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................................... 3
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................................... 4
Tópico Extra: Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff .............. 14
Planejamento de RH.................................................................................................................... 17
Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. .. 27
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. ................................................ 29
Programas de Treinamento & Desenvolvimento, Recursos Humanos, Estilos de Liderança. ... 35
Definição de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 35
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas ............................................................................. 39
Treinamento ............................................................................................................................ 43
Liderança nas Organizações .................................................................................................... 53
Teoria X e Teoria Y................................................................................................................... 55
Estilos de liderança.................................................................................................................. 56
Teoria de traços de personalidade .......................................................................................... 59
Teorias sobre estilos de liderança ........................................................................................... 59
Teorias situacionais ou contingenciais da liderança ............................................................... 61
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ......................................................................................... 64
O Sistema de liderança de Likert ............................................................................................. 67
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Modelo de Fiedler ................................................................................................................... 71

O modelo de Hersey e Blanchard ............................................................................................ 72
Questões ..................................................................................................................................... 75
Questões com Comentários e Gabarito: ..................................................................................... 89
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Aula 1
Considerações Iniciais
Começamos com essa aula, oficialmente, o nosso curso de Noções de

Administração de Recursos Humanos para o TRT BA! Minha animação é grande,
pois ao longo desse curso veremos vários assuntos vitais para a qualidade de vida
do trabalhador e do desempenho humano nas organizações. Espero que você não
esqueça as ideias aqui trabalhadas após passar nesse concurso! Como veremos, os
conceitos de gestão de pessoas aplicados ao setor público ainda é uma falácia
muito distante da administração pública brasileira. Mas isso é um problema que só
será resolvido daqui a algumas décadas... Vamos focar no aqui e agora. A aula tá
quente , pegue o seu marcador de textos e me acompanhe!
Um forte abraço e boa aula!
Alyson Barros
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Gestão Estratégica de Pessoas
O que significa falar em gestão estratégica de pessoas Significa dar a ação da

gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de atenção
fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve estar,
obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há uma interação
recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre atualmente, pois a área de
Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementação das
estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias
corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a continuação o tópico
anterior que a apresentação de conceitos novos.
O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que agrega
valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da
organização através de atuações estratégicas como:
Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;
Focalização global e estratégica no negócio
Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho
Consultoria interna
Descentralização e compartilhamento
Como os gerentes e suas equipes podem escolher treinar liderar motivar,
avaliar e recompensar os seus participantes;
Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho
Vamos para um ponto básico:
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Definição A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como a união da

Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a
inovação e a flexibilidade ou como o modelo de atividades de recursos humanos
desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas
No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes

de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira
inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de
criar condições para uma mudança consistente.

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Aula 1
Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de

recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a assumir o
papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto
inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade.
Desse modo:
Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas  Gerar Vantagem competitiva.
E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas,

segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na
formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve
fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área
de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.
Funções Gestão Estratégica Pessoas
A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:
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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA UNA (2009)
Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro:
Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas
deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo
que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e
suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa

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Aula 1
uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no
processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos
planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc.
Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação
de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução
do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e
reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a
relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-se que não era
possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade
organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois se acreditava que nem
sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa.
Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores dos sucessos
organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais sistemáticas,
comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de pessoas e
desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a Gestão de
Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante
destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com as
organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais sobre a
correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-HALL et al.,
2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa
relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos
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países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de GRH não
garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa contingencial
(BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.
Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por De
Oliveira e De Oliveira (2011):
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho
organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe;
segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento

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Aula 1
por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram

semelhanças e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente
(Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de
emprego e treinamento e desenvolvimento também reportaram os melhores
resultados, em ambas. Por outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em
equipe e de mudança e desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de
informação compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices.
Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de
recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância
apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de
decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais (Wright &
McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prática pode ser experimentada e
avaliada diferentemente, a depender das forças políticas e institucionais que
permeiam uma organização.
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com práticas
de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a descrição dos
resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Além
disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de
que os efeitos das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e
capacidades, são maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995).
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com
variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
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corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre

práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados de
desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram
avaliados em separado.
...
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre
GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação
aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os
mais resultados de desempenho organizacional são levados em consideração;

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Aula 1
portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para

analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o desempenho
organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.
Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco
uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as
estratégias da área de Gestão de Pessoas.
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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA UNA (2009)

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Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade
exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com
todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem
autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de
tudo, um gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à
estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao
futuro do RH:
1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da

área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece
de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique
conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus
resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos
profissionais de RH rumo à eficácia organizacional.
2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma
que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além
das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego,
relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor
destaca: 35552280997
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia

empresarial global, embora precisem considerar as condições
peculiares de cada país de atuação das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que
é muito diferente do líder atual;
c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas
organizações que favoreça a transferência de conhecimento e
valorize a inovação;

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Aula 1
d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os

processos de mudança de cultura organizacional;
e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e
práticas voltados para os clientes externos.
3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich
(1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades,
como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar
a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis;
inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e
às necessidades dos funcionários.
4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa:
Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam
explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários,
clientes e investidores.
5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o
RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede,
aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa
de acordo com suas necessidades.
6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os
profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende
a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um
mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange
posições de especialista35552280997
ou de generalista, de contribuidor
(trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho
dos outros) ou estrategista (orientando políticas e
procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o
profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências
de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;

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b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma

inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de
mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a
mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos
como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos,
bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação,
persuasão e inovação e ética.
E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por Ulrich
(1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos profissionais de RH
sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000),
Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore
(1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker &
Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler
III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995)
e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco estratégico
(longo prazo) operacional (dia-a-dia) e atividades de processo pessoa. O cruzamento
destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de
RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos
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funcionários e a administração da transformação e mudança, gerando a metáfora de

quatro papéis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de integração: os
planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou estar isolado em
relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o foco do planejamento
está centrado no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma
atividade de reflexão a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões
cabem centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos

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Aula 1
profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas de RH

necessárias para a realização dos negócios.
No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos
empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como
parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH enfatizam
prioridades de negócio.
Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH em si,
visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participação dos gerentes
de linha na elaboração dos planos de RH é reduzida, ficando basicamente centrada nos
profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar valor aos negócios.
Na função administração da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH
criam e desenvolvem processos para contratação, avaliação e treinamento dos
empregados. Atuam melhorando processos da área de RH, bem como em outras áreas,
com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa.
Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias
contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se defensores dos
empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu
trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se
torna um importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros e os
profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as
contribuições destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).
Na administração da transformação e da mudança os profissionais de RH tornam-
se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na
implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos
empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é executado) e culturais (mudança da
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mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).

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Aula 1
Tópico Extra: Gestão de Pessoas

como Responsabilidade de Linha
e Função de Staff
Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir

pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso?
Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou supervisor ou líder de
equipe ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de
comando: cada pessoas deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio
é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente
possa assumir com plena autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa
receber assessoria e consultoria do órgão de Administração de Recursos Humanos, que lhe
proporciona os meios e serviço de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de
cada gerente que deve receber orientações do staff a respeito das políticas e
procedimentos adotados pela organização.
Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas

O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontam com o
problema do relativo grão de centralização/descentralização de suas áreas de atividades.
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E na área de Administração de Recursos Humanos sempre predominou uma forte

tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais
áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de benefícios,
higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente
concentrados na área de Administração de Recursos Humanos, com pouca participação
gerencial das demais áreas. E nisso a área de Administração de Recursos Humanos era
essencialmente exclusivamente e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete chaves os
segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff
prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal

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Aula 1
ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização

preponderava sobre a descentralização.
Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões
sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os
gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para
tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os
conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff
está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento
e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de
linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas
operações e seus subordinados.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de
GP.
b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos
gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz
se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio
entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff
ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha

Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com pessoas
sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
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presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de
trabalho.
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
g) Controlar os custos trabalhistas.

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Aula 1
h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.

i) Criar e manter elevado moral na equipe
j) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:
Função de Staff Responsabilidade de Linha
Órgão de ARH Gestor de Pessoas

(Especialista em RH) (Gerente de Linha)
Cuidar das políticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas

Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de RH subordinados
Proporcionar serviços de RH Executar as ações de RH
Dar orientações de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e operações
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas

responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a
organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles
passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de Gestão de
Pessoas. A partir daí a Gestão de Pessoas torna-se então uma função especializada de staff.
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Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se

descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto,
de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna através do órgão de GP.
Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução das pessoas
em direção aos objetivos da organização, permitindo também o alcance dos objetivos
individuais.
No modelo descentralizado, a área de GP oferece produtos e serviços aos gerentes,
e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negócios dentro da organização. Como tal
deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de
consultoria interna.

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Aula 1
Planejamento de RH.
Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável pelos

seguintes processos:
1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e seleção de
pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar novos
funcionários à organização (recrutamento externo) ou alocar
funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos
(recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto dos
candidatos.
2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das pessoas,
desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses processos são
responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na organização,
alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem remuneração,
incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se bem administrados,
tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e
desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e
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desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses

processos corroboram a importância do conhecimento na Era da
Informação.
5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e qualidade de
vida, além de administração da cultura, clima, disciplina e relações com
sindicatos. Todos esses processos objetivam proporcionar um ambiente
de trabalho mais seguro e mais agradável, assim como garantir
relações amigáveis com os sindicatos.

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Aula 1
6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas

de informações gerenciais. Esses processos constituem a monitoração dos
colaboradores através de sistemas, com o intuito de garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente.
Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de

Pessoas, é de sua inserção e operacionalização junto aos objetivos estratégicos da
organização e da criação de vantagem competitiva que surgem os novos papéis da
gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004), os novos papéis da área de Gestão
de Pessoas são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos;
2. Administração da infra-estrutura da empresa;
3. Administração da contribuição dos funcionários;
4. Administração da transformação e da mudança;
A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis:
Papel de RH Resultado Característica Atividade

principal
Administração de Execução da Parceiro Diagnóstico
estratégias de estratégia estratégico para organizacional
recursos humanos ajudar a alcançar para detectar
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objetivos forças e fraquezas
organizacionais da organização
Administração da Construção de Especialista Serviços em
infra-estrutura da uma administrativo comum para a
empresa infraestrutura para reduzir melhoria contínua
eficiente custos e aumentar
valor
Administração da Maior Defensor dos Prover recursos
contribuição dos envolvimento da funcionários para aos funcionários
funcionários capacidade dos treinar e para incentivar

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Aula 1
funcionários incentivar as contribuições

pessoas
Administração da Elaboração de Agente de Assegurar
transformação e uma organização mudança e capacidade para
da mudança renovada inovação para mudança e
melhorar a identificação e
capacidade de solução de
mudar problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a

Administração de estratégias de recursos humanos que será o nosso foco de
interesse. Essa área será, como a palavra estratégia sugere, uma peça fundamental
da operacionalização dos planos da organização.
O planejamento do RH é essencial para aproveitar os recursos humanos e o
capital intelectual existentes na organização. Mas, além disso, uma séria e de
vantagens também podem ser atribuídas ao planejamento bem executado:
correção de políticas inadequadas, identificação de sinais de mudança e de
oportunidades e cria condições para ações proativas e criativas. As políticas de RH
devem avançar integradas com as diretrizes da organização. Assim, o RH será uma
área reconhecida pela sua atuação e será parte integrante e necessária para o
desenvolvimento da organização. Do planejamento dos recursos humanos a partir
da estratégia da organização, temos o Planejamento Estratégico de Recursos
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Humanos PERH.
O planejamento estratégico de RH compreende o processo de identificação
e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999)
Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à
maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos

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Aula 1
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos

individuais dos funcionários.
De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o PERH visa conjugar dois
propósitos, que são:
1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização;
2. Elevar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços,
interesses e objetivos.
A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao
dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos
estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de que os futuros
colaboradores da organização possam perpetuar o negócio da empresa e
alcançar os objetivos planejados. O elemento participação gerencial refere-se ao
envolvimento de todos os gestores da organização no processo, e não
somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão do tempo menciona a
importância do planejamento para a área de Recursos Humanos, antecedendo
os eventos futuros. E a integração dos processos, programas e atividades de
Recursos Humanos diz respeito à relação da área de Recursos Humanos com toda
a organização, inclusive com a sua Missão (Pinto, 2009).
O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das necessidades
organizacionais de capital humano para o próximo período. Nesse sentido, é uma
atividade prospectiva. A partir da análise, a organização é capaz de desenvolver
planos de políticas e programas que satisfaçam essa futura demanda. Desse modo,
o PERH busca assegurar a continuidade e o funcionamento da organização para
35552280997
ambientes de mudança e crescimento. A vantagem de se elaborar um PERH é que

através dessa ação a organização poderá garantir o alinhamento das ações
voltadas para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da
organização. Para atingir estes objetivos, a área de Recursos Humanos
preocupa-se com a previsão acerca dos aspectos quantitativos e qualitativos
dos talentos humanos.
Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de planejamento de
Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:

20
Aula 1
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou

serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades
de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos
produtos ou serviços da organização. Está voltado
especificamente para o nível operacional. É limitado porque
engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está
voltado, principalmente, para o nível operacional da organização.
Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas
variações afetam na mesma proporção as necessidades de
pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico definido anteriormente; determinar os níveis
históricos do número de funcionários para cada departamento; e
projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na
representação visual das possíveis substituições caso surja alguma
vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas
que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de chances de
promoções: funcionário pronto para promoção imediata;
funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e
funcionário com substituto já preparado;
35552280997
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões,

demissões, transferências e promoções dos funcionários da
organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado
somente para empresas que atuam em ambientes estáveis. Ele é útil
na análise das consequências do plano de carreiras, quando a
organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são
claras por ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da
provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume

21
Aula 1
de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas

dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade
do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e
comportamento do mercado consumidor; e planejamento de
carreiras dentro da organização.
O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a sua
filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO, 2004),
existem três tipos de filosofias de planejamento:
1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na manutenção
do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar bons resultados,
que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências passadas e as projeta
para o futuro.
2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a adaptabilidade e
inovação da organização. As decisões são baseadas no melhoramento das
operações da empresa, a fim de obter os melhores resultados possíveis.
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as
contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas no
sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as
contingências que surjam ao longo do seu caminho.
Didaticamente, podemos dizer que:
Planejamento
Planejamento Planejamento
conservador e 35552280997
otimizante e analítico prospectivo e ofensivo

defensivo
Planejamento para a
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade
melhoria Inovação contingência Futuro
Manutenção
Ambiente previsível e Ambiente dinâmico e Ambiente mais dinâmico e

estável incerto incerto
Assegurar Assegurar reação Antecipar eventos que

continuidade do adequada às frequentes possam ocorrer e

22
Aula 1
sucesso mudanças identificar ações

apropriadas
Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato nos fala do modo como ele

pode se relacionar com a função de gerir pessoas:
Simplificadamente podemos dizer que é da comparação dessas etapas que

temos o PERH.
Além disso, o planejamento inclui o levantamento de bases para a previsão
de pessoal. Esse levantamento pode ser didaticamente organizado da seguinte
maneira:
35552280997

23
Aula 1
É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de análise e

diagnóstico interno e externo de recursos humanos da organização.
Análise e Diagnóstico
Ambiente Externo Ambiente Interno
Identificação das oportunidades que Identificação de pontos fortes e fracos
devem ser aproveitas e as ameaças que da organização em relação aos seus
devem ser neutralizadas ou evitadas em recursos humanos
relação aos recursos humanos
- Contexto Econômico; - Características do quadro profissional
- Tendências competitivas (inovações e - Taxas de mobilidade e rotatividade de
concorrência); pessoal;
- Mudanças tecnológicas; - Nível de competência dos
- Legislação e política trabalhadores;
- Preocupações sociais e ecológicas; - Necessidades de desenvolvimento de
- Características demográficas da mão pessoal;
de obra - Custos internos;
- Características do mercado de - Nível de satisfação e
recursos humanos comprometimento organizacional.
Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua
monografia de especialização:
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
35552280997
negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento de

Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa visa
atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões
estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades
básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das ações
estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões
estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos
devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar no

24
Aula 1
andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as necessidades

de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.
A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais
objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações
trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela
empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças; e
identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que
possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar as
necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores internos
e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores podem auxiliar ou
dificultar o atendimento destas necessidades.
...
A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto
quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas
disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar
deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar
revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a
Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório contendo
informações que permitam uma análise do quadro de pessoal existente na
organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas globais.
Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI, 2006) propõem nove
etapas do planejamento estratégico para a área de Recursos Humanos, que
seguem: 35552280997
1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia da

estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela empresa;
2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos funcionários
futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura para o negócio da
empresa e verificação das expectativas dos colaboradores quanto ao auxílio
da empresa para o alcance de seus objetivos;
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos objetivos e
estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar não somente
seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto organizacional;

25
Aula 1
4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos com

remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação da
viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;
5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os
planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos da
empresa, principalmente com o de Recursos Humanos;
6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e aos
demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais ampla para
todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos, que deverá
explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de desempenho futuras;
7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à
implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer
sejam na estrutura pessoal;
8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível tático da
organização;
9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas,
principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a
realização de tudo o que foi planejado.
Fonte: Pinto, 2009.
35552280997

26
Aula 1
Possibilidades e limites da gestão

de pessoas como diferencial
competitivo para o negócio.
Tópico simples e curto (uma página apenas), já trabalhamos muito desse

tópico nos tópicos precedentes. A área de recursos humanos apresenta uma
evolução que pode ser apresentada em fases, da seguinte maneira:
Evolução do RH (adaptação de Tose, 1997)
Fase Período Características
Antes de 1930 Contábil - Custos
- Compra da mão de obra
1930 a 1950 Legal - Legislação Trabalhista
- Poder para o chefe de pessoal
1950 a 1965 Tecnicista - Posicionamento hierárquico tático
- Subsistemas técnicos
- Modelo americano de Gestão de
Pessoal
1965 a 1985 Administrativo - Desenvolvimento do Sindicalismo
- De gestão de recursos institucionais
35552280997
para gestão de recursos humanos

1985 até os dias Estratégico - Posicionamento hierárquico
atuais estratégico
- Planejamento estratégico
Autores mais recentes consideram que desde os anos 2000 temos vivido
uma nova fase. Onde assumimos o pensamento estratégico e começamos a
perceber os recursos humanos como um diferencial competitivo.
A realidade organizacional está submetida a constantes processos de
mudanças nos diversos níveis. E, atualmente, a área de recursos humanos tem

27
Aula 1
apresentado uma importância maior devido à percepção de que é com as pessoas

que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e
atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.
Frente às mudanças atuais e futuras do mercado de trabalho e de produção,
como evoluções tecnológicas, competição e dissabores econômicos, as inovações
na área de gestão de pessoas se apresentam como um agregador de valor aos
processos organizacionais para adaptar-se a essas mudanças. As possibilidades são
inúmeras, especialmente na área privada (veremos a Gestão de Pessoas no
próximo tópico).
As limitações, por sua vez, dizem respeito ao bom conviver humano, e ai
entram as regras éticas e culturais de convívio social, e a questão legal. Inovações
em gestão de pessoas são bem vindas, desde que não piorem as condições de
trabalho (ambientais e psicológicas). Abusos nesse sentido podem gerar desde
assédio moral em função daquele chefe que tem a boa intenção de aumentar a
produtividade, até processos severos de adoecimento. Em função disso, a área de
Gestão de Pessoas deve avaliar não só as possibilidades incorporação de novas
tecnologias em recursos humanos, mas na viabilidade e necessidade de tais
instrumentos técnicos.
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28
Aula 1
Possibilidades e limites da gestão

de pessoas no setor público.
Esse tópico é bem enxuto, apesar de bem polêmico. As possibilidades são

inúmeras e geralmente advindas da iniciativa privada, e os limites são a lei e a boa
vontade da administração pública. Em tese, quase toda prática privada é aplicável à
gestão de pessoas pública, mas são as limitações que impedirão isso. Como
possibilidade temos a gestão de pessoas por competências, a seleção por
competências, a implementação do qualidade no trabalho, a gestão de talentos, a
gestão do conhecimento, etc. A lista de possibilidades é, realmente, infindável.
Nós já sabemos, há décadas, da importância do desenvolvimento de pessoas no
setor público no sentido pleno como condição de transformação de um modelo de
gestão organizacional tradicional e burocrático. As pessoas dentro desse processo são
consideradas agentes de mudança e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades
intelectuais, sociais, pessoais e profissionais e consequentemente, manifestar um melhor
desempenho.
Apesar das mudanças em escala mundial no contexto do trabalho e das
condições de mercado, o serviço público brasileiro não é capaz de incorporar as
tecnologias e os conceitos fundamentais de gestão de pessoas. Com raríssimas exceções,
quando isso ocorre atende mais à moda que à necessidade real. As revoluções melhoras
35552280997
na Gestão de Pessoas têm conferido não só vantagem competitiva, mas a maior

preocupação com os trabalhadores e com o ambiente de trabalho. Como implementar
tais mudanças se os motores propulsores da gestão de pessoas (qualidade de vida no
trabalho e melhora na produção) não são preocupações reais da administração pública?
Talvez seja por isso que a literatura na área é tão escassa. Das poucas
publicações, entre livros e artigos destinados ao tema, poucos conseguem estabelecer
como a área de gestão de pessoas pode impulsionar efetivamente a qualidade do serviço
público e a satisfação do trabalhador. A maioria dos autores, no entanto, é enfática em
propagar os princípios básicos, e de bom senso, em suas obras: a organização deve se

29
Aula 1
preocupar com a gestão de pessoas, o planejamento de recursos humanos deve ser

alinhado ao planejamento estratégico, é necessária maior flexibilidade das rotinas de
trabalho para a real ergonomia da atividade, o trabalho deve ter sentido para o
trabalhador...
Novamente repiso a tese de que sem os motores de propulsão que levem a
própria administração pública a buscar a excelência e a racionalidade na estruturação de
suas tarefas, não há de se falar em melhora de Gestão de Pessoas. Estaremos ainda
diante de práticas de recursos humanos de quase um século atrás: seleção, concessão de
benefícios, demissão/exoneração, etc.
E quais os elementos que impedem, por exemplo, a utilização de conceitos
de competências em uma seleção ou de gestão por desempenho? Aqui vai a parte
REAL da gestão de pessoas no serviço público, defendida pela maioria dos autores
e por mi, e que pode subsidiar o seu posicionamento no concurso. A própria lei e a
vontade dos dirigentes limitam mudanças na estrutura da gestão de pessoas no
serviço público. Para o bem e para o mal, a Lei 8.112, e tantas leis estaduais,
conferem, por exemplo, a estabilidade no cargo. Essa estabilidade permite certas
regalias ao servidor que, apesar de proteger contra arbítrios partidários, por
exemplo, limitam a capacidade criativa e a pró-atividade do mesmo. O servidor
público progride em função do decurso do tempo, o processo de exoneração ou
demissão no serviço público é árduo e apenas os casos mais extremos, via de regra,
são levados adiante. Não há controle de resultados (produção), de efetividade ou
alinhamento estratégico das práticas de recursos humanos e a missão dos órgãos.
A avaliação de estágio probatório é mais um embuste burocrático, uma testagem
35552280997
única e sem sentido, que o resultado de um monitoramento contínuo e significativo

para o trabalhador e para a organização. As metodologias de treinamento e
capacitação, chamadas impropriamente de estratégias de desenvolvimento de
pessoas, não são avaliadas quanto aos seus impactos na melhora do trabalho. As
políticas de Gestão do Conhecimento estão atreladas à área de Tecnologia da
Informação. Regimentos internos e o planejamentos estratégicos são mais peças
guardadas em pastas que guias orientadores do trabalho. As propostas de
empoderamento e de proposição de melhorias são, em essência, fictícias ou
maliciosas. Raros são os locais com políticas de boas práticas. Os processos de

30
Aula 1
seleção de pessoas para ingressarem no serviço público escolhem os melhores

concurseiros e não as melhores pessoas que ocuparão as vagas adequadas. Seleção
de pessoas por competências para o preenchimento de cargos de direção, chefia e
assessoramento é mais uma tarefa de indicação, confiança, que talento. A
meritocracia é substituída pela rede de contatos ou indicação de grupos políticos.
Recrutamento de pessoas no serviço público ocorre, apenas, com publicação de
edital.
A necessidade de melhora é patente e urgente. No Serviço Público Federal já
da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e
internacional, o Estado teve a necessidade de buscar novos paradigmas para a
Administração Pública Federal. Percebemos que ainda não existe uma política
efetiva de gestão de pessoas que atenda às necessidades do Estado. A discussão de
efetividade e eficiência ainda pertence ao campo teórico e é de árdua implantação
diante dos dilemas expostos.
Os servidores públicos estão mais profissionalizados, mas, mesmo assim, o
objetivo público do estado ainda está aquém do preconizado. O Neoliberalismo
fracassou e, antes dele, seu meio irmão (o gerencialismo) também. Ao tentar dar
maior dinamicidade para o Estado, Bresser Pereira serviu como fundamento
ideológico para o sucateamento do mesmo. Privatizamos, aumentamos a carga
tributária, engessamos o serviço público enquanto nenhum dos resultados
esperados foi alcançado.
Aqui é interessante citar as palavras de Rafael Jardim:
Hoje, a gestão pública brasileira continua sendo essencialmente
35552280997
burocrática, com resquícios de patrimonialismo e algumas pitadas de

gerencialismo.
[...]
O gerencialismo não gerou o efeito que seus idealizadores previram. As
mudanças na gestão pública foram incrementais. Bresser-Pereira, por exemplo,
quando fala de sua reforma, cita as próprias mudanças na estrutura da
administração pública como se isso fosse o próprio êxito. Até hoje, nem ele nem
ninguém foi capaz de argumentar favoravelmente à reforma mostrando
indicadores ou resultados concretos e finalísticos ou seja aqueles que afetam a

31
Aula 1
vida do cidadão. O Brasil melhorou, e muito, é claro. Mas nada indica que a reforma
gerencial contribuiu efetivamente para esse processo.
Fonte: http://www.jornalopcao.com.br/colunas/contradicao/o-fracasso-do-
gerencialismo
Apenas retomando as críticas anteriores, destaco que hoje em dia temos a

seleção de pessoas realizada por meio de concursos, que nem sempre são
isonômicos ou orientados para o cargo a ser preenchido. Outra forma de acesso a
cargos públicos é a patronagem ou seja, o patrimonialismo não foi extinto. Falar
em gestão de competências no serviço público atual é versar sobre os motivos que
não deixam com que essa prática funcione. Em poucas instituições públicas
encontramos um planejamento estratégico desenhado e cumprido. De modo geral,
podemos afirmar que a gestão de pessoas têm se caracterizado mais pela
administração de tarefas burocráticas (diárias, passagens, controle de ponto,
aplicação de legislação trabalhista, etc.) do que pela atuação real em gestão de
pessoas (qualidade de vida no trabalho, melhora do suporte e do clima
organizacional, ampliação do comprometimento no trabalho, etc.).
É importante destacar o seguinte trecho de artigo a seguir.
OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à
gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o
desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos colaboradores,
visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
35552280997
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a

essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o
talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas
cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão do
regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado
alcançado por qualquer estratégia organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é
de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público.
Diferentemente do setor privado, o gestor público se atém a um cabedal de

32
Aula 1
limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público
para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de
competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como
aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu
ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de
conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas
idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada,
por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores
exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a
termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas
competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez
que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para
cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada
legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança
comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados.
Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas
a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No
entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato
aprovado. 35552280997
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação

própria, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de
outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação
do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações
de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas
treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse
contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira
profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.

33
Aula 1
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também

devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores
podem ser demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é
uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal
forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e
indicar responsáveis para as atividades faz parte de um planejamento
indispensável tanto na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve
procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de
práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem
os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se
buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional,
além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no
contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das
competências individuais e consequentes entregas, para a implementação da
estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse público.
Fonte: Diego Berro, Os Limites da Gestão de Pessoas no Setor Público, 2013.
Disponível em
http://www.catho.com.br/cursos/os_limites_da_gestao_de_pessoas_no_setor_publico
Para finalizarmos esse tópico, falemos um pouco da gestão de

competências no setor público:
A Gestão por competências é um tema que vem sendo discutido de forma
intensa nos dias atuais. Entretanto, no serviço público, ela ainda aparece de modo
incipiente em virtude de aspectos distintos daqueles apresentados na iniciativa
privada como, por exemplo, a cultura do funcionalismo público (que em
decorrência de avaliações passadas, desconfiguradas, muitas vezes, dificultam a
introdução e aceitação de um novo modelo de gestão) e a proteção gerada pela
35552280997
estabilidade que, de certa forma, garante a continuidade no cargo para aqueles

servidores que apresentam um desempenho insatisfatório. (LEME, 2011).
Apesar do modelo, na maioria das vezes, estar relacionado com a
entrega de produtos e/ou serviços pelos servidores/colaboradores de acordo com
os objetivos da organização (DUTRA, 2002), no setor público isso ainda não
ocorre, na prática, graças à falta de efetividade na legislação que normatiza o
processo de desempenho e cobrança de resultado na Administração Pública. [...]
Fonte: Gestão de Pessoas por Competências na Administração Pública Brasileira
Rodrigo Giudice (2012)

34
Aula 1
Programas de Treinamento &

Desenvolvimento, Recursos
Humanos, Estilos de Liderança.
Ótimo tópico para questões. Esse é um daqueles tópicos que possuem vários
conceitos vizinhos que você deve saber quem são, mas não precisa conhecer de
modo aprofundado (como o treinamento e as Universidade Corporativas). Nosso
foco é o desenvolvimento de pessoas e a educação corporativa. Vamos começar
com a parte de Desenvolvimento de Pessoas
Definição Desenvolvimento Pessoas
Cumpre ressaltar, de início, que o desenvolvimento de pessoas é uma das

dimensões de atuação da área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas e que está
dentro da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal T&D.
Objetivamente, o desenvolvimento pessoal está voltado para o crescimento do
empregado no cargo atual, mas com foco no crescimento pessoal ou até cargos
futuros.
Apesar das diferenciações possíveis em relação à área de treinamento, os
35552280997
limites ainda carecem de precisão em diversos momentos. Assim, para a prova,

sugiro que adotemos um referencial mais consensual. Quem melhor para fazer isso
que Chiavenato?
Chiavenato faz a diferenciação entre Desenvolvimento de RH,
Desenvolvimento Pessoal, Treinamento e Educação. Veja:

35
Aula 1
Atenção O que Chiavenato chama de Desenvolvimento de RH é a área de T D

A política de treinamento e desenvolvimento de pessoal tem como
objetivo o aprimoramento de pessoal para o desempenho das atividades e o
melhoramento profissional. Destaco que desenvolvimento e treinamento de
pessoal são conceitos que se complementam, porém é necessário diferenciá-los.
Desenvolvimento Treinamento
representa um conjunto de atividades é um dos recursos do desenvolvimento
que objetiva explorar o potencial de de pessoal. Visa o aperfeiçoamento de
35552280997
aprendizagem e a capacidade produtiva desempenhos, aumento da

das pessoas, visando mudanças de produtividade e das
comportamentos e atitudes bem como a relações interpessoais. Para isso,
aquisição de novas habilidades e prepara o potencial humano frente às
conhecimentos. Tem como meta inovações tecnológicas e as constantes
maximizar o desempenho profissional e mudanças do mercado de trabalho,
motivacional do ser humano, sendo o treinamento indispensável
melhorando os resultados para a buscada qualidade total. O

36
Aula 1
e consequentemente gerando um bom treinamento começa como uma

clima organizacional. É um processo de resposta a uma necessidade ou a uma
longo prazo para aperfeiçoaras oportunidade em um ambiente
capacidades e motivações dos organizacional. É um processo
empregados a fim de torná-los futuros sistemático para promover a
membros valiosos da organização. aquisição de habilidades, regras,
conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
Vale a pena aprofundarmos um pouco nossos estudos na parte de

treinamento para evitarmos confusões.
Treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado

trabalho, aumentando o conhecimento e a perícia no que tange a função a um
determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, até a função mais
complexa dentro das organizações.
O treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que

objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Para Robbins:
"A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das
35552280997
habilidades técnicas dos funcionários". E onde fica o desenvolvimento de pessoal?

O desenvolvimento de pessoal é a política utilizada para a melhora do funcionário
junto à organização. Assim, observe, o treinamento faz parte da política de
desenvolvimento de pessoal.
De acordo com Chiavenato,
no passado, alguns especialistas em RH
consideravam o treinamento como um meio para adequar
cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da
organização a partir dos cargos ocupados. Mais

37
Aula 1
recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o

treinamento como um meio para alavancar o desempenho
no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido
como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Uma distinção útil é feita para diferenciarmos Treinamento de
Desenvolvimento de Pessoal é feita por Araújo (2008):
Treinamento Desenvolvimento
Processo de aprendizagem Processo de Aprendizagem

Voltado para o condicionamento Voltado ao crescimento da pessoa
da pessoa para a execução de em nível de conhecimento,
tarefas habilidade e atitude.
Ele prossegue com as seguintes definições acerca das diferenças entre

Treinamento e Desenvolvimento:
35552280997
o primeiro está voltado para o condicionamento da

pessoa no sentido da execução de tarefas, as quais devem ser
muito bem definidas. Já o outro está dirigido ao crescimento
da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes
e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu papel
da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade.
Por fim, caso qualquer banca afirme que o treinamento e o desenvolvimento

de pessoas aumenta a motivação dos funcionários, o que você irá marcar? Errado,

38
Aula 1
claro. Lembre-se da máxima: qualquer melhora de variável organizacional não

representa, necessariamente, uma melhora da motivação do funcionário. O
treinamento e o desenvolvimento podem ajudar a gerar um bom clima
organizacional e funcionários mais motivados.
Métodos Desenvolvimento Pessoas
Aqui não tem como não citar uma excelente lista que conheço sobre os
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual e fora do cargo. Destacarei
as passagens mais importantes. Confira:
Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
1. Rotação de cargos Signi ca a movimentação das pessoas em várias

posições na organização no esforço de expandir suas habilidades,
conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou
horizontal A rotação vertical signi ca uma promoção provisória da pessoa
para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como
uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e
experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um
excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o
35552280997
aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de

novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para
uma avaliação de desempenho mais ampla e con ável do funcionário
2. Posições de assessoria Signi ca dar a oportunidade para que a pessoa
com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um
gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando
como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

39
Aula 1
3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o

treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e
resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em
geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos
trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões Signi ca uma oportunidade para a pessoa
participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de
decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas
especí cos da organização Geralmente essas comissões são de natureza
temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para
resolver um problema especí co propor soluções alternativas e
recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são
interessantes e desa adoras pois aumentam a exposição da pessoa aos
outros membros da organização, ampliam sua compreensão e
proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma
tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e
seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e
desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de
cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores
etc..
6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e
tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os
35552280997
exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas,

simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso,
utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva
e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções
alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente.
O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os
participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa
defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas
e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou

40
Aula 1
participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação

apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às
situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em
ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais
da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendência é a
utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca
de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem
dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento
fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas
em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar
aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se
defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar
um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.
9. Jogos de empresas. Também denominados Management games ou
business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de
funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando
decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de
empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development
35552280997
centers -São métodos baseados em centros localizados na empresa para

expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
11. Coating. O gerente pode integrar vários papeis como líder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.
O Coating signi ca o conjunto de todas essas facetas
Métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo

41
Aula 1
1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A
progressão na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por
pessoas com posições dominantes na organização e que de nem os
objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria
(mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar
uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e
tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação
na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestões para
ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos
que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da
empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte pro ssional
e político.
2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de
suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria,
mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum
problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o
processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências,
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo
satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a
intervenção, é imperativo que o gerente identi que claramente o problema
35552280997
Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do

funcionário, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento
ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionários
exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.
Fonte: Métodos de Desenvolvimento de Pessoas, Curso de Gestão de Pessoas
Faculdade Online UVB.
Esquematicamente temos:

42
Aula 1
Treinamento
Treinar é desenvolver habilidades para

35552280997
executar tarefas por determinado trabalho, aumentando

o conhecimento e a perícia no que tange a função a um
determinado cargo seja ele qual for, desde o mais
simples, até a função mais complexa dentro das
organizações.
As políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal têm como

objetivo o aprimoramento de pessoal para o desempenho das atividades e o
melhoramento profissional. O treinamento em si é um processo de assimilação
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades

43
Aula 1
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no

trabalho. Para Robbins: "A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao
aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários". E onde fica o
desenvolvimento de pessoal? O desenvolvimento de pessoal é a política utilizada
para a melhora do funcionário junto à organização. Assim, observe, o treinamento
faz parte da política de desenvolvimento de pessoal.
De acordo com Chiavenato,

no passado, alguns especialistas em RH
consideravam o treinamento como um meio para adequar
cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da
organização a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o
treinamento como um meio para alavancar o desempenho
no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido
como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do
cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Ainda com Chiavenato pode-se verificar que o treinamento é vital para a
35552280997
organização, porém se for utilizado de uma despreparada pelo Gestor o mesmo

pode ser reconhecido pelos trabalhadores como mais um treinamento obrigatório
e desnecessário para participarem.
Outra abordagem bastante interessante é feita por Araujo no quadro que
se segue:

44
Aula 1
Treinamento Desenvolvimento
Processo de Processo de
aprendizagem aprendizagem
Voltado para o Voltada ao

condicionamento da crescimento da
pessoa para a pessoa em nível de
execução de tarefas conhecimento,
habilidade e atitude.
Quadro: similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento.
Cumpre-me estabelecer as funcionalidades do treinamento e do

desenvolvimento de pessoas. Mas, antes, devo esclarecer uma pegadinha. Caso
qualquer banca afirme que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas
aumenta a motivação dos funcionários, o que você irá marcar? Errado, claro.
Lembre-se da máxima: qualquer melhora de variável organizacional não
representa, necessariamente, uma melhora da motivação do funcionário. O
treinamento em si ajuda a gerar um bom clima organizacional e o
desenvolvimento de pessoal por apresentar um conjunto de atividades objetivando
a aprendizagem e a capacidade produtiva. Dito isso, vamos ver como devemos
planejar o treinamento de pessoas em uma organização.
35552280997
A lógica é simples, até demais. Algumas etapas de elaboração devem ser

seguidas, ou seja, primeiro é necessário um diagnóstico, uma identificação das
necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada
uma programação de treinamento para atender ao que se pede e que foram
diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da análise organizacional das
operações e tarefas e da análise individual e coletiva e, finalmente a aplicação e
execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos.
O primeiro passo é o levantamento das necessidades de treinamento
(LNT). Esse conceito é bem conhecido na seara do treinamento de pessoas e não

45
Aula 1
representa nada além de uma simples pesquisa. Mesmo sendo simples, não pode
deixar de lado alguns princípios básicos, como um planejamento e o desenho de
uma metodologia adequada para o que se quer medir.
Como um dos princípios mais comuns do treinamento de pessoas está
descrito na NBR ISO 10015:2001, que enfatiza a importância da atuação sistêmica
dos gerentes e a necessidade de treinamento e capacitação adequados, creio que
seja adequado transcrever alguns pontos importantes sobre esta primeira fase de
diagnóstico de necessidade de treinamento. Recomendo ver um pouco da norma
NBR ISSO 10015: http://pt.scribd.com/doc/23562215/NBR-ISO-10015-2001-
Diretrizes-para-Treinamento.
Nesta normatização encontramos:
Os princípios de gestão da qualidade que fundamentam as normas da
família NBR ISO 9000 (da qual a série NBR ISO 10000 é parte integrante)
enfatizam a importância da gerência de recursos humanos e da necessidade de
treinamento adequado. Esses princípios reconhecem que os clientes respeitam e
valorizam cada vez mais o comprometimento de qualquer organização com seus
recursos humanos e sua capacidade de demonstrar a estratégia adotada para
melhorar a competência de seu pessoal. Recomenda-se que as pessoas de todos os
níveis da organização sejam treinadas de modo a atender ao compromisso da
organização em fornecer produtos de acordo com a qualidade requerida por um
mercado em constante mudança, onde os requisitos e expectativas dos clientes
estão aumentando continuamente. Esta Norma fornece as diretrizes que orientam
as organizações e seu pessoal quando apontam questões relacionadas a
35552280997
treinamento. Esta Norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for
necessária para interpretar referências a educação e treinamento nas normas
da família NBR ISO 9000 de gestão e garantia da qualidade. Qualquer referência a
treinamento neste documento inclui todos os tipos de educação e treinamento.
Os objetivos para a melhoria contínua de uma organização, incluindo o
desempenho de seu pessoal, podem ser influenciados por uma série de fatores
externos e internos, incluindo mudanças no mercado, tecnologia, inovações e
requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. Tais mudanças podem
exigir que as organizações analisem suas necessidades relacionadas às

46
Aula 1
competências. A figura 1 mostra como o treinamento pode ser escolhido:
Para essa normatização, o conceito de treinamento está intimamente

relacionado ao conceito de competências. Assim, o treinamento é um processo
para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e comportamentos para
atender requisitos.
Para selecionar e implantar o treinamento que objetiva reduzir as lacunas
entre as competências requeridas e as existentes, recomenda-se que a gerência
monitore os seguintes estágios:
a) definição das necessidades de treinamento;
b) projeto e planejamento do treinamento;
35552280997
c) execução do treinamento;
d) avaliação dos resultados do treinamento.
Conforme ilustrado, a saída de um estágio alimenta a entrada do estágio
seguinte.

47
Aula 1
Veja mais algumas definições da NBR:

Definição das necessidades de treinamento
Convém que a análise das necessidades da organização tenha sido feita e
as questões relacionadas à competência tenham sido registradas antes de iniciar o
processo de treinamento. É conveniente que a organização defina a competência
necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a
competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competência que possam existir. Recomenda-se que a
definição tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização,
35552280997
em contraposição à competência existente de seu pessoal. Os objetivos deste

estágio são os seguintes:
a) definir as lacunas entre a competência existente e a requerida;
b) definir as necessidades de treinamento dos empregados cuja
competência existente não atenda àquelas requeridas para o trabalho; e
c) documentar as necessidades de treinamento especificadas.
Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a
requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo
treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.

48
Aula 1
Definição das necessidades da organização

Recomenda-se que as políticas organizacionais da qualidade e do
treinamento, os requisitos de gestão da qualidade, a gestão de recursos e o projeto
do processo sejam considerados quando iniciar o treinamento para assegurar que
o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da
organização.
Definição e análise dos requisitos de competência

Convém que os requisitos de competência dos empregados sejam
documentados. Esta documentação pode ser revista periodicamente ou conforme
necessário quando o trabalho é feito e o desempenho é avaliado. A definição das
demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e
objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem
se originar de fontes internas e externas de naturezas distintas, tais como:
natureza dos produtos fornecidos pela organização;
registros dos processos de treinamento passados e presentes;
avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na
realização de tarefas específicas;
rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário;
certificação interna ou externa necessária para a realização de tarefas
específicas;
solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de
35552280997
desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;

resultado de análises críticas de processo e ações corretivas originárias
de reclamações de clientes ou relatórios de não-conformidade;
legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetem a organização,
suas atividades e recursos; e
pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
Análise crítica das competências

Recomenda-se que seja feita uma análise crítica periódica dos documentos

49
Aula 1
que indicam a competência requerida para cada processo, bem como da ficha de
registro da competência de cada empregado. Os métodos usados para essa análise
crítica devem incluir o seguinte:
entrevistas/questionários dirigidos a empregados, supervisores
e gerentes;
observações;
discussões em grupo; e
pareceres de especialistas no assunto.
A análise crítica é feita com base nos requisitos das tarefas e no
desempenho profissional na realização das mesmas.
Definição das lacunas de competência

Convém que uma comparação das competências existentes com aquelas
requeridas seja feita para definir e registrar as lacunas de competência.
Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser
os treinamentos ou outras ações da organização, tais como a reformulação dos
processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros
recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.
Definição da especificação das necessidades de treinamento

Quando o treinamento é escolhido como solução para eliminar a lacuna de
35552280997
competência, convém que as necessidades do treinamento sejam especificadas e

documentadas.
Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua
os objetivos e resultados esperados do treinamento. Os insumos para a
especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento
que contém a lista dos requisitos de competência dos resultados de treinamentos
anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações
corretivas. É conveniente que este documento torne-se parte da especificação do
programa de treinamento e inclua um registro dos objetivos da organização que

50
Aula 1
serão considerados como insumos para o projeto e planejamento do treinamento e

para a monitoração do processo de treinamento.
Mas Alyson, entendi tudo, mas como faço o LNT? Bom, depois de saber
com quais critérios você deseja comparar, recomendo utilizar um ou mais dos
instrumentos abaixo:
 Questionário
 Avaliação de desempenho
 Discussão em grupo
 Reuniões inter-departamentais
 Entrevista estruturada
 Pesquisa de clima
 Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Após esse levantamento, estabelecemos objetivos (o que deve ser treinado)
e planejamentos o treinamento em si. O projeto e planejamento do treinamento é
a fase de projeto e planejamento fornece as bases para a especificação do programa
de treinamento. Esta fase inclui:
a) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar
as lacunas de competência identificadas anteriormente; e
b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para
a monitoração do processo de treinamento.
Após esse desenho, escolhe-se o tipo de treinamento a ser ofertado para o
ensino das competências. Nesse caso, a lista de canais para realizar o treinamento é
35552280997
extensa:
a) palestras
b) dinâmicas de grupo
c) EAD
d) Cursos/capacitações
e) Etc.
Por fim, temos a fase de avaliação de treinamento. Essa fase propicia o
feedback necessário para se concluir até que ponto o treinamento executado
produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o

51
Aula 1
treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Como fazemos a

avaliação do treinamento? Estabelecemos indicadores de desempenho para
monitorarmos e avaliarmos a efetividade do treinamento. Veja alguns exemplos de
indicadores que podem mostrar o impacto das políticas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal:
a) Redução da Rotatividade de pessoas;
b) Redução do absenteísmo;
c) Motivação do pessoal;
d) Percepção do suporte organizacional;
e) Redução dos incidentes críticos;
f) Aumento da produtividade;
g) Etc.
Sobre essa avaliação de treinamento é importante fazer um adendo. Hamblin,

citado por Kirkpatrick e Chiavenato, propôs que os programas de treinamento
devem ser avaliados em quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e
resultados. Com as devidas adaptações, temos os seguintes tipos de avaliação que
se seguem ao treinamento:
1. Reação - mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento. É a medida de satisfação do cliente interno e não significa
que, mesmo quando positiva, o aprendizado oriundo do treinamento
ocorreu. Mas, podemos afirmar que a reação negativa prejudicará a
aprendizagem. 35552280997
2. Aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e

se o participante adquiriu novas habilidades e se mudou atitudes e
comportamentos como resultado do treinamento. Significa a adição de
competências ao repertório.
3. Comportamento ou Desempenho - avalia, no trabalho, o impacto das
novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que
mudam o comportamento. É avaliada a mudança comportamental, a
aplicação das competências.

52
Aula 1
4. Resultado - trata de medir o impacto do treinamento nos resultados do

negócio da organização (redução de custo de produção, aumento de
vendas, etc.).
5. Valor final - compara custos do treinamento com os seus benefícios.
Liderança nas Organizações
Certamente você já estudou liderança na faculdade. Advirto que muita

coisa surgiu de lá até aqui, mesmo que você tenha se formado no último ano. Digo
isso, pois o campo do estudo de liderança é dinâmico e, mesmo eu, me surpreendo
com a capacidade dos grandes autores dessa área de simplificarem conceitos ou de
complicarem os mesmo. Feito o meu desabafo, vamos a nossa teoria.
Algumas características básicas da liderança:
1ª. A liderança envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma
pessoa, haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na
organização de um trabalho, tarefa ou até mesmo no convívio
familiar.
2ª. A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os
líderes e os demais membros do grupo: A distribuição de poder
dentro de uma empresa é sem dúvidas sua ponte para crescimento.
3ª. A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder
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para influenciar de vários modos seus seguidores Pode até faltar os

recursos, só não pode faltar a criatividade para criá-los.
Na literatura organizacional sobre liderança, ocorrem inúmeras
definições, incontáveis artigos e polêmicas e a maioria dos pesquisadores concorda
com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes, que são:
consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional. Mas
o que as bancas acham disso? Até hoje não encontrei uma banca que acreditasse na
nessa teoria de traços de personalidade na determinação de um líder. Na verdade,

53
Aula 1
a maioria das bancas adota uma postura que privilegia a liderança situacional. Mas,
sabemos que existem traços de personalidade que facilitam a liderança, não é
verdade? Veremos detalhadamente esses conceitos adiante.
Na visão clássica de liderança, o líder tem a função de estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos
organizacionais; e sua atenção principal centralizava-se na necessidade da
organização e não nas necessidades do indivíduo.
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa área), a tarefa do
líder é desenvolver líderes. É de delegar responsabilidades adequadamente e fazer
com que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de decisão) sejam
cadenciadas pelos seus subordinados. Para esse mesmo autor, um líder tem como
principal atividade a produção de mudança, com sua ação pautada sobre três
dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar
essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas.
A Teoria Estruturalista, por sua vez, propõe um líder organizacional cuja
personalidade deve ser flexível, ter grande resistência à frustração, capacidade de
adiar as recompensas e um permanente desejo de realização.
Para a Teoria Contingencial, o líder deve identificar que atitude,
procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob
circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a
obtenção dos objetivos da organização.
No mundo atual, exige-se uma liderança que tenha a capacidade de se
moldar com rapidez pelo posicionamento do líder diante das situações e com
35552280997
seguidores mais ativos responsáveis perante as atividades do cotidiano

(diferentemente do que pregava a visão clássica).
Vou elucidar algumas distinções que surgem na nossa literatura. A
primeira é a diferença entre lideres e gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras,
normas e procedimentos, enquanto o líder se apóia em suas capacitações,
habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina
diária é uma batalha constante a ser vencida. Com relação às crises, para o gerente,
as crises são problemas desgastantes e aborrecidos. Para o líder, são situações
inevitáveis que têm de ser enfrentadas com competência e discernimento.

54
Aula 1
Líder Gerente (chefe)

Função baseada nas suas capacidades, Rotina Diária
habilidades e nas competências de sua Função baseada nas regras, normas e
equipe. procedimentos
Crises fazem parte do trabalho; Crises são problemas desgastantes
Procuram agir sobre a situação Administram recursos humanos
Inovam Tem a visão curta
Questionam-se sobre o quê e o porquê
Têm perspectivas de longo prazo
São originais
As suas competências não podem ser
ensinadas/aprendidas.
Tem a visão panorâmica
Lideram pessoas
Historicamente, encontramos uma evolução no papel do líder nas
organizações. A tabela acima é uma compilação do que o momento atual preconiza
como sendo atribuições de um líder. Antigamente, na época da revolução
industrial, um líder não tinha relação com as características atuais. Para Drucker,
na atualidade, novas práticas solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade
nos negócios. Há necessidade de um novo modelo de liderança nas organizações
contemporâneas, competindo ao líder liberar as energias e potencial das pessoas,
visando adquirir talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a
35552280997
complexidade das mudanças.

Antes de entrarmos nos estilos de liderança, veremos um pouco de uma
teoria bem simples (a Teoria X e Y de liderança) para depois entrarmos na parte
hard desse tópico.
Teoria X e Teoria Y

55
Aula 1
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas

McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são
feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar
pessoas dentro de uma organização:
Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão
ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser
controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na
satisfação dos fatores higiénicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e
consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim
sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental
proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa e do
Empoderamento.
Mas Alyson, uma vez resolvi um exercício que falava que o gerente, pela
teoria Y, pode usar a força bruta. É verdade? Sim, é verdade. Não o é vedado o uso,
porém, esse é um dos últimos recursos a ser usado. Atente para isso
(principalmente na nossa banca).
Estilos liderança 35552280997
Definir os estilos de liderança implica em definir uma perspectiva, ou um

conjunto de perspectivas, para entender a liderança e adotar um viés de
classificação. Para Rowe (2002), por exemplo, existem três tipos de liderança:
a) Liderança estratégica
b) Liderança gerencial
c) Liderança visionária.

56
Aula 1
Segundo o referido autor: [...] os líderes estratégicos diferem dos

gerenciais e dos visionários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus
sonhos, sendo uma combinação do líder gerencial, que nunca pára para sonhar, e
do visionário, que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente criará mais
valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais
buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo.
Consequentemente, mantêm o status quo e não investem em inovações que
possam mudar e aumentar os recursos da organização em longo prazo. Os líderes
visionários procuram a viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar
e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integração desses dois tipos de
liderança pode criar uma equipe de dois ou mais indivíduos que possa exercer
liderança estratégica e criar valor para a organização. Contudo, um só indivíduo
que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e de um gerencial
realizará o máximo de criação de valor para a sua organização.
Existem algumas outras classificações importantes de liderança:
a) Autoritário - aquele que determina as ideias e o que será executado
pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de
comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só
pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo , é uma pessoa
déspota também subestimando e diminui o grupo. Consequência: A reação do
grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
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b) Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva

das coisas vive no jargão deixa como esta para ver como é que fica
Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos,
é como um barco sem leme, não sabe para onde vai.
c) Democrático- É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo,
preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as
opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o
grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os
objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o

57
Aula 1
grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de

suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um
sacerdote, que posso dar o exemplo de Moisés do Egito. Consequência: A reação do
grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.
d) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo. Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar
perdido, não ficando coeso.
e) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança
dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota
ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo
adequado para cada situação.
Consequência: A reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo.
f) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por
reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso
extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de
imediato. Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se
houver emergência, o líder saberá o que fazer.
No entanto nos importa, principalmente, o estudo clássico da liderança.
Esse estudo da liderança vem sendo realizado através de três abordagens: a
baseada nos traços, a comportamental ou funcional e a contingencial ou
situacional. A escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças
35552280997
que existem no administrador, nos subordinados e na situação de trabalho.

a) Teoria dos Traços que busca identi car os traços de personalidade
que caracterizam um líder.
b) Teoria Comportamental(ou estilos de liderança): busca
identi car o tipo de comportamento que caracteriza um líder
c) Teoria Contingêncial (situacional): busca entender se um líder é
capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações
particulares, para a qual sua personalidade se adéqua.
Vamos aprofundar um pouco mais nessas teorias.

58
Aula 1
Teoria traços personalidade
As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas

sobre liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. A 1ª teoria foi
defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do Grande
Homem". Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidade
deveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito específicos.
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança;
3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento interpessoal
e de gestão;
4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização, persistência
e iniciativa.
As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do
líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras
variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se exerce a
liderança (tipo de tarefas, tipo de objetivos a ser alcançados, situação de
estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da
35552280997
complexidade que envolve esta importante variável do comportamento

organizacional que é a liderança. O determinismo das teorias de traços de
personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é inata" foi contestado
através da realização de diversos estudos empíricos, levados a cabo por um
conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de
Liderança.
Teorias sobre estilos liderança

59
Aula 1
A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que

depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que o
comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação:
C=f(P,S)
A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas foi a
de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto a abordagem
dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se
refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois
modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança:
a) Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática
Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto
causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática, liberal e democrática)
em crianças de 10 anos, orientados para a execução de tarefas, divididos em quatro
grupos, que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três estilos de
liderança referidos chegou às seguintes conclusões:
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados ficaram
aquém do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade
do trabalho. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram uma produção
inferior à conseguida com a liderança autocrática, no entanto a qualidade do
trabalho foi inegavelmente superior. 35552280997
Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o

estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a
participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.
b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança
centrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados), Blake e Mouton,
em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental doslíderes,
conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na

60
Aula 1
formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação para dois
aspectos fundamentais:
Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos
subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam subordinados,
colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas
necessidades e às suas expectativas.
Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores
apresentam a "managerial grid" ou grid gerencial , que é uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas"
e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores colocam nos
principais pontos de interação das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da
grelha), os cinco principais estilos de liderança, identificados em função da
orientação para a tarefa ou para o relacionamento: Blake e Mouton consideram
que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de
liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual,
sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo
ideal, em que se dá grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento
profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais detalhes ao final
desse capítulo.
Teorias situacionais contingenciais liderança

35552280997
As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não

existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as
situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é o que tem a capacidade de
se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições
extremamente variadas. Assim, as variáveis fundamentais a ser consideradas nas
teorias contingenciais da liderança são três: o líder, o grupo, e a situação.

61
Aula 1
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança

destacaremos duas:
a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt: Tannenbaum e
Schmidt, através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de
liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante
interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de
liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os
subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões.
O comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao

tipo de gestor que detém um elevado controle sobre os subordinados, por outro
lado, o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
35552280997
gestor que dá significativa liberdade de ação aos seus subordinados. Estes dois
tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo
do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade
que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. Há ainda a referir
que para que o líder possa efetivamente escolher qual o comportamento de
liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças:
forças no líder, forças nos subordinados e forças na situação.
Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes
pressupostos:

62
Aula 1
 Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é

geralmente centrada no líder, situando-se o padrão de liderança
próximo do extremo esquerdo do gráfico.
 Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada
um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças
referidas (no líder, nos subordinados, na situação).
 Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida.
b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles desenvolveram um

modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo
uma variável muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os
autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao
grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a
responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e divide-se em
duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
a) maturidade no trabalho:capacidade em termos de conhecimento
e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada
numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma
maturidade; 3. bastante maturidade; muita maturidade.
b) maturidade psicológica: refere-se ao querer ou à vontade, o que
pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa
35552280997
escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3.

frequentemente; 4. geralmente.
O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode
assim assumir quatro estágios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao
mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas
vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências
necessárias para a realização das tarefas e assumpção de um nível maior de

63
Aula 1
responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às
solicitações do líder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e
competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado. Tendo em
atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro
estilos específicos de liderança:
S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo
relacionamento) O líder define os papéis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las, há, por
isso, uma grande ênfase no comportamentodiretivo;
S2 persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento
diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto
nível de relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é
partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e
comunicador.
S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo
nível de relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção
e apoio aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os
35552280997
colaboradores sãorealmente capazes de desenvolverem o trabalho e

têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.
O Grid Gerencial Blake e Mouton

64
Aula 1
Para esse grid existem duas dimensões fundamentais no comportamento

dos líderes nas organizações empresariais:
I - a consideração com os subordinados: procura avaliar o grau em que o
líder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurança de seus
liderados.
II - a estruturação da organização (especialmente no que se refere à
realização das tarefas): grau pelo qual o líder define seu próprio papel e
sinaliza aos subordinados o que se espera que eles façam.
Essa primeira dimensão é a orientação para as pessoas, enquanto que a

segunda é a orientação para os resultados.
Dessas combinações, podemos ter as seguintes classificações:
35552280997
Veja um mapa mental para a correta leitura do Grid:

65
Aula 1
35552280997

66
Aula 1
Em suma, temos:
1.1 Gerência Empobrecida
1.9 Gerência de Clube de Campo
5.5 Gerência de Meio Termo
9.1 Gerência de Tarefas
9.9 Gerência em Equipe
É importante que você saiba que, para Blake e Mouton, as posições mais
interessantes no grid gerencial sãoa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).
Críticas ao modelo
Esse modelo, apesar de bem didático, oferece estritamente a conceituação
dos estilos de liderança e não apresenta evidências que permita afirmar que o
estilo 9,9 é o mais eficaz em todas as situações.
Existem mais fatores que envolvem a eficácia da liderança que só o foco na
equipe ou nas tarefas.
O Sistema liderança Likert
Esse autor desenvolveu uma classificação comportamental de estilos de

35552280997
liderança a partir do modo como o administrador exerce suas atribuições a partir

de uma série de escalas constituídas de indicadores como:
a) tomada de decisão
b) comunicação na organização
c) influência e interação entre seus membros
d) estabelecimento de metas
e) desempenho da organização.
Esse autor definiu, assim, quatro sistemas de administração:

67
Aula 1
Sistema 1 ou Autocrático coercitivo: sistema administrativo autoritário e forte,

coercitivo, arbitrário que controla todas as posições da organização. As decisões
são centralizadas na cúpula da organização, não existindo comunicações laterais.
Punições e recompensas são ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor,
onde a desconfiança, a insatisfação e a hostilidade permeiam entre os membros da
organização.
Sistema 2 ou Autoritário benevolente: evolução do sistema anterior, no qual
nem sempre as decisões são tomadas nas altas esferas e algumas tarefas
executórias passam a ser delegadas aos níveis mais baixos. É um sistema que
favorece incentivos monetários, para estimular o ego dos empregados. Aqui
também as punições estão presentes; há pouca interação acerca das comunicações
no grupo; há pouquíssima interação entre seus membros; o nível de metas a serem
alcançadas é alto e algumas decisões são descentralizadas.
Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo
e Autoritário benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegação, onde os
altos escalões definem somente a política geral e delegam aos níveis inferiores
determinadas decisões e ações. A opinião dos grupos é considerada, destacando-se
um ambiente de confiança elevada, embora ainda não completa. Há a ocorrência de
recompensas, uma interação humana moderada; um pequeno envolvimento
pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decisões
ocorram na base da organização e o nível de metas que se busca alcançar é muito
alto.
Sistema 4 ou Participativo: democrático por excelência, no qual o trabalho em
35552280997
equipe é destacado fator de desempenho do grupo. A organização gera, coordena e

encadeia as decisões tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas.
Quando seus membros são incapazes de utilizar bem a decisão grupal em busca de
consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivíduos em
causa, os grupos de mais alto nível hierárquico devem proporcionar a seus
membros treinamento mais intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191).
Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decisões adequadas beneficiarão a
organização em todos os sentidos. As informações fluem naturalmente em ambos
os sentidos e a confiança mútua se apresentam nas relações interpessoais. A

68
Aula 1
contribuição dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem

livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos
sentem-se responsáveis em todos os níveis da organização.
Fonte: http://concursosemadm.blogspot.com.br/2010/12/sistemas-de-
administracao-de-likert.html
E qual a relação desses 4 sistemas com as principais variáveis de Likert?

Veja a resposta:
Autoritário Autoritário
Variáveis Consultivo Participativo
Coercivo Benevolente
O processo
O processo está O processo
É efetuada decisional é
totalmente decisional está
consulta aos totalmente
centralizado na centralizado na
níveis inferiores delegado e
Processo cúpula da cúpula, existindo
e é permitida a descentralizado.
Decisional organização, a apenas delegação
delegação e a A cúpula apenas
qual monopoliza de decisões
participação das define políticas e
todas as simples e
pessoas. controla os
decisões. rotineiras.
resultados.
35552280997
O sistema de O sistema de
comunicações é comunicações é As comunicações
bastante relativamente O fluxo de são consideradas
precário. precário, comunicações como vitais para
Sistema de Existem apenas prevalecendo as verticais o sucesso da
Comunicações comunicações comunicações (ascendentes e empresa. A
verticais verticais horizontais) é informação é
descendentes e descendentes facilitado. totalmente
destinadas a dar sobre as partilhada.
ordens. ascendentes.

69
Aula 1
O trabalho é
O contato entre São toleradas
geralmente
as pessoas relações É depositada nas
realizado em
origina interpessoais pessoas alguma
equipa. A
desconfiança. A com alguma confiança. A
formação de
organização condescendência. empresa
grupos informais
Relações informal é A organização incentiva uma
torna-se
Inter-pessoais vedada e informal é muito organização
imprescindível.
considerada incipiente e informal e eficaz,
Existe confiança
prejudicial. considerada com trabalho em
mútua,
Cargos e tarefas como uma equipa e grupos
participação e
confinam as ameaça à esporádicos.
envolvimento
pessoas. empresa.
grupal intenso.
Ênfase nas Ênfase nas

Ênfase nas
punições e nas Ênfase nas recompensas
punições e nas
medidas recompensas sociais.
medidas
disciplinares. materiais Recompensas
disciplinares mas
Obediência (principalmente materiais e
com menor
Sistemas de restrita aos salários). salariais
arbitrariedade.
Recompensa regulamentos Recompensas frequentes.
Recompensas
internos. Raras sociais Punições são
salariais mais
recompensas e ocasionais. raras e, quando
frequentes.
de cunho Raras punições ocorrem, são
35552280997
Recompensas
meramente ou castigos. definidas pelo
sociais raras.
salarial. grupo.

70
Aula 1
Modelo Fiedler
O Modelo de Fiedler propõe que:

O desempenho e caz do grupo depende da combinação apropriada entre
o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
controle e in uência ao líder
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
Identi cando o modelo de liderança: através de um questionário
denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, tradução do
inglês LPC LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes
(ex: agradável-desagradavél e ciente-ine ciente abertofechado o autor
identi cava qual o tipo de liderança básico da pessoa Esta etapa está baseada na
suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.
De nindo a situação de acordo com o autor três fatores situacionais chave
determinam a e cácia da liderança:
i. Relações líder-membro o grau de segurança con ança e respeito
que os subordinados têm por seu líder;
ii. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de
trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas); e
iii. Poder da posição o grau de in uência que o líder tem sobre as
variáveis de poder como contratações, demissões, atos
disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
35552280997
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e

forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações com as diferentes
variáveis e as diferentes avaliações.
Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos
de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identi caram os lideres orientado para a tarefa como tendo
um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações
moderadamente favoráveis.

71
Aula 1
Após estes passos surge a representação grá ca do modelo de Fiedler
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança

orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das
oito categorias situacionais e concluiu que os líderes orientados para as tarefas
tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em
situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais
I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um desempenho
melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas desempenhariam papel
melhor nas situações moderadamente favoráveis categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo de
liderança xoas opções estratégicas da empresa neste tópico estariam resumidas a
mudar os lideres de área e a mudar as variáveis da situação (dando mais poder ao
líder, por exemplo). 35552280997
O modelo Hersey e Blanchard
Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre as

maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este

72
Aula 1
modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica,

Xérox e empresas militares.
Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança correto, o
que seria contingencial ao nível de presteza dos seguidores (extensão em que as
pessoas têm a capacidade e a disposição de realizar uma tarefa especí ca
A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard
inovam considerando as dimensões como altas ou baixas e combinando-as com
quatro componentes especí cos do líder
Narrar (tarefa alta relacionamento baixo o líder de ne papeis e diz as
pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase ao
comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta relacionamento alto): o líder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar (tarefa baixa relacionamento alto): o líder e o seguidor
partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e
comunicar.
Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o líder fornece pouca
direção ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da
presteza do seguidor 35552280997
P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais

para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são competentes nem
seguras.
P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho
necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as habilidades
apropriadas.
P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para
fazer o que o líder quer.
P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a

73
Aula 1
elas.
Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento

da competência e motivação como elementos importantes do processo de
liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa
proposição está na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso
forte da autoridade. É possível que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente
35552280997
permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver.

Fonte:
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/pdf/ldg_aula03.pdf

74
Aula 1
Questões
1. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1

A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue
os itens a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir
seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
( ) Certo ( ) Errado
2. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro
papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.

35552280997

os itens a seguir.


75
Aula 1

5. FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa

A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem
entre seus conceitos o de capital intelectual.
c) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de
TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática.
d) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais,
e tem entre seus conceitos o de capital humano.
e) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em
colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
6. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa

35552280997
O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa,

sua composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes,
seu presente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da
organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar
experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da
empresa, uma técnica denominada
a) Empowerment.
b) Trabalho em equipe.
c) Qualidade Total.

76
Aula 1
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
7. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência
formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.
8. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa
com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de
atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências. 35552280997
c) capacitação continuada com base em competências.

d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
9. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração

No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos

77
Aula 1
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão

4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1
b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
10. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa. 35552280997
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e

eficaz.
11. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e
total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão e
programas de ação de recursos humanos.

78
Aula 1
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização

quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
12. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 6

No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração
e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as
organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma
visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática
estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos
possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da
estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
35552280997
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.

c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).

79
Aula 1
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no

alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.
13. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos

- 01
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue os itens
subsecutivos.
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios reação,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles é indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.
14. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos

Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir.
Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.

As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas,
em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de
treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.
35552280997

Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso, enfatiza-se
a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo
que analisa o caso.

80
Aula 1
17. CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações -

Administrativo
Com relação à gestão de pessoas, julgue os itens subsequentes.
Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos
investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

A respeito dos recursos humanos na administração pública, julgue os itens que
se seguem.
De acordo com o modelo de gestão de competências, deve-se evitar realizar o
tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a
atender às necessidades imediatas da organização.
19. CESPE - 2010 - Banco da Amazônia - Técnico Científico - Administração

As organizações, cada vez mais, acreditam e apostam no potencial e no
desenvolvimento dos seus profissionais, o que colabora para que haja
investimento no desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos são
viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com relação a
treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas organizações,
julguem os itens que se seguem.
O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento,
35552280997
desenvolvimento e educação deve ser baseado no interesse demonstrado pelo

empregado.
20. FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

81
Aula 1
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.

e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
21. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia
O levantamento de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar-se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo
que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar
o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa
possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos
presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como
do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de
trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem
como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a
serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.
O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é
a) apresentar um tema para debate mais aprofundado.
b) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.
35552280997
c) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.

d) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências
ordenadas.
e) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no
desempenho de suas atividades técnicas.
23. FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judiciário - Área Administrativa

De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento,
quando o treinando, após participar de um processo de treinamento que gostou e

82
Aula 1
demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua

responsabilidade pelo mesmo método utilizado antes do treinamento, retrata o
nível de avaliação de
a) avaliação de resultados finais.
b) aprendizado.
c) avaliação de valores.
d) reação.
e) comportamento.
24. CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4

Julgue os seguintes itens, acerca de gestão de pessoas.
Cross-training constitui o treinamento direcionado ao exercício das
habilidades em funções diversificadas. Esse tipo de treinamento segue o modelo de
cognição compartilhado na eficiência de equipes de trabalho.
25. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1

A respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações

de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa
35552280997
uma das principais características dos tempos modernos. A mudança significa a

passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação,
interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam
dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e
suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à
mudança. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que

83
Aula 1
apoiam e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a

impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de
serem identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos
objetivos específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma
determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O
líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente
de suas próprias características individuais, mas também das características da
situação na qual se encontra.
26. FCC - 2009 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário - Estatística

35552280997
Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem
forçar a sua aceitação pelos demais.

84
Aula 1
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,

visando a um objetivo específico.

Likert definiu quatro perfis organizacionais, considerando variáveis como
processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punições. Um desses perfis é o consultivo. Nas
organizações que adotam esse sistema administrativo, as decisões são
a) delegadas para a base e em situações de emergência a cúpula assume as
consequências da decisão tomada.
b) participativas, a opinião das pessoas é considerada na definição das políticas e
diretrizes da organização, e certas decisões específicas são delegadas e depois
submetidas a aprovação.
c) centralizadas na cúpula, mas há a possibilidade de delegar decisões de caráter
rotineiro e repetitivo e sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo o aspecto
centralizador.
d) realizadas em sistema de colegiado, sendo que as ocorrências imprevistas e não
rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução.
e) delegadas parcialmente para o nível gerencial, que deve centralizar as decisões
de caráter rotineiro e repetitivo, e levar à cúpula situações que fogem ao padrão.
28. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador
35552280997
O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há

três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos

85
Aula 1
humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é

denominado
a) laissez-faire (ou rédea solta).
b) interpessoal (ou solidário).
c) democrático (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrático (ou autoritário).
29. CESGRANRIO - 2009 Termo Macaé - Administrador

A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência
interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das
afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?
a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações,
desde que sejam pedidas.
c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo
na tomada de decisões.
d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma
gradativa e previsível, à medida quese tornam necessárias.
35552280997
e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu
companheiro de trabalho.
30. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal -

Prova 2
Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

86
Aula 1
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a

liderança eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir
em sua maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
único para todos os liderados.
31. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão

Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir
todas elas.
b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessário.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos
não se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decisões.
32. CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Analista Judiciário - Área
Administrativa 35552280997
Com referência a comportamento organizacional, julgue os itens que se

seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realização e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominância de um estilo de
liderança que se baseia na execução de tarefas e atividades.
33. CESPE - 2012 - IBAMA - Técnico Administrativo

87
Aula 1
Acerca dos temas liderança e motivação, julgue o item a seguir.

Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores são características valorizadas em gestores públicos.
34. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1

Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreensão dos indivíduos e grupos que integram organizações. A
respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só
são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento
democrático.
35552280997

88
Aula 1
Questões com Comentários e

Gabarito:

os itens a seguir.
Gabarito: E
Comentários: Primeiro nós temos de entender o que são séries temporais.
Segundo o sobrinho do Aurélio, o Wikipédia, série temporal é uma coleção de
observações feitas sequencialmente ao longo do tempo. Considerando que o
modelo atual de planejamento estratégico de gestão de pessoas é comprometido
com a mudança e com o futuro, não faz sentido falarmos em continuidade de dados
do passado. Em um mundo competitivo, o passado não serve como parâmetro!

35552280997

Gabarito: B

89
Aula 1
Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do papel de
Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem íntima
relação com o desenvolvimento organizacional.

os itens a seguir.
Gabarito: E
Comentários: Primeiro nós temos de entender o que são séries temporais.
Segundo o sobrinho do Aurélio, o Wikipédia, série temporal é uma coleção de
observações feitas sequencialmente ao longo do tempo. Considerando que o
modelo atual de planejamento estratégico de gestão de pessoas é comprometido
com a mudança e com o futuro, não faz sentido falarmos em continuidade de dados
do passado. Em um mundo competitivo, o passado não serve como parâmetro!

35552280997

Gabarito: B

90
Aula 1
Comentários: Ulrich é figura central para a FCC. Estamos aqui diante do papel de
Administração de Estratégias de Recursos Humanos e esse papel tem íntima
relação com o desenvolvimento organizacional.
5. FCC - 2012 - TST - Analista Judiciário - Área Administrativa

A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir
a) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirização e o de superação de questões trabalhistas.
b) dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem
entre seus conceitos o de capital intelectual.
c) deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimento de
TI, e tem entre seus conceitos a centralização tática.
d) da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais,
e tem entre seus conceitos o de capital humano.
e) da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em
colocá-lo em nível estratégico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
Gabarito: D
Comentários: Como vimos, a visão estratégica tem como fundamento o capital
humano. Oficialmente começou a partir da década de 1960, e só na década de 1990
que ganhou projeção, mas, mesmo com a imprecisão da banca, podemos
considerar que a letra d é a única correta
35552280997
6. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa

O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa,
sua composição, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes,
seu presente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da
organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar
experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da
empresa, uma técnica denominada
a) Empowerment.
b) Trabalho em equipe.

91
Aula 1
c) Qualidade Total.
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
Gabarito: E
Gabarito: Benchmarking é a prática de comparar os produtos e processos internos
com os externos para aprender com outras empresas.
7. FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa

Gestão estratégica por competências implica
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo
com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência
formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.
Gabarito: C
Comentários: Implica em alinhar tudo uai. A gestão de pessoas, o planejamento da
organização e as competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) para a
busca das metas. 35552280997
8. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa
com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de
atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.

92
Aula 1
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
Gabarito: D
Comentários: Opa! Gestão social é outra coisa, tem relação com a
responsabilidade social e o papel social da organização. Não é um instrumento de
gestão estratégica de pessoas.
9. CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração

No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:
1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias
2. formular estratégia para alcançar os objetivos
3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão
4. implementar a estratégia
5. definir uma visão e estabelecer os objetivos
A sequência correta das etapas é
a) 5, 3, 2, 4, 1
b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
Gabarito: E
Comentários: Aqui temos uma sequência lógica adotada no planejamento de
35552280997
gestão de pessoas (e em qualquer plano de trabalho racional). Veja a ordem certa:

I. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão;
II. definir uma visão e estabelecer os objetivos (note que missão
(essência da empresa) vem antes de visão (onde a empresa quer
chegar);
III. formular estratégia para alcançar os objetivos;
IV. implementar a estratégia;
V. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias;

93
Aula 1
10. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de
recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
Gabarito: E
Comentários: Quais são os papéis que a área de Gestão de Pessoas deve
desenvolver? Para Ulrich, são:
1. Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode ajudar a impulsionar a
estratégia organizacional. 35552280997
2. Administração da Infraestrutura da empresa. Como o RH pode oferecer

uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da Contribuição dos Funcionários. Como o RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
4. Administração da Transformação e Mudança. Como o RH pode ajudar na
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

94
Aula 1
11. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e
total de planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão e
programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização
quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
Gabarito: A
Comentários: O modelo integrado sistematiza variáveis fora do gestão de pessoas
às práticas de recursos humanos. Nesse sentido, engloba, fundamentalmente, os
objetivos e o planejamento da organização e outros conceitos. Se pensarmos
nesses modelos olhando para dentro da organização e para as práticas de RH,
teremos de acordo com Chiavenato (2004):
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou
serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades
de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos
produtos ou serviços da organização. Está voltado
especificamente para o nível operacional. É limitado porque
engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também está
35552280997
voltado, principalmente, para o nível operacional da organização.

Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas
variações afetam na mesma proporção as necessidades de
pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator
estratégico definido anteriormente; determinar os níveis
históricos do número de funcionários para cada departamento; e
projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
departamento;

95
Aula 1
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se na

representação visual das possíveis substituições caso surja alguma
vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas
que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de chances de
promoções: funcionário pronto para promoção imediata;
funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e
funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões,
demissões, transferências e promoções dos funcionários da
organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado
somente para empresas que atuam em ambientes estáveis. Ele é útil
na análise das consequências do plano de carreiras, quando a
organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são
claras por ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da
provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume
de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas
dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade
do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e
comportamento do mercado consumidor; e planejamento de
carreiras dentro da organização.
35552280997
12. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 6

No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração
e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as
organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma
visão de parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática
estratégica de Gestão de Pessoas?

96
Aula 1
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os indivíduos

possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se
engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da
estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em
termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem como as
possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e ação
(informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base no
alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta
coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.
Gabarito: B
Comentários: Em função do tempo de serviço? Nem pensar. Rs.
35552280997
13. CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos

- 01
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue os itens
subsecutivos.
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios reação,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles é indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.

97
Aula 1
Gabarito: E
Comentários: Segundo Kirkpatrick, temos quatro níveis de avaliação de
treinamento: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Com as devidas
adaptações, temos os seguintes tipos de avaliação que se seguem ao treinamento:
1. Reação - mede a satisfação dos participantes quanto à
experiência do treinamento. É a medida de satisfação do cliente
interno e não significa que, mesmo quando positiva, o
aprendizado oriundo do treinamento ocorreu. Mas, podemos
afirmar que a reação negativa prejudicará a aprendizagem.
2. Aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nível de
aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e se
mudou atitudes e comportamentos como resultado do
treinamento. Significa a adição de competências ao repertório.
3. Comportamento ou Desempenho - avalia, no trabalho, o
impacto das novas habilidades de aprendizagem e adoção de
novas atitudes que mudam o comportamento. É avaliada a
mudança comportamental, a aplicação das competências.
4. Resultado - trata de medir o impacto do treinamento nos
resultados do negócio da organização (redução de custo de
produção, aumento de vendas, etc.).
E qual o erro da questão? Apesar desse modelo apresentar alguma

correlação entre os itens, não podemos falar em boa correlação entre os níveis. Por
35552280997
exemplo: o fato de ter uma boa reação não implica dizer que teremos uma
alta ou baixa avaliação nos resultados. Outro ponto que invalida a assertiva é
usar o termo sucesso no treinamento O nível de aprendizado e de reação não
significa, necessariamente, que o treinamento obteve sucesso. Em verdade, é da
caracterização dos quatro níveis, em conjunto, que temos uma melhor visão da
efetividade do treinamento.

98
Aula 1
Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir.

Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.
Gabarito: C
Comentários: Isso mesmo. Os dois primeiros níveis apresentados por Kirkpatrick
são mensurados na implementação do treinamento. Os outros dois
(comportamento/desempenho e resultado), são mensurados após o treinamento.

As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas,
em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de
treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.
Gabarito: C
Comentários: Isso mesmo. Como estamos falando de um nível mais estratégico
aqueles em níveis hierárquicos mais altos nas organizações temos a priorização
de competências menos técnicas e mais políticas, como a capacidade de tomar
decisões, montar conceitos, analisar cenários e situações complexas. Nesse sentido,
não podemos quantificar o desempenho no cargo para traçarmos um perfil
adequado para um programa de treinamento para a alta gerência. Isso quer dizer
que eles não participam de treinamentos? Não, mas a sua fundamentação é
diferente, parte de problemas reais e do diagnóstico de competências que devem
35552280997
ser desenvolvidas para problemas já existentes. Assim, o parâmetro maior é a

própria conjuntura e não a avaliação de desempenho.
Anote, por favor: o levantamento das necessidades de treinamento é mais
indicado para cargos mais próximos à execução da tarefa.

99
Aula 1
Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso, enfatiza-se

a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo
que analisa o caso.
Gabarito: E
Comentários: A avaliação de estudos de caso é uma tarefa qualitativa e aberta,
ensejando diversos resultados possíveis. O que invalida a assertiva é falar que
haverá apenas uma resposta correta e que, ainda, deve ser objeto de consenso.
Admitindo que podemos ter mais de uma interpretação para um estudo de caso,
não necessariamente teremos consenso!
17. CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações -

Administrativo
Com relação à gestão de pessoas, julgue os itens subsequentes.
Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos
investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.
Gabarito: C
Comentários: As competências humanas desenvolvidas pelo treinamento
costumam ficar dentro da organização. Com o processo de recrutamento externo,
teremos novas competências que não estavam, obviamente, afetas ao programa de
treinamento. Assim, não são aproveitados os investimentos feitos em treinamento
no âmbito da organização. Assertiva correta.
35552280997

A respeito dos recursos humanos na administração pública, julgue os itens que
se seguem.
De acordo com o modelo de gestão de competências, deve-se evitar realizar o
tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a
atender às necessidades imediatas da organização.
Gabarito: C

100
Aula 1
Comentários: Correto novamente. Veja que o CESPE tem uma força razoável em
questões interpretativas. O candidato que se preocupou apenas em decorar
macetes tem dificuldades nesse tipo de questão, pois é preciso entender dos
fundamentos dos conceitos. A gestão por competências procura substituir o
tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma
visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar
valor à empresa.
19. CESPE - 2010 - Banco da Amazônia - Técnico Científico - Administração

As organizações, cada vez mais, acreditam e apostam no potencial e no
desenvolvimento dos seus profissionais, o que colabora para que haja
investimento no desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos são
viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com relação a
treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas organizações,
julguem os itens que se seguem.
O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento,
desenvolvimento e educação deve ser baseado no interesse demonstrado pelo
empregado.
Gabarito: E
Comentários: Nops, deve ser baseado, também, nas necessidades de
competências da organização. O critério de escolha dos participantes de um
35552280997
programa de treinamento é realizado na fase de Desenho, ou seja, nesta fase é

identificado quem, por que, como e onde treinar. Segundo Chiavenato (2000), o
levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes
informações para que possa traçar a programação de treinamento:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?

101
Aula 1
Quem deve ensinar?

Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
Gabarito: E
Comentários: Lembra do quadro simplificado que apresentei com os níveis de
resultados na avaliação do treinamento segundo Kirkpatrick e Hamblin?
6. Reação - mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento. É a medida de satisfação do cliente interno e não significa
que, mesmo quando positiva, o aprendizado oriundo do treinamento
ocorreu. Mas, podemos afirmar que a reação negativa prejudicará a
aprendizagem.
7. Aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e
se o participante adquiriu novas habilidades e se mudou atitudes e
comportamentos como resultado do treinamento. Significa a adição de
competências ao repertório.
8. Comportamento ou Desempenho - avalia, no trabalho, o impacto das
35552280997
novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que

mudam o comportamento. É avaliada a mudança comportamental, a
aplicação das competências.
9. Resultado - trata de medir o impacto do treinamento nos resultados do
negócio da organização (redução de custo de produção, aumento de
vendas, etc.).
10. Valor final - compara custos do treinamento com os seus benefícios.

102
Aula 1
O levantamento de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar-se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo
que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar
o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa
possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos
presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como
do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de
trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem
como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a
serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.
Gabarito: D
Comentários: Apesar de não ser perfeita (por ser muito ampla), é a mais correta. A
letra A não tem relação direta com o LNT, mas à avaliação de desempenho. A letra
B é muito genérica e engloba processos não afetos ao LNT, que avalia necessidades
de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem e não estruturas
organizacionais. A letra C dispensa comentários. E, por fim, a letra E erra ao
35552280997
estipular que o LNT ajuda a estabelecer objetivos de aprendizagem de um processo

que ainda será implementado.
O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é
a) apresentar um tema para debate mais aprofundado.
b) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.
c) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.

103
Aula 1
d) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências

ordenadas.
e) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no
desempenho de suas atividades técnicas.
Gabarito: A
Comentários: O treinamento da sensibilidade (ou sensitividade) consiste em
reunir grupos de trabalho/treinamento para a discussão de um tópico em comum.
Os integrantes do grupo aprofundarão o tema e isso favorecerá, entre outras
coisas, a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Em
geral, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e
descendo até os níveis mais baixos.
23. FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judiciário - Área Administrativa

De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento,
quando o treinando, após participar de um processo de treinamento que gostou e
demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua
responsabilidade pelo mesmo método utilizado antes do treinamento, retrata o
nível de avaliação de
a) avaliação de resultados finais.
b) aprendizado.
c) avaliação de valores.
d) reação.
e) comportamento. 35552280997
Gabarito: E
Comentários: Opa, acabamos de ver isso há algumas questões.
24. CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4

Julgue os seguintes itens, acerca de gestão de pessoas.
Cross-training constitui o treinamento direcionado ao exercício das
habilidades em funções diversificadas. Esse tipo de treinamento segue o modelo de
cognição compartilhado na eficiência de equipes de trabalho.

104
Aula 1
Gabarito: C
Comentários: Definição perfeita. Não é uma técnica muito comum de
encontrarmos em livros ou concursos, mas significa o desempenho de funções
diferentes, por parte do treinado, em diferentes papéis. Essa técnica ajuda, como
forma de treinamento, para maximizar a eficiência da equipe geral, flexibilidade e
melhor compreensão das outras funções da organização. Sobre isso:
Nesta mesma linha, Marks, Sabella, Burke e Zaccaro (2002) realizaram um
estudo sobre o impacto do treinamento denominado cross-training, no qual o
mesmo indivíduo é treinado em várias funções e o modelo de cognição
compartilhada na eficiência de times de trabalho, demonstrando que o modelo
pode trazer benefícios para o desempenho da equipe e da organização, ainda que
algumas questões necessitem de maiores investigações futuras para serem
respondidas, como por exemplo, o tipo de equipe que mais se beneficia com este
modelo de trabalho.
O cross training faz lembrar a noção de empregado polivalente ou
multifuncional assinalada por Albuquerque (1992) e refere-se ao funcionário que
possui alto nível de qualificação, podendo executar vários tipos de tarefas sem ficar
preso a um posto específico de trabalho. O mesmo autor notifica que tais condições
são favorecidas pelo uso intensivo de treinamento no trabalho através do rodízio
de funções.
CAMPOS, Keli Cristina de Lara et al. Avaliação do sistema de treinamento e
desenvolvimento em empresas paulistas de médio e grande porte. Psicol. Reflex.
35552280997
Crit.[online]. 2004, vol.17, n.3 [cited 2013-08-29], pp. 435-446 . Available from:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
79722004000300015&lng=en&nrm=iso>. ISSN 0102-
7972. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-79722004000300015.
25. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1

A respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a
afirmativa INCORRETA.

105
Aula 1
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações

de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa
uma das principais características dos tempos modernos. A mudança significa a
passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação,
interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam
dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e
suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à
mudança. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que
apoiam e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de
serem identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos
35552280997
objetivos específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma

determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O
líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente

106
Aula 1
de suas próprias características individuais, mas também das características da

situação na qual se encontra.
Gabarito: D
Comentários: Mesmo que não domine o conhecimento de mudança
organizacional, podemos resolver essa questão facilmente pelo que sabemos
acerca da liderança. Não existe líder natural na vida real, e esse é o erro da
assertiva D Além disso não há relação entre essa teoria de Grande Homem com
indivíduos tecnicamente preparados academicamente.
26. FCC - 2009 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário - Estatística

Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem
forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,
visando a um objetivo específico.
Gabarito: E
Comentários: Essa foi de graça, não merece nem comentários.
35552280997

Likert definiu quatro perfis organizacionais, considerando variáveis como
processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punições. Um desses perfis é o consultivo. Nas
organizações que adotam esse sistema administrativo, as decisões são
a) delegadas para a base e em situações de emergência a cúpula assume as
consequências da decisão tomada.

107
Aula 1
b) participativas, a opinião das pessoas é considerada na definição das políticas e

diretrizes da organização, e certas decisões específicas são delegadas e depois
submetidas a aprovação.
c) centralizadas na cúpula, mas há a possibilidade de delegar decisões de caráter
rotineiro e repetitivo e sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo o aspecto
centralizador.
d) realizadas em sistema de colegiado, sendo que as ocorrências imprevistas e não
rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução.
e) delegadas parcialmente para o nível gerencial, que deve centralizar as decisões
de caráter rotineiro e repetitivo, e levar à cúpula situações que fogem ao padrão.
Gabarito: B
Comentários: Como vimos, o perfil participativo é consultivo e empodera a
opinião dos trabalhadores. Apenas para lembrar:
Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo
e Autoritário benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegação, onde os
altos escalões definem somente a política geral e delegam aos níveis inferiores
determinadas decisões e ações. A opinião dos grupos é considerada, destacando-se
um ambiente de confiança elevada, embora ainda não completa. Há a ocorrência de
recompensas, uma interação humana moderada; um pequeno envolvimento
pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decisões
ocorram na base da organização e o nível de metas que se busca alcançar é muito
alto.
35552280997
28. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador

108
Aula 1
O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há

três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos
humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é
denominado
a) laissez-faire (ou rédea solta).
b) interpessoal (ou solidário).
c) democrático (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrático (ou autoritário).
Gabarito: E
Comentários: Não espere uma questão tão de graça no seu concurso. O foco aqui é
no líder somente, nada melhor que caracterizar essa relação como autocrática.
29. CESGRANRIO - 2009 Termo Macaé - Administrador

A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência
interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das
afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?
a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de
35552280997
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações,

desde que sejam pedidas.
c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo
na tomada de decisões.
d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma
gradativa e previsível, à medida quese tornam necessárias.
e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu
companheiro de trabalho.
Gabarito: B

109
Aula 1
Comentários: A letra A fala de uma liderança democrática - com característica

liberal, é verdade -, e a C, D e E falam de lideranças autocráticas. Lembre-se que na
liderança liberal existe a total liberdade para a tomada de decisões grupais ou
individuais, com a participação mínima do líder.
30. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal -

Prova 2
Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a
liderança eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir
em sua maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
único para todos os liderados.
Gabarito: C
Comentários: Desculpe a expressão, mas essa é a cópia escarrada e cuspida do
livro de Vera Lúcia Cavalcanti (Desenvolvimento de Equipes Estratégicas. Rio de
Janeiro: Cursos de Educação Continuada, 2002). No livro, na página 34, a autora
fala:
a Liderança Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva
35552280997
levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através

da liderança eficaz de um a um, baseando-se em criar uma
combinação entre o nível de desenvolvimento de um indivíduo (várias
combinações de competência e comprometimento) para atingir um
determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderança
(várias combinações de comportamento de direção e apoio) que o líder
usa.

110
Aula 1
31. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão

Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir
todas elas.
b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessário.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos
não se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decisões.
Gabarito: B
Comentários: Essa também foi fácil. Qualquer ponto das assertivas que estiver
contaminada com a teoria X deve ser eliminada. Tranquilo? Eliminaram todas com
esse macete, não foi? Provavelmente você eliminou a letra B erradamente então.
Perceba que o fato em si de se adotar um estilo de Liderança de acordo com a
teoria Y, não impede o líder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessário o Líder pode e deve utilizar tal prerrogativa.
Vejamos o que está errado nas outras assertivas:
a) o gestor não necessariamente presidirá as equipes de trabalho, ele
poderá delegará as funções (em tese para a pessoa mais competente).
35552280997
c) a punição é o meio principal de educação dos trabalhadores da teoria X

d) a teoria X vê os trabalhadores como preguiçosos, a Y, por sua vez, vê o
trabalhador como criativo e que busca novos aprendizados.
e) é um contrassenso delegar responsabilidades e centralizar decisões. Isso
não é empoderamento de verdade.
32. CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Analista Judiciário - Área
Administrativa

111
Aula 1
Com referência a comportamento organizacional, julgue os itens que se

seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realização e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominância de um estilo de
liderança que se baseia na execução de tarefas e atividades.
Gabarito: E
Comentários: Fácil, fácil essa! Não precisava nem ter estudado. Observe que o
estilo de liderança enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de
liderança relacional e não em um estilo de liderança focado na execução de tarefas
e atividades.
33. CESPE - 2012 - IBAMA - Técnico Administrativo

Acerca dos temas liderança e motivação, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores são características valorizadas em gestores públicos.
Gabarito: C
Comentários: Aqui o raciocínio é fácil. A assertiva está correta, pois as empresas
procuram Liderança (ao invés de chefia).
35552280997
34. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1

Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreensão dos indivíduos e grupos que integram organizações. A
respeito das situações relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só
são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento
democrático.
Gabarito: E

112
Aula 1
Comentários: É raro uma assertiva que especifique demais não estar errada. Essa
exceção não cabe a essa assertiva, ao falar que só pelo estilo democrático que um
líder alcança a eficácia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um
erro: a própria Teoria de Liderança Contingencial enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações (tudo é relativo), não há um estilo de liderança que seja
melhor do que os restantes, tudo depende da situação.
35552280997

113

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Aula 01

Professor: Alyson Barros

Noções de Administração de Recursos

Modelo de Fiedler ................................................................................................................... 71

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais

Professor Alyson Barros

Começamos com essa aula, oficialmente, o nosso curso de Noções de

Professor Alyson Barros

Gestão Estratégica de Pessoas

O que significa falar em gestão estratégica de pessoas Significa dar a ação da

Definição A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como a união da

No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes

Professor Alyson Barros

Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de

Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas  Gerar Vantagem competitiva.

E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas,

Funções Gestão Estratégica Pessoas

A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:

Professor Alyson Barros

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA UNA (2009)

Professor Alyson Barros

Professor Alyson Barros

por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram

corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre

Professor Alyson Barros

portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para

Professor Alyson Barros

Fonte: Gestão de Pessoas - MBA UNA (2009)

Professor Alyson Barros

1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da

a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia

Professor Alyson Barros

d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os

Professor Alyson Barros

b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma

funcionários e a administração da transformação e mudança, gerando a metáfora de

Professor Alyson Barros

profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas de RH

Professor Alyson Barros

Tópico Extra: Gestão de Pessoas

Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir

Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas

E na área de Administração de Recursos Humanos sempre predominou uma forte

Professor Alyson Barros

ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização

As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha

Professor Alyson Barros

h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas

Cuidar das políticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas

Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas

Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se

Professor Alyson Barros

Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é responsável pelos

desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses

Professor Alyson Barros

6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas

Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de

Papel de RH Resultado Característica Atividade

Professor Alyson Barros

funcionários incentivar as contribuições

Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a