“MODELO DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN PARA LAS

EMPRESAS PESQUERAS DE BAJA CALIFORNIA” 1

M.C. Verónica Gpe. De la O Burrola
Universidad de Baja California

RESUMEN
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

Entre los principales factores que determinan el éxito de una empresa, se encuentra el
análisis de la industria en la que se ubica, sus recursos, capacidades y estrategias.
La mayoría de las estrategias que la empresa puede aplicar para el logro de sus metas
competitivas, pueden considerarse genéricas, lo cual les permite no verse limitadas por el
tamaño o el giro de esta.
La fijación de una estrategia exige un análisis del ambiente competitivo externo e interno
que permita la identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Partiendo del comportamiento sectorial, encontramos que la base para obtener beneficios
en un sector determinado, esta en las imperfecciones de ese sector, en aquellas
características estructurales que lo diferencian de un mercado de competencia perfecta.
La acción de las empresas puede incrementar la diferenciación, a través de una serie de
variables que serán aprovechadas según el tamaño y/o giro de la empresa.
Este trabajo presenta de manera inicial la problemática de la industria pesquera y las
variables que se consideran; sin embargo es necesaria una serie de información adicional
que sirva de base para definir el comportamiento de la industria, con lo cual se explicará
el comportamiento y el resultado en los mercados.
Lo anterior con la finalidad de cumplir con el objetivo del trabajo, que consiste en la
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presentación de un modelo de estrategias adecuadas a las empresas de la industria

pesquera en Baja California.

Entre Los principales factores que determinan el éxito de una empresa se encuentra el
análisis de la industria en la que se ubica la empresa, sus recursos, capacidades y
estrategias 2, lo anterior por supuesto en el contexto del ámbito macroeconómico del país.

1
Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Prim ero Internacional de Investigación en Ciencias
Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”;
ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002.
2
Análisis con el enfoque Estructura, Conducta, Resultados (E-C-R) planteado por los teóricos de Harvard en
su Teoría de la Organización Industrial (TOI), es decir, que para explicar la conducta de las empresas y sus
resultados, es necesario remitirse al análisis de la estructura del mercado.

1
 La mayoría de las estrategias que la empresa puede aplicar para el logro de sus
aspiraciones competitivas, pueden considerarse como genéricas, lo cual les permite no
verse limitadas por el tamaño o el giro.
La fijación de una estrategia, entendida esta como la determinación de metas y objetivos
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básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (Alfred Chandler), implica
el desarrollo de una serie de pasos, los cuales quedan circunscritos a la selección de la
misión de la empresa y al establecimiento de metas.
Es necesario un análisis del ambiente competitivo externo y del ambiente operativo
interno que permita la identificación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades. De este modo, la estrategia seleccionada debe fundamentarse en las
fortalezas, lo cual incluye un esquema para la implementación de esta; es decir, la
generación de una serie de alternativas estratégicas.
La selección de la estrategia debe considerar la dimensión en la cual tendrá énfasis. Por
ejemplo, una estrategia a nivel funcional proviene de la capacidad para lograr un nivel
superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción del cliente. Este
tipo de estrategias tienden a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro
de la empresa como los son la producción, mercadotecnia, recursos humanos,
investigación y desarrollo.
La estrategia a nivel de negocios comprende el tema competitivo general seleccionado
por la empresa para hacer énfasis en la forma de posicionarse en el mercado, en la
búsqueda de una ventaja competitiva y determinar cual de las estrategias de
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posicionamiento utilizará (liderazgo en costos, diferenciación o enfoque de nicho de

mercado). A nivel corporativo, las posibilidades para la aplicación de estrategias se
circunscribe al nivel de integración en el que la empresa decida incursionar en la cadena
de valor.
Cualquiera que sea la dimensión de la estrategia, es necesario el diseño de un esquema
de implementación, en el cual se incluyen los siguientes aspectos (Jarillo, 1992):
a) Diseño de estructuras organizacionales apropiadas
b) Diseño de sistemas de control
c) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
d) Manejo de conflictos, política y cambios
Es en este contexto que la empresa debe primero decidir su incursión en un mercado, y
luego definir su estrategia de entrada.

2
 La decisión de internacionalización (en caso de que sea la perspectiva) nos lleva al
ámbito de la empresa, la cual se ve ante la necesidad de crear condiciones necesarias
para la internacionalización, lo que implica un proceso de aprendizaje en el cual se
añaden mayores conocimientos al acervo común; conocimientos de nuevos mercados,
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mecanismos legales, costumbres y dirección de la organización.

Partiendo del análisis del comportamiento sectorial, encontramos que la base de la
capacidad de obtener beneficios en un sector determinado, esta en las imperfecciones de
ese sector, en aquellas características estructurales que lo diferencian de un mercado de
competencia perfecta.
Las imperfecciones de un sector pueden dar lugar a que algunos productores alcancen un
nivel mayor de diferenciación, lo cual actúa como barrera a la entrada de nuevos
competidores. Al haber un diferencial de rentabilidad, las empresas ya establecidas
pueden disponer los precios de modo que el sector no sea atractivo para los potenciales
competidores.
La acción de las empresas puede incrementar la diferenciación, a través de la publicidad
o la investigación para ofrecer productos nuevos que ningún otro competidor pueda imitar,
o que al menos sea más complicado. Las posibilidades de las empresas están
determinadas entonces por la naturaleza del sector.
Otro tipo de imperfección es la diferencia en costos en que pueden incurrir las empresas,
lo cual puede lograrse a través de las economías de escala, las cuales se alcanzan
cuando se logran costos fijos importantes en diseño, investigación y desarrollo, publicidad,
etc., que se distribuyen entre un mayor número de unidades.
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PRINCIPALES IMPERFECCIONES DE UN SECTOR

DIFERENCIACIÓN DIFERENCIAS EN COSTOS
Imagen de la marca Economías de escala
Prestigio Costos compartidos
Patentes Acceso privilegiado a materia
prima
Actuación del gobierno Procesos productivos especiales

Otro Aspecto importante en la configuración de la empresa y sus expectativas de

mercado, es la consideración de las dimensiones en las que se mueve la empresa y que
le exigen decisiones que la lleven a que se obtenga una ventaja competitiva.
En el ámbito del producto, la empresa debe decidir entre ser generalista o especializarse
en la fabricación de un solo bien o línea. En el caso de la especialización, puede existir
cierta penalización para el productor si sus competidores aprovechan costos compartidos

3
 con otros productos o servicios relacionados. La diferenciación funciona si los clientes
aprecian el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento de mercado
exclusivo.
Sin embargo, la concentración de los esfuerzos de la empresa en uno o pocos productos
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le proporciona eficiencias de producción. En este ámbito es fundamental considerar las

características estructurales del sector y las capacidades de la empresa para elegir la
opción que le permita a la empresa alcanzar una ventaja competitiva.
En el ámbito de la empresa, la consideración central se enfoca al nivel de integración o
integración vertical, es decir, la decisión de qué cosas se producirán internamente y
cuales se obtendrán de proveedores externos. La pregunta para la empresa es ¿en que
puntos de la cadena del valor debe participar?.
En el ámbito territorial, se debe considerar que el volumen que se pueda producir debe
ser tal que sea superior al tamaño mínimo eficiente en cada actividad de la cadena del
valor. Nuevamente, el análisis del sector y de la empresa indicarán cual es la mejor
política territorial.
Sin embargo, la decisión de la empresa no es unidimensional, sino que existen
interrelaciones entre los ámbitos, además de que el análisis debe realizarse en cada una
de las actividades de la cadena del valor, es decir, si la empresa tiene un grado
significativo de integración, el análisis requerido será en un mayor número de actividades.
La esencia de la ventaja competitiva esta en la búsqueda de soluciones originales
defendibles, y no en la constante imitación de lo que hacen los competidores. Sin
embargo, el que la empresa alcance una ventaja competitiva, no significa que se llegue al
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final de la carrera, por el contrario, se vuelve un constante enfrentamiento a lo que se

llama “riesgos estratégicos” y que consisten básicamente en que los competidores
alcancen a la empresa y el cambio en las condiciones de configuración ésta.
La desaparición de las bases de la ventaja competitiva es un problema que puede
significar que el mercado esta dirigiéndose hacia una estructura de competencia perfecta
donde no es posible obtener beneficios a largo plazo.

COOPERACIÓN
La actividad de una empresa no solo implica la toma de decisiones circunscrita al ámbito
interno de ésta, sino que debe considerarse además la capacidad de cooperación como
una condición determinante para competitividad (Jarillo, 19**).

4
 Los beneficios de la empresa a largo plazo dependerán de la situación que se guarde
respecto a los competidores, tanto como de la posición respecto a los clientes y
proveedores. En este sentido el planteamiento nos lleva a la evaluación del concepto de
cooperación, es decir, si la cooperación nos proporciona mayores beneficios que realizar
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de manera individual una o varias de las etapas de la cadena del valor, o dicho de otra
forma, si la cooperación significará una reducción considerable de los costos de
transacción3.
Los costos internos deben compararse a la suma de los costos externos más los gastos
de las transacciones.
Lo anterior nos remite al análisis de los canales de comercialización y a destacar la
importancia de un manejo administrativo integral.

LA INDUSTRIA PESQUERA EN BAJA CALIFORNIA

Las consideraciones anteriores aplicadas al sector empresarial pesquero de Baja
California, nos obligan a determinar primero las condiciones reales del mercado en el que
se desenvuelven las empresas, para lo cual partimos de trabajos previamente realizados
por dependencias, cámaras o asociaciones, los cuales se basan principalmente en un
recuento de las situaciones más comúnmente asociadas a la problemática vivida por los
participantes de la actividad pesquera, y con lo que han realizado hasta ahora sus
propuestas y negociaciones con el municipio, el estado y/o la federación, para que sus
necesidades sean incluidas como prioridades en los planes de desarrollo
correspondientes.
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PROBLEMÁTICA

A pesar de lo anterior, la actual situación de la actividad pesquera en el Estado denota

una serie de secuelas derivadas de condiciones criticas, entre las que se encuentran el
embargo atunero y la sobreexplotación de algunas especies. Sin embargo, el fondo de la
problemática proviene de aspectos que no han sido atendidos de manera histórica, entre
los cuales podemos encontrar los siguientes:
• Baja productividad de la flota ribereña por elevados costos de operación y de
reposición de equipos
• Excesivo intermediarismo
• Exportación de productos con un bajo porcentaje de industrialización
3
Entendidos como costos de transacción aquellos costos de la negociación , control y puesta en vigor de los

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 • Falta de financiamiento para nuevos proyectos y/o financiamiento de temporadas
• Bajo consumo interno de productos pesqueros
• Trámites administrativos difíciles y excesivos ante dependencias relacionadas con
la actividad
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• Insuficiencia de apoyos de todo tipo por parte de las autoridades

LINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR

En lo que respecta al desarrollo del sector, se han realizado una serie de esfuerzos por
parte de quienes participan en el, tanto cámaras y asociaciones como las entidades
publicas a quienes corresponde la planeación económica del sector.
En el contexto del Plan Estatal de Desarrollo 1996-2001 del Gobierno del Estado de Baja
California, se parte de la identificación de la problemática de la pesca en el Estado, en la
que destaca el hecho de que la regulación y normatividad para esta actividad siguen
siendo centralistas, los trámites son excesivos, la vigilancia de los recursos es deficiente,
y sobre todo que el diseño de acciones y programas desde el centro del país no responde
en forma y tiempo a las necesidades reales de la actividad.
En la búsqueda de soluciones de fondo para resolver la problemática pesquera, en el Plan
Estatal de Desarrollo 1996-2001 se plantearon una serie de objetivos, estrategias y líneas
de acción que nos dimensionan la profundidad de la decisión del Gobierno del Estado por
apoyar a este sector económico.
Entre las principales acciones encontramos las siguientes:
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• búsqueda del equilibrio en la explotación de los recursos pesqueros y el

adecuado desarrollo biológico de los mismos
• Fomento de la investigación en la actividad pesquera a través de instituciones
académicas
• Presencia del sector en foros nacionales e internacionales para detectar
oportunidades comerciales y de inversión (se ha dado principalmente en aspectos
biológicos y de reproducción de las especies)
• Generar un sistema de información pesquera
• Impulsar la explotación pesquera incluyendo las etapas de captura,
industrialización y comercialización
• Promover apoyos crediticios preferenciales

contratos con las partes externas y de resolución de conflictos que se puedan presentar.

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 • Continuar los programas de certificación de calidad de los productos
• Promoción de la acuacultura
• Promover cadenas productivas
• Inducir la formación de empresas integradoras
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En lo referente a estos dos últimos aspectos, se trabajó ya en la conformación de un

agrupamiento industrial, en el que de manera inicial se consideraron tres productos (atún,
sardina y abulón)
Las posibilidades de éxito de la empresa giran en torno a la competencia en la cual, la
empresa puede contribuir a través de las innovaciones, la cultura cohesiva o una buena
implementación de estrategias implícitas en el concepto de desarrollo sustentable.
En el contexto general de la globalización y la competitividad que esta exige, las
condiciones económicas y administrativas de las empresas de un sector, determinan las
posibilidades de estas en términos de su participación en el mercado.
Si bien es cierto, las medidas implementadas por la Secretaria de Pesca
(SEPESCA) en su momento, y continuadas ahora por la Secretaría de Medio Ambiente,
Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) han mantenido los recursos sobre explotados
en estado de “recuperación” esto no ha cesado la necesidad de seguir buscando
esquemas que permitan la recuperación y conservación de los recursos, de tal forma que
puedan ser aprovechadas sus potencialidades en el mercado internacional por parte de
las empresas poseedoras de la concesión para la explotación de dichas especies.
En lo referente a la administración, la necesidad manifiesta de cuadros
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administrativos que respondan tanto a los aspectos sociales, como a las expectativas
empresariales exigidas por una economía globalizada, converge con la situación de las
especies, que si bien no están en crisis, su situación las coloca en una posición sensible
respecto su explotación futura.
La comercialización por su parte, se encuentra relacionada de manera directa con
los factores anteriormente mencionados, ya que las decisiones que al respecto se han
tomado, dependían de manera inicial de la abundancia de los recursos, lo cual a su vez
disminuía la complejidad administrativa de las especies.
El caso particular de las pesquerías de exportación resulta muy ilustrativo en lo
que se refiere a la utilización de los canales de comercialización, ya que esta se ha
realizado de manera tradicional utilizando los servicios de alguna comercializadora o de
brokers. Lo anterior cobra mayor importancia en la medida en que observamos el

7
 diferencial de precios existente entre lo que recibe la empresa, y el precio de venta del
producto al consumidor final.
La selección del canal de comercialización impacta de manera directa las
ganancias de las empresas, lo cual aunado al estado de recuperación de las especies, ha
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significado una señal de la necesidad de que el proceso administrativo en lo relativo al

manejo de los productos en el mercado internacional, sea congruente con tales
circunstancias.

Lo planteado anteriormente, nos remite a la hipótesis de este trabajo, la cual consiste en

la afirmación de que es posible incrementar la posición competitiva de las empresas
pesqueras de Baja California a partir de la implementación de un modelo de
administración que se centre en la etapa de comercialización, ya que a reserva de lo que
se demuestre con la información proveniente de las empresas, se asume que en este
aspecto es en el que se debe incidir para ubicar a las empresas en condiciones de
competitividad.

En la propuesta metodología de este trabajo, se considero la teoría de la organización

industrial con enfoque en la estructura organizacional. Esto hace que nuestra propuesta
gire en torno a la interacción mercado-empresa, la cual asume que la estructura de
mercado influye en la definición de las estrategias de organización de la empresa y
esto a su vez impacta en la forma en que la empresa participa en el mercado.
De lo anterior se desprenden dos grandes apartados, uno que nos remite a la
caracterización y evaluación de las estructuras de mercado; y otro que nos contextualiza
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en la organización interna de las empresas de la actividad pesquera en Baja California.

La primera parte que es la caracterización y evaluación, se realizara a través de la
información obtenida de las empresas productoras y/o comercializadoras, así como de
información documental, mientras que para la segunda parte, será totalmente necesario
trabajar con información directa de las empresas.
Dado lo anterior, y orientados por la necesidad de información de carácter cualitativa, se
considera que la técnica mas adecuada es la realización de entrevistas y/o cuestionarios
(bajo una guía temática) la cual se aplicara a empresas seleccionadas previamente de
acuerdo a su tamaño, aunque también se consideraran aspectos como el tipo de proceso
que realizan y mercado al que se orientan (interno o externo).

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 El análisis emanado de la clasificación de empresas exitosas y no exitosas, nos dará los
elementos para diseñar estrategias que apoyen a las empresas a incrementar su
competitividad. Este procedimiento nos permite también detectar fallas estructurales que
impiden el acceso al mercado de manera directa, es decir se profundizara en el análisis
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de las estrategias, el cual es un elemento puramente administrativo, pero que tiene un

origen y un fin de carácter económico, para diseñar el modelo de estrategias, el cual
constituye el objetivo principal de este trabajo.

VARIABLES
Para que una empresa pueda alcanzar su mayor nivel de competitividad, se requiere de
una estructura organizacional que reconozca las condiciones de la estructura de mercado
en que se desenvuelve y le sea posible implementar estrategias acordes a las
circunstancias que enfrenta, considerando como eje principal de esas estrategias la etapa
de la comercialización, que es donde se materializan los principales indicadores de la
competitividad empresarial.

Estructura de mercado (variable independiente)

Dimensiones 4:
1. Número de compradores y vendedores.- Este es un factor básico en la determinación
de la estructura de mercado, y se obtendrá de la información contenida en el padrón de
productores de la industria pesquera de Baja California. El número de compradores se
obtendrá a través de la entrevista cuestionario diseñado para la obtención de información
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de la empresa.
El número de compradores y vendedores influye en el comportamiento de las empresas,
entre otros aspectos en la fijación de precios.
2. Diferenciación del producto.- Esta dimensión se refiere a algunas especificaciones que
los productores incluyen en sus productos , las cuales pueden o no considerarse como
valor agregado. La información a este respecto se obtendrá a través de la entrevista. Lo
anterior puede considerarse como decisiones de la empresa basadas en la fijación de
expectativas de mercado a mediano y largo plazo.

4
La interpretación de las dimensiones conserva el mismo significado tanto en la literatura especializada de
administración, como de la teoría económica, tal es el caso de aspectos tales como barreras a la entrada,
diferenciación del producto, integración vertical y formación de conglomerados, etc.

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 3. Barreras a la entrada5.- Corresponden a todos aquellos requerimientos de calidad,
precio, diferenciación del producto, requerimientos de capital, etc. Dentro de la teoría de la
organización industrial, este aspecto es de gran relevancia ya que a través de el se
materializa la posibilidad de formalizar acuerdos entre empresas para el logro de objetivos
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comunes, como la protección frente a la competencia. La medición de esta dimensión se

obtendrá a través del número de veces o acuerdos que hayan tomado las empresas en
conjunto para reaccionar frente a posibles competidores o ante situaciones derivadas de
negociaciones internacionales como acuerdos comerciales o medidas unilaterales
implementadas por algún país y que afecten a los productores.

4. Estructura de costos.- Este es un factor determinante tanto en el ámbito económico

como administrativo en la empresa, y tiene una incidencia directa en la competitividad de
la misma. Con la finalidad de obtener elementos de análisis completos, la información de
los costos se obtendrá de manera desglosada a través del cuestionario que se aplicará a
las empresas objeto de estudio. Se espera encontrar diferencias significativas entre
empresas, dado que algunas empresas realizan todo el proceso completo, es decir, desde
la extracción de los productos, hasta la comercialización en el mercado nacional o
internacional, lo cual significa manejo diferenciado de los costos.
Lo anterior implica una separación en costos de captura, procesamiento,
comercialización, administración, etc.

5. Integración vertical y formación de conglomerados.- Se refiere a la realización al interior

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de una empresa de una o varias partes del proceso productivo, es decir, todas aquellos
aspectos que le dan valor agregado a los bienes, en lo que puede incluirse la
comercialización y la publicidad. Lo anterior se establece a través del numero de
actividades que realiza la empresa para tener un producto terminado en el mercado. Esto
se obtendrá del cuestionario aplicado.
El resultado de este aspecto implica las estrategias que la empresa ha utilizado sobre el
desarrollo de productos, investigación e innovación y publicidad, y tienen importantes
efectos en el manejo de los costos y certidumbre de la empresa, sobre todo cuando los
mercados presentan imperfecciones que les pueden provocar falta de materias primas
para la producción o exceso de producto (inventarios).

5
Esta es la principal aportación de Bain a la teoría de la organización industrial como representante de la
escuela de Harvard, y puede significar la diferencia entre una estructura de mercado y otra.

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 Conducta de las firmas (variable dependiente)6
Dimensiones:
1.Comportamiento de los precios.- La fijación de precios es uno de los principales
elementos que determina la competitividad de las empresas, y se encuentra dependiendo
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del número de compradores y vendedores, y de la estructura de costos (según la

estructura de mercado) y se obtendrá realizando un análisis histórico del comportamiento
de los precios. Lo anterior se observa en la cobertura y expansión de mercado que
muestren las empresas.
2. Estrategias 7 sobre el producto.- La representación de las estrategias sobre el producto
se da a través de la diversificación de productos, la proliferación de marcas, el manejo de
la publicidad para los productos y las innovaciones derivadas de investigación y desarrollo
y/o la utilización de tecnología. Lo anterior se medirá a través de el número de productos
que la empresa ha llevado al mercado en el periodo de tiempo a evaluar (1990-2001), el
registro y manejo de marcas propias, el manejo publicitario que se les haya dado y el
número de innovaciones o adaptaciones que se haya realizado a cada producto o grupo
de productos.
3. Investigación y desarrollo.- Se medirá a través de las acciones que la empresa haya
tomado en términos de investigación, ya sea realizadas por la propia empresa, por algún
organismo al que pertenezca o en colaboración con alguna institución de educación
superior.
4. Tácticas legales.- Se refiere al número y tipo de acciones que en conjunto o de manera
individual hayan tomado las empresas para su protección o para la obtención de
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condiciones ventajosas derivadas de la aplicación de políticas económicas o de los

efectos de acuerdos comerciales firmados por México con otros países.

Resultados en el mercado (variable dependiente)

Dimensiones:
1.Eficiencia en la localización.- Se medirá a través de los costos de transporte del
producto a la planta en la que será procesado o en que recibe algún tratamiento para que
salga al mercado (salado, enlatado, enhielado, congelado), lo cual es un determinante del

6
La variable conducta de las firmas funciona como va riable dependiente de la estructura del mercado, pero se
presenta como independiente respecto a los resultados en el mercado, dado que se plantean como lo
establece la teoría de la organización industrial (Estructura-Conducta-Resultados).
7
Según James B. Quinn, la estrategia se define como “el modelo o plan que integra las principales metas,
políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.

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 precio de venta y de la decisión que el empresario tome acerca de la forma en que
comercializa sus productos.
2. Crecimiento de mercado.- Se considera que el crecimiento en la cobertura del mercado
es un indicador de los resultados del mercado en tanto que permite ver la cobertura que la
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empresa tiene y su crecimiento en el periodo de estudio, además de que implica una serie
de decisiones de orden puramente administrativo, relacionado con las expectativas de la
empresa a largo plazo.
3. Empleo.- El empleo generado por las empresas durante el tiempo a evaluar establece
condiciones de crecimiento y consolidación de la empresa en sus actividades productivas,
y guarda una estrecha relación con la utilización de tecnología y equipos modernos, así
como con los tipos de productos que la empresa maneje.
4. Rentabilidad.- Se mide a través de la cobertura de costos que tenga la empresa en
cada una de sus áreas o procesos y el rango de utilidades que esta tenga por producto.
De acuerdo a la metodología presentada anteriormente, este trabajo representa una etapa
inicial orientada a la determinación del comportamiento sectorial, para posteriormente
trabajar con lo correspondiente a la conducta de las firmas y a sus resultados en el
mercado.
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William F. Glueck define estrategia como “un plan unificado, amplio e integrado diseñado para que se logren
los objetivos básicos de la empresa”.

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BIBLIOGRAFÍA

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