Sila Pedu Lech Kaniuk Ebookpoint - PL PDF

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.
pl G0426193364
ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364
e2153f00fbafec3ea8c0cc21ae237ddc
e
SIŁA PĘDU
JAK OD 0 WSPÓŁTWORZYŁEM FIRMY
WARTE PONAD 5 MILIARDÓW EURO

e
e
LECH KANIUK
SIŁA PĘDU
JAK OD 0 WSPÓŁTWORZYŁEM FIRMY
WARTE PONAD 5 MILIARDÓW EURO

e
Siła pędu.
Jak od 0 współtworzyłem firmy warte ponad 5 miliardów euro
Copyright © 2018 by Lech Kaniuk

Wydanie I, polskie
Łódź, 2018
Zespół redakcyjny: OSMpower sp. z o.o. (Kamila Kruk,

Marzena Boniecka, Anna Gidaszewska, Dorota Siwek)
Skład i łamanie: Adrian Szatkowski (zecernia.net)
Projekt okładki: OSMpower sp. z o.o. (Norbert Wójcik)
Zdjęcie na okładce: Weronika Markiewicz
Druk: Drukarnia BZGRAF S.A.
ISBN: 978-83-951628-0-0
Wydawnictwo:
Lech Kaniuk Holding Sp. z o.o.
Piotrkowska 33/6
90-410 Łódź, Poland
Książka do kupienia:
www.lechkaniuk.com
www.osmpower.pl
shop@osmpower.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu

niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione i powoduje naruszenie praw
autorskich. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw
autorskich niniejszej publikacji.
Autor oraz Wydawnictwo dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje
były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Wszystkie
znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi
ich właścicieli.

e
Dla Mamy za duszę przedsiębiorczości
Dla Taty za słowa: „nie wiem, spróbuj”
Dla Żony za bezgraniczne wsparcie

e
e
SPIS TREŚCI
Słowo od autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Wstęp – siła pędu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
CZĘŚĆ PIERWSZA
1. Początek – z Warszawy do Szwecji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Mój pierwszy biznes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3. Bingolotto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4. Alarmy przeciwpożarowe razem z montażem . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5. Sklep Mustafy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6. Pralnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
7. Wydanie płyty CD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
8. Praca w kościele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9. Praca w hucie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
10. Studia w Polsce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
11. Powrót do Szwecji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
12. Aleja Gwiazd i firma tworząca strony WWW . . . . . . . . . . . . . . . 57
13. Założenie firmy Condotech i powstanie KYAB. . . . . . . . . . . . . . 62
14. Praca w IdeHuset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
15. Komercjalizacja w KYAB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
16. Praca w Swedbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
17. Praca w Almi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
18. Jak komercjalizować pomysł w 72 godziny. . . . . . . . . . . . . . . . . 82
19. Audycja radiowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

e
CZĘŚĆ DRUGA
1. To nie bajka, to walka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2. Skupianie się. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3. Rozwój produktu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4. Silver bullets i partnerstwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5. Ekspansja zagraniczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6. M&A, Mergers & Acquisitions, czyli przejmowanie
konkurentów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7. Rekrutacja i budowanie kultury organizacyjnej. . . . . . . . . . . . . . . 130
8. Zatrudnianie senior executives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
9. Zwalnianie pracowników. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
10. Spotkania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
11. KPI’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
12. Czytanie książek – mój obowiązek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
13. Co zrobić z gotówką po wyjściu ze spółki?. . . . . . . . . . . . . . . . . 162
14. Inwestorzy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
15. BONUS – APPetyczna Sobota. Odpowiedź na kampanię
„Dzień Darmowego Jedzenia” organizowaną przez Pyszne.pl . . 172
CZĘŚĆ TRZECIA
1. Wyróżnijmy się. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
2. McDonald’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
3. Budowanie floty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. Pierwsze sukcesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5. Przełom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6. Co dalej?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
7. Walka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
8. Strategiczni partnerzy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
9. Minimalizowanie strat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10. Finał . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
O autorze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

e
SŁOWO OD AUTORA
Trzymam mój długopis Montblanc w ręku. Specjalnie kupiłem go, żeby

podpisywać ważne umowy i dokumenty, jak ten leżący dziś przede mną.
Ręka mi drży i mieszają mi się uczucia euforii z całkowitą
niepewnością. Pomimo tego, że przeczytałem umowę już z 10 razy,
zastanawiam się, w co my się pakujemy.
Patrzę na kwotę i nie dowierzam – 100 000 000 euro.
Próbuję sobie wyobrazić, ile to jest pieniędzy te sto milionów euro…
Nawet porównując do tych 120 milionów złotych, za które sprzedaliśmy
naszą firmę niedawno, dołączając do Delivery Hero, ta dzisiejsza kwota
wydaje się całkowicie abstrakcyjna.
Gdyby ktoś powiedział mi 15 lat temu, że będę podpisywał taką
umowę inwestycyjną, nie uwierzyłbym mu ani trochę.
Ani, że trzy lata później nasza firma będzie warta ponad 5 miliardów
euro…
Pamiętam, że kiedy byłem nastolatkiem, bałem się postawić sobie
zbyt wysokie cele. Kiedy marzyłem o własnym Ferrari, postawiłem
sobie cel kupienia używanej Corvetty. Nie wiem, czego się bałem.
Nie wiem, z jakiego powodu nie pozwalałem sobie wtedy marzyć
bez ograniczeń.
Nie wiem, czemu nie stawiałem sobie wcześniej bardzo ambitnych,
a nawet szalonych celów.
W praktyce okazało się, że każdy cel, który sobie postawiłem,
osiągałem z czasem.

e
8 Lech Kaniuk
Na szczęście, z każdym osiągniętym celem, zwiększałem sobie

poprzeczkę.
Gdybym mógł wrócić do samego siebie, kiedy miałem kilkanaście
lat i udzielić sobie rady, to powiedziałbym:
Nie pozwól, żeby ograniczenia innych osób były ci narzucane.
Stawiaj sobie większe cele. Pozwól sobie na marzenia, nawet te
szalone. Pozwól stawiać sobie cele, które wydają się nieosiągalne.
Nic innego nie musisz zmieniać. Jakoś się to ułoży, zobaczysz. Nikt
do końca nie wie, jak to wszystko zrobić. Każdy popełnia błędy
i błądzi, ale działaj, małymi kroczkami. Przez te wszystkie lata, które
masz przed sobą, każdy mały krok złoży się na długą i niesamowitą
podróż. Stawiaj mały krok każdego dnia i zobaczysz, że nabierzesz
pędu. Krok po kroku urośniesz w siłę, aż nic cię nie powstrzyma.

e
WSTĘP – SIŁA PĘDU
Nie możesz połączyć wydarzeń, patrząc w przyszłość; możesz

je tylko połączyć, patrząc wstecz. Musisz więc uwierzyć,
że Twoja przeszłość stanie się wypadkową Twojej przyszłości.
Musisz w coś wierzyć – w przeczucie, przeznaczenie, życie,
karmę, cokolwiek. To podejście nigdy mnie nie zawiodło
i uczyniło wielką różnicę w moim życiu.
Steve Jobs
Pisząc tę książkę, miałem okazję usiąść spokojnie i zastanowić się nad

tym, co dotychczas w życiu robiłem oraz w jaki sposób to realizowałem.
Ta podróż do przeszłości, podczas której zastanawiałem się nad moimi
sukcesami i porażkami, projektami, produktami oraz firmami sprawiła,
że w mojej głowie pojawiło się wiele wniosków. Jeden z nich szczególnie
mnie poruszył, może nawet mógłbym nazwać go sekretem mojego
sukcesu…
Prawda jest taka. Nie znałem się na niczym, co robiłem. Początkowo
nigdy nie wiedziałem, jak to zrealizować. Nie wiedziałem nawet
za bardzo, od czego zacząć. Dodając do tego siłę wewnętrznego
i zewnetrznego oporu oraz prokrastynację, z którymi każdy z nas walczy,
nie miałem jakichś szczególnych przewag. Dojrzenie tych minusów
i trudności pokazało mi jednak, co sprawiało i nadal sprawia, że działam
tak skutecznie i co mogę nazwać moim kluczem do sukcesu.

e
10 Lech Kaniuk
To, co spowodowało, że zrealizowałem różnorodne projekty,

uruchomiłem kilkanaście biznesów i potrafię działać natychmiast, to
SIŁA PĘDU. To nabranie odpowiedniego „momentum” w działaniu.
Trochę tak jak w fizyce, żeby ruszyć obiekt, który jest w stanie
spoczynku, trzeba najpierw włożyć w to energię, która przezwycięży
siłę oporu podłoża. Jednak już nie trzeba wkładać aż tyle energii, jak przy
starcie, żeby poruszać ten sam obiekt ze stałą prędkością po tym samym
podłożu. Każdy kolejny ruch jest już prostszy. Ta zasada działa też u mnie.
A ja po prostu zaczynałem działać! Nie było istotne od czego. Ważne
było, żeby działać. Jeśli coś zbyt długo pozostawało tylko pomysłem
w głowie, po krótkim czasie umierało i nie było realizowane. Może
sami macie podobne doświadczenia. Ja, kiedy zacznę działać, zaczynam
nabierać pędu w byciu aktywnym i dużo łatwiej jest mi postawić kolejny
krok, a potem następny i jeszcze jeden.
Co bardzo istotne, im bardziej kosztowny był ten pierwszy krok
(im więcej wysiłku wymagał w moich oczach), tym bardziej miałem
poczucie, że więcej energii wprowadziłem już w projekt.
Może pomyślicie, że chodzi mi o duże nakłady finansowe czy
poniesione koszty, np. czasu. Nie zawsze jest to jednak z nimi związane.
Chodzi o energię psychiczną, wartość emocjonalną, z jaką mamy
poczucie, że angażujemy się w pomysł.
Przykładowo stworzenie pierwszego biznesplanu wymaga dużego
nakładu pracy, ale wiemy, że jest to niepewny projekt, może nie
wypalić i sami nie zawsze wierzymy w jego realność. I słusznie, bo
żaden biznesplan się nie sprawdza w stu procentach. To powoduje,
że mimo dużego wkładu pracy w napisanie go, taki biznesplan nie
zawiera zbyt dużo naszej energii emocjonalnej i łatwo jest nam porzucić
zarówno tego Excela, jak i cały projekt. Natomiast wymyślenie nazwy
firmy i zarejestrowanie jej, choćby jako jednoosobowej działalności
gospodarczej, nie wymaga dużo czasu, pracy ani kosztów, ale ma dla
nas często dużo większą wartość emocjonalną. To jest coś, co znacznie
bardziej daje rozpęd do dalszego działania.

e
Siła pędu 11
Muszę zastrzec, że stworzenie nazwy i logo firmy jest czymś bardzo

skomplikowanym. W tak wczesnej fazie potrzebujemy kumulować
energię, a nie robić wszystko poprawnie. Zatem lepiej wykorzystać naszą
energię na działanie, niż czekać lub poprawiać coś, a przez to nie podjąć
działania w ogóle. Czas na zmiany i poprawki będzie, ale najpierw musimy
mieć co modyfikować. Tak samo jak każdy budżet i biznesplan, firmę,
nazwę, logo, produkty oraz inne elementy trzeba modyfikować i rozwijać.
Spójrzcie na przykład na logo Coca-Coli. Przez 100 lat przeszło ono
bardzo dużą ewolucję. Pomyślcie, ile dużych firm zrobiło rebranding.
Moim zdaniem nie wolno się fiksować na nazwie, logo ani niczym innym,
co tworzymy na początku. Nawet na pierwszym pomyśle na rozpoczęcie
działalności. Rynek będzie weryfikował nasze pomysły, a rozwój firmy
będzie wymuszał efektywniejsze, lepsze działanie oraz dostosowywanie
naszej komunikacji do klientów – w tym również nazwy i logo firmy.
Jednak, żeby rynek miał szanse na weryfikowanie

twojego pomysłu i biznesu, musisz się tam w ogóle
pojawić. Dlatego jakiekolwiek działanie jest
ważniejsze niż w 100% poprawne działanie.
Wracając do analogii z fizyki. Obiekt, który jest w ruchu ma energię

kinetyczną. Jeśli chcemy go zatrzymać, trzeba znowu włożyć energię,
tym razem po to, aby wytracić jego energię kinetyczną do 0. Im wyższa
energia kinetyczna, tym więcej energii musimy włożyć w zatrzymanie
obiektu. Tak samo w biznesie. Potrzeba energii, żeby zatrzymać projekt!
A im więcej energii włożyłeś na początku, tym trudniej jest go zatrzymać.
Dochodzisz do momentu, w którym masz wybór:
1. albo włożyć dużo energii, żeby zatrzymać projekt,

e
12 Lech Kaniuk
2. albo włożyć kolejną małą porcję energii, żeby rozwijać projekt

dalej.
Krok po kroku nabieramy coraz więcej pędu

i energii, co powoduje, że coraz prościej jest jechać
dalej i nabierać prędkości, a coraz trudniej nas
zatrzymać.
Tak samo jest z treningami. Jeśli podjąłeś decyzję, żeby zacząć

trenować, to pierwsza wizyta w siłowni przychodzi z trudem i kosztuje
dużo energii. Wykupienie karnetu jest też dużym krokiem, ale nie
wystarczająco dużym, żeby utrzymać pęd. Jeśli złapiemy przeziębienie
i nie pójdziemy poćwiczyć albo nie pójdziemy biegać przez tydzień, to
prawdopodobnie stracimy cały pęd i energię. Kolejna wizyta w siłowni
czy kolejny bieg będzie tak samo ciężki jak ten pierwszy. Ale kiedy już
robimy to regularnie przez 2-3 miesiące, to kolejna wizyta jest prosta.
Nie wymaga tyle energii co pierwsza. Nabraliśmy pędu, a rezultaty
zaczynamy zarówno czuć, jak i widzieć. Tygodniowe przeziębienie
już nas teraz nie powstrzyma. To jest coś, co nazywamy rutyną
(zainteresowanych odsyłam do książki Siła nawyku).
Można na to spojrzeć z perspektywy jednego pomysłu i projektu.
Ale kiedy masz wyższy cel i jakiś projekt nie wypalił, nie oznacza to,
że tracisz cały pęd i energię. Twoja energia skupiona na celu, pozwala
ci znaleźć inne sposoby jego realizacji i dzięki niej możesz szybko
rzucić się w wir działań związanych z kolejnym pomysłem – właśnie
tak z rozpędu.
Im większa jest nasza firma/projekt, tym więcej energii
skumulowaliśmy. To powoduje, że nawet istotne problemy, duże
i kosztowne błędy, które mogłyby znacznie spowolnić albo nawet

e
Siła pędu 13
doprowadzić do bankructwa każdy wczesny start-up, nie wywalą twojego

biznesu. We wczesnej fazie trzeba skupić się na tym, by przekroczyć
barierę, po której znacznie łatwiej jest inwestować energię w rozpęd,
niż włożyć dużo energii, żeby się wycofać.
Jak to się stało, że wyrobiłem w sobie tę siłę pędu?

Co spowodowało, że nauczyłem się takiego podejścia?
Skąd czerpię energię, którą jak paliwo dokładam do biznesów?
Czego unikam, by jej nie wytracać?
Czyli co jest dla mnie ważne; jak myślę; jak działam.
To właśnie opisałem w tej książce. Zapraszam cię do poznania mojej

historii i wskazówek, jak działać, by siła pędu towarzyszyła ci zawsze.
Lech Kaniuk
PS A jeśli spodoba ci się ta książka, lekcje z niej zastosujesz w swoim

biznesie lub pomoże ci w inny sposób, będę bardzo wdzięczny, jeśli
zechcesz ocenić ją na GoodReads.com, na którym ja sam publikuję moje
opinie o polecanych lekturach. Znajdziesz tam mój profil: Lech Kaniuk.

e
e
CZĘŚĆ
PIERWSZA

e
e
1. POCZĄTEK – Z WARSZAWY
DO SZWECJI
Moi rodzice zdecydowali, żeby w 1985 roku wyprowadzić się

z Warszawy do Szwecji. Pojechaliśmy tam do cioci, która kilka lat
wcześniej wyprowadziła się do swojego obecnego męża Dicka i ściągnęła
nas do siebie. W Polsce raczej nie było dużo perspektyw i moi rodzice
zdecydowali, że to Szwecja będzie lepszym startem dla nas – dla mnie
i mojego starszego brata Karola. Była to też szansa na dobry początek
i lepsze życie niż to, które mieliśmy wtedy w Polsce.
Rodzice zapakowali mnie i mojego cztery lata starszego brata do
malucha pełnego pieluch, i wyjechaliśmy do Szwecji. To, co zabraliśmy
ze sobą autem, to był nasz cały majątek. Takie były początki. Pamiętam,
że moi rodzice bardzo się starali, żeby układać nasze życie w Szwecji jak
najlepiej. Zdaję sobie sprawę z tego, że nie było im łatwo (szczególnie
jeśli nie ma się nic, nie jest się przedsiębiorcą, nie zna się języka i do
tego szuka się pracy w zawodzie). Bariery, żeby wejść i ułożyć sobie
tam życie, były więc bardzo wysokie. Podziwiam moich rodziców za
to, co zrobili, ale też jestem im za to bardzo wdzięczny.
Te wszystkie elementy spowodowały, że ułożenie naszego życia
w Szwecji trwało sporo czasu. W związku z tym przez dłuższy czas nie
mieliśmy zbyt wiele pieniędzy i różnych możliwości. Takie poczucie
braku było częścią mojego dorastania. Gdy jako dziecko chciałem coś
dla siebie kupić – zabawkę czy słodycze, to musiałem sam w jakiś
sposób na to zarobić.
Prawdopodobnie to wszystko spowodowało, że już od małego
nauczyłem się wokół siebie szukać okazji do zarobienia pieniędzy,
czy to w formie pracy, czy pomysłu na swój biznes.

e
18 Lech Kaniuk
2. MÓJ PIERWSZY BIZNES
Kiedy dorastałem w Szwecji, moi rodzice na różne sposoby kombinowali,

żeby spiąć jakoś koniec z końcem, gdyż tak jak wspomniałem wcześniej
zawsze było u nas ciężko pod kątem finansowym. W konsekwencji moja
mama wyjechała na północ Norwegii na jakiś czas do pracy, żeby tam
więcej zarobić i by nasza rodzina stanęła finansowo na nogach. Dopiero
teraz widzę, jak to na mnie wpłynęło.
Jako dziecko jakoś szczególnie nigdy nie przeżywałem tego, że nie
mieliśmy wszystkiego, co byśmy chcieli. Tego, że nie miałem zawsze
najfajniejszych zabawek, jak koledzy z klasy, albo że nie dostawałem
pieniędzy na cukierki, tak jak inne dzieci dostawały kieszonkowe raz
w tygodniu. Nie martwiłem się tym, a jednocześnie też chciałem mieć
to wszystko.
W którymś momencie zrozumiałem, że rodzice

oczywiście starają się, żeby żyło nam się coraz
lepiej, ale jeśli sam czegoś nie zrobię, to nie będę
miał lepiej w życiu.
Nie pamiętam, jak to się wydarzyło, że wpadłem na pomysł, żeby

zbierać kwiaty i je sprzedawać. Ten pomysł wydał mi się świetny – był
dosyć dostępny i prosty w realizacji z racji tego, że wokół naszego
bloku rosło ich mnóstwo. W okolicy naszego mieszkania widziałem
też ludzi, którzy wracając z pracy, kupowali bukiety, więc pomyślałem

e
Siła pędu 19
sobie, że zbiorę trochę kwiatów i przejdę po bloku od drzwi do drzwi,

pytając ludzi, czy zechcą kupić bukiet.
Okazało się, że zebranie kilku skromnych bukietów było bardzo
proste. Najwięcej zbierałem liliowych, intensywnie pachnących, bzów.
Były dość duże, więc wystarczyła mała ilość, by stworzyć ładny
bukiet. Chodzenie po klatkach schodowych i pukanie do drzwi też
nie wymagało wielkiego wysiłku. Wbrew pozorom pierwsze bukiety
bardzo szybko się skończyły. W związku z tym musiałem znowu wracać
do miejsca, w którym zrywałem kwiaty i przygotowywałem kolejne
bukiety. Poszedłem do kolejnego bloku. Tam też sprzedałem wiązanki.
To było bardzo satysfakcjonujące, bo stosunkowo niskim wysiłkiem
nagle miałem pieniądze, za które mogłem kupić cukierki tak jak moi
koledzy. To był mój pierwszy biznes.
Zdawałem sobie sprawę z tego, że nie mogę wyzbierać wszystkich
kwiatów przy bloku, więc starałem się zmieniać miejsca zbiorów. Jednak
bardzo szybko wyczerpałem pobliskie zasoby i musiałem wychodzić
coraz dalej od swojego domu. Zastanawiałem się, jak to robić, bo
noszenie kwiatów było niewygodne. Kiedy doszedłem do osiedla
domków jednorodzinnych, byłem zachwycony, bo znalazłem kolejne
miejsca z kwiatami. Dodatkowa korzyść była taka, że nie musiałem
ich nosić daleko, bo rosły blisko domków, w których zamierzałem je
oferować.
Nazbierałem tam kwiatów, podszedłem do drzwi domku
i zadzwoniłem. Otworzyła mi pewna pani, którą zapytałem, czy
zechciałaby kupić te kwiaty. Spojrzała na mnie, spojrzała na swój ogród,
znów zerknęła na mnie podejrzliwie i odpowiedziała, że kupi bukiecik,
ale muszę jej odpowiedzieć na jedno pytanie: czy to przypadkiem
nie są kwiaty z jej ogródka? Ja oczywiście, będąc małym chłopcem,
nie przypuszczałem, że mogę robić coś złego, więc bez skrępowania
przyznałem się do tego, że zebrałem je w jej ogrodzie. Pani wyciągnęła
portfel, zapłaciła mi 5 koron, czyli 2,50 zł i powiedziała mi, żebym tego
więcej nie robił. Tak zakończył się mój pierwszy biznes.

e
20 Lech Kaniuk
Mimo, że trochę się wstydzę tego, jak wyglądał mój pierwszy
pomysł, to doświadczenie spowodowało, że poczułem smak tego,
że własną pracą mogę zdobyć to, czego bym chciał.
3. BINGOLOTTO
Moim drugim biznesem stało się Bingolotto. Może trudno byłoby to

nazwać biznesem, ale na pewno była to dla mnie niesamowita lekcja
sprzedaży.
Co zatem się stało, że zająłem się Bingolotto?

Zacznijmy od tego, że nigdy nie byłem typem sportowca. Pamiętam,
że pierwsza lekcja gry w piłkę nożną polegała na staniu w kolejce do
bramki, by oddać strzał. Gdy dochodziło się do pierwszego miejsca,
należało kopnąć znajdującą się tam piłkę do bramki, w której stał
bramkarz. Po oddaniu strzału trzeba było wrócić do rzędu, przejść na
koniec kolejki i znów poczekać na swoją kolej. Jako dobrze wychowany
chłopiec stałem w kolejce i szanowałem ustalone zasady tej gry. Miałem
jednak dwóch kolegów, którzy byli zaraz za mną, ciągle się droczyli,
popychając jeden drugiego i wpadając przy tym na mnie. Tak bardzo
irytowała mnie ta sytuacja, że doszedłem do wniosku, iż piłka nożna
nie jest dla mnie. Interesowałem się raczej muzyką. Grałem na różnych
instrumentach, głównie na pianinie. To mój brat był bardzo uzdolniony
sportowo: grał w hokeja, był w czołówce w swojej grupie wiekowej
w zawodach tenisowych, miał sponsora, a nawet wygrywał nagrody
pieniężne.

e
Siła pędu 21
W Szwecji w czasach, gdy byłem dzieckiem, w każdą sobotę lub

niedzielę w telewizji transmitowano grę w bingo. Ludzie kupowali losy,
a potem podczas dwugodzinnego programu transmitowanego w telewizji
brali udział w grze, dzwoniąc i wygrywając różne nagrody. Była to
bardzo popularna gra z charakterystycznym prowadzącym – Leifem
„Loketem” Olssonem. Losy były sprzedawane przez kluby sportowe,
które częściowo na tym zarabiały, fundując ludziom świetną zabawę.
Klub tenisowy, w którym grał mój brat, również sprzedawał
Bingolotto i można było pomagać sprzedawać losy dla tego klubu.
Zasada była taka, że za każdy sprzedany los otrzymywało się kilka koron,
a reszta pieniędzy wpływała do klubu. W klubie tenisowym można
było sprzedawać dowolną ilość losów, ale trzeba było przewidywać,
ile się sprzeda i tyle losów klub wydawał. Na początku trzeba było
jednak udowodnić, że potrafi się je sprzedać. Jeśli w pierwszym, drugim
tygodniu sprzedało się wszystkie losy, zwiększano pulę wydawanych
biletów danej osobie.
Pamiętam, że na początku brałem mało losów. Kupowali je rodzice,
dalsza rodzina, znajomi moich rodziców i udawało mi się je wszystkie
sprzedać. Usłyszałem jednak, że w klubie są osoby, które sprzedają
o wiele więcej. Gdy przeliczyłem, ile te osoby biorą losów, i ile za nie
dostają pieniędzy jako swój zysk, uświadomiłem sobie, jak dużo można
na tym zarobić. I to podziałało na moją wyobraźnię.
Wtedy, będąc dzieciakiem, nie miałem planów budowania firmy.
Wszystkie moje działania były bardzo przyziemne i dziecięce. Chodziło
o to, żeby kupić jakąś zabawkę czy słodycze. W tamtym czasie miałem
dopiero jakieś 12-14 lat.
W Szwecji funkcjonowała wówczas firma Hobbex. Posiadała
katalog przypominający grubością i materiałem dzisiejszy katalog Ikei,
a w środku było wszystko do kupienia, co można sobie tylko wymarzyć.
Oczywiście, była tam również sekcja zabawek. Od takich zwykłych
i prostych po zdalnie sterowane samochody na benzynę. Pamiętam,
że siedziałem z tym katalogiem i zaznaczałem, co bym chciał kupić.

e
22 Lech Kaniuk
Potem siadałem i przeliczałem to na ilość losów, jaką muszę sprzedać,

aby zebrać określoną kwotę pieniędzy.
Nawet nie myśląc o tym, stawiałem sobie bardzo

konkretny cel i rozbijałem go na mniejsze cele.
Wiedziałem, że jeśli chcę kupić zdalnie sterowany samochód

za 2000 koron, to muszę sprzedać 1000 losów. Jeśli tygodniowo
sprzedawałem np. 50 losów, to już wiedziałem, ile czasu zajmie mi
uzbieranie takiej puli pieniędzy. Mogłem albo wybrać inny samochód,
albo sprzedawać więcej losów, albo czekać. W taki sposób budowałem
sobie cel i miałem motywację do sprzedaży.
Na początku sprzedawałem mało losów, więc zapytałem tych, którzy
sprzedawali ich więcej, jak oni to robią. Pierwszą wskazówką, jaką
uzyskałem, było to, że ci sprzedawcy mają bardzo dużo stałych klientów,
którzy kupują od nich losy regularnie co tydzień.
W ten sposób nauczyłem się i miałem styczność ze

zjawiskiem, które jest tak wspaniałe w biznesie,
czyli magią i wartością, jaką daje powracający klient,
który regularnie dokonuje zakupu.
W przypadku Bingolotto konkretna ilość osób kupowała określoną

pulę losów, a to dawało dużą przewidywalność. Dlatego zwiększenie
ilości osób, które kupowały u mnie regularnie co tydzień, stało się jednym
z moich targetów. Chodząc po mieszkaniach w okolicznych blokach,
zacząłem się pytać: „Czy Pan/Pani gra w Bingolotto co tydzień, bo jeśli

e
Siła pędu 23
tak, to ja co tydzień mogę do Pana/Pani przychodzić z losami?”. W taki

sposób, chodząc od osoby do osoby i od drzwi do drzwi, zbudowałem
sobie bazę stałych klientów, którzy zawsze kupowali u mnie losy,
wskazując nawet dni tygodnia dogodne dla nich do zakupu. Miałem
dwa dni w tygodniu, kiedy wieczorem szedłem do konkretnych miejsc
i zajmowałem się sprzedażą. Zacząłem budować bazę stałych klientów,
jak również większy wolumen sprzedaży, który był dużo prostszy.
Zacząłem jednak myśleć o jakimś usprawnieniu, gdyż chodzenie po
blokach i dzwonienie do każdych drzwi było czasochłonne. Wiedziałem
jednak, że jest to ważne, bo był to mój sposób na zidentyfikowanie
stałych klientów. Kiedy uważałem, że mam już całą bazę stałych
klientów w bliskiej odległości od naszego mieszkania, zacząłem szukać
miejsca, gdzie mógłbym sprzedawać losy szybciej, tzn. sprzedawać tam,
gdzie przewija się duża ilość osób. Okazało się, że było kilka takich
miejsc w okolicy, np. sklep spożywczy, galerie handlowe. Stając tam
w jednym miejscu i pytając się każdego przechodnia o chęć zakupu,
w ciągu godziny mogłem zapytać więcej osób, niż gdybym obszedł
wszystkie mieszkania w pobliskich blokach.
Zatem kolejną lekcją biznesową było dla mnie

to, że tam, gdzie jest większy przepływ ludzi,
można szybciej dotrzeć do większej ilości osób
z propozycją zakupu.
Oczywiście skuteczność tej sprzedaży nie jest duża, bo ludzie się

spieszą, nie mają czasu, niemniej jednak było to wtedy na tyle skuteczne,
że opłacało się tam stać.
Pamiętam, że moje ulubione miejsce sprzedaży było w pobliżu
szwedzkich sklepów alkoholowych. Sklepy alkoholowe w Szwecji

e
24 Lech Kaniuk
są prowadzone przez państwo. Nazywają się Systembolaget i napoje,

które mają powyżej 3,5% alkoholu, można kupować tylko w tych
sklepach. Bardzo dużo ludzi pojawia się tam w piątki i w soboty, gdyż
przygotowują się do weekendowych imprez.
Zauważyłem, że piątek był najlepszym dniem: gdy ludzie kupowali
alkohol, przygotowując się do wieczoru z Leifem „Locketem” Olssonem
i Bingolotto, naturalnie kupowali także losy.
To nie była jednak ostatnia lekcja sprzedaży związana z Bingolotto.
Gdy miałem dużo losów, ludzie podchodzili i wybierali 1, 2, 3, a nawet
czasem 4 losy. Zwykle jednak brali 1 lub 2 losy.
Natomiast zaobserwowałem, że gdy zostawało mi już mało losów,
to ludzie mieli chyba poczucie, że są to prawdopodobnie ostatnie losy,
że szkoda stracić okazję, jeśli to właśnie którychś z nich miałby być
zwycięski i kupowali wszystkie. Część osób może kupowała z myślą,
bym mógł pójść do domu, ale dla mnie nie była ważna ich motywacja,
bo znalazłem metodę na to, by jeszcze szybciej sprzedawać swoje
losy. Chowałem w kurtkę cały stos, trzymając w ręku 4-6 losów i tym
sposobem zwiększałem wielkość pojedynczej sprzedaży. Gdy ktoś pytał,
czy mam więcej, mówiłem uczciwie, że oczywiście mam i wyciągałem
cały wachlarz losów spod kurtki – jednak to nie było przeszkodą, bo
zwykle wtedy po prostu chciał kupić więcej.
Próbowałem też różnych technik przemawiania do

ludzi, zagadywania i jedna rzecz zwykle działała
najlepiej. Był to szeroki uśmiech.
Gdy przypominam sobie całą tę sytuację związaną z moim

zaangażowaniem w Bingolotto, to widzę, że w tym czasie poznałem
mnóstwo technik sprzedaży bezpośredniej, nie z nazwy i teorii, ale

e
Siła pędu 25
nauczyłem się ich w praktyce. To były bardzo ważne lekcje. Teraz nawet
już nie pamiętam, co dokładnie kupiłem za zarobione wtedy pieniądze.
Na pewno były to cukierki, które bardzo lubiłem i jakieś zabawki.
Prawdopodobnie nie wydałem ich na nic istotnego, ale wyniosłem z tego
naukę, której przez lata używałem w swoim życiu, stosując ją w bardzo
naturalny sposób, a teraz przekazuję w tej książce dalej.
Z Bingolotto wiązała się jeszcze jedna ciekawa historia i związana
z nią lekcja biznesowa. Nasze mieszkanie mieściło się w bloku, w którym
mieszkało bardzo dużo starszych osób. Pamiętam jedną stałą klientkę,
która zawsze kupowała ode mnie losy Bingolotto i myślała, że jestem
dziewczynką (może to przez moje dłuższe włosy lub jej słaby wzrok).
Początkowo próbowałem jej tłumaczyć, że nie jestem dziewczynką,
tylko chłopcem, ale doszedłem do wniosku, że póki ona cały czas kupuje
ode mnie losy, to może myśleć jak chce. Po prostu ma rację. Klient
ma zawsze rację.
Pamiętaj!
1. Zbuduj sieć stałych klientów.
2. Pytaj bardziej doświadczonych sprzedawców
o wskazówki.
3. Pojaw się ze swoim produktem tam, gdzie jest
duży przepływ ludzi i zwiększ dotarcie.
4. Szeroki uśmiech działa.
5. Klient ma zawsze rację.

e
26 Lech Kaniuk
4. ALARMY PRZECIWPOŻAROWE
RAZEM Z MONTAŻEM
Robiłem już kilka różnych rzeczy, na których zarabiałem własne

pieniądze i przeznaczałem je na dowolnie wybrany cel. To przynosiło
mi dużą satysfakcję i motywowało do tego, aby robić coś dalej. Wtedy
nie myślałem o tym, by stworzyć własną firmę. Nie patrzyłem na to
w kategoriach biznesowych, bo nie pochodzę z rodziny przedsiębiorców.
Moje myślenie bazowało na tym, aby zarobić na to, co mi się w danym
momencie zamarzyło i dzięki temu stawiałem sobie różne dodatkowe
cele. Wiedziałem, że zawsze będę miał na co wydać zarobione pieniądze
i nigdy nie będzie ich za mało.
Pamiętam, że gdy miałem jakieś 14 lat, w okresie świątecznym
siedziałem razem z rodzicami, gdy oglądali telewizję. W wiadomościach
leciał reportaż o osobach, które zginęły w pożarze domu. Prawdopodobnie
powodem była przewrócona świeczka, od której zapalił się dom
pozbawiony alarmu przeciwpożarowego. W podsumowaniu reportażu
usłyszałem, że każdy dom powinien być wyposażony w tego typu
urządzenie. To tani sposób na to, aby zabezpieczyć się przed taką
sytuacją. Byłem wtedy mocno nastawiony na szukanie różnych
możliwości zarobkowych, więc ten reportaż bardzo do mnie przemówił.
Po obejrzeniu go przeszedłem się po naszym mieszkaniu, sprawdzając,
czy mamy taki alarm. Okazało się, że w naszym domu również go nie
było. Postanowiłem, że musimy go kupić i zamontować.
Mieszkaliśmy wtedy na osiedlu składającym się z trzech połączonych
ze sobą bloków. Absolutna większość ludzi, która tam mieszkała, była
już w starszym wieku. Zacząłem się głowić: Czy lokatorzy naszego

e
Siła pędu 27
bloku mają zamontowane alarmy? I wtedy w mojej głowie zaczął się

rodzić pierwszy pomysł na biznes – sprzedaż alarmów. Zaraz jednak
pomyślałem sobie, że każdy może pójść do sklepu i zakupić czujnik,
to żadna wartość dodana. Jednak starsze osoby, które tam mieszkały,
nie były w stanie zamontować samodzielnie alarmu. Wymyśliłem więc,
że będę im sprzedawał alarmy (tak samo jak Bingolotto), ale razem
z montażem w pakiecie.
Wiedziałem, że tym razem, skoro chcę zrobić porządny biznes,
muszę zarejestrować firmę. Nie chciałem popełnić takiego błędu jak
z kwiatami. Zastanawiałem się, w jaki sposób mogę to zrobić i do kogo
zwrócić się po radę. Byłem przyzwyczajony, że rodzice to osoby, do
których zwykle idzie się po pomoc. Miałem pewne wątpliwości, czy
powinienem ich zapytać o to, czy też nie. Wiadomo przecież, że rodzice
dbają, by dziecko przykładało się do lekcji i nie opuszczało szkoły,
a biznes wiązałby się z nowymi, dodatkowymi zajęciami. Jednak
ostatecznie postanowiłem, że z nimi porozmawiam. To był moment
przełomowy.
Podszedłem do swojego ojca i powiedziałem mu, że mam pomysł na
własny biznes. Opowiadałem o tym, jak patrzyłem na osoby z oglądanego
reportażu i widziałem, że wydarzyła się tragedia. Uświadomiłem mu
również, że my także nie posiadamy takiego alarmu, podobnie jak starsze
osoby mieszkające w naszym sąsiedztwie i stąd wziął się mój plan
na biznes. Na koniec naszej rozmowy zapytałem go tylko: jak mam
zacząć? Bardzo się wtedy zdziwiłem, bo spodziewałem się negatywnej
odpowiedzi. Mój ojciec mnie zaskoczył i powiedział: „Lesiu, nie
wiem, ale spróbuj”. To był moment, który wiele we mnie zmienił.
Tak naprawdę zmienił moje życie.

e
28 Lech Kaniuk
Po pierwsze zdziwiłem się, że jako

rodzic, który powinien być najmądrzejszą
osobą na świecie, mówi mi, że nie wie.
Po drugie zdziwiło mnie to, że dostałem od niego
przyzwolenie na działanie i próbowanie.
Ten moment i słowa mojego taty zostały we mnie na całe życie

i kształtowały moje późniejsze działania. Były dla mnie punktem
przełomowym. Z ogromnym zapałem zastanawiałem się, gdzie pójść
ze swoim pomysłem: chcę założyć biznes; mam koncepcję; wiem, do
jakich klientów chcę iść; mam pomysły marketingowe. Pomyślałem,
że zostawię ulotki promocyjne na klatkach schodowych i zastanowię
się nad tym, jak inaczej zachęcić swoich przyszłych klientów. Następnie
dotarło do mnie, że przedsiębiorcy płacą podatki, więc postanowiłem,
że w pierwszej kolejności udam się do urzędu skarbowego. Tam się
zarejestruję i podpytam, co dalej zrobić.
Zatem któregoś dnia po szkole wybrałem się do wielkiego gmachu,
podszedłem do urzędniczki i powiedziałem, że mam pomysł na
biznes, chcę uruchomić firmę, ale nie wiem, od czego zacząć. Panie
w okienku, widząc małego chłopca, zlekceważyły mnie i zapytały, czy
nie powinienem być w domu i odrabiać lekcji. Postanowiłem, że wrócę
tam, kiedy będę miał swój biznes oraz klientów. Z takim nastawieniem
(nie wiedząc, że tak nie powinno się robić) zacząłem działać. Mając
za sobą doświadczenie tego, jak mnie przyjęto w urzędzie, czułem,
że podczas negocjacji z dostawcą alarmów przeciwpożarowych muszę
wyglądać bardziej poważnie. Znalazłem w domu za dużą marynarkę
i walizkę po narzędziach. Wyobrażałem sobie, że tak jak na filmach
prawdziwi biznesmeni powinienem mieć przy sobie teczkę z ważnymi
dokumentami i oczywiście założyć garnitur. Nie miałem prawdziwych
umów i papierów, więc musiałem je sfabrykować. Znalazłem w domu

e
Siła pędu 29
różne kartki, zabrałem je i wrzuciłem do teczki. Znalazłem również

klucze, które do niczego nie pasowały, ale dla mnie oznaczały one dostęp
do pomieszczenia, do którego ktoś inny nie mógł wejść. Wydawało mi
się, że przez to jestem poważnym przedsiębiorcą, gotowym na pierwszą
rozmowę w sklepie z alarmami przeciwpożarowymi. Poszedłem więc tam
w tej za dużej marynarce, z teczką od narzędzi pełną papierów i kluczy
donikąd. Wszedłem i powiedziałem do sprzedawcy, że chciałbym
zakupić dużą ilość alarmów przeciwpożarowych, ale najpierw muszę
chociaż jeden z nich przetestować. Za zarobione wcześniej pieniądze
mogłem nabyć kilka alarmów. Postanowiłem, że kupię jeden i zamontuję
go w domu, aby dowiedzieć się, jak to się robi i co będę sprzedawał
innym. Wtedy, w sklepie, wydawało mi się, że naprawdę negocjuję, ale
patrząc z dzisiejszej perspektywy, chyba jednak nie wyglądałem zbyt
poważnie, ponieważ nie dostałem dużego upustu (jakieś 5%).
Otworzyłem teczkę tak, aby sprzedawca słyszał, że coś w niej
jest, ale nie widział dokumentów. Włożyłem alarm i szedłem dumny
do domu z moim pierwszym produktem do przetestowania. W domu
wziąłem się do dzieła: przyniosłem wiertarkę oraz krzesło i rozpocząłem
montaż. Próbowałem wywiercić dziury w suficie, ale chyba trafiłem na
zbrojenie, bo okazało się to dla mnie dosyć problematyczne. W końcu
po kilku próbach udało mi się i zamontowałem alarm. Tym bardziej
poczułem, że pomysł na sprzedaż alarmów z montażem dla starszych
osób jest dobry, bo nawet ja, młody człowiek, miałem z tym trudność.
Przez długi czas ten alarm przypominał mi, że mam swój biznes do
zrobienia, ale w żaden sposób nie mogłem się za niego zabrać. Musiałem
chodzić do szkoły, miałem klasówki i inne rzeczy, które mnie rozpraszały
i odwodziły od tego, aby się tym biznesem zajmować.

e
30 Lech Kaniuk
Z tej sytuacji wyniosłem kilka lekcji:

1. Ważna dla mnie wtedy lekcja – moi rodzice też
nie mają odpowiedzi na każde pytanie.
2. Testuj swoje pomysły, bo nie wiadomo, jakie
skutki przyniosą (TO była dla mnie lekcja
zmieniająca życie!).
3. Pamiętaj, że próba może zakończyć się
powodzeniem lub nie. Natomiast jeśli nie
spróbujesz, to odpowiedź i tak brzmi nie.
4. Ludzie zauważają, że próbujesz udawać kogoś
innego, kim nie jesteś. Jeśli człowiek próbuje
wyglądać inaczej niż to, kim jest i jeśli nie jest
autentyczny, to nie będą cię traktować poważnie.
Tracisz na wiarygodności.
Jeśli jesteś nastolatkiem, który ma pomysł na biznes, to nie próbuj

być kimś innym. Bądź sobą, wypróbuj swój pomysł. Przez ostatnie lata
wizerunek przedsiębiorcy bardzo się zmienił, a zatem garnitur i krawat
to raczej atrybuty urzędnika lub pracownika banku niż biznesmena, więc
możesz być sobą i robić biznes. Najważniejsze to wierzyć w swój pomysł
i wypróbować go. Tak najlepiej zarazisz innych swoim entuzjazmem.

e
Siła pędu 31
5. SKLEP MUSTAFY
Mój apetyt – jak to się mówi – rósł w miarę jedzenia, moich możliwości,
czasu i postępu. Pamiętam, że praca przy Bingolotto była fajnym źródłem
dochodu. Dzięki niej ludzie zauważyli, że jestem dość pracowity,
że działam, zarabiam pieniądze, więc później sami oferowali mi różnego
rodzaju możliwości dorobienia.
Kolejna historia związana z moim zarabianiem dotyczyła pracy
w sklepie. Moja mama dowiedziała się, że Mustafa, który założył sklep
spożywczy, szuka kogoś do pomocy w weekendy. Pomyślała więc
sobie, że jeśli próbuję dorabiać na różne sposoby, to może podejmę
się pracy w jego sklepie. Miałem wtedy jakieś 13-14 lat. Co ciekawe,
fakt, że się tam zatrudniłem, spowodował, iż mój biznes z alarmami
przeciwpożarowymi kompletnie nie wypalił. Miałem pracę, dochody
i poczułem się tak komfortowo, że nie potrzebowałem startować z własną
firmą. Nie wiedziałem też, jak ją dalej poprowadzić. Zatem byłem
zatrudniony u kogoś.
Pracowałem więc w sklepie spożywczym, który był prowadzony
przez dwóch mężczyzn arabskiego pochodzenia. Nie wiem, o co
chodziło: czy oni nie chcieli prowadzić tego interesu, czy nie chcieli mieć
kontaktu z ludźmi, ale dziwnie się zachowywali. Moja rola była prosta
– sprzedawałem produkty, ustawiałem je na półkach i obsługiwałem
klientów. Natomiast zawsze któryś z nich był obecny na zapleczu, ale
siedział i nic nie robił przez cały dzień. To musiało być strasznie nudne.
W sklepie uczyłem się różnych rzeczy. Były tam nieznane Szwedom
produkty arabskie, których przez to nikt nie kupował. Gdy pytałem
właścicieli o daną rzecz, zazwyczaj dawali mi jej spróbować. Po raz
pierwszy spróbowałem wtedy chałwy. Szkoda mi było, że Szwedzi

e
32 Lech Kaniuk
przychodzą do sklepu, kupują różne słodycze, a tą chałwą nikt się nie

interesuje, choć jest taka dobra. Mają ją w zasięgu ręki, a nie korzystają
z tego. Tak jak właściciel sklepu poczęstował mnie, tak ja zacząłem
odkrajać małe kawałki i częstować nimi klientów. Pracowałem tam
bardzo krótko, więc nie wiem, czy ta sprzedaż wzrosła na stałe, czy
nie, ale części osób chałwa zaczęła smakować, więc przynajmniej ode
mnie ją kupowali.
Któregoś dnia przyszedłem do pracy i zobaczyłem, że za ladą stoi
jakaś dziewczyna. Zapytałem ją, co tam robi, a ona odpowiedziała,
że pracuje i nic więcej nie wie. Nie miałem odwagi wejść na zaplecze
i porozmawiać z właścicielem. W kolejny weekend również zastałem
w sklepie tę samą dziewczynę i wtedy zrozumiałem, że chyba wylali
mnie z pracy. Może dlatego, że częstowałem ludzi chałwą, a może
dlatego, że któregoś dnia chciałem być szybszy na kasie fiskalnej.
Kiedy w sklepie robiła się kolejka, trzeba było szybko kasować
towar, więc któregoś dnia ćwiczyłem na kasie fiskalnej, wbijając kwoty
i nie zdając sobie sprawy, że to wszystko nabijało się na rachunek.
Hmmm… może właśnie przez to wyrzucili mnie z pracy.
Moje lekcje:
1. Gdy ludzie widzą, że nie boisz się pracy i jesteś
zaangażowany, to nigdy nie wiadomo skąd
przyjdzie nowa propozycja.
2. Rób sampling (mnie wyszło to naturalnie). Możesz
mieć świetny produkt, ale dopóki ludzie tego nie
wiedzą, to pewnie go nie kupią.
3. Dawanie próbek buduje dobrą relację i czasem
klient kupi właśnie u ciebie ze względu na nią.

e
Siła pędu 33
6. PRALNIA
Nie czekałem jednak długo, gdyż, tak jak wspominałem, po mojej

aktywności z Bingolotto miałem sporo propozycji pracy. Znajomy
mojego ojca, Pan Zbyszek, który z moim ojcem grał w tenisa, prowadził
pralnię chemiczną. On także chciał, żebym u niego pracował i pomagał
mu prać dywany. Wchodząc do pralni, trzeba było zejść do piwnicy,
tam znajdował się pokój, w którym rozwijało się dywan i maszyną
podobną do odkurzacza prało się go. Było to strasznie monotonne
zajęcie, a ja byłem sam w tej piwnicy, bez muzyki i do tego z huczącą
myjką do dywanów. To był moment, w którym zacząłem cenić swój
czas i poczułem, że mam przed sobą różne inne możliwości.
Pranie dywanów zajmowało mi wiele godzin, a Pan Zbyszek nie
płacił zbyt dużo. Kiedy dłużej pracowałem, to na koniec dniówki jako
bonus jedliśmy kebab, za który płacił szef. To była moja pierwsza praca,
którą wspominam miło i w której po raz pierwszy to ja podziękowałem,
bo uważałem, że jej warunki nie były dla mnie wystarczająco dobre.
I tak rozstałem się biznesowo z Panem Zbyszkiem i praniem dywanów.
(PS Do tej pory nie mam żadnych dywanów w domu. Może to rodzaj
jakiejś dywanowej traumy).

e
34 Lech Kaniuk
Ale ta historia nauczyła mnie jasno, że:

1. Warto poszukać zajęcia, które będzie dopasowane
do moich możliwości i zdolności.
2. W zależności od tego, co będę robić, mój czas
będzie miał różną wartość.
3. Jeśli jesteś aktywny, pojawia się dużo możliwości,
więc nie musisz trzymać się tego, co masz i jeśli
coś jest niezgodne z tobą, to nie ma co się bać,
tylko lepiej iść naprzód.
Zatem jeśli jesteś w pracy, w której ci się nie podoba, skończ to,
a nie czekaj, aż pojawi się coś nowego, bo jak tylko odpuścisz starą
pracę, to nowe okazje się pojawią.
Czego tak naprawdę się boisz? Co powiedzą inni? Że nie będę
miał co jeść?
Pomyśl, czy twoje obawy są uzasadnione?
Może twój lęk jest nieuzasadniony lub wyolbrzymiony i niepotrzebnie
powstrzymuje cię przed podjęciem decyzji o zmianie.
W tym kontekście pamiętam też rozmowę, gdy w 2014 roku
zastanawiałem się, czy pozostać na kolejne dwa lata w firmie Delivery
Hero. Spotkałem się z Łukaszem Wejchertem, żeby porozmawiać, co
czuję w kontekście pozostania lub opuszczenia firmy. Było dużo analogii
w naszych osobistych historiach.
Wniosków było wiele, ale kluczowy był jeden: trzeba zastanowić
się nad kosztami alternatywnymi. Czasami niepodjęcie decyzji,
że odchodzę, będzie mnie więcej kosztowało, bo w tym czasie
mógłbym zrealizować dużo ciekawsze rzeczy.

e
Siła pędu 35
7. WYDANIE PŁYTY CD
Nie pamiętam, co to był za artysta i o jaką płytę chodziło, ale pewnego

dnia usłyszałem w mediach, że ktoś wydał płytę i sprzedał milion
egzemplarzy. Zainspirowało mnie to do tego, by też pomyśleć o wydaniu
płyty. Szybko przeszedłem od iskierki inspiracji do myślenia i właściwie
od razu miałem gotowy pomysł.
Od jakiegoś czasu grałem na pianinie i bardzo to lubiłem.
Już wcześniej w szkole doprosiłem się o klucze do salki i pokoju
muzycznego, w którym stały pianina. Potrzebowałem tego, żeby grać
na nich w przerwach, gdy nikt z nich nie korzystał. Później na stałe
dostałem klucze do auli, więc mogłem przychodzić o każdej godzinie
i grać – co bardzo często robiłem. Ubierałem się we frak, który mama
kupiła w jakimś second handzie, szedłem do szkoły, siadałem, zapalałem
lampy na scenie i grałem, udając, że odbywa się wielki koncert, na który
przyszła masa ludzi. Jednak zdawałem sobie sprawę, że ani nie jestem
wybitnym pianistą, ani nikt nie chce wydać mojej płyty. Wiedziałem,
że będę musiał zrobić to sam. Zachęcał mnie do tego fakt, że jeśli
zrobię to samodzielnie, będę mógł ją dobrze sprzedawać i może na
tym zarobię. Tak naprawdę kierowała mną nie sama chęć zarobku, ale
potrzeba posiadania własnej płyty. Wiedziałem jednak, że jeśli mam ją
sam wydać, będę musiał za nią zapłacić. Zacząłem więc zastanawiać
się, gdzie mógłbym zarobić potrzebne pieniądze.
Któregoś dnia zamówiliśmy dużą pizzę w jednej z najlepszych
pizzerii w rejonie, niedaleko od nas. Zwykle to ja ją zamawiałem
i odbierałem. Poszedłem więc jak zwykle do pizzerii, złożyłem
zamówienie i czekając aż będzie gotowe, pomyślałem, że zbliżają się
wakacje, będę miał sporo wolnego czasu, więc przydałoby się jakoś

e
36 Lech Kaniuk
sobie dorobić. Spontanicznie zapytałem właścicieli lokalu, czy mógłbym

u nich pracować. Zgodzili się, a ja byłem bardzo zadowolony, ponieważ
wydawało mi się, że dzięki temu powstanie moja płyta. Nie zdawałem
sobie sprawy z tego, ile będę musiał zebrać pieniędzy, ani jak to się robi,
ale wiedziałem, że pieniądze są podstawą, by dalej móc realizować mój
plan. Umówiłem się z właścicielami pizzerii, że przyjdę w weekend
na 5-6 godzin.
Moje obowiązki wiązały się z pracą na zapleczu, np. sprzątnięcie
czegoś, podawanie, składanie kartonów. Wydaje mi się, że właściciele
widzieli, iż pomimo wykonywania prostych czynności, jestem
zadowolony z pracy. Zdecydowali, że będę mógł przyjść w kolejny
weekend i zostać u nich cały dzień. I tak faktycznie było. To
spowodowało, że w wakacje pracowałem od poniedziałku do niedzieli
tak jak właściciele, czyli od rana do zamknięcia pizzerii. Zdarzało się
też, że czasem wypuszczali mnie chwilę wcześniej. Po całym dniu
dostawałem pieniądze do ręki i miałem dzięki temu dużą motywację, bo
widziałem, że z każdym dniem mam coraz więcej gotówki na nagranie
swojej płyty. W pizzerii starałem się jakoś rozwijać. Szczytem tego
rozwoju było robienie pizzy dla klientów. Na początku zupełnie nie
wiedziałem, jak się do tego zabrać, ale ćwiczyłem, rozkręcając placki
na lunch dla siebie. Pokazywano mi, jak się je wyrabia, a ja próbowałem
dodawać do tego różne składniki. Pod koniec wakacji formowałem
już całkiem ładne placki i mogłem częściowo pomagać właścicielom
w przygotowaniu pizzy. Wtedy zastosowali coś, czego nie widziałem
w Polsce, a co klienci bardzo lubili. To znaczy ustawili duży worek
cukierków i do każdego zamówienia na pizzę razem z sałatką dorzucali
garść słodyczy. Kiedy któregoś dnia ich zabrakło, ludzie byli bardzo
zawiedzeni. Tak jak gdyby przyszli kupić nie pizzę, a cukierki. To
pokazywało, że mały gest może mieć duże znaczenie.
Ale były też rzeczy, które mnie krępowały. Po wyrobieniu ciasta
lepiono z niego kulki i odstawiano na chwilę, żeby dojrzewało. Jeden
właściciel, gdy to robił, tłumaczył mi, że mam się obchodzić z tymi

e
Siła pędu 37
kulkami tak, jakby były to kobiece piersi. Możecie sobie wyobrazić jak
bardzo jako 14-latka krępowało mnie takie zachowanie.
Wiele czynności w pizzerii nie wymagało wykształcenia czy
zdolności, ale podziwiałem właścicieli za to, że godzinami wykonują
tę pracę. Obserwowałem ich z zaciekawieniem, jak przygotowywali
się do obsługi gości, choć dla mnie najważniejsze było to, że zbliżałem
się do swojego celu. Jako ciekawostkę zdradzę wam, że po dwóch
miesiącach pracy tam przytyłem jakieś 12 kg!
Kiedy miałem już pieniądze, chciałem podjąć dalsze kroki, żeby
wydać swoją wymarzoną płytę (przecież od początku po to poszedłem
do tej pracy). Wybrałem więc kilka utworów, które przygotowałem
z moim nauczycielem od pianina. Musiałem zastanowić się, co zrobić
dalej. Nauczyciel podpowiedział mi, że może mógłby to zrobić ktoś ze
szkoły muzycznej. Oczywiście poszedłem tam dowiedzieć się więcej
i skierowano mnie do technika dźwiękowego, który dysponował całym
sprzętem. Zapytałem, czy mógłby wykonać dla mnie taką usługę.
Okazało się, że będziemy mogli zrobić nagrania w szkole muzycznej,
ale po lekcjach, bo inaczej nagrają się również dźwięki z innych sal.
Zimą skończyłem 15 lat i był to według mnie najwyższy czas, żeby
nagrać swoją płytę. Późnym wieczorem spotykaliśmy się w szkole
muzycznej i robiliśmy nagrania. Pamiętam, że któregoś dnia szedłem
na piechotę i przemokły mi buty, więc grałem, siedząc w samych
skarpetkach. Na suficie znajdowały się lampy, które brzęczały i nie
dało się ich wyciszyć, więc wyłączyliśmy światło. Klawisze pianina
widziałem tylko dzięki oświetleniu z ulicznych lamp zza okna. Byłem
bardzo zdeterminowany i nic nie mogło mnie powstrzymać.
Jako efekt pracy dostałem na jednej płycie CD całe swoje nagranie.
Należało ją tylko wydrukować w większej ilości i sprzedać. Wtedy do
komputerów dostępne były już kopiarki CD, ale pomyślałem, że pójdę
do profesjonalisty, żeby nagranie nie wyglądało amatorsko. Potrzebna mi
była również okładka i opakowanie do płyty. Inspirowałem się różnymi
płytami, a miałem ich wtedy mnóstwo, zwłaszcza z muzyką klasyczną

e
38 Lech Kaniuk
i muzyką Chopina, którego bardzo lubię. W tamtym czasie większość

płyt posiadała okładkę z pianistą przy fortepianie, który znajdował się
w plenerze. Pomyślałem, że również ja chcę taką płytę, więc muszę
zrobić sobie odpowiednie zdjęcie. Na szczęście mój tata już wtedy
był pasjonatem fotografii, więc nie było trudno go namówić. Na tło
wybraliśmy aulę w mojej szkole, do której nadal miałem klucze. Ubrałem
się w mój frak, muchę, koszulę i poszedłem z ojcem do auli. Pamiętam,
że byłem tak przejęty i zaangażowany, że chciałem różnie ustawiać
światła i nie zauważyłem, że podczas ich włączania oraz wyłączania
odczepiła mi się mucha i spadła za scenę. Zauważyłem to dopiero na
zdjęciu, które znalazło się na okładce mojej płyty.
Kiedy miałem już nagranie i okładkę, musiałem zacząć robić
opakowania i kopie płyt. Poszedłem do drukarni, która zajęła się
projektowaniem okładki. Moją rolą było stworzenie odpowiednich tekstów.
Zaprojektowaliśmy okładkę i wydrukowaliśmy ją w ilości 500 sztuk. Przy
tak małym woluminie nie robi się płyty inaczej niż przez kopiowanie
za pomocą drukarki CD. W ten sposób miałem nagraną własną płytę,
gotową do sprzedaży. Tak jak wspominałem wcześniej, nie zrobiłem tego
dla pieniędzy, tylko dlatego, że byłem zainspirowany tym, że ktoś miał
płytę i dobrze mu z nią poszło, a ja czułem potrzebę posiadania własnej.
Teraz był w końcu czas, by pomyśleć, co zrobić z tymi
500 egzemplarzami. Oczywiście liczyłem na to, że je sprzedam i może
coś na tym zarobię. Nie było to jednak takie łatwe, gdyż nie potrafiłem
oszacować wartości tego, co zrobiłem, a przez to nie wiedziałem, jak
to ocenić. Nie byłem pewny jakości swojej muzyki, żeby wysoko ją
wycenić. Zdawałem sobie sprawę, że to nie jest profesjonalnie wydana
płyta, w związku z tym miałem poczucie, że nie mogę narzucać ceny.
Postanowiłem, że przyjmę taką strategię cenową, że każdy zapłaci tyle,
ile będzie czuł, że warto. Wtedy głównie chodziło mi o to, że jeśli ktoś
nie będzie uważał, że płyta posiada odpowiednią jakość, to zapłaci
mniej. Tym sposobem każdy klient miał być zadowolony. Co ciekawe,
rozstrzał cenowy był ogromny. Najtańszą płytę sprzedałem za 20 koron,

e
Siła pędu 39
czyli 10 zł. Najdroższą płytę sprzedałem za 500 koron, czyli około

250 zł. Kupiła ją ciocia Agnieszka, więc wydaje mi się, że wartość płyty
uważała za niższą, ale zapłaciła wyższą cenę, za co bardzo jej dziękuję.
Nie do końca byłem zadowolony z takiej sprzedaży, ale w końcu sam
ustaliłem takie reguły.
Jeśli chodzi o pracę, to dorabiałem w tym okresie w drive-in bingo
(znowu zadziałało to, że ludzie wiedzieli, że nie boję się pracy i jestem
zaangażowany, gdy coś robię). Raz w tygodniu klub organizował
bingo na żywo i na tym właśnie zarabiał. Praca polegała na obsłudze
gości, którzy tam przychodzili. Głównie były to starsze osoby, które
pojawiały się na około dwie godziny, żeby sobie pograć. My losowaliśmy
numerki i ogłaszaliśmy je przez mikrofon. Kiedy któryś z graczy uzbierał
bingo, informował nas o tym i otrzymywał nagrodę. W trakcie gry klub
organizował przerwę na jedzenie. W tym czasie goście mogli zakupić
hot-doga, kanapkę, kawę czy herbatę. Większość z nich pojawiała się
tam regularnie, nawiązywaliśmy z nimi fajne relacje, atmosfera była
przyjazna, więc pomyślałem, że to dobra okazja, aby sprzedać swoją
płytę. Nie wiedziałem tylko, jak to zrobić. Nie mogłem im tak po prostu
powiedzieć, żeby kupili moją płytę, skoro przyszli grać w bingo i nie
wiedzieli nawet, że ją wydałem. To był okres kiedy drive-in bingo
organizowane było w ratuszu. Zauważyłem, że w sali z tyłu stoi pianino.
Wiedziałem, że czasem odbywały się w niej koncerty. Postanowiłem,
że w przerwie kanapkowej, pomiędzy pierwszą a drugą częścią gry,
zagram na pianinie jeden utwór z mojej płyty. Pod koniec utworu
zauważyłem, że wszyscy byli zachwyceni, a ja z radością ogłosiłem,
że muzyka pochodzi z mojej płyty. Poinformowałem ludzi również
o tym, że posiadam limitowaną ilość płyt, a jej cena zależy tylko od
nich. I tak właśnie sprzedałem większość nakładu.
Jednak wyliczając średni przychód z płyty oraz koszty jej wykonania,
to wyszedłem na zero. Trudno nazwać to prawdziwym zarobkiem, ale
przynajmniej cieszyłem się, że udało mi się odzyskać koszty technika
dźwiękowego, druku i okładek. No i spełniłem swoje marzenie.

e
40 Lech Kaniuk
To doświadczenie z robieniem płyty i jej sprzedażą

nauczyło mnie wiele.
1. Chciałem nagrać płytę i to zrobiłem. Jeśli sobie
coś wymyślisz i weźmiesz się za realizację, to
jesteś w stanie to zrealizować. Jeśli wcale nie
próbujesz, to od razu skazujesz się na porażkę.
2. Nikt nie ma odpowiedzi do końca, w jakiej
kolejności coś zrobić. Jeśli tylko zaczniesz z myślą,
czego mi brakuje, to każdy kolejny krok zbliża
cię do tego, czego chcesz. Nie myśl o końcu, tylko
o jednym, kolejnym kroku do zrobienia.
3. Mamy wyobrażenia, że nasze marzenia są trudne
do zrealizowania, kiedy tylko o nich myślimy.
A jak już je realizujemy, to okazuje się, że to nie
jest tak trudne, jak nam się wydawało.
4. Satysfakcja z realizacji marzenia jest tak duża,
że rekompensuje cały wysiłek i trud.
5. Z perspektywy czasu widzę też, że gdybym
skupiał się, że ten projekt ma mi przynieść
zysk, pewnie bym go nie zrealizował wcale lub
próbowałbym to robić bardzo profesjonalnie.
To, że nie nastawiłem się na zysk, pomogło mi go
wtedy zrealizować na miarę moich ówczesnych
możliwości. I sprawiło, że niezależnie od
zarobków byłem usatysfakcjonowany z samego

e
Siła pędu 41
faktu realizacji mojego marzenia. A to bardzo

mocno budowało moją pewność tego, że jestem
w stanie zrealizować w życiu wszystko, co sobie
wymyślę.
6. Jeśli masz produkt, poinformuj ludzi o nim. Jeśli
nie wiedzą o nim, i jeśli nie powiesz im o tym,
to nawet nie dajesz im szansy, by go kupili.
7. Wielu z nas ma problem z poczuciem własnej
wartości, a tym bardziej wyceną swojej pracy.
Gdybym sam wycenił tę płytę, to byłaby ona
zaniżona w porównaniu do tego, ile płacili mi
ludzie.
Chciałbym też podkreślić, że pomimo tego, że teraz robię znacznie

większe projekty, za znacznie większe kwoty w międzynarodowym
środowisku, to nadal towarzyszy mi czasem brak pewności siebie. Nawet
jeśli już sobie z czymś poradziłem, to przychodzą kolejne wyzwania,
w których realizacji nie zawsze czuję się pewnie. Wiele błędów, które
popełniłem, wynikało z mojego niskiego poczucia własnej wartości
i patrzenia z podziwem na innych ludzi, bo wydawało mi się, że są
lepsi ode mnie.
Gdybym mógł dać sobie z przeszłości radę, to

poradziłbym sobie: Uwierz w siebie i rób większe
rzeczy.

e
42 Lech Kaniuk
Nie mówię, że każdy musi chcieć mieć międzynarodową firmę, ale

jeśli czegoś chcesz, to próbuj dokładnie tego i daj sobie pozwolenie.
8. PRACA W KOŚCIELE
Swoją grę na pianinie zaczynałem od lekcji u pewnej starszej pani,

która chyba bardziej była zainteresowana częstowaniem mnie soczkiem
i ciasteczkami niż nauką. Słabo widziała i słyszała, jak grałem, i to było
dla mnie frustrujące, gdyż naprawdę zależało mi na graniu dobrze.
Wracając z lekcji od tej pani do domu, odbierałem Kim – córkę cioci
Agniesi, koleżanki mamy. Ona miała po szkole zajęcia w kościele,
a ciocia Agniesia późno kończyła pracę, więc ją wyręczałem. To były
zajęcia muzyczne, na których poznałem organistę. Był bardzo miły
i uśmiechnięty, dlatego w końcu postanowiłem go zapytać, czy nie
zechciałby uczyć mnie gry na pianinie, zamiast tej pani, do której
chodziłem. Powiedział, że nie udziela lekcji, ale się zastanowi. Po
miesiącu się zgodził i wszystko się zmieniło. Bardzo mi się podobało,
była miła atmosfera, dobra akustyka, kościół miał fortepian na samym
przodzie. W trakcie lekcji wystawialiśmy go na środek kościoła, aby
poczuć klimat koncertu. W taki sposób zacząłem częściej chodzić do
kościoła i brać lekcje. Dzięki temu poznały mnie również inne osoby
i w ten sposób otrzymałem propozycję, by raz w miesiącu w weekend
zastąpić kościelnego. Tak zacząłem pracować w weekendy, co
spowodowało, że kiedy przyszły wakacje, spędziłem je całe w kościele!
Na dodatek w kościele protestanckim. To było ciekawe doświadczenie.
Mimo że ja, moi rodzice i środowisko Polaków byliśmy katolikami, to

e
Siła pędu 43
kościół nie miał z tym problemu. Był otwarty nie tylko dla mnie, ale
i dla każdego człowieka.
Ta praca spowodowała, że miałem dosyć przewidywalne przychody
i stawiałem sobie różne cele. Z perspektywy czasu rosły one cały
czas. Na przykład postanowiłem, że zrobię prawo jazdy na motocykl.
Wiedziałem, że muszę je sam sfinansować, gdyż moja mama (która
pracowała w szpitalu i często widziała ludzi po wypadkach) powiedziała,
że absolutnie mi w tym pomyśle nie pomoże. Jej postrzeganie
motocyklistów było trochę skrzywione. W każdym razie miałem nowy
cel, aby zrobić prawo jazdy i kupić motocykl. Wtedy była to klasa A1,
dla 16-latków mocno ograniczona, ale postanowiłem, że to zrobię, choć
zdawałem sobie sprawę, że jest to dla mnie niemalże nieosiągalne ze
względów finansowych. A jednak się udało. Dzięki pracy w kościele
zrealizowałem kolejne marzenie: kupiłem sobie swój pierwszy motocykl.
Dzięki pracy w kościele spotykałem też wielu ciekawych ludzi.
Organizowano tam różne koncerty, ale oczywiście poza tym msze, śluby,
chrzciny i… pogrzeby. Vänersborg to małe miasteczko i znajdowało
się w nim jedno biuro pogrzebowe, które w większości obsługiwało
tego typu uroczystości. Złapałem z nimi dobry kontakt i podjąłem
współpracę. Po raz kolejny moja aktywność spowodowała, że trafiła do
mnie nowa propozycja pracy. Na początku myłem samochody. Miałem
wtedy 17 lat i nie posiadałem jeszcze prawa jazdy, więc przyjeżdżałem
do biura rowerem lub przychodziłem pieszo. Kiedy już miałem 18 lat,
zacząłem dostawać inne zlecenia, np. jeździłem do kostnicy samochodem
i w różne miejsca po ciała zmarłych. Gdy przypominam sobie tę pracę,
to ona i inne rzeczy, jakie wykonywałem, nauczyły mnie dużo pokory
do pracy samej w sobie. Tego, że każda czynność ma swoją wartość
i może mnie wiele nauczyć.
Jeżdżąc po ciała, czasami wydawało mi się, że nikt nie patrzy, więc
nie ma znaczenia, co robię, czy jak się zachowam. Natomiast mój szef
nauczył mnie, że niezależnie od okoliczności, niezależnie od tego, ile
jest osób wokół, czy jadę pustym samochodem, czy też przewozimy

e
44 Lech Kaniuk
trumnę, mam zachowywać się z szacunkiem. To tylko jedna z rzeczy,

których się tam nauczyłem i to właśnie on był osobą, która nauczyła
mnie profesjonalizmu.
Moja najważniejsza lekcja z tego okresu:

Nie ma znaczenia czy ktoś patrzy czy nie – zawsze
zachowuj się profesjonalnie.
9. PRACA W HUCIE
W czasie, kiedy pracowałem w kościele, mój kolega Magnus pracował

w pobliskiej hucie. Pomimo tego, że byłem zadowolony z pracy
w kościele i domu pogrzebowym, to zdawałem sobie sprawę, że nie
zarabiałem zbyt wiele, a właściwie chodziło o to, że w hucie mój kolega
w tym samym czasie zarobił znacznie więcej. Dlatego na kolejne wakacje
postanowiłem zatrudnić się w hucie Vargön Alloys.
Ogólnie bardzo mi się podobała ta praca. Ten industrialny klimat,
duże i ekstremalne pomieszczenia, narzędzia, maszyny. Kiedy materiał
był gotowy i wyciągało się go z pieca, był bardzo gorący, miał kilkaset
stopni. Dlatego nasze ubrania były płomienioodporne, a kaski miały
wizjery, duże szyby, która zakrywały twarze. Szyby były pokryte złotem,
by odpychać ciepło pomieszczenia.
W hucie pracowało się dosyć wolno. Większość czasu czekaliśmy, aż
piec stopi cały metal. Co chwilę jeden operator za pomocą specjalnych

e
Siła pędu 45
joysticków wrzucał materiały do pieca i monitorował, jak przebiega

proces topienia. Trwało to wszystko mniej więcej dwie godziny. Kiedy
materiału było już wystarczająco dużo, to ja oraz jeden ze stałych
pracowników huty schodziliśmy na drugie, trzecie piętro w dół (piec miał
prawdopodobnie pięć, sześć pięter wysokości) i staliśmy na platformie,
która posiadała wiertło. W specjalnym miejscu, z boku pieca, wierciliśmy
dziurę, przez którą materiał wypływał do dużych pojemników (takich
o pojemności 20-30 ton materiału!). Gorący, stopiony metal wypływał
po wywierceniu dziury do pojemnika, a gdy przestawał się mieścić
w pierwszej kadzi, to przelewał się kaskadowo do kolejnej. Kiedy
zamykano piec, żeby więcej materiału się nie wylewało, to posługiwano
się armatą z gliną. W dziurę pieca wstrzeliwało się glinę, tak, żeby ją
zatkała. Następnym krokiem było przeniesienie pojemnika w miejsce,
w którym dało się sięgnąć specjalną skrobaczką. Ściągało się materiał,
a właściwie tylko odpadki z wierzchu, które należało usunąć, żeby
został tylko stopiony metal. Potem wstawiało się tę kadź do wagonu
doczepionego do lokomotywy wywożącej na zewnątrz wszystkie
pojemniki. Tu była moja rola – to ja prowadziłem lokomotywę. Na
zewnątrz wylewało się stopiony metal do specjalnie zrobionych dołków.
Tam materiał stygł i podlegał obróbce.
Przy procesie zamykania pieca nadal było dużo gorącego, stopionego
metalu, który wypływał i mieszał się z gliną uszczelniającą piec. Ta
mieszanina uszczelniała dziurę, ale powodowała też, że przy kolejnej
próbie wiercenia, nie dało się zrobić nawiertu w tym miejscu. Wtedy
należało otwierać piec w inny sposób, tj. przez gazowanie. Można
to porównać do spawania – spawano tak długo, aż zrobi się dziura
w metalu. Mogły to robić tylko dwie osoby razem. Montowaliśmy
i łączyliśmy stalowe rury, na ok. 3-4 metry. Na końcu rury montowało
się wąż gumowy, który był podłączony do gazu. Polegało to na tym,
że pracownik podpalał i uruchamiał proces spalania w tej dziurze,
a ja stałem przy łączniku pozwalającym wpuszczać gaz lub zamknąć
przepływ. Gumowy wąż był na tyle długi, że stykał się z ziemią,

e
46 Lech Kaniuk
a w pewnym miejscu z platformą zanieczyszczoną odpadami z pieca.

Dlatego zdarzało się często, że wąż pękał zaraz pod nogami osoby,
która tam stała. Po prostu robiła się w nim dziura, a przez nią uciekał
gaz… To było bardzo niebezpieczne.
Mieliśmy jedną regułę: gdy stałemu pracownikowi udawało się
zrobić dziurę w piecu, to krzyczał do mnie, żebym jak najszybciej
zamknął zawór gazu, bo przy wierceniu dziura raczej jest równa i metal
wylewa się łagodnie. Natomiast przy procesie gazowania dziura jest
szorstka i nierówna. Dlatego zanim wszystko się wygładziło, to piec
wyrzucał metal, a odpryski spadały na pracowników oraz na platformę.
Te odpady wyrzucane z pieca na platformę, pęknięty wąż, z którego
wyciekał gaz i otwarty zawór z gazem – razem wzięte mogły być
łatwym przyczynkiem do wzniecenia pożaru lub nawet wybuchu, przez
to stanowiły ogromne niebezpieczeństwo dla nas, pracowników. Nie
wiem, czy osoby odpowiedzialne za BHP to ignorowały, czy też nie
widziały innego rozwiązania.
W momentach kiedy przez gazowanie otwieraliśmy otwór w piecu,
natychmiast trzeba było zamykać zawór w kształcie pokrętła. Zawsze
mnie to stresowało. Starałem się jak najszybciej zamknąć dopływ gazu,
żeby to wszystko nie wyleciało w powietrze. Pytałem się innych osób:
„dlaczego musimy to robić w ten sposób?”, a oni odpowiadali: „tak
było od zawsze”. Nie mogłem zrozumieć, czemu byli tak obojętni i nie
chcieli tego zmienić.
Z racji tego 30-minutowego procesu otwierania dziury i oczekiwania
dwie godziny na kolejny proces wywiercania ponownie, pracownik nie
dostawał żadnego zadania na tym stanowisku. Plusem tej sytuacji było
to, że w czasie przerwy między kolejnymi otwarciami pieca można było
spać, bo nie miało się innych obowiązków. Dla mnie było to bardzo
korzystne, bo dzięki temu mogłem czasem trochę odespać.
Może się zastanawiasz, dlaczego tak dokładnie opisuję cały ten
proces i związane z nim ryzyka. Bo to właśnie ta praca, sytuacja
i wnikliwe analizowanie procesu naprowadziły mnie na mój pierwszy

e
Siła pędu 47
innowacyjny pomysł. Postanowiłem, że nie chcę umrzeć w tym miejscu,

nie będę akceptował ryzyka tej pracy i zrobię coś, aby to zmienić. Na
każdej przerwie zastanawiałem się, co można zrobić. Wiedziałem, na
czym polegał błąd całego procesu palenia: wąż zawsze pękał w tym
samym miejscu, które trzeba było potem odciąć i zamontować całość na
nowo. Kosztowne działanie, które generowało dodatkową pracę i wydatki.
Z racji tego, że były tam cztery piece, a huta działała codziennie przez
cały rok, przez całą dobę zdarzało się dużo operacji tego typu. Pęknięcia
węża powtarzały się, a głównym powodem było to, że wąż był szurany
w trakcie procesu po szorstkiej podłodze pełnej odpadów. Pomyślałem,
że trzeba jakoś ochronić to miejsce. Struktura węża nie mogła być sztywna,
musiała być elastyczna, by pracownik mógł manewrować nim swobodnie.
Wpadłem na pomysł, żeby stworzyć łącznik między gumowym wężem
a metalowymi rurami, który będzie miał półtorametrową sprężynę. Dzięki
temu na tej długości od rury wąż znajdowałby się wewnątrz sprężyny.
Sprężyna chroniłaby go przed kontaktem z podłogą, ale nadal dawała
swobodę użycia. Narysowałem koncepcję swojego pomysłu i poszedłem
do pracowników, aby opowiedzieć im o swoim pomyśle. Chciałem zrobić
prototyp i wypróbować wymyślone przeze mnie narzędzie. Pracownikom
spodobał się mój pomysł, więc zeszliśmy do warsztatu, stworzyliśmy
prototyp i założyliśmy go podczas gazowania. Okazało się, że tym
razem wąż nie pękł. Odnieśliśmy mały sukces, ale musieliśmy poczekać
i sprawdzić, co stanie się przy następnej próbie. Przy kolejnym otwieraniu
pieca ponownie użyliśmy wymyślonego przeze mnie sprzętu, który znów
przeszedł pomyślnie test. Zbudowany przez nas prototyp działał nie tylko
do końca zmiany, ale do kolejnych wakacji (gdy również pracowałem
w hucie).
Stworzenie tej ochrony wiązało się z ogromną oszczędnością dla
firmy i ze zwiększeniem bezpieczeństwa pracowników. Chcieli to założyć
we wszystkich tego typu miejscach. W związku z tym wróciliśmy do
rozmów i ostatecznie zapłacili mi za ten pomysł niedużą kwotę pieniędzy.
Sama kwota była dla mnie wtedy mniej istotna, a najważniejsze było dla

e
48 Lech Kaniuk
mnie to, że udało mi się rozwiązać istotny problem, na który znalazłem

rozwiązanie i zostało to docenione.
Myślę, że kierownictwo chciało, by inni pracownicy również
wykazywali się kreatywnością po to, by rozwijać firmę, za co byliby
wynagrodzeni finansowo. Wydaje mi się, że to dobry system motywujący
do tego, by wynajdywać nowe rzeczy i poprawiać procesy w danej firmie.
Ja miałem silną motywację, dlatego że po pierwsze: nie akceptowałam
zastanej sytuacji, po drugie: wiązało się to z bezpieczeństwem moim
i innych osób, a po trzecie: mój wysiłek przyniósł mi ogromną satysfakcję
z tego, co stworzyłem. A na koniec zapłacono mi za to wszystko. Tym
sposobem stworzyłem swój pierwszy wynalazek i skomercjalizowałem
innowację. Dzięki zarobkom w hucie i zyskowi ze sprzedaży mojego
pomysłu, kupiłem sobie nowy motocykl – najlepszy, jaki był na rynku.
Nauczyłem się wtedy, że:

1. Nie warto akceptować biernej postawy ludzi
w stylu: tak zawsze było. Jeśli nam coś nie pasuje,
to możemy to zmienić.
2. Jeśli zidentyfikujemy problem, to jest to podstawą
do stworzenia innowacji.
3. Ogromną satysfakcję daje mi to, gdy moje pomysły
są wdrażane i doceniane.

e
Siła pędu 49
10. STUDIA W POLSCE
Gdy nadszedł koniec szkoły i czas wyboru dalszej drogi, postanowiłem,

że chcę zostać lekarzem. Już w liceum musiałem wybrać kierunek.
Zdecydowałem zapisać się na profil biologiczno-fizyczny, który
również miał rozszerzony program muzyczny, który dawał możliwość
późniejszego aplikowania na uniwersytet medyczny, a jednocześnie
kontynuowania mojej muzycznej pasji. Gwarantowano, że dodatkowe
zajęcia były z góry nastawione na muzykę. Bardzo mi to odpowiadało, bo
wybierając ten kierunek, uczyłem się i przygotowywałem do startowania
na uniwersytet medyczny, ale miałem również dużo czasu na grę na
pianinie. Był to czas, kiedy bardzo dużo ćwiczyłem i bardzo to lubiłem.
Gdy dostałem się do liceum na wybrany przeze mnie kierunek,
okazało się, że mój dotychczasowy prywatny nauczyciel pianina nie miał
takich uprawnień jak ten szkolny. Oznaczało to, że nie mógł wystawiać
mi ocen, które szkoła by uznawała. Musiałem podjąć współpracę
z nauczycielką ze szkoły. Już samo to spowodowało pierwszy zgrzyt i moje
niezadowolenie, gdyż bardzo lubiłem i ceniłem swojego nauczyciela. Do
tego na pierwszej lekcji pokłóciłem się z nową nauczycielką. Nie chciała
posłuchać moich utworów i sprawdzić, na jakim jestem poziomie, tylko
już przy pierwszym akordzie skarciła mnie za niepoprawne trzymanie
palców. Tak mnie to zdenerwowało, że postanowiłem, iż więcej z tą
panią nie będę grał. Postawiłem dyrektorowi szkoły ultimatum: albo
dostanę innego nauczyciela (najlepiej swojego), albo zmieniam kierunek
na inny, tak żebym dalej mógł dostać się na medycynę, ale nie mieć
już lekcji muzyki z tą panią. Okazało się, że nie mieli zatrudnionego
innego nauczyciela, więc w ramach zastępstwa lekcje ze mną miał
prowadzić rektor szkoły muzycznej, który również był pedagogiem od

e
50 Lech Kaniuk
pianina. Lekcje z nim wyglądały tak, że czasami przychodził, czasem

nie, ale nigdy mnie o tym nie informował. Niestety wpłynęło to na moją
ocenę.
Do tego kiedy rozpocząłem ten kierunek, szkoła uznała, że jestem
za dobry muzycznie, żebym uczęszczał na podstawowy kurs i od razu
wrzucili mnie na wyższy poziom, co spowodowało, że na koniec
roku dostałem tróję z gry na pianinie. W Szwecji, żeby dostać się na
medycynę, trzeba mieć najwyższą średnią ze wszystkich przedmiotów,
ale to i tak nie stanowi gwarancji przyjęcia – osób z najwyższą średnią
jest więcej niż miejsc na roku. Tak naprawdę to wszystko jest kwestią
loterii: masz szczęście lub nie masz. A jeśli nie masz, to nawet najlepsze
oceny nie są w stanie ci pomóc. W związku z tym, że z gry na pianinie
otrzymałem tróję, to od razu zostałem wykluczony z ubiegania się
o miejsce na szwedzkiej uczelni medycznej. (To jest moja oficjalna
wersja… Niespecjalnie chwalę się tym, że z innych przedmiotów
również nie uzyskałem wysokich ocen).
Zamiast tego moja mama zorganizowała mi miejsce na Uniwersytecie
Medycznym w Łodzi, żebym dalej mógł realizować moje marzenia
o staniu się lekarzem. Mimo tego, że nie miałem najlepszych ocen,
to jako obcokrajowiec, który płaci za studia, zostałem na nie przyjęty.
Rozpocząłem przygodę z przeprowadzką do Polski, która wtedy nie należała
jeszcze do Unii Europejskiej. Od momentu wyprowadzki naszej rodziny
z Polski, kiedy miałem półtora roku, do momentu powrotu związanego
ze studiowaniem, w kraju spędziłem łącznie około trzy tygodnie. Byłem
może dwa, trzy razy. Polacy, którzy byli w Szwecji i dowiedzieli się
o pomyśle studiowania w Polsce, zaczęli mnie przestrzegać. Mówili,
że muszę uważać i nikogo nie zapraszać do domu, bo jak zobaczą, że mam
więcej niż ktoś inny, to mogą mnie okraść lub skrzywdzić. Przestrzegali
mnie, żebym nie mówił, gdzie mieszkam i nie zapraszał nikogo. Z takim
wyobrażeniem zacząłem moją przygodę z Polską.
Zapakowałem swój samochód po brzegi – pomógł mi w tym
Pan Zbyszek (ten, u którego wcześniej pracowałem w pralni). Miał

e
Siła pędu 51
mercedesa vito i wspierał mnie w przeprowadzce. Pierwsze kłopoty

zaczęły się na granicy, gdy wjechałem na stronę Polską. Urzędnicy celni
zatrzymali mnie i zaczęli wypytywać, co wiozę i po co jadę. Zapytali
również, dlaczego tak dużo wiozę ze sobą. Wyjaśniałem, że jadę na
studia i to jest mój sprzęt, m.in. wieża stereo, komputer, telewizor,
który będę miał tymczasowo ze sobą. Celnicy odpowiedzieli, że to
nie jest takie proste, że mogę przewieźć sobie, co chcę. Kazali mi
zapłacić cło. Spisali numery tego sprzętu i po całym dniu spędzonym
na granicy, w końcu mnie przepuścili. Później musiałem w Urzędzie
Celnym w Łodzi kontynuować cały ten etap legalizowania wwożenia
moich prywatnych rzeczy, które chciałem mieć na studia. Pamiętam,
że przez miesiąc codziennie jeździłem do tego urzędu. Zawsze trafiałem
na duże kolejki, stałem po dwie godziny, chodziłem od okienka do
okienka i znowu stałem kolejne godziny. Czasami, gdy dochodziłem
do okienka, urzędniczka mówiła, że potrzebna jest pieczątka uczelni.
Innym razem, że muszę jechać do kolejnego urzędu. Przez miesiąc tak
kursowałem między urzędami i uzbierałem łącznie 47 różnych pieczątek.
Koniec końców udało mi się dogadać tak, że sprzęt zarejestrowano
w Polsce jako tymczasowo przywieziony. W związku z tym przestał być
traktowany jako importowany, nie musiałem płacić cła, a tylko roczną
opłatę za tymczasowe posiadanie sprzętu na trenie Polski. Miałem tylko,
po zakończeniu studiów, wywieźć go do Szwecji.
Po tym miesiącu, zadowolony z tego, że już mam pierwsze formalności
za sobą i jeszcze miesiąc do rozpoczęcia studiów, mogłem zaaklimatyzować
się w Polsce. Nie ukrywam, że co najmniej z kilku powodów nie było to
takie proste. Nie mówię z wyraźnym akcentem zagranicznym i na pierwszy
rzut oka nie widać, że jestem obcokrajowcem. Moje imię również tego nie
zdradza – jakby nie było, urodziłem się w Polsce – ale kiedy dorasta się za
granicą i nie ma się styczności z językiem, to zarówno czytanie, jak i mowa
nie są proste. Czasem, gdy rozmawiałem z ludźmi, dziwnie na mnie
patrzyli, bo nie miałem zagranicznego akcentu, ale dziwnie składałem
zdania lub używałem dziwnych słów, bo próbowałem sam je stworzyć lub

e
52 Lech Kaniuk
przetłumaczyć dosłownie ze szwedzkiego. Nawet tak proste czynności,

jak robienie zakupów były dla mnie wyzwaniem. Miałem problem też
z tym, żeby odróżnić masło od margaryny. Pamiętam, że kiedyś w Tesco
zaczepiłem pracownika i pokazałem mu kostkę masła, którą trzymałem
w dłoni i zapytałem, czy to na pewno masło. On popatrzył zdziwiony
i przytaknął. A kiedy się odwrócił i odchodził, dogoniłem go, zatrzymałem
i zapytałem: „czy na pewno to jest masło na chleb?”. Pewnie myślał,
że robię z niego wariata. Na początku pobytu w Polsce miałem mnóstwo
tego typu sytuacji.
Po około dwóch i pół miesiącach spędzonych w Polsce, musiałem
coś załatwić na uczelni. Wyszedłem z domu na zewnątrz i zobaczyłem,
że nie ma mojego samochodu. Zastanawiałem się, w którym miejscu
go zaparkowałem – byłem pewny, że pod blokiem. Obszedłem
budynek dookoła, ale auta nie było. Pomyślałem, że sprawdziły się
przewidywania wszystkich cioć i wujków, którzy twierdzili, że jeśli
przyjadę samochodem na szwedzkich numerach, to mi go ukradną.
Ich proroctwa spełniły się w niespełna dwa miesiące po tym, jak
przyjechałem do Polski. Zadzwoniłem do firmy ubezpieczeniowej,
w której poinformowano mnie, że jeśli kradzież samochodu nastąpiła
za granicą, to oni przez dwa, trzy miesiące codziennie będą wypłacać
mi ryczałt na taksówki lub pokryją opłatę za wypożyczenie auta. Ten
ryczałt był na tyle wysoki, że w warunkach polskich stać mnie było na
to, by wszystkie sprawy załatwiać, jeżdżąc taksówkami. Zostało mi też
trochę oszczędności z tego ryczałtu. Śmieszyło mnie to, że wystarczyły
tylko dwa lub trzy tygodnie mojego jeżdżenia taksówkami, żeby obok
mojego bloku zrobił się postój.
I tak po rozpoczęciu studiów, poszedłem za radą cioć oraz wujków
i unikałem kontaktu z osobami z mojej grupy studenckiej. Gdy pytali
mnie, gdzie mieszkam, udawałem, że się nie orientuję, bo jestem
nowy w Łodzi i mieszkam z babcią. Nie chciałem też, żeby wiedzieli,
że poruszam się po mieście, jeżdżąc taksówkami. Nie do końca również
umiałem przemieszczać się komunikacją miejską. Czasem brałem

e
Siła pędu 53
taksówkę, ale nie dojeżdżałem pod blok, tylko wysiadałem wcześniej.

Tym sposobem dojeżdżałem do wszystkich miejsc, ale nikt za bardzo
nie widział, jak to robię. To spowodowało, że ludzie uważali mnie za
dziwaka, który nie wiadomo, gdzie mieszka, znika po zajęciach, nagle
się pojawia i do tego dziwnie mówi. Po kilku miesiącach, podczas
zajęć z anatomii profesor opowiadał o czymś i użył słowa „kał”. Ja
nigdy wcześniej nie spotkałem takiego wyrażenia. Gdy je usłyszałem,
to podniosłem rękę. Wszyscy dookoła mnie zareagowali nerwowo
i zastanawiali się, co robię. Profesor odwrócił się w moją stronę i zapytał
mnie, co się stało. Zapytałem więc: „co to jest kał?’’. Większość buchnęła
śmiechem, a część osób miała dziwną minę… Od razu po zajęciach
koledzy z grupy otoczyli mnie i zażądali, abym powiedział im, kim
jestem i co tutaj robię, bo nie wiedzą, o co chodzi. Wytłumaczyłem
im, że jestem ze Szwecji i mam problem z językiem polskim. Trochę
wszystkim ulżyło, a ja rozwiałem ich wszystkie dziwne domysły na
mój temat. Od tego momentu zaczęli się ze mną przyjaźnić.
W okresie świątecznym pojechałem do Szwecji. Pamiętam, że na
drugi dzień po przybyciu zadzwonił do mnie telefon z Polski z informacją
o włamaniu do mojego mieszkania i kradzieżą wszystkich rzeczy.
Mając jeszcze dwa tygodnie do powrotu do Polski zastanawiałem się,
co złodzieje zabrali. Po powrocie miałem zdawać egzamin z biofizyki
i musiałem się uczyć, a tymczasem patrzyłem tylko w książkę i chciało
mi się płakać. Po przyjeździe do Łodzi usłyszałem, że moje mieszkanie
okradziono w biały dzień. Obok mnie mieszkała starsza pani, która, gdy
złodzieje wyważali łomem drzwi, wychyliła się i zapytała, co robią, a oni
odpowiedzieli jej, że je remontują. Tym sposobem włamywacze weszli
do mieszkania, a sąsiadka nie zadzwoniła na policję. Finał tej historii
był taki, że zostałem praktycznie bez niczego: skradziono mi wieżę
stereo, komputer, telewizor. Zastanawiałem się, co dalej. Na drugi dzień
miałem egzamin z biofizyki, więc poszedłem na niego nieprzytomny.
Siedziałem nad kartką, wpisałem swoje imię i pół godziny patrzyłem
na pierwsze pytanie. Myślałem tylko o tym, jaki beznadziejny jest ten

e
54 Lech Kaniuk
kraj i że wszyscy w Szwecji mieli rację: tylko kradną, nic nie można
nikomu powiedzieć. Spełniły się wszystkie najgorsze przepowiednie.
Przerwałem egzamin ze łzami w oczach i oddałem pustą kartkę.
Postanowiłem, że nie chcę być w Polsce i wracam do Szwecji. To nie
było proste. Musiałem załatwić kwestie związane z policją, a potem
z urzędem celnym, bo przecież przy wjeździe spisali wszystkie rzeczy,
a teraz zostały one skradzione. Przeszło mi nawet przez myśl, żeby
kupić taki sam sprzęt i podstawić go pod ten oryginalny. Poszedłem do
urzędu celnego, mając wszystkie dokumenty od policji z pytaniem, co
teraz. Ludzie w urzędzie byli bardzo niemili. Otrzymałem informację,
że skoro to nie był pożar ani powódź, a więc sprzęt nie został zniszczony,
domniemywano, że nadal funkcjonuje. W związku z tym nie mogłem
go wywieźć z kraju, co oznaczało, że dokonałem importu do Polski.
Musiałem więc zapłacić cło, czyli jakieś dziesięć tysięcy złotych. Znowu
poczułem, że to beznadziejny kraj i na pewno nigdy więcej się tu nie
pojawię.
Byłem bardzo zdeterminowany, żeby wrócić do Szwecji, ale pojawiła
się jedna sprawa, która wzbudziła we mnie poczucie straty. Nie chodziło
o skradzione rzeczy. W mojej grupie była dziewczyna, Asia, w której
się zakochałem. Nigdy nie odważyłem się, żeby zaprosić ją na randkę
albo nawet do niej zagadać. Wyprowadzka do Szwecji oznaczała,
że już nie będę miał okazji tego zrobić. Kiedy załatwiłem wszystkie
sprawy formalne związane z wyjazdem, pojechałem do sklepu i kupiłem
czekoladki w kształcie serduszka, następnie udałem się do akademika
i pożegnałem się z Asią. Nigdy jej wprost nie powiedziałem o swoich
uczuciach, ale sądziłem, że ten gest i czekoladowe serce będą dla niej
wymowne. Z czasem okazało się, że były.
W końcu wyruszyłem w podróż do Szwecji. Byłem ogromnie
zmęczony. Na tyle, że musiałem na trasie robić postoje, bo miałem
krwotoki z nosa, co uniemożliwiało mi prowadzenie auta. Zjeżdżając
nowym samochodem z promu, również spotkałem się z odprawą celną.
Celnicy widzieli, że jedzie samochód na szwedzkich numerach i poprosili

e
Siła pędu 55
mnie, żebym nie stał w kolejce, tylko przejechał przez boczną bramę,
gdzie przepuszczali wszystkich Szwedów bez kontroli. To był moment,
w którym poczułem, że wreszcie jestem w domu, wreszcie traktują
mnie jak uczciwego, dobrego człowieka, a ludzie są życzliwi. Czułem
się tak, jakby wiedzieli o moich przygodach i witali mnie z sympatią.
Wtedy nauczyłem się, że:

1. Jeśli gdzieś jest ci źle, wszystko idzie jak po
grudzie, to nie musisz na siłę trzymać się swojej
decyzji, może warto ją zmienić.
2. Jeśli miało się jakąś wizję, co do swojej przyszłości,
to trudno jest zmienić decyzję, towarzyszy temu
strach i duża niepewność. Teraz wiem, że rok czy
dwa w perspektywie całego życia, mają mniejsze
znaczenie, niż nam się wydaje, a doświadczenia,
które zdobywamy, mimo że nieprzyjemne, są
bardzo cenne.
11. POWRÓT DO SZWECJI
Po powrocie do domu emocje opadły. Zacząłem zastanawiać się, co dalej.

Zrezygnowałem ze studiów medycznych, ale chciałem rozpocząć coś
innego. W Szwecji są takie egzaminy, które umożliwiają dostanie się na

e
56 Lech Kaniuk
studia medyczne, jeśli zda się je z dobrymi ocenami. Zapisałem się na

taki egzamin i dostałem katalog pełnej oferty programowej z wszystkich
uniwersytetów. Była tam informacja o wymaganiach, by dostać się
na konkretne kierunki, taka jak średnia na ostatnim roku i ocena na
egzaminie. Przeglądając ten katalog, natknąłem się na Uniwersytet
Technologiczny w Luleå, który proponował program o nazwie Space
Engineering. Wziąłem telefon i zadzwoniłem pod wskazany numer,
żeby dowiedzieć się, o co dokładnie chodzi w tej ofercie. Okazało
się, że dodzwoniłem się do profesora, który był odpowiedzialny za
wybrany przeze mnie program. Wyjaśniłem mu swoją sytuację, a on
opowiedział mi bardzo ciekawe rzeczy i zafascynował mnie przykładami
tego, co robią studenci na zajęciach i czym można zajmować się po
tym kierunku. Profesor nie zastanawiał się długo i stwierdził, że szkoła
się już zaczęła, więc jeśli chcę dołączyć, to muszę zarejestrować się
w poniedziałek. Zaoferował, że poinformuje o tym panie rejestratorki.
Rozmawiałem z nim w czwartek, więc na zastanowienie miałem dwa
dni. Skoro w Polsce mi się nie udało, to przeprowadzenie się tym razem
1500 km na północ nie wydawało się niczym strasznym. Przynajmniej
wciąż będę w Szwecji. Tak wtedy to postrzegałem.
W sobotę zapakowałem samochód i całą niedzielę spędziłem,
pokonując te 1500 km na północ, nocując w samochodzie niedaleko
kampusu i całodobowej stacji paliw, gdzie mogłem skorzystać z toalety,
umyć zęby, itd. Pierwszą noc spędziłem w samochodzie. Na drugi dzień
zarejestrowałem się i poszedłem na pierwszą lekcję, zacząłem również
szukać mieszkania. W taki sposób pojawiłem się na północy Szwecji na
Uniwersytecie Technicznym w Luleå. Już nie na studiach medycznych,
a na studiach związanych ze Space Engineering (inżynierią kosmiczną).

e
Siła pędu 57
12. ALEJA GWIAZD I FIRMA

TWORZĄCA STRONY WWW
Znowu nie potrafiłem spokojnie zająć się tylko studiami. Do głowy

przychodziły mi kolejne pomysły i cały czas zastanawiałem się nad
stworzeniem swojego biznesu. Pamiętam jeden z wieczorów, kiedy
z moim kolegą z roku, Andersem, siedzieliśmy u niego w akademiku.
Miał pokój położony blisko pomieszczenia wspólnego dla całego piętra.
Taką świetlicę z kuchnią i telewizorem. Przewijało się tam pełno ludzi,
były śmiechy i dużo alkoholu. Inni studenci z akademika imprezowali,
a my siedzieliśmy u Andersa w pokoju wpatrzeni w stronę www.
milliondollarhomepage.com. Ktoś stworzył stronę, na której był jeden
obrazek składający się z miliona pikseli. Każdy mógł kupić 1 piksel
za 1 dolara i prawie wszystkie piksele były sprzedane. Byliśmy pod
wrażeniem, że taki prosty pomysł przyciągnął tylu ludzi. Był dziwny,
całkowicie nie miał głębszego sensu, ale biznesowo uważaliśmy
go za genialny. Zastanawialiśmy się nad tym, żeby zrobić własny
„miliondollarhomepage”, ale nie mogliśmy skopiować pomysłu.
Chcieliśmy wymyślić coś swojego.
Ludzie wchodzili co chwilę do pokoju Andersa i wołali nas,
żebyśmy dołączyli do nich, żebyśmy nie byli tacy nudni. Uśmiechałem
się, ale myślałem sobie, że strasznie marnują swoje życie. Kiedy
byłem postawiony przed wyborem między – wypiciem kilku piw
w towarzystwie ludzi, którzy mnie nie interesowali w żaden sposób albo
– dyskutowaniem z Andersem na temat pomysłów na własny biznes, to
dla mnie wybór był bardzo prosty. Czasami zdarzało się, że ciśnienie ze
strony innych, żebyśmy nie siedzieli przed komputerem, tylko dołączyli

e
58 Lech Kaniuk
do imprezy, było tak duże, że poddawaliśmy się presji i wychodziliśmy

do nich na chwilę. Bardzo często robiłem „angielskie wyjście”, znikałem
bez pożegnania i zmywałem się do siebie do domu. Miałem 30 minut
jazdy autobusem od Andersa do małego domku (tak zwany „bagar
stuga”, 25-30 mkw., będący częścią większego gospodarstwa). To nie
był typowy dom, gdyż dawniej w tym budynku piekło się chleb i inne
rzeczy, aby nie robić tego i nie rozsiewać zapachów w domu gospodarza.
Ten domek składał się z jednego wielkiego kominka w centralnej części
budynku, kuchni po jednej stronie i pokoju po drugiej, w którym miałem
wszystkie swoje rzeczy. W drodze do domu i w domu (który zresztą
był w lesie), panowała całkowita cisza. Tam mogłem w spokoju dalej
zastanawiać się nad pomysłami i planami, co zrobić, aby odnieść sukces.
Wpadliśmy na pomysł, żeby zrobić Aleję Gwiazd. Niekończąca się
aleja gwiazd, na której każdy może wykupić swoją gwiazdę i wpisać imię
lub nazwę swojej firmy. Anders zaczął pracować nad grafiką, tworzył
tło i różne modele gwiazd, które miały być do wyboru. Wiedzieliśmy
jednak, ze nawet jeśli będzie to fajnie wyglądało, to trzeba będzie
zapłacić za domenę, hosting i inne techniczne elementy, ale również
za marketing. Niestety, jako studenci nie mieliśmy pieniędzy na taką
inwestycję. Trzeba było jakoś pozyskać finanse. Najprostsze wydawało
nam się zdobycie klienta, który chciałby stronę internetową i byłby
gotowy zapłacić za jej zrobienie.
Nadal dziwię się wielu start-upom, które szukają

inwestorów albo pytają się, jak mają zdobyć
finansowanie na swoje projekty. Moim zdaniem
bardzo często pomijają fakt, że najlepsza metoda
na finansowanie własnej firmy, to właśnie sprzedaż.

e
Siła pędu 59
Kiedy zacząłem pytać ludzi, czy nie potrzebują strony WWW, bardzo
szybko znalazła się osoba znająca firmę, która chciała mieć swoją stronę
internetową – usłyszałem zatem: „my nie, ale znam kogoś, kto właśnie
potrzebuje strony”.
Pierwszy klient i pierwszy pitch: „Zrobimy tanio, bo jesteśmy
studentami” – zadziałało doskonale. Zwłaszcza że cokolwiek zarobiliśmy
było dla nas na plus, gdyż nie mieliśmy kosztów, a wszystko chcieliśmy
przekazać na naszą Aleję Gwiazd. Zaczęliśmy zbierać pierwsze
wytyczne, co do strony i zabraliśmy się do roboty. Projekt ewoluował,
ale nakład pracy stale rósł i nie było widać końca. Z każdą naszą
propozycją, od klienta pojawiały się również nowe pomysły, sugestie
i prośby o zmiany. Przy tym wszystkim Anders wykonywał każdą rzecz
strasznie dokładnie, każdy projekt i przykład był dopracowany tak,
jakby był ostateczną wersją do publikacji. Projekt zaczął się ciągnąć,
a frustracja kumulowała się u wszystkich. Zbliżały się egzaminy, nie
było widać końca projektu, a Anders coraz bardziej przykładał się do
nauki, a nie do projektu. Był świetny z fizyki i matematyki. Dbał o to,
by mieć najlepsze oceny. Nie to, co ja. Ja miałem zdecydowanie pod
górkę. Wolałem myśleć o naszych projektach i biznesach. Egzaminy były
dla mnie okropne, ale nie dlatego, że bardzo trudno było je zdać. Tylko
dlatego, że stały na drodze do stworzenia mojego biznesu. Blokowały
mój czas, ale przede wszystkim Andersa, co oznaczało, że nie było
progresu w naszej firmie. Po sesji egzaminacyjnej byliśmy mocno
zmęczeni, mieliśmy mało energii i motywacji do jakichkolwiek innych
rzeczy. Nie marzyliśmy o niczym innym niż o chwili odpoczynku, a tu
trzeba było jeszcze dokończyć projekt strony dla klienta. Widziałem, jak
bardzo całe to zlecenie męczyło Andersa. Tak naprawdę chcieliśmy już
tylko mieć je z głowy, a ja niestety nie umiałem w tym pomóc. Mogłem
tylko czekać. To było dla mnie straszne. W bólach dokończyliśmy stronę
i koniec końców klient nam zapłacił. Wróciliśmy do naszego projektu
Alei Gwiazd. Mieliśmy już zebranych kilkanaście osób w akademiku,
które chciały kupić swoją gwiazdę. Strona wystartowała i zaczęliśmy

e
60 Lech Kaniuk
zbierać pieniądze od naszych klientów. Mimo tego, że szybko udało nam

się zdobyć pierwszych płacących klientów, to równie szybko skończyli
się chętni. Strona nie dawała tak naprawdę żadnej wartości.
Natomiast projekt został zweryfikowany i dzięki

temu my nauczyliśmy się kilku rzeczy:
1. Jeśli wykonujesz usługę konsultingową lub stronę,
to musisz zdefiniować zakres prac, inaczej klient
zje cię żywcem poprzez swoje oczekiwania,
pomysły i ciągłe zmiany.
2. Nawet jeśli wiele osób wokół ciebie mówi,
że masz świetny pomysł i zdobywasz szybko
pierwszych klientów, nie oznacza to, że twój
pomysł odniesie sukces.
3. Projekt może wydawać się fajny, ale jeśli nie
zbudujesz czegoś wartościowego, to szybko
poniesiesz porażkę.
4. Nawet jeśli bardzo lubisz swojego wspólnika,
musicie wzajemnie poznać swoje ambicje
i priorytety, zanim wejdzie się w jakiś wspólny
projekt. Jest to niezbędne, aby nie tworzyć
między sobą niepotrzebnego napięcia i frustracji.
Kiedy przyszedł weekend, spotkaliśmy się u Andersa. Sprawdziliśmy,

ile osób weszło na naszą stronę. Zgodnie uznaliśmy, że to nie będzie
nasz „miliondollarbusiness”. Również powiedzieliśmy sobie, że raczej

e
Siła pędu 61
nie będziemy się porywać na projektowanie stron dla innych i trzeba

wymyślić coś innego. Kupiliśmy piwo, zamówiliśmy pizzę i włączyliśmy
serial Futurama. Anders ściągnął wszystkie sezony, więc przez cały
weekend prawie nie wychodziliśmy z jego pokoju. Oglądaliśmy odcinek
za odcinkiem i prawie nie rozmawialiśmy ze sobą. Mieliśmy wiele do
przemyślenia i woleliśmy odpłynąć w ten futurystyczny serial.

e
62 Lech Kaniuk
13. ZAŁOŻENIE FIRMY

CONDOTECH I POWSTANIE KYAB
W Szwecji zwraca się dużą uwagę na kwestie ekologii, środowiska,

bezpieczeństwa, a szczególnie na to, aby nie marnować zasobów. Zimą,
głównie na północy, wiele osób korzysta z podgrzewanych podłóg
i ogólnie podgrzewania domów. Jest na tyle zimno, że nawet jeśli
mamy w budynku dobrą izolację, to i tak trzeba mocno go dogrzewać.
Natomiast jeśli policzyć, ile czasu Szwedzi spędzają w domu, a ile poza
nim, to dużo energii jest marnowane.
Gdy połączyłem te fakty, zacząłem się zastanawiać, w jaki sposób
można by było to marnotrawstwo ograniczyć, nie obniżając komfortu
mieszkania. Myślałem o takiej koncepcji, która pozwoliłaby na to,
aby np. moje ogrzewanie podłogowe w łazience działało między
06.30 a 07.30, kiedy wstaję i szykuję się na uczelnię lub do pracy. Później
nie ma mnie cały dzień, więc nie potrzebuję grzania, ale chciałbym,
żeby wieczorem, gdy wracam do domu, znów było włączone. Tak mniej
więcej między 19.00 a 22.00. No i moja głowa zaczęła pracować nad
pomysłami na rozwiązania. Znowu dostrzegłem możliwość rozwiązania
problemu i stworzenia biznesu.
Pierwszym pomysłem był mały komputerek, na którym można by
było ustawić określone godziny. To rozwiązanie miało jednak swoje
minusy. Pomimo tego, że można by było ustawić godziny manualnie,
to nie było to doskonałe rozwiązanie, bo trzeba by było je powtarzać.
Ponadto ogrzewanie podłogowe jest tylko jednym elementem. Chciałem,
żeby możliwości zaprogramowania różnych elementów w budynku było
bardzo dużo. Zacząłem myśleć o inteligentnym domu.

e
Siła pędu 63
Pomysłów było wiele, ale wiedziałem, że muszę się skupić na jednej

rzeczy i potem ją rozszerzać. Ograniczenie ogrzewania podłogowego
było nie tylko dobrym elementem całej koncepcji, ale też oznaczało od
razu oszczędności dla klienta. Wiele innych pomysłów, jakie rozważałem,
było bardziej w kategorii „gadżetów” i nie wygenerowałoby tyle samo
oszczędności dla użytkownika systemu. Zależało mi, żeby podłoga sama
rejestrowała, w które dni tygodnia i w jakich godzinach jest używana
przez mieszkańców i uczyła się, kiedy jest użytkowana, a kiedy nie.
Przykładowo w weekendy rzadko korzystałem z łazienki o 06.30 rano,
raczej dużo później i zdecydowanie dłużej niż w tygodniu. Miałem kilka
pomysłów, jakich czujników użyć do tego systemu, ale nie znałem się
na programowaniu i nie wiedziałem, co rzeczywiście byłoby najlepszym
rozwiązaniem. Dlatego zacząłem pytać się kolegów na uniwersytecie.
Było tam mnóstwo ludzi, którzy uwielbiali systemy i programowanie.
Oprócz pomysłów, jak ten system miałby działać i jaka byłaby pierwsza
funkcja, trzeba było nadać wszystkiemu realny wymiar. Nie mogło to
zostać samym konceptem, o którym tylko myślę i mówię. Musiałem mieć
coś namacalnego, co mogę pokazać. Postanowiłem zarejestrować firmę,
jednoosobową działalność gospodarczą, którą nazwałem Condotech –
połączenie angielskich słów „Condominium” i „Technology”. Chciałem
też stworzyć stronę internetową oraz wizytówki. Uważałem, że to by mi
się przydało, gdybym musiał porozmawiać z kimś bardziej oficjalnie
i zrobić wrażenie, że na tym etapie firma jest większa i dużo więcej się
w niej dzieje, niż tylko sam pomysł na produkt. Wiedziałem też, że to
mnie mocno zmotywuje i zbuduje poczucie postępu w projekcie, zanim
zobaczę realny, działający system.
Poprosiłem Andersa, aby wykonał dla mnie stronę firmową.
Obiecałem, że nie będę mu zmieniał konceptu i dorzucał nowych
pomysłów, jak nasz poprzedni klient. Powiedziałem też, że zapłacę mu
z góry za stronę i logo. Chciałem to zrobić pomimo tego, że Anders sam
zaproponował, że zrobi dla mnie stronę za darmo jako dla przyjaciela.
Bardzo mi zależało, żeby utrzymać profesjonalną relację. Chciałem

e
64 Lech Kaniuk
zapłacić i dostać produkt. Miałem samochód, forda probe, który wtedy

wydawał mi się superautem. Sportowa sylwetka, reflektory chowające
się w masce i pasy, które wyjeżdżały, kiedy otwierało się drzwi. Kupiłem
go za pieniądze zarobione podczas wakacji, ale teraz nadszedł czas na
inwestowanie w swoją firmę. Sprzedałem forda i kupiłem starego saaba
9000, bo potrzebowałem mieć jakiś samochód, aby się przemieszczać.
Niestety autobusy na trasie do mojego domu jeździły teraz rzadziej,
a ja dużo spotykałem się z Andersem i wracałem o bardzo różnych
porach. Za pieniądze, które mi zostały ze sprzedaży forda, zapłaciłem
Andersowi za logo i stronę, a jeszcze trochę został na paliwo do saaba.
Przynajmniej na jakiś czas.
Anders zrobił fajną stronę, a logo to już było całkiem odjechane. Zrobił
je w wersji animowanej do strony. Wyglądało to tak, że stary tradycyjny
budynek nagle się rozpadał i z gruzów powstawał bardzo nowoczesny
wyższy budynek. Tak jakby to był jakiś Transformers. Włożył w to bardzo
dużo pracy, bo taki pomysł bardzo mu się spodobał, a przy okazji mógł
też kreatywnie pobawić się grafiką. Chwaliłem się moją stroną ludziom,
bo byłem ciągle zachwycony tym animowanym logotypem. Nie jestem
pewien, ale chyba tylko ja i Anders byliśmy tym tak zachwyceni. Myślę,
że każdy w swoim biznesie na jakimś etapie musi przejść przez taką fazę.
W tym samym czasie cały czas szukałem osób na uczelni, które
mogłyby mi pomóc zrealizować mój pomysł. Odwiedzałem mnóstwo
osób na różnych wydziałach i w końcu spotkałem Kimmo Yliniemi.
Robił doktorat i właśnie kończył swój projekt. Wynalazł sposób na
mierzenie tego, jak zużywa się energię w budynku ogrzewanym przez sieć
miejską. Z elektrociepłowni, przez sieć rurociągów, płynie gorąca woda do
budynku. W budynku rozdziela się na dwa węzły, jeden ogrzewa budynek
(kaloryfery), a drugi ogrzewa wodę w kranie. Stworzył bardzo proste
rozwiązanie, które w centrali budynku można było łatwo zainstalować
i mierzyć, na co poszła energia. Wcześniej mierzyło się tylko różnicę
między tym, ile energii weszło do budynku i ile wyszło. Jego urządzenie
potrafiło mierzyć z dużą dokładnością, ile energii zużyto na potrzebę

e
Siła pędu 65
ogrzewania, a ile na produkcję ciepłej wody. Urządzenie przewidywało

też możliwość połączenia z internetem, aby móc zarejestrowane dane
gdzieś wysyłać i na jakiejś stronie pokazywać bieżące zużycie.
Zaprezentowałem mu swój koncept i pokazałem stronę firmową.
Spodobało mu się logo, co było dobrym znakiem. Ale też spodobał mu
się mój pomysł i porozmawialiśmy o tym, jak można by było połączyć
nasze projekty.
On pracował sam, ja też. On był bardzo techniczny i miał produkt,
który byłby świetną bazą dla całej mojej koncepcji. Ja bardziej
sprzedażowy i z gotową koncepcją biznesową. Idealne połączenie.
Dlatego postanowiliśmy pracować razem. Z racji tego, że jego produkt
był rezultatem wielomilionowego badania, a ja nie miałem za dużo
pieniędzy, to przy tworzeniu spółki Kimmo stał się większościowym
udziałowcem. A ja wnosząc siebie i mój pomysł, wrzuciłem również
prawie wszystkie pieniądze, jakie miałem. Tak powstała nasza wspólna
spółka o nazwie KYAB.
Tak się spłukałem tą inwestycją, że właściwie skończyły mi
się pieniądze. Nie miałem już nawet na paliwo, żeby dojeżdżać na
uniwersytet, gdzie teraz już nie tylko studiowałem, ale miałem też spółkę.
Co więcej, nie kupowałem nawet biletu na autobus, tylko zacząłem
chodzić na uczelnię pieszo. Nie miałem na bilet, bo musiałem przecież
kupować jeszcze jakieś jedzenie. To nie było łatwe, a ja nie chciałem
się nikomu przyznać, że byłem całkowicie spłukany. W związku z tym
wiele razy odmawiałem wyjścia na imprezę, bo nie miałem za co tam
pojechać, ani kupić piwa czy wejściówki do klubu studenckiego. Jadłem
przeważnie makaron z ketchupem, a kiedy w połowie miesiąca skończył
mi się ketchup, chciało mi się tylko płakać. Ale pomimo trudności
nieustannie wierzyłem w to, że z naszą spółką odniesiemy sukces
i w przyszłości kupię sobie Ferrari.

e
66 Lech Kaniuk
14. PRACA W IDEHUSET
Mimo tego, że angażowałem się w dużo różnych prac i projektów,

do tego na studiach próbowałem rozkręcić własną firmę robiącą
strony WWW i rozwijałem Condotech, to cały czas nie miałem
doświadczenia związanego z prowadzeniem firmy. Nie wiedziałem,
jak naprawdę robić biznes. Pytając się ludzi, co zrobić, natknąłem
się na IdeHuset, czyli (tłumacząc dosłownie na język polski) Dom
Pomysłów. Był to projekt prowadzony przez organizację państwową,
która wspiera przedsiębiorczość i innowacyjność. Stworzono oddział na
uniwersytecie, żeby pomagać studentom testować własne pomysły. Było
to miejsce, w którym można było również przyjść po poradę biznesową.
W prostszych sprawach studenci dostawali od razu wskazówki,
a w bardziej skomplikowanych kwestiach IdeHuset wiedział, gdzie
cię odesłać, gdyż organizacja miała dużą sieć kontaktów, znała inne
organizacje pozarządowe oraz ich możliwości wsparcia w różnych
dziedzinach i na różne sposoby.
Nie pamiętam dokładnie, z jakim projektem się tam pojawiłem.
Przyszedłem chyba zapytać o projekt dotyczący stron internetowych.
Potem miałem kolejne pytania. Coś realizowałem, wracałem do fundacji
i znów się o coś pytałem. I tak w kółko. Ludzie, którzy tam pracowali
zauważyli moje zainteresowanie i zaangażowanie. W końcu project
manager IdeHuset – Olivier Dogo, zapytał mnie, czy nie chciałbym
pomagać innym studentom, bo ewidentnie dużo działam, wciąż
czegoś próbuję, rozwijam się i nie stoję w miejscu. Zaproponował
mi dołączenie do ich zespołu i pracę kilka godzin w tygodniu przy
organizacji wydarzeń na uniwersytecie oraz wspieraniu studentów. Dla
mnie była to niesamowicie atrakcyjna oferta, a do tego źródło jakiegoś

e
Siła pędu 67
dochodu. Pomyślałem, że mógłbym zamienić swoje obiady z makaronu

z ketchupem na coś lepszego. Bardzo istotne było również to, że dzięki
nim mogłem zdobyć wiedzę oraz potrzebne kontakty. Przyjąłem tę
pracę z radością.
Mniej więcej po pół roku mojej aktywności okazało się, że Olivier
i drugi aktywny chłopak nie mogli się tym dalej zajmować, bo
kończyli studia. Tym sposobem zostałem jedyną osobą na pokładzie
i musiałem zwiększyć swoją aktywność w IdeHuset. Nic dziwnego
więc, że zostałem project managerem tego projektu. To było świetne
doświadczenie. Przychodzili do nas studenci z różnymi pomysłami,
dzięki czemu poznawałem mnóstwo osób, które też chciały coś robić
i miały różne koncepcje. Ich podejście, budżety i to, co oni dotychczas
osiągnęli, było dla mnie dostępne na wyciągnięcie ręki. To budowało mi
szerszą perspektywę tego, jak można myśleć o różnych zagadnieniach
biznesowych. Przy udzielaniu pomocy studentom, nawet jeśli nie robiłem
tego bezpośrednio, bo nie miałem doświadczenia, to kontaktowałem
się z osobami, które mogły ich wesprzeć i widziałem, jakiego rodzaju
pomoc są w stanie zaoferować. To mnie bardzo rozwijało.
Z czasem ciężko było mi samemu prowadzić Dom Pomysłów, więc
zrekrutowałem do niego kolejną osobę. Był to Olov Renberg. Olov
stał się moim przyjacielem. Cieszyłem się ogromnie, że dołączył do
mojego zespołu – bardzo dobrze to wspominam. Olov pochodzi z rodziny
przedsiębiorców. Jego rodzina ma firmę zajmującą się sprzedażą mięsa
z renifera, ale nie tylko. Chyba mają dziś połowę rynku szwedzkiego,
jeśli chodzi o wyroby z reniferów. Jest to bardzo duża firma, zatrudniająca
wiele osób. Jednak Olov z racji tego, że jego ojciec cały czas prowadził
firmę, był bardzo zaangażowany, pracowity i pomagał w rodzinnym
biznesie. Będąc w moim wieku, był bardzo doświadczony we współpracy
z kimś, kto prowadzi duży biznes. Pomagał w projektowaniu logo firmy,
w marketingu i sprzedaży. Miał szerokie doświadczenie w biznesie,
a przedsiębiorstwo dobrze się rozwijało, więc to również uwiarygadniało
jego umiejętności. Praca z nim była ciekawa. Zawsze był profesjonalny

e
68 Lech Kaniuk
i biznesowy w podejściu do różnych kwestii. Dla mnie było to genialne

pod kątem nabywania kolejnych doświadczeń.
Gdy Olov pracował w IdeHuset dłuższy czas, zgłosili się do nas
doktoranci, którzy mieli pomysł dotyczący systemu zabezpieczenia
komputerów dzięki monitorowaniu i analizowaniu zachowań
użytkownika, a nie przez hasło, czy linie papilarne. Dzięki temu
komputer mógł zweryfikować, czy osoba jest uprawniona do korzystania
z niego, czy nie jest. Jeśli nie była, to system blokował komputer. Po
jakimś czasie Olov dołączył do tamtego zespołu doktorantów i stał się
ich dyrektorem operacyjnym. Pracuje w tej firmie do dzisiaj, rozwinęli
się ogromnie i działają na całym świecie. Inspirują mnie.
Pracując w IdeHuset miałem też dużo styczności z pozostałymi
organizacjami, które wspierały przedsiębiorców na różnych etapach
biznesu. Dla jednej z nich, ALMI, stanowiłem świetny łącznik ze
studentami. Oferowali oni młodym ludziom różnego rodzaju wsparcie
i pomoc. Podsyłałem im wiele osób, co spowodowało, że nawiązałem
z ALMI dobry kontakt, który okazał się dla mnie bardzo ważny w życiu.
W IdeHuset było dużo inspiracji i dodatkowe pieniądze na poprawę
moich warunków życia.
W tym okresie zdecydowanie nauczyłem się że:

1. Czasem nie musisz mieć kompetencji, zostajesz
sam na pokładzie i po prostu musisz sobie radzić.
2. Nigdy nie trzeba się bać o deficyt pomysłów, bo
jest ich mnóstwo.
3. Realizowanie projektów dla innych
w późniejszym czasie okazało się ogromnym
zasobem przy realizacji moich projektów –
zarówno pod kątem wiedzy, jak i kontaktów.

e
Siła pędu 69
Dowiedziałem się też nowych rzeczy o sobie.

1. Nawet nie mając doświadczenia jako project
manager, dałem sobie radę.
2. Wszystkiego mogę się nauczyć.
3. Podobało mi się pomaganie innym w realizacji
ich projektów. Wtedy jeszcze nie wiedziałem,
co z tym zrobić, a dopiero potem połączyły się
„kropki” i zrozumiałem, w czym może być to
pomocne.
15. KOMERCJALIZACJA W KYAB
W tym samym czasie, gdy pracowałem w IdeHuset cały czas trwały

prace nad komercjalizacją badania naukowego w naszej nowej firmie,
KYAB (gdy Condotech połączył się z Kimmo, stworzyliśmy spółkę
KYAB). Wszystko szło do przodu, ale bardzo powoli. Wynajęliśmy
pomieszczenie w inkubatorze, zaraz koło IdeHuset, w którym
mogliśmy pracować, aczkolwiek ja zwykle siedziałem tam wieczorami
i w weekendy, gdy tymczasem Kimmo siedział długie godziny, ale
w ciągu dnia. W inkubatorze byli Lars-Erik i Daniel, którzy mieli
spółkę Netix. Bardzo pracowici, fajni i zawsze uśmiechnięci. Kiedy
przychodziłem w weekendy i wieczorami, żeby pracować nad KYAB, to
zawsze ich tam zastawałem. Miałem wrażenie, że spędzają tam więcej
czasu niż wszyscy inni. Nikt nie spędzał tylu godzin nad projektami

e
70 Lech Kaniuk
co oni. Zaprzyjaźniliśmy się bardzo, co zaowocowało w późniejszym

okresie, ale do tego jeszcze wrócimy.
Jeśli chodzi o KYAB, to świetnie uzupełnialiśmy się z Kimmo.
On bardziej naukowiec, ale z zacięciem przedsiębiorcy, który chciał
komercjalizować swój pomysł. Ja byłem sprzedawcą i tym, który chciał
zrobić z tego biznes. Nie kłóciliśmy się, choć ja się czasem bardzo
frustrowałem. Podobały mi się te wszystkie technologiczne rzeczy,
o których Kimmo opowiadał, ale naszym pierwszym produktem było
pudełko o wymiarach 10 cm x 15 cm. Kimmo chciał poprawić wszystkie
komponenty, które były w środku oraz elektroniczne elementy po to,
by jeszcze bardziej zmniejszyć wymiary pudełka do rozmiaru 5 cm x
10 cm i nie dodawać żadnych nowych funkcjonalności. To było to, co
mnie najbardziej frustrowało, bo oznaczało, że musimy wydać więcej
środków na to, żeby robić nowe prototypy i cały hardware, który jest
w wewnątrz. Nie rozumiałem, czemu nie możemy zacząć z czymś, co
przecież działa i po prostu to sprzedawać, a kiedy zarobimy pieniądze,
wówczas zastanowić się nad rozwinięciem produktu.
Kimmo strasznie się upierał, bo nie chciał wejść na rynek z czymś,
z czego nie był wystarczająco zadowolony. Rozumiałem, że chciał
pokazać na rynku produkt, z którego byłby dumny. W moim odczuciu
powinniśmy jednak najpierw zderzyć ze światem nasz pomysł
i zobaczyć, czy to ma w ogóle sens, bo wszystko opierało się głównie
na teorii i naszych założeniach. To, że my uważaliśmy, że pomysł jest
świetny i zbudujemy na tym dobry biznes, nie oznaczało, że ludzie
również będą tak to postrzegać lub za to płacić. Dużo spierałem się
z Kimmo, czy to jest właściwy moment, żeby z produktem w takiej
formie wejść na rynek, czy nie. Wiedząc, że ze strony Kimmo jest duży
opór, musiałem podejść do sytuacji trochę niestandardowo. Pomyślałem
sobie, że nasze narzędzie jest czymś wykorzystywanym w domach ludzi,
którzy korzystają z sieci miejskiej oraz kupują prąd od elektrociepłowni.
W związku z tym może należałoby spotkać się z przedstawicielami
elektrociepłowni i zaprezentować im nasz pomysł. Może to nie będzie

e
Siła pędu 71
nasz bezpośredni klient, ale chciałem sprawdzić, co oni myślą na ten

temat. Bardzo zależało mi na tym, by chociaż część rynku zweryfikowała
nasz pomysł.
Wszedłem na stronę internetową, znalazłem jakiś ogólny numer do
siedziby elektrociepłowni miejskiej i zadzwoniłem do nich. Odebrał
ktoś z recepcji, a ja przedstawiłem się i powiedziałem, że chcę się
umówić z dyrektorem i przedstawić mu nowy produkt. Zaznaczyłem
w rozmowie, że chodzi mi o badanie naukowe produktu, który w tej chwili
komercjalizujemy i chcielibyśmy zobaczyć, czy firmę to zainteresuje.
Dzięki temu nie miałem problemu z tym, żeby być przekierowanym
do sekretarki prezesa i zorganizować spotkanie.
Zadzwoniłem do Kimmo i powiedziałem, że mam dla niego
niespodziankę. Chciałem spotkać się z nim pod podanym adresem, żeby
porozmawiać o naszym produkcie przy kawie. On zdecydowanie nie
miał ochoty na niespodzianki. Namawiałem go jednak, żeby przyjechał
i zobaczył, że będzie fajnie. Gdy nadszedł dzień spotkania, pojawiłem się
pół godziny wcześniej. Byłem trochę zestresowany, bo nie wiedziałem,
jak Kimmo zareaguje na to wszystko. Kiedy Kimmo dołączył do mnie,
widział, że jest to siedziba elektrociepłowni, więc zapytał, co my
tutaj robimy. Odpowiedziałem, że za dziesięć minut mamy spotkanie
z prezesem elektrociepłowni i że to on stawia kawę. Wtedy Kimmo
się wściekł, był w szoku i nie chciał pokazywać swojego urządzenia
w formie prototypu. Uspakajałem go, żeby się nie denerwował, bo
to niezobowiązujące spotkanie. Powiemy, że to jest prototyp, że już
za chwilę będziemy mieć nowe i gotowe rzeczy. Chciałem, żebyśmy
poszli tam razem i wspólnie opowiedzieli ludziom z elektrociepłowni,
co robimy. Dzięki temu sprawdzilibyśmy, jak oni na to zareagują. Na
szczęście ostatecznie mój wspólnik zgodził się na to wszystko, choć
nadal nie był z mojego planu zadowolony. Pamiętam, jak jechaliśmy
windą, a Kimmo nie odzywał się do mnie ani słowem, a jego spojrzenie
przeszywało mnie na wylot. To była najdłuższa podróż windą w moim
życiu.

e
72 Lech Kaniuk
Osoba z recepcji wprowadziła nas do pokoju konferencyjnego.

Dopiero wtedy poczułem prawdziwy stres – przede mną było spotkanie
z prezesem, a ja nie wiedziałem, jak mój wspólnik się zachowa. Kiedy
przyszedł prezes, zostaliśmy przez niego bardzo mile przywitani. Prezes
zapytał, z czym do niego przychodzimy. Wtedy poprosiłem Kimmo,
żeby opowiedział o swoim badaniu i jego wynikach, bo może to się
okazać ciekawe dla elektrociepłowni. I nagle coś się zmieniło, gdy
Kimmo zaczął opowiadać o swoim badaniu i jego rezultatach. Było
widać, że to, co robi, to jego pasja i życie. Po półgodzinnym opowiadaniu
o badaniu, naszej firmie KYAB, naszym produkcie i tym, jak on działa,
prezes powiedział, że jest to dla niego bardzo ciekawe.
Chodziło o to, że nasze urządzenie montowało się w centrali, która
dystrybuowała wodę na węzeł ogrzewania nieruchomości, mieszkania
czy domu. Był to węzeł, który biegł przez kaloryfery, ogrzewając dom,
a także drugi węzeł, który produkuje ciepłą wodę. Gdy spuszczamy
w zlewie czy prysznicu ciepłą wodę, to wtedy właśnie działa ten drugi
węzeł. Tym urządzeniem można było sterować również w centrali,
ponieważ posiadało funkcję programowania. Słuchając Kimmo, prezes
elektrociepłowni pomyślał o innej korzyści z naszego urządzenia,
o której my nie pomyśleliśmy, bo nie zdawaliśmy sobie z niej sprawy.
Wytłumaczył nam, że szczególnie zimą elektrociepłownia ma problem
z tym, że rano przed pracą i po południu, kiedy ludzie wracają z pracy,
zużywane jest bardzo dużo ciepłej wody: bierzemy prysznic, gotujemy,
myjemy naczynia itp. Dodatkowo ogrzewanie w domach, które
również potrzebuje ciepłej wody, włączone jest cały czas. W związku
z tym są dwa okresy w ciągu dnia, rano i po południu, w których
elektrociepłownie osiągają szczyt, czyli wzmożony pobór energii. W tym
czasie elektrociepłownia nie jest w stanie dostarczyć 100% potrzebnej
energii. Musi dopalać swoją sieć innymi źródłami energii, żeby było jej
dostatecznie dużo w sieci miejskiej i tej ciepłej wody, którą sprzedają
– to duży problem. W ten sposób ciepła woda jest najtańszą formą
kupowania energii, no chyba, że ma się panele słoneczne. Wszystkie inne

e
Siła pędu 73
źródła, którymi firma musiała dopalać ogrzanie wody, są dużo droższe

i oznacza to, że elektrociepłownia traci na tym, bo sprzedaje energię po
niższej cenie, niż ich to ostatecznie wynosi. Nasze urządzenie z racji
tego, że potrafiło natychmiast wiedzieć, gdzie i na ile jest produkowana
energia oraz nią sterować, mogło ułatwić ten proces. Prezes zapytał
nas, czy jesteśmy w stanie przez tę chwilę, gdy produkowana jest
ciepła woda, wyłączyć lub ograniczyć ogrzewanie i tylko produkować
ciepłą wodę. To było możliwe. Chodziło o to, że wyłączając na chwilę
węzeł ciepłej wody odpowiadający za ogrzewanie, nie powodujemy, że
w budynku od razu robi się zimno. Natomiast dzięki takiemu rozwiązaniu
zmniejszalibyśmy chwilowe zapotrzebowanie na energię, która mogłaby
być wykorzystana w innym miejscu. Nasz pomysł mógł pomóc w tym,
by zamiast ogrzewania budynku, ogrzewać tylko ciepłą wodę.
Prezes powiedział, że jeśli jesteśmy w stanie to zrobić, to obniżmy
mu popyt na energię w tych miejscach, w których oni muszą do
tego dopłacać. To były gigantyczne kwoty – miesięcznie byłyby
to milionowe oszczędności dla firmy w okresie zimowym. A nasze
urządzenie było tanie i proste w instalacji. Wychodząc ze spotkania
z prezesem elektrociepłowni, okazało się, że koncepcja tego, aby
nasz produkt był skierowany do właścicieli inteligentnych domów,
w których moglibyśmy mierzyć zużycie energii, pokazywać je w panelu,
podłączać do innych czujników i w ten sposób programować oraz
budować inteligentną infrastrukturę w mieszkaniu, nie była pełna.
Nagle okazało się, że elektrociepłownia jest w stanie zapłacić bardzo
dużo, by zainstalować takie urządzenia w wielu budynkach. Rezultat
był taki, że z tego spotkania wychodziliśmy z klientem, który zmienił
całkowicie nasz tor myślenia i model biznesowy. Firma obrała inny
kierunek i czuliśmy, że będzie z tego dobry biznes.

e
74 Lech Kaniuk
16. PRACA W SWEDBANK
W międzyczasie rozwijania swoich pomysłów biznesowych, cały

czas studiowałem. W Szwecji działa to tak, że jeśli się studiuje i zdaje
egzaminy, to można na każdy rok studiów pobierać pożyczkę od państwa.
Jest to niskooprocentowana pożyczka, którą później spłaca się przez całe
życie. Większość studentów tak robi, by móc funkcjonować (kupować
książki, zapłacić za akademik). Dla mnie był to rewelacyjny okres na
próbowanie swoich pomysłów biznesowych. Miałem z czego żyć, gdy
rozkręcałem i testowałem swoje start-upy. Śmiałem się, że w moim
przypadku to trochę jak taki fundusz inwestycyjny, który dofinansowuje
mój start-up podczas studiów. Finansuje twoje życie, działalność i testy
różnych pomysłów, niezależnie od tego, jak ci idzie. Jedyny warunek
jest taki, że zdajesz egzaminy i idziesz do przodu ze studiami. To było
bardzo wygodne.
Mimo tego, że fizyka była dla mnie bardzo interesująca, a szczególnie
tematyka fizyki kwantowej i kosmosu, to jednak nie było to to, co
mnie pasjonowało. Rozmawialiśmy z Andersem, że jesteśmy na Space
Engineery, gdy tymczasem on uwielbia design i robienie modeli w 3D, a ja
z kolei najlepiej odnajduję się w przedsiębiorczości. Czułem, że przede
wszystkim jestem przedsiębiorcą. W związku z tym postanowiliśmy,
że obaj – Anders i ja – jesteśmy na złym kierunku studiów i należy to
zmienić. Dlatego po pierwszym roku studiów zdecydowaliśmy się na
zmianę. Ja wybrałem ekonomię, a on poszedł na Industrial Design.
W międzyczasie pracowałem w różnych miejscach, np. IdeHuset,
KYAB, ale dbałem również o studia, czując, że są one konieczne, że ja
potrzebuję się kształcić. Prawda jest też taka, że czasem na studiach
ekonomicznych, kiedy rozwiązywaliśmy zadania z marketingu

e
Siła pędu 75
i przedsiębiorczości, to czułem, że dużo więcej nauczyłem się

przez tydzień własnego działania niż przez cały semestr danego
przedmiotu.
Jednak w końcu ukończyłem studia i musiałem dalej jakoś
działać, bo KYAB nie było stać, aby mnie zatrudnić i płacić mi
wynagrodzenie. Szukałem więc pracy. Wydawało mi się, że najbliższa
moim zainteresowaniom będzie bankowość, więc zaaplikowałem do
bankowości internetowej w Swedbank w Sztokholmie i… dostałem się.
Tego samego dnia, kiedy obroniłem moją pracę magisterską, miałem
ze sobą spakowane rzeczy i zaraz po obronie pojechałem na lotnisko,
by polecieć do Sztokholmu. Na drugi dzień zaczynałem pracę. W taki
sposób znalazłem się w Sztokholmie, w bankowości elektronicznej.
Specyfiką banków internetowych jest to, że konta i wszystkie operacje
robione są zdalnie. Swedbank był dużym oddziałem z serwerownią.
Bardzo szybko nauczyłem się przydzielonych mi zadań i po dwóch
tygodniach czułem, że potrafię robić je samodzielnie, no i chciałem
robić coś więcej. Niestety w pracy tłumaczyli mi, że to jeszcze nie
ten moment, że jestem nowy i muszę poczekać. Cały czas z uporem
maniaka dopytywałem, czego mogę się jeszcze nauczyć i jakie kroki
wykonać, żeby być jeszcze lepszym w tym, co robię. Bardzo męczyłem
swoją szefową, bo powtarzałem jej, że chciałbym jeszcze więcej
nauczyć się w kwestii przedsiębiorczości. Chyba miała mnie dość,
ale też widziała, że bardzo mi zależało, więc zadzwoniła do oddziałów
i zapytała się, czy ktoś jest gotów, by zaryzykować zatrudnienie mnie.
Trudno było dostać się gdziekolwiek, gdyż oddziały nie zatrudniały
ludzi w dziale biznesowym bez wcześniej przepracowanych dwóch
lat w banku. Jeden oddział zainteresował się spotkaniem ze mną,
więc pojechałem do niego na wywiad rekrutacyjny. Tylko z racji tego,
że bardzo nalegałem, by robić coś więcej, uczyć się, rozwijać oraz
miałem doświadczenie w przedsiębiorczości, zostałem zaproszony do
tego oddziału. Spotkałem się z nimi raz, drugi, a za trzecim razem
musiałem rozwiązać test psychologiczny. Ciągle mnie przetrzymywali,

e
76 Lech Kaniuk
tłumacząc, że muszą mieć więcej czasu na przedyskutowanie swojej

decyzji. Cały czas mieli poczucie, że zatrudnienie mnie jest ryzykowne.
W międzyczasie dostałem telefon od Hansa Strandberga. Hans
był szefem oddziału konsultantów do spraw innowacji w Almi
Företagspartner, czyli organizacji, z którą współpracowałem w ramach
mojej pracy w IdeHuset kilka lat wcześniej. To właśnie Hans był osobą
w Almi, z którą miałem wtedy najwięcej styczności. Przypomniał
sobie o mnie i zadzwonił, że razem z dyrektorem zarządzającym Almi
Norrbotten przyjeżdża do Sztokholmu i chcą się ze mną spotkać.
Umówiłem się więc z nimi, mimo tego, że Hans nie chciał za bardzo
powiedzieć o co chodzi, twierdząc, że wszystkiego dowiem się od
dyrektora.
To spotkanie było dosyć specyficzne. Byliśmy umówieni w głównej
siedzibie firmy Almi w Sztokholmie. Kiedy wszedłem poprosili mnie,
żebym udał się do pokoju konferencyjnego i Hans się ze mną krótko
przywitał, ale powiedział, że zostawia mnie samego z dyrektorem.
Dyrektor nie wyglądał na zbyt przyjemnego człowieka. Miałem wrażenie,
że to nie wróży dla mnie nic dobrego. Był to mężczyzna z dużą nadwagą
i ze średnio przyjaznym wyrazem twarzy. Sprawiał wrażenie ostrego
gościa. Kazał mi usiąść. A potem powiedział, że Hans mówił mu dużo
dobrego na mój temat, a oni chcą zatrudnić kolejnego specjalistę do
spraw innowacji, który miałby pomagać start-upom komercjalizować
pomysły. Byłem mile zaskoczony. Pamiętam, że zauważyłem na jego
ręku zegarek marki IWC, model Portuguese, który zawsze bardzo mi
się podobał. On zauważył, gdzie skierował się mój wzrok i zapytał
mnie, czy interesuję się zegarkami. Powiedziałem, że tak i że jego jest
bardzo ładny. Dodałem, że sam kiedyś chciałbym sobie taki kupić.
W ten sposób 20 minut przegadaliśmy o zegarkach. Głównie to on
o nich opowiadał – o tym, jakie miał, ma, a które zamierza kupić. Nagle
przerwał i powiedział do mnie, że z racji tego, że Hans dobrze o mnie
mówi, a reguła jest taka, że ostatnia osoba, która została zatrudniona
jest pierwszą, która wylatuje w razie redukcji etatów, to on nie będzie

e
Siła pędu 77
się teraz bawił w umowy na czas próbny, tylko oferuje mi stałą pracę
jako konsultant i chce, żebym z powrotem przeprowadził się do Luleå.
Powiedziałem, że oczywiście muszę to przemyśleć, ale cieszę się z jego
propozycji. I z takim nastawieniem wróciłem do domu.
Na drugi dzień w banku po południu zadzwonili z oddziału
w Östersund i powiedzieli, że bardzo długo debatowali na temat tego,
czy mnie przyjąć, czy nie, i ostatecznie zdecydowali się na współpracę
ze mną i chcą przedstawić mi ofertę. Powiedziałem wprost, że miałem
spotkanie z Almi i proponują mi, abym wrócił do Luleå i zaczął u nich
pracę jako konsultant. Wtedy szef oddziału firmy w Östersund zaskoczył
mnie. Pogratulował mi i w takim razie nie będzie przedstawiał mi
warunków swojej oferty, tylko uważa, że powinienem zdecydowanie
przyjąć ofertę pracy w Almi. Tak też się stało. Złożyłem wypowiedzenie
w banku i wyprowadziłem się ze Sztokholmu do Luleå. Wkrótce
zacząłem pracę w Almi Företagspartner.
Praca w Swedbank i cała ta sytuacja dała mi kilka

ważnych lekcji.
1. Zaczęłam zdawać sobie sprawę, że praca w banku
nie daje takiej elastyczności i możliwości, jak
mi się wydawało i nie jest dla kogoś z zapędami
przedsiębiorcy.
2. Znowu potwierdziło się, że proaktywność
i zaangażowanie w działanie mogą zaprocentować
później (w końcu Almi znało mnie dzięki moim
działaniom w IdeHuset).
3. Warto być proaktywnym i szukać sposobów, bo
wtedy okazje w końcu też się pojawią (w końcu
znalazł się oddział, który chciał mnie zatrudnić).

e
78 Lech Kaniuk
17. PRACA W ALMI
Jako konsultant do spraw innowacji w Almi miałem przyjmować

każdego, kto miał pomysł, nie wiedział, jak go zrealizować, a moją
rolą było pomóc mu tę ideę skomercjalizować. Nasza pomoc polegała
raczej na ogólnym wsparciu popchnięcia projektu do przodu. Bardziej
była to pomoc w zdobyciu finansowania i odpowiednich kontaktów,
niż techniczne wsparcie.
Zależnie od pomysłu, wybierało się sposób komercjalizacji – były
tu możliwe dwie ścieżki:
1. Pierwsza, czyli własna produkcja i rozwijanie produktu, założenie
firmy i sprzedaż. Jest to często trudniejsza droga, bo wymaga większego
kapitału i niesie ze sobą większe ryzyko.
2. Druga ścieżka, najbardziej popularna, polega na tym, że jeśli
produkt jest innowacyjny, to można go chronić przez patent albo ochronę
wzoru jako wartości intelektualnej. W takich przypadkach pomagaliśmy
w tym, by sprawdzić, czy jest szansa, by dostać patent, pomagaliśmy
w procesie patentowania, przygotowaniu umów licencyjnych i później
pomagaliśmy również wynalazcy licencjonować swój pomysł, czyli
sprzedać patent komuś innemu.
Tych projektów było mnóstwo – w trakcie mojej trzyletniej pracy
pomagałem przy około 100 projektach. Przekrój tematyczny był
szeroki i ciekawy: od Kowalskiego, który miał bardzo prosty produkt
po pomysły stworzone na uniwersytecie, wielkie korporacje oraz
firmy produkcyjne, które posiadały nowe maszyny. Zdobyłem dzięki
temu mnóstwo doświadczenia i wiele kontaktów. Ogromnie lubiłem tę
pracę. Fajnie było się spotykać z ludźmi i pomagać im realizować ich
projekty.

e
Siła pędu 79
To, że zatrudnili mnie wtedy, było ewenementem w firmie. Miałem

raptem 23 lata, a kolejny najmłodszy konsultant miał jakieś 42,
a większość z nich miała koło sześćdziesiątki. Byłem bardzo młody i pod
tym kątem odstawałem od reszty załogi, ale dzięki temu zapraszano mnie
na różne wydarzenia. Z czasem okazało się, że nie tylko ja robię inne
rzeczy poza byciem konsultantem, ale inni pracownicy również. Jakoś
mniej więcej połowa z konsultantów miała swoje projekty, ale tylko
połowa. Pozostali nie mieli takich doświadczeń, a ja pomimo mojego
młodego wieku miałem za sobą już wiele przedsięwzięć: sprzedałem
pierwszą innowację, wypróbowywałem moje pomysły, jak np. Aleja
Gwiazd, komercjalizowałem badania naukowe uniwersytetu, więc byłem
wiarygodny – spowodowało to, że w firmie zaczęli mnie wysyłać na
różne wydarzenia, żebym o tym opowiedział. Te wystąpienia też lubiłem
robić.
W tym czasie próbowałem pogodzić pracę w Almi razem z dalszym
rozwojem KYAB. Cały czas walczyliśmy z naszym projektem, który
chcieliśmy skomercjalizować. Byłem już coraz bardziej rozpoznawany
w środowisku, a projekt KYAB również się rozwijał i potrzebował
dalszego finansowania. Istniały różne opcje dofinansowania takich
projektów, nie tylko od Almi, ale też od innych spółek państwowych,
państwowo-prywatnych lub spółek współpracujących z Almi w różnym
zakresie. Któregoś dnia doszło do tego, że ja i Kimmo zaaplikowaliśmy
z KYAB do Innovationsbron o wsparcie finansowe, żeby dalej rozwijać
naszą spółkę. Cały swój czas poświęcałem Almi, figurowałem jako osoba
aktywna, a w KYAB byłem pasywnym udziałowcem. Nie kryłem się
z tym, że mam udziały.
Kiedy doszło do tego, że aplikowaliśmy o fundusze, to pojawiło się
pytanie, co w tej sytuacji. Dyrektor Almi Företagspartner powiedział
mi, że to jest dla nich problematyczna sytuacja, bo nie wiedzą, jak
mają zabrać się za procesowanie tego wniosku. Stwierdził, że to dobry
projekt, na który chcieliby dać nam pieniądze. Jednak obawiali się
tego, że jeśli przyznają nam finansowanie, to może zostać to odebrane

e
80 Lech Kaniuk
jako konflikt interesów, bo zarazem jestem udziałowcem KYAB, jak

i pracuję w Almi, który współpracuje z Innovationsbron. Postawiono
mi ultimatum: procesowanie wniosku i poparcie go, pod warunkiem
że zrezygnuję z udziałów w KYAB albo odejście z Almi. W tamtym
momencie nie mogłem zdecydować się na to, żeby wypowiedzieć
umowę, ponieważ lubiłem tę pracę – była bardzo dobrze płatna, ciekawa
i bardzo rozwijająca. W KYAB sytuacja była niepewna. Firma wymagała
dużo pracy, a spółki nie stać było na minimalne wynagrodzenie dla mnie.
Dlatego ostatecznie Kimmo odkupił moje udziały i zostałem w Almi
pracownikiem dużej korporacji państwowej, ale nie byłem udziałowcem
w tej firmie ani przedsiębiorcą.
Nie trwało to długo, gdy poczułem wątpliwości co do mojej
decyzji. Choć postąpiłem racjonalnie z punktu widzenia finansowego
(przynajmniej krótkoterminowego), to w głębi duszy czułem, że zrobiłem
źle. Zdałem sobie sprawę, że jednak nie jestem pracownikiem
korporacji, tylko przedsiębiorcą. Wybrałem złą stronę.
Dostrzegłem jednak inną możliwość. Tak jak wspominałem, Almi
wysyłało mnie często, abym opowiadał o moich doświadczeniach i po
jakimś czasie tych wystąpień opracowałem swoją ścieżkę 10 kroków,
w jaki sposób komercjalizować dany pomysł. Te 10 kroków fajnie się
ułożyło, bo tak jak kiedyś chciałem nagrać płytę, stworzyć biznes i go
stworzyłem, tak wtedy często chodziło mi po głowie, że chciałbym mieć
znowu coś swojego. Od dawna myślałem o napisaniu książki, choć
nie wiedziałem, o czym miałaby ona opowiadać. Czasami zaczynałem
coś pisać, ale nie wiedziałem, jak się do tego zabrać. Raczej nie były
to tematy na dobrą książkę. Jak już dopracowałem swoje wystąpienia
i zebrałem po nich dobry feedback od publiczności, ułożyły się one we
wspomniane 10 kroków, które pomogły mi zarządzać relacją z moimi
klientami. Razem z nimi rozpisywałem poszczególne kroki projektu
i patrzyliśmy, na jakim etapie komercjalizacji ich pomysłu jesteśmy.
W końcu któregoś dnia dotarło do mnie, że mam już materiał na własną
książkę. To był ten moment, w którym zacząłem ją pisać, bo poczułem,

e
Siła pędu 81
że oddałem coś, co tworzyłem i zostałem w korporacji, a miałem silną

potrzebę realizowania czegoś dla siebie, nie dla czyjejś firmy. W związku
z tym zacząłem znowu szukać „swojego” projektu. Dzięki prowadzonym
wykładom, miałem gotowy materiał. Zacząłem pisać swój tekst, żeby
znowu poczuć, że robię własny projekt i jest to moje przedsięwzięcie.
W ten sposób powstała moja pierwsza książka. Napisałem:
Innovationshandboken – 10 kroków do skomercjalizowania swojego
pomysłu.
Pieniądze, które dostałem z KYAB po sprzedaży udziałów, były tak
naprawdę moimi pierwszymi przychodami związanymi ze sprzedażą
firmy – to był mój pierwszy „Exit” – a nie zarobionymi za zleconą
pracę czy etat. To było dla mnie bardzo ważne, bo… zainwestowałem
te środki w kupno mojej pierwszej nieruchomości.
Moje lekcje z tych doświadczeń:

1. Stresujące jest to, że nie wiesz, co będzie.
Natomiast uważaj, żeby nie wpaść w pułapkę
pozornej stabilności stałej pracy. Teraz z punktu
widzenia przedsiębiorcy i pracodawcy, tym
bardziej widzę, że wypłata pensji wcale nie jest
pewna, bo firma też nie zawsze musi mieć środki
na twoje wynagrodzenie. Poza tym każdego
dnia możesz stracić pracę, a decyzja o zmianach
w firmie i restrukturyzacji, a zatem również
twoim zwolnieniu, może zapaść z dnia na dzień.
2. Jeśli czujesz, że jesteś przedsiębiorcą, to
pamiętaj o tym i nie idź na kompromis stałej

e
82 Lech Kaniuk
pracy z bonusami. W końcu wróci to do ciebie

i zaczniesz się dusić. W dłuższej perspektywie
pieniądze i benefity nie wynagrodzą ci tego
kompromisu.
Polecam książkę Delivering Happiness Tony’ego Hsieha, jeśli

zmagasz się z taką decyzją. Ja długo się tego uczyłem i podziwiam za
to Tony’ego, że znacznie szybciej niż ja zrozumiał, że jeśli coś nie jest
zgodne z nim, to musi to zmienić.
18. JAK KOMERCJALIZOWAĆ

POMYSŁ W 72 GODZINY
Jednym z najbardziej znanych w Szwecji profesorów od innowacji

był w tym czasie Kaj Mickos. Miałem okazję poznać go, gdyż w tym
czasie, gdy zacząłem pracować w Almi Företagspartner, on też pracował
jako konsultant. Profesor Mickos wymyślił program telewizyjny
72 Hour Race, w którym trzy osoby, które wcześniej się nie znały,
były zamykane w studiu na 72 godziny i miały opracować innowacyjny
pomysł. Miały do dyspozycji takie osoby jak ja, czyli konsultantów do
spraw innowacji z Almi (które było głównym partnerem tego programu
telewizyjnego). Mieliśmy też projektantów przemysłowych, drukarki
3D, a urząd patentowy znajdował się za kulisami. Wszystko polegało na
tym, że w 72 godziny należało wynaleźć coś, zrobić prototyp, stworzyć

e
Siła pędu 83
draft, napisać do urzędu patentowego i złożyć wniosek. Podczas drugiej

doby, kiedy już wiadomo było, jakie pomysły powstają i nad czym dalej
pracujemy/robimy prototypy, to organizowaliśmy panel składający się
z przedsiębiorców i firm, które mogłyby być zainteresowane produkcją
lub sprzedażą powstających produktów. Trochę jak w Dragon’s Den
chcieliśmy sprawdzić, czy to jest interesujący pomysł biznesowy dla
potencjalnych inwestorów. Jeśli tak, to pomysł trafiał do programu. To
było 10-12 odcinków, które nagrywaliśmy przez prawie dwa miesiące.
Praca przy tym projekcie była dla mnie kosmicznym doświadczeniem.
W jednym z odcinków zespół trzech osób zupełnie nie zgrał się ze sobą.
Zazwyczaj w większości tych teamów atmosfera była bardzo dobra albo
przynajmniej w porządku. W tym teamie jakoś nie było czuć chemii
i zespół miał ze sobą duży problem. Kiedy zaczęła się druga doba,
Kaj Mickos poprosił mnie, żebym coś wymyślił, bo inaczej program
skończy się bezowocnie. Zastanawiałem się nad pomysłem dla tej
drużyny. Chciałem to zrobić tak, żeby mogli uznać go za swój i mieli
szansę skomercjalizować go w ostatniej godzinie programu. Wtedy Kaj
powiedział, że jest mało czasu, więc trzeba dzwonić z zaproszeniami do
ludzi. Kaj dodzwonił się do Petera Eka, który jest właścicielem OBH
Nordica, bardzo dużej firmy, która sprzedaje mikrofalówki i sprzęt typu
RTV, AGD w Skandynawii. Powiedział, że dodzwonił się do Petera,
który zgodził się, żeby wpaść i może wymyślą coś razem dla jego firmy.
Jeśli chce się wymyślić nowy pomysł, innowację,

to trzeba najpierw poszukać problemu. Gdy już
mamy zidentyfikowany problem i znajdziemy jakiś
nowy sposób, by go rozwiązać, to można wtedy
powiedzieć, że mamy pomysł na innowacyjny
produkt – a to już jest bardzo dobry początek. To

e
84 Lech Kaniuk
tak jak z chorobami. Ogólnie podejście jest takie,

że najpierw szukamy choroby, a później, kiedy
ją zidentyfikowaliśmy, tworzymy lek. Nigdy na
odwrót.
Skoro to była OBH Nordica i dużo mikorfalówek, to skupiłem

się na tym, że najlepiej znaleźć problem związany z mikrofalówkami.
Przypomniałem sobie taką scenę dotyczącą mikrofalówki w moim
domu, która wydarzyła się kilka tygodni wcześniej. Podgrzewałem zupę
i użyłem takiej plastikowej pokrywki z małą dziurką u góry, tak żeby
mogła wypuszczać przez nią parę. Chyba za bardzo podgrzałem zupę,
bo gdy otworzyłem mikrofalówkę i włożyłem palec w tę dziurkę, żeby
zdjąć pokrywkę, para mnie poparzyła. Kiedy odciągałem tę plastikową
pokrywkę znajdowało się na niej dużo skroplonej pary, więc jak ją
przechyliłem, to wylałem na siebie gorącą wodę. Uznałem, że to jest
problem, który można byłoby rozwiązać. Zastanawiałem się, jak do
niego podejść – tak, żeby używając pokrywki, nie poparzyć się parą,
ale też, żeby nie wylać na siebie wody.
Zacząłem zastanawiać się, jak to zrobić i wtedy do studia wszedł
Peter Ek. Akurat miał nasze studio po drodze ze swojego biura do domu,
więc chciał zajrzeć i zobaczyć, jak idzie zespołowi. Chwilę przed tym,
jak przyszedł, profesor Mickos powiedział mi, że grupa sama wymyśliła
już jakiś pomysł, więc nie muszę im go podrzucać. Szkoda mi było
odpuszczać okazję, więc gdy zobaczyłem Petera, postanowiłem działać.
Powiedziałem (nie mówiąc całej prawdy), że mam pomysł na innowacyjną
pokrywkę do mikrofalówek. Wytłumaczyłem mu, że moja przykrywka
rozwiązuje wspomniany wcześniej problem. Peter poprosił, żebym
pokazał mu jakieś zdjęcia. Niestety nie miałem ich przy sobie (no bo
skąd?). Wspomniałem, że pracowałem nad tym już jakiś czas, ale nie
spodziewałem się, że przyjedzie akurat dzisiaj. Peter odpowiedział, że to
nie problem, bo przyjedzie też jutro, więc będę miał okazję pokazać

e
Siła pędu 85
mu, jak wygląda pokrywka. Jak tylko wszedł do sali, gdzie pracował
zespół, wyskoczyłem ze studia i szybko zadzwoniłem do Andersa, czyli
mojego niezawodnego kolegi, który już od jakiegoś czasu był na kierunku
Industrial Design i stawał się coraz lepszy w projektowaniu różnych rzeczy.
Powiedziałem mu, że jest taki pomysł i jeśli załatwi mi na rano zdjęcia
tego produktu, to dostanie 50% z całego zysku związanego z projektem.
Na drugi dzień o 4.37 rano dostałem maila od Andersa, w którym
nie tylko otrzymałem ładny projekt pokrywki w 3D – mój przyjaciel
wszedł na stronę OBH Nordica i zrobił wizualizację spójną z ich
wizerunkiem. Wydrukowałem zdjęcia w kolorze i kiedy Peter pojawił
się w studiu, pokazałem mu je. Byłem z tego bardzo dumny. Minęły
mniej niż 24h od wymyślenia przeze mnie pomysłu, a już pokazywałem
wizualizacje produktu szefowi firmy, które jako potencjalny inwestor
chciał zobaczyć. Peter uznał, że wyglądają świetnie i że będzie chciał je
do każdej mikrofalówki, którą sprzedaje (a sprzedaje ich milion rocznie).
Znowu wybiegłem ze studia, by zatelefonować do Andersa i oznajmić
mu, że jesteśmy milionerami! Peter chciał nasz produkt, sprzedaje ich
milion rocznie, więc uradowany zapytałem Andersa, jakie chce Ferrari.
Podekscytowani zaczęliśmy pracować nad tym produktem, wiedząc,
że mamy klienta, który kupi co najmniej milion sztuk. Trzeba było go
tylko dokończyć. Będąc związanym z innowacjami, pracując w Almi,
chciałem chronić mój produkt, więc postanowiłem zdobyć patent. Cały
wniosek patentowy napisałem sam i złożyłem go w urzędzie. Później
uznano mi ten patent (Numer SE 532315), więc mam patent na tę
przykrywkę. Zaczęliśmy pracować nad tym, by zrealizować produkt.
Jednak wykonanie pokrywki, aby spełniała wszystkie wymogi, pociągało
za sobą wysokie koszty produkcji i przy takich kosztach Peter nie był
gotowy jej kupić. Niestety, nie udało się. Miałem patent na przykrywkę,
która nie poszła do sprzedaży i tak już zostało.
Po całej produkcji 72 Hour Race byłem bardzo podekscytowany tym,
że ludzie wymyślają różne rzeczy i jak człowiek się zmobilizuje, ma
jakieś kontakty i wie, jak to zrobić, to naprawdę można komercjalizować

e
86 Lech Kaniuk
różne pomysły bardzo szybko. Nie ukrywam, że byłem też trochę
zazdrosny o to, że Kaj Mickos miał własny program telewizyjny, więc
pierwszą rzeczą, jaką postanowiłem zrobić, to dokończyć swoją książkę.
Wprawdzie nie miałem zbyt dużo materiału, ale teraz, gdy posiadałem
już wniosek patentowy na przykrywkę do mikrofalówki, to uznałem,
że jest to kolejny świetny przykład do książki. Ale posiadałem również
wiele innych tego typu przykładów, więc wrzuciłem zdjęcia i opisałem
dokładnie, jak powinien wyglądać taki wniosek.
Książka powstała i bardzo się z tego cieszyłem, ale mimo wszystko
w głowie siedziało mi jedno – chciałem mieć swój program telewizyjny.
Kilka tygodni (co wtedy wydawało mi się bardzo długim czasem) bez
przerwy zastanawiałem się, czy mógłbym mieć własny program i jak
to zrobić. Nie mogłem i nie chciałem skopiować 72 Hour Race. Nie
wiedziałem, jak to się robi. Wydawało mi się, że trzeba mieć dużą ekipę,
budżety, więc muszę wymyślić coś innego. Książkę już napisałem, więc co
jeszcze? Wpadłem na pomysł: radio! Nie słyszałem, aby istniała audycja
dotycząca komercjalizacji innowacji, więc będąc rozpędzonym i nie
mającym nic do stracenia, wszedłem na stronę internetową szwedzkiego
radia i wyszukałem numer telefonu. W zasadzie to zadzwoniłem na
pierwszy lepszy numer, który tam znalazłem. Powiedziałem, że mam
pomysł na nowoczesny i oryginalny program, który nigdy wcześniej
nie był emitowany – na audycję o innowacjach i o tym, jak się je
komercjalizuje. Podkreśliłem również, że chciałbym to zrobić razem
z nimi. Wstrzeliłem się idealnie, bo oni właśnie planowali cykl audycji na
kolejny sezon. Umówiłem się na spotkanie, bo w radio chcieli posłuchać,
o czym ma być audycja oraz dopasować ją do formatu radiowego. I tak
właśnie po trzech miesiącach miałem własną audycję w radiu, na żywo,
w której opowiadałem o tym, jak się komercjalizuje pomysły.

e
Siła pędu 87
19. AUDYCJA RADIOWA
Program w radiu, który prowadziłem na żywo polegał na tym, że miałem

coś wymyślić i skomercjalizować w ciągu dziesięciu odcinków. To
było prostsze niż 72 godziny, aczkolwiek zrobienie tego w ciągu tych
dziesięciu tygodni, było dla mnie wyzwaniem. Ułożyliśmy program
tak, żeby na początku słuchacze dzwonili z propozycjami i sugestiami
dotyczącymi tego, co i w jakim obszarze wymyślić, by rozwiązać realny
problem.
Podczas pierwszego programu ktoś zadzwonił i poruszył temat
tego, że bloki w Szwecji posiadają pralnię tylko w piwnicy. To duże
pomieszczenia, w których są pralki, suszarki i wszystkie inne sprzęty
do wykonania prania. Chodziło o to, żeby te wszystkie urządzenia nie
zajmowały miejsca w mieszkaniu. Jednak dźwiganie oraz znoszenie prania,
proszków i różnych płynów do piwnicy było kłopotliwe. Postanowiłem
zareagować na ten problem. Powiedziałem więc, że do zrobienia prania
nie potrzeba pięciokilogramowego opakowania proszku, wystarczy kilka
mniejszych porcji. Do tego jak się ładuje pranie, to jest trochę chodzenia
między swoim koszem a pralkami. Dobrze byłoby, żeby umieścić produkty
do prania bliżej ciała. Wpadłem na pomysł, żeby zrobić pasek podobny do
paska narzędzi. Pasek do prania miał różne kieszonki: jedna na proszek
do białego prania, jedna na proszek do koloru.
Później w radiu opowiadałem, jak zrobiłem pierwszy prototyp, jak
go testowałem, jak wykonałem go sam w domu i z czego zszyłem.
Żeby coś takiego skomercjalizować, produkt musiał być ładny, więc
na koniec powstało kilka wariantów pasków do prania. Były zrobione
z lepszych materiałów i prototyp do prezentacji komercyjnej zszywała
szwaczka. Poszedłem do kilku sklepów, które potencjalnie mogłyby

e
88 Lech Kaniuk
to wystawić. Jeden z nich zgodził się przyjąć mój produkt do siebie.

Ostatni program na żywo robiliśmy nie ze studia, ale właśnie z tego
sklepu. Premierę i pokaz nowego, innowacyjnego produktu końcowego
uczciliśmy z klientami szampanem. Niestety ten sklep już nie zamówił
kolejnej partii. To nie był produkt, który się dobrze sprzedawał, ale
bardzo dobrze obrazował sposób, w jaki można podejść i realizować
swój pomysł.
Cieszyło mnie to, bo chodziło mi o pokazanie procesu tworzenia
innowacji i jej komercjalizacji. Tego, że w trakcie programu ktoś zgłosił
problem. Powstało rozwiązanie dotyczące tego problemu, potem powstał
prototyp, a następnie produkt. Sklep kupił pierwszą partię kilku sztuk,
a dzięki temu produkt był testowany poprzez sprzedaż na rzeczywistym
rynku.
Podobały mi się wystąpienia radiu i nauczyłem się nowych rzeczy,
bo osoba współprowadząca ze mną program miała spore doświadczenie.
Dla mnie był to fajny eksperyment, a audycja spotkała się z dobrym
odbiorem. Zaproszono mnie więc, żebym później przez dwa tygodnie
był stałym gościem porannego programu. To było bardzo miłe.
Chciałem wspomnieć o jeszcze jednej rzeczy związanej z audycją.
Gdy siedziałem z dyrektorem radia, usłyszałem od niego, że wezmą
program na antenę, ale nie będziemy negocjować kwoty, bo to jest
państwowa stacja i ma z góry ustalone stawki. Poczułem się Svenssonem,
czyli takim szwedzkim Kowalskim, który przychodzi z ulicy, a któremu
daje się najniższą stawkę. Dyrektor odpowiedział, że dla normalnego
Kowalskiego nie ma wysokich stawek. Dostają je tylko artyści albo
autorzy książek. I tu zaświeciły mi się oczy. Powiedziałem, że jestem
autorem i wydałem książkę. Zaskoczyła go ta informacja, bo nie
spodziewał się, że tak młoda osoba ma już na swoim koncie własną
publikację. Powiedział również, że musi to zweryfikować. Rzeczywiście
książka była wydana. Miała numer ISBN, była w księgarniach,
w bibliotekach – oficjalnie jestem jej autorem. Dzięki temu dostałem
dużo wyższą stawkę za mój program w radiu niż to, co bym dostał,

e
Siła pędu 89
gdybym nie posiadał swojej publikacji. To była na tyle wysoka stawka,

że do dziś nie zarobiłem tyle na mojej książce, ile dzięki tej wyższej
stawce w radiu.
Może warto podkreślić, że dzisiaj, kiedy dostaję kwartalne
rozliczenie i wynagrodzenie za sprzedane książki, to nie starczyłoby
mi nawet na popcorn w kinie. Ale to już inna historia.
Po raz kolejny sprawdziła się zasada, że robienie

wielu różnych rzeczy powoduje, iż często nie
mamy pojęcia, jak one się połączą lub jak wpłyną
na inne aspekty w naszym życiu. Choć powinno
się próbować wielu rzeczy, jednak robiąc to
sekwencyjnie, a nie na raz. Widziałem wiele osób,
które próbowały robić wszystko jednocześnie i nic
im nie wychodziło. Ważne, żeby trzymać się tej
zasady.
20. WYPOWIEDZENIE UMOWY
Bardzo często myślałem o tym, czy dobrze zrobiłem, zostając w Almi

jako konsultant, czy jednak powinienem dalej działać z Kimmo w KYAB.
Firma dostała dofinansowanie i rozwijała się, a ja nadal pracowałem
w Almi. Kiedyś miałem tak, że zastanawiałem się i roztrząsałem, co by

e
90 Lech Kaniuk
było gdyby. Natomiast robienie programu w telewizji, wydanie swojej

książki, to były rzeczy, które pozwoliły mi czuć satysfakcję i mieć
poczucie, że robię coś więcej ponad bycie zatrudnionym jako konsultant.
To było coś mojego. Nie tylko pomagałem innym, robiłem konsultacje,
ale też wdrażałem swoje ciekawe projekty. Przyszedł taki dzień, kiedy
znów zacząłem dostawać pytania w Almi dotyczące kwestii mojego
zaangażowania w te różne przedsięwzięcia. W firmie zastanawiali się,
czy ja to robię dla Almi czy dla siebie; czy zarabiam i tu, i tu. Z jednej
strony jeździłem i robiłem dużo wystąpień w imieniu Almi. Pomimo
tego, że pomysł audycji był mój i działałem niezależnie od swojej
pracy, to zaznaczałem, że byłem konsultantem w Almi. Nie promowałem
własnej książki i siebie w radiu. Mówiłem o tym, co robimy w Almi
i zachęcałem do tego, by przychodzić do firmy. Program telewizyjny
i książka, to również promowanie tego, co robiłem w Almi. Czułem,
że robię bardzo dużo rzeczy ponad to, czego mój pracodawca oczekiwał.
Część z tych rzeczy robiłem dla siebie i zarabiałem na tym, ale cały
czas byłem lojalny wobec pracodawcy, bo promowałem firmę, a nie
siebie. Jakby nie było, efekt był taki, że zacząłem być rozpoznawalny
w środowisku start-upów i innowacji. Ponownie zaczęły się pytania,
czy nie wystąpi konflikt interesów w tym, co robię, a ja poczułem się
tak samo, jak w sytuacji, gdy postawili mi ultimatum wyboru KYAB
lub Almi. Czułem, że zacząłem się „dusić”, że jestem w niewłaściwym
miejscu, że jestem jednak przedsiębiorcą i powinienem realizować coś
własnego. Nie odważyłem się złożyć wypowiedzenia, ale w mojej głowie
zakiełkowała już myśl o szukaniu nowej ścieżki dla siebie.
Tak się złożyło, że przez dłuższy czas moimi sąsiadami w inkubatorze,
wtedy, kiedy jeszcze pracowałem nad KYAB, byli twórcy Netix (Pamiętasz,
wspominałem o nich wcześniej w książce – to właśnie ekipa, z którą
się zakumplowałem jeszcze w inkubatorze). W ramach swojej spółki
realizowali portal Pizza.nu. Była to strona zbierająca menu wszystkich
pizzerii w jedno miejsce. W ramach Almi wspieraliśmy ich koncepcyjnie
nad tym, co i jak rozwijać, żeby była to nie tylko strona wymieniająca

e
Siła pędu 91
różne menu (taka listing site), może to powinna być strona sprzedażowa,
na której będzie można zamówić jedzenie. Gdy ta koncepcja zaczęła
się rozwijać, wspieraliśmy ją m.in. poprzez finansowanie pierwszego
prototypu oraz urządzeń – terminali do przesyłania zamówień do
restauracji. Po jakimś czasie Lars-Erik przestał na powitanie mówić do
mnie „Cześć”, tylko od razu pytał: „Czy masz może jakieś fundusze na
nasz projekt?” i robił to z ogromnym uśmiechem. Wtedy jeszcze nie
było zbyt zaawansowanych technologii. W innych miejscach korzystano
z rozwiązań, które już istniały, typu przesyłanie zamówień przez fax
(Dziś coraz częściej młodzież już nie wie, czym jest fax. To chyba oznaka
tego, że zaczynam być starszy, bo jeszcze pamiętam to urządzenie). Nie
było to jednak dobrym rozwiązaniem, bo papier mógł się skończyć, linia
telefoniczna mogła być zajęta. Drugą alternatywą było wysyłanie na
komórkę SMS-a, ale właściciel musiałby mieć kolejną komórkę, która
służyłaby tylko do przyjmowania zamówień, bo inaczej, jeśli by go
nie było, to zamówienie przyszłoby, gdzie indziej, a SMS może być
niewidoczny albo przyjść z dużym opóźnieniem. Wiedzieliśmy, że musimy
stworzyć lepszą technologię, żeby rozwinąć możliwość zamówień na
dużą skalę. Rozwiązanie, które będzie proste, skuteczne i niezawodne.
Nad tym też pracowaliśmy w ramach współpracy portalu z Almi.
Po raz kolejny kropki w moim życiu połączyły się. Wspólna praca
w inkubatorze wieczorami i w weekendy, podobne podejście do biznesu
oraz wspieranie ich z ramienia Almi zaowocowało tym, że w pewnym
momencie twórcy portalu zapytali, czy nie chciałbym dołączyć do ich
zespołu. To był kolejny start-up, zatem wynagrodzenie było znacznie
niższe niż to, co zarabiałem w Almi. Ryzyko było też znacznie większe.
Traciłem 70% moich dochodów, stabilność, wszystkie benefity wynikające
z pracy w dużej firmie, ale zyskiwałem udziały jako wspólnik, możliwość
realizowania projektu z fajnymi ludźmi, większą swobodę i wolność
działania. Nie było wiadomo, jak projekt będzie się rozwijał, ale
postanowiłem postawić krok i wypowiedzieć umowę z Almi, po to,
by być uczciwym wobec siebie. Nie nadawałem się już do tego, by

e
92 Lech Kaniuk
być konsultantem w państwowej firmie. Wiedziałem, że muszę robić

inne rzeczy, swoje rzeczy, a gdy próbowałem czegoś więcej, to ciągle
byłem blokowany i hamowany, z czym czułem się źle. Wtedy jeszcze
nie wiedziałem, jak ważne jest dla mnie tworzenie czegoś z ludźmi
o podobnych wartościach i jaką rolę odgrywa kultura organizacyjna.
Wtedy miałem poczucie, że pojawiła się szansa, aby się rozwinąć,
znów tworzyć ciekawe projekty i stać się ponownie przedsiębiorcą.
Podjąłem decyzję, by wypowiedzieć umowę z Almi i dołączyć do Pizza.nu.
Wtedy jeszcze nikt nie spodziewał się,

że stworzymy część światowego potentata wartego
ponad 5 miliardów euro zaledwie dekadę później.

e
CZĘŚĆ DRUGA
czyli o tym, jak rozwinęliśmy mało znany
portal w międzynarodowy brand

e
e
1. TO NIE BAJKA, TO WALKA
W swoim życiu spotkałem już setki osób, które założyły albo chciały
założyć swoją firmę. Są w programach mentorskich i akceleracyjnych
albo niedawno temu zarejestrowały działalność i pracują nad pierwszą
wersją produktu, czy swoją pierwszą sprzedażą. Zawsze każda z takich
osób ma wizję swojego przyszłego sukcesu. Każda z nich w swojej
wyobraźni widzi, jak firma świetnie prosperuje, jakich superludzi
zatrudnia, jak fajna i rozpoznawalna jest stworzona przez nich marka.
Każdy jest przekonany o tym, że zbuduje lepszy biznes niż istniejąca
konkurencja albo nawet, że ich produkt jest tak innowacyjny, że nie
potrzebuje dobrego marketingu, bo sam będzie się sprzedawał. I nagle
okazuje się, że rzeczywistość wygląda nieco inaczej…
Bardzo szybko zaczyna brakować funduszy na wiele rzeczy.
Wszystkie nasze działania zajmują dużo więcej czasu, niż się
spodziewaliśmy (nawet jeśli właśnie z tego powodu założyliśmy sobie
zapas czasu), a kiedy zaczynamy zderzać nasz produkt czy usługę
z rynkiem, uświadamiamy sobie, że trzeba zmienić wiele rzeczy, bo
nikt nie chce za to płacić. Wpadamy w błędne koło. Czas się kurczy,
mimo tego, że pracujesz dzień i noc. Fundusze się kończą, a szukanie
inwestora, kiedy nie ma się gotowego produktu, nie jest dobrą opcją.
A może trzeba było iść do niego wcześniej, kiedy mieliśmy piękną
wizję i jakiś budżet?
Ale nawet jeśli udało ci się wystartować ze sprzedażą i zatrudnić
kilka osób, to na dobrą sprawę niewiele się zmieniło. Pojawiają się inne

e
96 Lech Kaniuk
problemy i wcale nie działa się nam łatwiej. Spada na nas obowiązek
zapewnienia wypłaty pracownikom – zawsze na czas – a tu nagle okazuje
się, że sprzedaż jeszcze nie pokrywa tych kosztów. Gdy my zaczynamy
spóźniać się z wypłatami, nasz team zaczyna tracić motywację do pracy,
co najczęściej kończy się jej porzuceniem. Nie ukrywam, że w niektórych
sytuacjach może to być oczyszczające dla organizacji, bo zostaną przy
tobie tylko te osoby, które wierzą w firmę i produkt, a nie tylko pracują
dla samej pensji. Z drugiej strony, każdy musi zarabiać pieniądze, żeby
móc funkcjonować i nie każdy potrafi pójść na takie ustępstwo, aby
czekać na pensję. Jeśli jednak uda ci się utrzymać zespół, rozwinąć go
do większej załogi, to okazuje się, że nie jest już tak fajnie, jak było
na początku współpracy. Wcześniej, gdy pracowało dla ciebie kilka
osób, wychodziliście na piwo, tworzyliście zgraną ekipę. Jednak kiedy
zespół się powiększa, trudno wejść ze wszystkimi w bliższy kontakt.
Zaczyna się robić tłok, którego nie możesz ogarnąć. Tym bardziej,
że jesteś zbyt zajęty pracą, sprzedażą czy programowaniem, żeby móc
się dobrze skupić na ludziach. Przez to wśród twoich pracowników
zaczynają się problemy i trudno utrzymać dobrą atmosferę. Nie masz
wyjścia, musisz zreorganizować pracę i zespół. Zaczynasz wdrażać
team leaderów, mianujesz szefów poszczególnych działów, twój kolega
staje się jednym z nich. Jeden problem zniknął, ale pojawiły się trzy
kolejne, choć firma całkiem dobrze prosperuje.
Dociera do ciebie, że to dobry moment, żeby udać się do inwestora,
ale zaczynasz mieć takie zaległości, że mała inwestycja, która jeszcze
dołoży ci roboty, ostatecznie pokryje tylko to, co musisz natychmiast
opłacić. A co z dalszym rozwojem? Pieniądze, które zarobiłeś nie pomogą
ci rozwinąć spółki, spłacą jedynie twoje zaległość, a tydzień później znowu
będziesz na minusie. Zastanawiasz się, czy nie znaleźć dużego inwestora.
Ale duży inwestor zacznie wymagać szybszego wzrostu, raportowania,
robienia rzeczy w inny sposób, niż robiłeś to dotychczas. Będzie na
ciebie naciskał, żebyś pozyskał więcej kapitału na dalszy rozwój, co
jeszcze bardziej rozwodni twoje udziały. I tak właśnie zrozumiałeś, że ten

e
Siła pędu 97
piękny obraz bycia przedsiębiorcą, CEO czy prezesem własnej firmy,

to w rzeczywistości ciągła walka. A wysokie wynagrodzenie, służbowe
superauto i wszystko inne, co sugeruje ludziom, że jest oczywistą częścią
twojego tytułu na wizytówce, teraz stało się odległym marzeniem.
Zastanawiasz się, po co to robisz.

Zastanawiasz się, dlaczego nie pójdziesz do pracy
w dużej firmie, w której nie miałbyś tych wszystkich
problemów i dostawałbyś wysokie wynagrodzenie.
Zastanawiasz się, czy dasz radę, czy nie porwałeś
się na zbyt dużo.
Zastanawiasz się, czy dobrze to wszystko robisz
i jak możesz to sprawdzić.
Zastanawiasz się, jak możesz to wszystko naprawić
i gdzie popełniłeś błąd.
Zastanawiasz się, co poszło nie tak.
Zastanawiasz się, jak zdobyć pieniądze, bo nie masz
za co zapłacić kolejnych rachunków.
Zastanawiasz się, jak to jest, że zrekrutowałeś fajny
zespół i pracujesz z nimi tyle czasu, wychodziliście
na piwo, ale z problemami nadal jesteś całkowicie
sam.
Zastanawiasz się, czemu każdy klient nie jest tak
obsługiwany, jak sobie wymarzyłeś, gdy zakładałeś
firmę.
Zastanawiasz się…

e
98 Lech Kaniuk
I w końcu rozumiesz, że na tym polega właśnie esencja

przedsiębiorczości i prowadzenie własnej firmy.
Każdy walczy. A ta walka nigdy się nie kończy. Ona zmienia
formę i skalę, ale zawsze jest obecna w naszym życiu. Zrozumienie
tego jest pierwszym krokiem, żeby sobie z nią poradzić.
Nie raz zdarzało mi się, że – na prośbę żony – jechałem do sklepu
po konkretną rzecz, a wracałem z siatką zakupów, ale bez tego, po co
w rzeczywistości pojechałem. Zamyślony, próbując rozwiązać w głowie
problemy firmy, działałem na autopilocie. Słyszałem, co ludzie do mnie
mówili i nawet potrafiłem sensownie odpowiedzieć, ale minutę później
nie pamiętałem, z kim i o czym rozmawiałem. W sklepie miałem takie
poczucie, jakbym się wybudził ze snu, próbując przypomnieć sobie,
co mi się śniło i po co właściwie tam pojechałem.
A poniżej kilka moich wskazówek, które pomogą ci łatwiej przetrwać:
1. Nie bierz tego do siebie osobiście.

Tak, to ty zacząłeś wszystko. Tak, to ty podjąłeś wszystkie te decyzje,
które doprowadziły cię do miejsca, w którym jesteś. Tak, to ty zatrudniłeś
wszystkie te osoby. Wyciągaj z tego wnioski, zbieraj te doświadczenia
i poprawiaj ciągle swój sposób działania. Każdy popełnia błędy i nie
ma sensu siebie obwiniać. Skup się nad konstruktywnym rozwiązaniem
problemu i nad dalszym rozwojem.
2. Skupiaj się na jednej rzeczy.

Duża ilość spraw do ogarnięcia może być przetłaczająca, a wręcz
paraliżująca. Nie raz miałem takie dni, podczas których nie mogłem się
pozbierać, bo nie wiedziałem, od czego zacząć swoją pracę. Najlepsze,
co mogłem wtedy dla siebie zrobić, to wybrać jedno małe zadanie
i skupić się na jego rozwiązaniu. Spróbuj. To przynosi bardzo potrzebne
poczucie progresu i energię do dalszego działania. A kiedy skupiasz się
na jednej rzeczy, to wszystkie inne przestają cię przytłaczać.

e
Siła pędu 99
3. Nie zatrzymuj problemów tylko dla siebie.

Twój team jest prawdopodobnie bardzo zaangażowany w firmę i jemu
również zależy na sukcesie. Nie bój się rozmawiać z nimi o trudnych
rzeczach. Być może będą w stanie ci pomóc albo zaproponować
rozwiązania. Czasami presja, którą sam na siebie nakładasz, bo uważasz,
że sam sobie musisz poradzić, zjada twoją energię, której potrzebujesz,
żeby walczyć z problemami. Nawet jeśli zespół nie będzie ci w stanie
pomóc, to przynajmniej nie będziesz musiał udawać, że wszystko jest
OK. A czasami rozmowa z inną osobą, nawet niezwiązaną z biznesem
(lub z mentorem), pomoże ułożyć w twojej głowie pewne rzeczy.
2. SKUPIANIE SIĘ
Pewnie jak ja wiele razy słyszałeś zdanie: „Żeby osiągnąć sukces,

trzeba się skupić”. Łatwo powiedzieć, trudniej jest to wdrożyć w życie.
I to dlatego, że wielu z nas zapomina o tym, że skupienie się jest
wielowymiarowe.
Mówi się o różnicy pomiędzy robieniem właściwych rzeczy,
a robieniem rzeczy właściwie. Moim zdaniem trzeba robić i jedno,
i drugie w różnych wymiarach.
Wymiar osobisty
Napisano wiele książek na temat zarządzania czasem i organizacji
pracy. Warto jednak przypomnieć, że liczne badania udowodniły,
iż multitasking – wielozadaniowość obniża efektywność pracy, bo
ludzie nie potrafią się skupić na dwóch rzeczach jednocześnie. Mózg

e
100 Lech Kaniuk
potrafi wyłącznie skupiać się na jednej rzeczy w danym czasie. Część

zadań potrafimy robić w trybie bardziej automatycznym, bo mamy już
wypracowany nawyk, ale kiedy potrzebujemy większego wysiłku, to
nasz umysł przełącza się między zadaniami. Te przełączenia trwają
milisekundy i nie zauważamy ich za bardzo, ale drenują nas z energii.
Utrata energii i siły powoduje, że nie dajemy z siebie wszystkiego
i rezultat jest słabszy. A kiedy tych rzeczy mamy dużo jednocześnie, to
zwiększamy ryzyko, że ich nie dokończymy albo wyjdą słabo.
Dlatego jest tak ważne, żeby się skupiać na jednej

rzeczy – w celu nakierowania energii na jedną
rzecz i wykonywania jej bardzo dobrze. Tylko
tym sposobem jesteśmy w stanie nadać swojemu
projektowi odpowiednio dużo pędu, a potem
skumulować energię, by mógł się zacząć mocno
rozkręcać.
Dlatego tak często słyszymy o wizjach i długoterminowych celach,

ale później są one rozbijane na mniejsze cele i zadania, którymi można
się pojedynczo zająć i na nich skupić.
Oto kilka sugestii, jak możesz zwiększyć swoje skupienie na jednej

rzeczy:
1. Ciągła zmiana zadań kosztuje dużo energii. Zatem zaplanuj
w kalendarzu blok czasowy na daną czynność. Ważne, by
nikt ci nie przerywał, abyś mógł zająć się danym zadaniem
bez przerw.
2. Chroń zaplanowany czas przed ingerencją innych, żeby nie
narzucali ci swoich najważniejszych rzeczy.

e
Siła pędu 101
3. Ustal ten czas o takiej porze, kiedy czujesz się pełen energii,
a nie zmęczony i głodny.
4. Wyłącz powiadomienia w telefonie i email, jeśli pracujesz
przy komputerze, oraz inne niepotrzebne aplikacje czy zakładki.
Miej tylko i wyłącznie otwarte to okno na monitorze, którego
potrzebujesz do pracy. Najlepiej tak, by wypełniało cały ekran.
A jeśli chcesz pójść jeszcze o krok dalej, to zmień ustawienia
ekranu telefonu na czarno-biały. Zobaczysz, że nie będzie tak
zachęcał do interakcji i przestaniesz korzystać z niego bezmyślnie.
5. Work-life balance nie oznacza, że połowę dnia masz na pracę
a drugą na rodzinę. Ten balans nie dotyczy jednej doby. Kiedy
zajmujesz się swoim priorytetem, to siłą rzeczy poświęcisz mu
więcej czasu i nie będzie w równowadze z innymi obszarami
życia. Niezależnie czy w danej chwili twoim priorytetem jest
rodzina czy praca, zaakceptuj to i pozwól sam sobie skupić się
na tym jednym najważniejszym zadaniu.
6. Rozbij swój cel na mniejsze i ustal priorytet na dany dzień.
Zastanów się:
Jaki masz ogólny cel?
Co musisz zrobić w ciągu 5 lat, żeby osiągnąć ten cel?
A co musisz zrobić w ciągu roku, żeby osiągnąć cel 5-letni?
Co musisz zrobić w ciągu kwartału, żeby osiągnąć cel roczny?
Co musisz zrobić w ciągu miesiąca, tygodnia, a nawet jednego
dnia, żeby osiągnąć cel kwartalny?
Tym sposobem będziesz wiedział, na czym masz się skupić
dzisiaj.
7. Stwórz sobie miejsce pracy, które nie będzie cię rozpraszać.
Odłóż wszystkie rzeczy w inne miejsce lub do szafki, kiedy nad
nimi nie pracujesz i trzymaj na widoku tylko to, czym obecnie
się zajmujesz.

e
102 Lech Kaniuk
Wymiar biznesowy
W biznesie też trzeba się skupiać. Niezliczoną ilość razy zostałem
zapytany, czemu portal nazywa się PizzaPortal, kiedy mamy tysiące
różnych restauracji?
Od początku wiedzieliśmy, że chcemy mieć tysiące restauracji.
Mieliśmy świadomość, że na portalu będą oferty różnych restauracji,
nie tylko z pizzą. Jednak 80% rynku zamówień z dostawą w Szwecji
i Polsce to pizza, a nazwa i sposób działania pomogły nam działać,
skupiając się na największej części rynku, co szczególnie było ważne
w początkowym okresie.
Dzisiaj w Delivery Hero mamy ponad 300 milionów zamówień
rocznie w ponad 150 tys. restauracji partnerskich na całym świecie. Ale
pomimo tego, że nasza spółka jest warta ponad 5 miliardów dolarów
i biznes jest globalny, to każde z tych setek milionów zamówień odbywa
się pomiędzy jedną restauracją i jedną osobą, często oddalonych od
siebie nie więcej niż 2-3 km. Ten biznes jest superlokalny. I wszystko
zaczęło się od jednej restauracji i jednego klienta.
Dzisiaj też, kiedy mówimy o zamawianiu jedzenia przez internet,
jest to sprawa oczywista. Jednak kiedy przyjechałem do Polski, by
założyć nasz portal, praktycznie żadna restauracja nie dawała klientom
możliwości zamówień online. Większość restauracji nie miało własnych
stron internetowych, a Facebooka jeszcze nie było. Musieliśmy zbudować
ten rynek, a kiedy się buduje rynek, skupienie jest wyjątkowo ważne.
Dlatego budując naszą firmę, staraliśmy się być maksymalnie
skupionymi. Zaczynaliśmy od wielu pizzerii w jednej okolicy, żeby
zacząć tam promować naszą usługę i pokazywać wybór na portalu.
Kolejnym krokiem było rozszerzenie o kolejne pizzerie w nowych
sąsiadujących dzielnicach. Dopiero po tym, jak zaczęliśmy mieć dobry
wybór pizzerii i wielu użytkowników, zaczęliśmy pozyskiwać innego
rodzaju restauracje z różnorodnymi rodzajami kuchni.
Może znasz krzywą Gaussa opisującą, który typ klienta jest na tej
krzywej w tak zwanym customer adoption lifecycle (cykl życia produktu

e
Siła pędu 103
lub cykl przyjmowania innowacji). Na samym początku są innowatorzy,

którzy chcą tego, co najnowsze. Dlatego, że chcą być innowacyjni
i podążają za nowinkami technologicznymi, to oni jako pierwsi sięgają
po nowinki na rynku. Łatwo jest ich namówić na spróbowanie nowego
produktu lub usługi. Później mamy wczesnych naśladowców, którzy są
ciekawi nowych rozwiązań, ale nie wybaczają tak lekko niedociągnięć
jak innowatorzy. Jednak to wciąż mała grupa klientów. Większość rynku
składa się z tzw. wczesnej większości i późnej większości. Wczesna
większość nie chce nowinek, chcą dobrze działającego rozwiązania
i chcą widzieć, że wiele innych osób z niego korzysta, zanim oni zaczną.
I z tego powodu mamy przepaść pomiędzy wczesnymi naśladowcami
i wczesną większością. Opisuje to świetnie Geoffrey Moore w Crossing
the Chasm.
Czemu o tym piszę? Warto znać ten wykres, bo ułatwia on zrozumienie
klientów. Kiedy w PizzaPortal skupialiśmy się na pizzeriach, łatwiej
było namówić niepewne pizzerie z kategorii wczesnych naśladowców
do wypróbowaniu portalu, gdy kilka innych pizzerii było już na portalu.
Mogli zobaczyć, że są restauracje z ich kategorii, które już używają
tego narzędzia i szybciej ich to przekonywało. To znacznie ułatwiało
nam pozyskiwanie kolejnych pizzerii. Potem rozszerzenie oferty do
innych kategorii restauracji już nie było tak trudne, bo mieliśmy już
wtedy wielu użytkowników, a kilkaset pizzerii potwierdzało, że to, co
proponujemy, działa.
Miej plany duże i globalne, ale zacznij lokalnie –

superlokalnie.
Zastosuj zasadę Pareto 80/20, ale pójdź z tym dwa kroki dalej. Kiedy
biznes jest większy i kilka oddziałów pracuje nad różnymi rzeczami,
łatwo jest rozpędzić się i wrzucać wiele zadań do wykonania dla każdego

e
104 Lech Kaniuk
działu. Nie o to chodzi. Nawet kiedy mamy poczucie, że stosujemy

zasadę Pareto, że 20% rzeczy, które robimy, daje 80% efektu, to
najczęściej presja sprawia, że zamykamy oczy na ilość i próbujemy
wmówić sobie, że te rzeczy to właśnie te 20%. Pójdź dalej: weź te
20% i zastosuj znów zasadę Pareto, czyli znajdź najważniejsze 20%,
które daje 80% efektów i na tych 20% się skup. Rób tak, aż dojdziesz
do odpowiedzi, co jest twoim priorytetem numer 1 w tej chwili, i skup
się wyłącznie na tym.
Kiedy firma zaczyna się rozrastać i rozpoznawalność rośnie, będziesz
dostawał coraz więcej propozycji biznesowych i będziesz widział kolejne
możliwości dla twojej firmy. Musisz potrafić odmawiać i skupiać się
nad tym, co długofalowo jest najważniejsze dla ciebie. Nad dzisiejszym
celem, który doprowadzi cię ostatecznie do twojej wizji.
Pamiętaj!
1. Skupiaj swój biznes i siebie na jednej rzeczy. Tym
sposobem nabierzesz takiego pędu, że nikt cię
nie powstrzyma.
2. Stwórz sobie warunki i środowisko, w którym
możesz pracować nad jedną rzeczą naraz.
3. Skupienie się w wymiarze biznesowym jest
równie ważne jak w wymiarze osobistym. Stosuj
je na obu tych płaszczyznach.

e
Siła pędu 105
3. ROZWÓJ PRODUKTU
To było najważniejsze zadanie w tym czasie, gdy dołączyłem do zespołu

Pizza.nu. Kiedy już wiedzieliśmy, że chcemy mieć transakcyjną stronę,
przez którą ludzie będą mogli nie tylko zobaczyć menu restauracji, ale też
zamówić jedzenie, musieliśmy rozwiązać kwestie przekazywania tych
zamówień do restauracji. Mieliśmy świadomość tego, że przekazywanie
telefonicznie jest mało skalowalne i bardzo drogie. A nawet jeśli udałoby
się nam stworzyć centralę, która przyjmie zlecenia i telefonicznie będzie
je przekazywać do restauracji, to i tak powinniśmy mieć jakiś panel
do ich przyjmowania. Na początku nie wiedzieliśmy, jak to rozwiązać.
Dopiero po pewnym czasie stworzyliśmy komputerowy program, do
którego miałyby spływać zamówienia. Pierwsza wersja była gotowa,
a my mogliśmy pozyskać pierwsze partnerskie restauracje i podłączyć
je do portalu. Stwierdziliśmy, że zorganizujemy między sobą konkurs,
rywalizując o to, kto z nas pozyska najwięcej restauracji. Mieliśmy
wyjechać w różne strony Szwecji, do różnych miast i przez tydzień
pozyskiwać restauracje. Na koniec tygodnia zaplanowaliśmy wielkie
podliczanie. Zaczynając tę akcję, mieliśmy ogromne oczekiwania.
Liczyliśmy, że restauracji będzie cała masa, co w praktyce oznaczało
dla nas świetny start firmy.
W rzeczywistości zmagaliśmy się z wieloma niedogodnościami. Na
początku nie mieliśmy pieniędzy na hotele, więc częściowo spaliśmy
w samochodzie. Jednak nie to się dla nas liczyło. Ważny był rozwój spółki,
jej sukces, a w tym momencie przede wszystkim ilości pozyskanych
restauracji. To powodowało, że żadne niewygody i zimno nie były nam
straszne. Ogarniał nas wtedy optymizm początkujących przedsiębiorców,
który jest chyba wbudowanym mechanizmem przetrwania. W pełni

e
106 Lech Kaniuk
wierzyliśmy w swój pomysł biznesowy. W końcu po tygodniu ciężkich

polowań na restauracje, zabiegania o ich przychylność oraz namawiania
ich do współpracy, podliczyliśmy efekty naszych starań:
Erik… 0
Perra… 0
0… 0… 0… i na końcu Dan, 1 restauracja. Wszystko było jasne. Dan
zostaje naszym dyrektorem sprzedaży.
Nie był to efekt, na jaki liczyliśmy, ale mając pierwszą restaurację,
mogliśmy uruchomić testy oprogramowania. Co najciekawsze,
pozyskana przez Dana restauracja nie miała ani komputera, ani internetu.
Musieliśmy przekazać cały zestaw, żeby mieli na czym i jak przyjmować
zamówienia. Kiedy pozyskaliśmy do współpracy tę jedną restaurację,
łatwiej było nam już pozyskać kolejne miejsca do testów. Mieliśmy
podejrzenie, że dla właścicieli restauracji ważniejsze było to, że dostają
komputer i dostęp do sieci niż testowanie portalu, ale dla nas na tym
etapie najważniejsze było rozpoczęcie współpracy.
Bardzo szybko okazało się jednak, że na jedno zamówienie przypadało
10 telefonów z prośbą o pomoc techniczną związaną z obsługą komputera.
Restauratorzy i personel korzystali z komputerów, kiedy był mały ruch
w restauracji i niestety psuli sprzęt. Atakowały go wirusy, więc po jakimś
czasie całkowicie przestawał działać. Dotarło do nas, że ta metoda
przekazywania zamówień jest bardzo słaba i również nie jest skalowalna.
Zastanawialiśmy się nad innymi sposobami przekazywania zleceń.
Tak jak wspominałem wcześniej, wtedy na świecie inne portale korzystały
z faxu – nam z wielu powodów ta metoda się nie podobała. Wiedzieliśmy,
że to nie była przyszłościowa technologia: papier się kończy i zacina,
a atrament do drukarki może się wyczerpać. Do tego jeśli restaurator
przyjmuje zamówienie przez telefon, to linia telefoniczna mogłaby
być zajęta i blokować przekazywanie zamówienia. Zrezygnowaliśmy
z tego i zaczęliśmy rozważać jako kolejną opcję SMS-y. Pomyśleliśmy,
że będziemy wysyłać SMS-y z naszego systemu do komórki restauratora.
Ostatecznie to również okazało się niezbyt dobrym pomysłem, bo

e
Siła pędu 107
restaurator nie zawsze był w restauracji. Czasami robił w tym czasie

zakupy lub brał dzień wolnego i przez to nie przekazywał pracownikom
zamówień. A czasami po prostu nie było słychać w restauracji, kiedy
przychodził SMS lub docierał z opóźnieniem. Zależało nam również
na tym, aby klient otrzymywał informację zwrotną. Tak, żeby miał
potwierdzenie, że zamówienie zostało przyjęte przez dany lokal i by był
poinformowany, jaki jest szacowany czas dostawy. Z założenia miały
to być takie same dane, które otrzymywałby, dzwoniąc do restauracji.
Mieliśmy przed sobą dwie trudności: potrzebowaliśmy stworzyć
odpowiednie do tego urządzenie i byliśmy bez pieniędzy. Jednak nie
odpuszczaliśmy – to urządzenie było kluczem do naszego sukcesu.
Czuliśmy w sobie ogromną determinację. A gdy na czymś ci zależy,
wszechświat zaczyna ci sprzyjać.
W inkubatorze w Luleå, w którym urzędował Netix, działała też firma
wykonująca usługi z zakresu technologii komunikacyjnej. Zaczęliśmy
z nimi rozmawiać na temat stworzenia urządzenia dla naszego portalu.
Okazało się, że są w stanie stworzyć pudełko (terminal), które miałoby
wejście na kartę SIM oraz przyciski odsyłające do klienta odpowiedź,
że jego zamówienie zostało przyjęte i informować o czasie oczekiwania.
To było to! W tym kierunku chcieliśmy iść, tylko… potrzebowaliśmy
pieniędzy. No i tu zaczęły się kolejne schody. Dotarło do nas, że nawet
jeśli zrobilibyśmy rundę finansowania i zebrali pieniądze, to i tak
wolelibyśmy przekazać je na marketing i pozyskiwanie restauracji niż
na nową technologię. To spowodowało, że wpadliśmy jednak na inny
pomysł. Zapytaliśmy ludzi z firmy komunikacyjnej, czy nie chcieliby
stworzyć i wyprodukować nam tych terminali w zamian za udziały
w naszym projekcie. No i… zgodzili się!
Pierwsza wersja terminali – były to kwadratowe pudełka
z przyciskami u góry (zakładały czas od 15 do 75 minut). Posiadały
różne wejścia do kabli oraz łącze z zewnętrzną małą drukarką fiskalną.
Zależało nam nie tylko na funkcjonalności tego urządzenia, ale również
na wyglądzie. Niestety, firma wykonująca nasze zlecenie nie poświęciła

e
108 Lech Kaniuk
zbyt wiele czasu i wysiłku na dobry design, i było to widać. Z ich

perspektywy urządzenie miało działać i być praktyczne, bo były to
kluczowe cechy. Pomimo dość topornego wyglądu, zaczęliśmy testować
nasze terminale w restauracjach. I tak jak przewidywaliśmy, zostały
dobrze przyjęte przez restauratorów oraz personel. Ale cóż… nasza
dobra passa nie trwała długo. Okazało się, że terminale szybko się
psuły. Dosłownie po kilku miesiącach, a czasami nawet po kilku
tygodniach, przestawały łączyć się z naszym serwerem i nie działały.
Trzeba było dowiedzieć się, dlaczego. Przyczyna tego była banalna,
ale bardzo nas zaskoczyła… Okazało się, że im terminal stał bliżej
blatu, na którym robiono pizzę, tym szybciej się psuł. Przez szczeliny
wokół jego przycisków wdzierała się mąka i sos pomidorowy. Najgorzej
było wtedy, kiedy osoba, która robiła pizzę, jednocześnie przyjmowała
zlecenia i naciskała na przyciski terminala.
Wróciliśmy zatem do pracy nad kolejną wersją naszych „pudełek”.
Tym razem stworzyliśmy jedno urządzenie ze zintegrowaną drukarką
oraz – na wszelki wypadek – laminowaliśmy przyciski tak, żeby mąka,
sos pomidorowy i inne „pyszności” nie mogły się wdzierać do środka
urządzenia. W efekcie ta wersja terminali była na tyle dobra, że potem
przez bardzo długi czas nie musieliśmy ich rozwijać i stały się one
poniekąd standardem na rynku. Szczególnie w Polsce we wczesnej fazie
rozwoju tych urządzeń, konkurencja nie mogła się wbić na rynek, bo
restauracje mówiły im, że podłączą się do nich, ale tylko wtedy, gdy
dostarczą im takie same urządzenie, jakie ma PizzaPortal. Jednak my
nie spoczywaliśmy na laurach. Mieliśmy w głowach wiele koncepcji
na dalszy rozwój naszego pomysłu, np. wykorzystanie tabletów lub
integracja urządzenia z LSI Software – firmą, która robi kasy fiskalne
i oprogramowanie do zarządzania sprzedażą w restauracjach. Jak pokazał
czas, wyszło na to, że nie ma co komplikować niepotrzebnie rozwiązań
i tworzyć ulepszeń w nieskończoność. Prosta wersja terminali nadal
jest najbardziej powszechną metodą do przekazywania zamówień do
restauracji.

e
Siła pędu 109
PAMIĘTAJ!
1. Warto finansować projekt przez wymianę
udziałów za R&D (research and development –
badania i rozwój).
2. Testuj proste rozwiązania i nie rozwijaj ich długo
w zbyt skomplikowane produkty. To znaczy:
testuj, zbieraj feedback, poprawiaj i dalej testuj.
W tym momencie design, wygląd są mniej istotne
– liczy się funkcjonalność.
3. Dlatego jeszcze raz: Zawsze pamiętaj o MVP
(minimum viable product – produkt, który jest
minimalnie gotowy, aby wprowadzać go na
rynek). Testuj, poprawiaj, testuj, poprawiaj.
I to z prawdziwym klientem w prawdziwym
środowisku. Nigdy nie jesteśmy w stanie
przewidzieć, jak nasz produkt będzie działał
w rzeczywistości.
Rozpędzaj się, nie zwalniaj, utrzymuj prędkość, ale

pamiętaj, żeby dostosować ją do oczekiwań rynku!

e
110 Lech Kaniuk
4. SILVER BULLETS
I PARTNERSTWA
Po raz kolejny siedzę na spotkaniu i dyskutujemy o naszej stronie

internetowej. Zawsze budziła liczne emocje. Jeśli nie uważano jej za
przestarzałą, to znowu za zbyt prostą, mającą za dużo funkcjonalności
lub za mało, gorszą od konkurencji pod tym czy tamtym względem.
Do tego każdy miał anegdotę własną, znajomego albo klienta opisującą
przejścia podczas składania zamówienia – to nie działało, tamto źle się
wyświetliło, a tego nie dało się zrobić. A rozwiązanie tego problemu
wisi w backlogu od miesięcy. Szczególnie na linii dział handlowy vs.
dział produktowy albo dział marketingu vs. dział produktowy, pojawiały
się gorące dyskusje, gdzie jedna strona obiecywała, że tylko jeśli ta
funkcjonalność zostanie wprowadzona, to pozyskają setki nowych
restauracji albo tysiące nowych użytkowników.
Po wielu latach, ten spektakl ciągle grał w pokoju konferencyjnym
i poza nim główne skrzypce. Jak dobry film, który widziało się już
tyle razy, że straciło się rachubę, ile razy i w końcu się nudzi. Czasami
miałem ochotę studzić te emocje i zacząć tłumaczyć, że musimy
zrobić nie jedną dużą zmianę, a setki małych. Jednak większość razy
pozwalałem, żeby przedstawienie dalej się działo. Częściowo z tego
powodu, że nie chciałem zabijać ducha walki w zespole. Ale mając
z tyłu głowy budżet, targety i run rate (prognozę wyników), chciałem
trzymać się naiwnej, optymistycznej nadziei, że może się mylę i właśnie
to jest ta funkcjonalność, która ruszy biznes i da mu wielki, szybki
krok do przodu. Może to jest to, co spowoduje, że osiągniemy dużo
ponad plan.

e
Siła pędu 111
Jednak do dziś nie widziałem, ani nie słyszałem o tym, żeby jedna
funkcjonalność spowodowała ogromny przełom w biznesie. Dlatego
pozostawało mi tylko próbowanie, żeby ustawić kolejność i priorytety
tak, aby zmaksymalizować efekty w czasie wdrożenia.
Mimo świadomości, że nie ma tego Świętego Graala, nie potrafiłem
przestać myśleć o tym, jak by tu spowodować duże wzrosty szybko,
bez wielkiego nakładu finansowego. Nowe funkcjonalności, czy
podłączenie Pizza Hut, Domino’s Pizza, Subway, czy innej sieci nigdy
nie spowodowały dużych, skokowych przyrostów. Ilu ciekawych
i dobrych restauracji byśmy nie mieli w ofercie, zawsze pozostawał
problem taki, że ludzie musieli najpierw się dowiedzieć o możliwości
zamówienia online i wypróbować je.
Najlepsza rzecz na świecie nie sprzeda się sama

(a wciąż tyle osób tak myśli!).
Pomyślałem o tym, że może przez jakieś partnerstwo będę mógł

dotrzeć do bardzo dużej ilości osób przy minimalnym koszcie.
Zacząłem więc poszukiwać takiej możliwości. Skupiłem się na
firmach, które miały duże bazy użytkowników, chciały zrobić coś
wspólnie i zakomunikować to do swojej bazy. Zacząłem nawiązywać
tyle różnych partnerstw, że w Delivery Hero nazywali mnie „The
Partnership King” (Król Partnerstw). Zacząłem nawet doradzać
i pomagać osobie odpowiedzialnej za międzynarodowe kontrakty
w Delivery Hero, jak to najlepiej robić. Kilka kontraktów, które
rozpoczęły się w Polsce, potem było rozszerzanych na inne kraje, jak
na przykład z T-Mobile. Większość pomysłów była na tyle interesująca,
że budziły entuzjazm wśród naszych partnerów, ale rezultaty niestety
były różne. Gdy były do zaakceptowania, optymalizowaliśmy
kampanię i ponawialiśmy działanie, ale niestety w większości

e
112 Lech Kaniuk
przypadków wynik był zbyt słaby i kończyło się na jednorazowych

akcjach.
Nadal wierzyłem, że jeden z pomysłów, który chodził mi po głowie,
musiał dać skokowe wzrosty – strategiczne partnerstwo z Coca-Colą
czy Pepsi. Do Pepsi znalazłem kontakt szybciej i próbowałem się
dodzwonić oraz mailowałem przez kilka tygodni. W międzyczasie
szukałem odpowiedniej osoby w koncernie Coca-Cola, która chciałaby
ze mną porozmawiać. Zdawałem sobie sprawę, że jeszcze byliśmy małą
firmą, szczególnie porównując się do nich, ale pomyślałem, że jeśli
nas zaprezentuję, to na pewno uda mi się sprzedać wizję wieloletniej
współpracy z ogromnym potencjałem.
Pepsi zaczęło mnie irytować, bo nikt nie odpowiadał na moje
próby skomunikowania się z nimi. Wypróbowałem kontakt na różne
maile, a pod numerami telefonów, na które dzwoniłem, nigdy nic nie
udało się ustalić. Znalazłem więc ich adres w Polsce i wsiadłem do
samochodu. Pojechałem do Warszawy z nastawieniem, że nie wrócę
bez konkretów. Dojechałem na miejsce, a tam wielka brama, portiernia
i klimat produkcyjny. Idę po kontrakt.
„Hola, hola!” – słyszę tuż za plecami. Ochrona już mi depcze po
piętach. Pan prosi, żebym się wrócił i powiedział do kogo. Powiedziałem,
że do szefa marketingu i kontynuowałem mój marsz w stronę drzwi
budynku, który wyglądał na biurowy, choć teraz już bardziej idąc bokiem
jak krab i ciągle patrząc na ochroniarza.
„Proszę się tu cofnąć” – powiedział stanowczym głosem
i zrozumiałem, że nie wejdę w taki sposób. Pan wszedł do swojej
budki, a ja stanąłem na zewnątrz, schyliłem się do małego otworu nisko
usytuowanego jak na Poczcie Polskiej. Nigdy tego nie rozumiałem,
czemu zawsze te otwory były tak nisko. Chyba tylko po to, żeby gość
się ukłonił, podstawiając ucho, żeby usłyszeć, co osoba wewnątrz
mówi.
Ochrona: „Do kogo Pan?”.
Ja: „Ja do Szefa Marketingu”.

e
Siła pędu 113
Ochrona: „Jest Pan umówiony?”

Ja: „Nie”.
Pan wziął do ręki stary stacjonarny telefon i zadzwonił. Słyszałem,
że się do kogoś dodzwonił, ale nie mogłem dosłyszeć, co mówił. Zaczął
mnie wypytywać, z jakiej firmy jestem i czego chcę.
Schylony w okienku, wsunąłem pół głowy w ten otwór i zacząłem
tłumaczyć, że jestem ze Szwecji, mamy portal, przez który można
zamawiać jedzenie, że to nie nasze restauracje i… widzę, że ten Pan już
mnie nie słucha. Odwrócił się i znów zaczął coś mówić do słuchawki. Po
chwili powiedział, żebym sam wytłumaczył szefowej marketingu, o co
chodzi. („O! To już coś” – pomyślałem. Chociaż wiem, że mam pytać
o kobietę, jeśli dzisiaj mi się nie uda). Wysunął słuchawkę przez okienko
i zacząłem tłumaczyć, z czym przychodzę. Próbowałem się wbić na
5 minut, żeby powiedzieć to osobiście, ale Pani mnie nie wpuściła. Udało
mi się jednak zdobyć jej adres e-mail i obiecałem wysłać koncepcję
drogą mailową…
Gdy wróciłem do biura, poprosiłem naszą graficzkę, żeby
przygotowała koncepcję z kartonami na pizzę z logo Pepsi, reklamy
banerowe i wygląd na naszej stronie. Miałem różne pomysły na to,
jak moglibyśmy wyeksponować Pepsi w kontekście jedzeniowym
zarówno online, jak i offline. Przestałem szukać kontaktu do Coca-
Coli i czekałem na odzew Pepsi. Minął jeden dzień, tydzień, dwa
tygodnie. Nawet po mailach przypominających, nie otrzymałem żadnej
odpowiedzi.
Zrezygnowałem z Pepsi i ponowiłem poszukiwania odpowiedzialnej
osoby w Coca-Coli. Udało mi się dotrzeć do odpowiednich osób. Już
w pierwszej rozmowie telefonicznej czułem, że nadajemy na tych
samych falach. Spotkanie umówione, więc należało się teraz dobrze
przygotować. Oprócz wymiany wszystkich grafik z Pepsi na Coca-
Colę, stworzyliśmy etykietkę na półlitrową Coca-Colę i nakleiliśmy
ją na butelkę. Wyglądało świetnie, jakby była kupiona przed chwilą
w sklepie. Niewiele wcześniej Coca-Cola puściła kampanię z imionami

e
114 Lech Kaniuk
na etykietkach. Na naszej wersji wstawiliśmy „Stefan” – od imienia

naszego psa Yorka. Dodatkowo stworzyliśmy kod rabatowy na etykietce,
obrazując, jak mogłaby taka kampania wyglądać. Do czasu spotkania
cały czas miałem tę butelkę na widoku. Podziwiałem, jak Ola, nasza
graficzka, realistycznie to przygotowała.
Spotkanie było umówione w siedzibie agencji reklamowej
obsługującej Coca-Colę w Polsce. Przyjechałem sam na to spotkanie,
natomiast ze strony Coca-Coli przyszła gromada ludzi. To był dobry
znak. Postanowiłem ustalić klimat spotkania tak, żeby od razu mieli
wielką wizję, dużej współpracy. Wyciągnąłem z torby butelkę z naszą
etykietą i przekazałem ją do rąk osoby, która ewidentnie dowodziła
obecną grupą ludzi. Wszyscy zerknęli na butelkę, ale nie zrozumieli na
początku mojego gestu. Po co dałem butelkę coli tej osobie? Po chwili
obdarowany zorientował się, że nie jest to ich oryginalna etykietka
i wszyscy zainteresowali się butelką. Prawie wyrywali ją sobie nawzajem
z rąk. O taki efekt mi chodziło.
Szef ich zespołu zerknął na mnie, siadając w fotelu w pokoju
konferencyjnym, który wyglądał jak nowoczesny plac zabaw dla
dorosłych i zapytał, czy to ja zrobiłem tę etykietkę. „Będziemy robić
takie etykietki razem” – odpowiedziałem. Uśmiech na jego twarzy był
trudny do rozszyfrowania. Nie wiedziałem, czy trafiłem w dziesiątkę,
czy pomyślał, że to niemożliwe.
„Pomysłów mamy bardzo dużo” – powiedziałem. „Jesteśmy
szwedzką firmą obecną w czterech krajach, mamy już tysiące
współpracujących z nami restauracji i rośniemy szybko. Naszym
głównym celem jest pozyskiwanie użytkowników i nie boimy się
dużych budżetów. Jednak chciałbym zrozumieć, jakie są wasze cele
i jak możemy znaleźć wspólne pole do współpracy”.
Wyłożyłem wszystko na stół i pokazałem moje karty od razu na
początku spotkania. Pomyślałem, że muszę się odkryć całkowicie,
bo więcej szans może nie być. Oni również się otworzyli i szybko
zrozumiałem, że możemy im pomóc zarówno w sprzedaży do restauracji,

e
Siła pędu 115
w edukacji restauratorów, jak sprzedawać napoje oraz uruchomić mocną

sprzedaż ich produktów online. Spotkanie było tak dobre, że zamiast
zaplanowanej godziny trwało prawie dwie i musieliśmy przerwać, bo
ktoś inny miał zarezerwowaną salę.
Niestety ilość wszystkich fantastycznych pomysłów z kolei
sparaliżowała proces decyzyjny na wyższym szczeblu w strukturze Coca-
-Coli. Do tylu różnych projektów i założeń trzeba było coś przygotować,
ale wszystko coraz bardziej rozciągało się w czasie i nie wiadomo było,
od czego zacząć. Kiedy już wybieraliśmy jakiś kierunek, okazywało
się, że pojawiają się przeszkody. Albo my technicznie nie mamy
jakiegoś rozwiązania, albo Coca-Cola, żeby uruchomić taką kampanię,
musiałaby zrobić to na zbyt dużą skalę, a tego chcieli uniknąć przy
współpracy z nowym partnerem, z którym jeszcze nie mieli wspólnego
doświadczenia.
Inne sprawy spowodowały dodatkowo, że musieliśmy się po obu
stronach skupić nad wieloma kwestiami i krótka przerwa zmieniła
się w długą. Kiedy zauważyłem, że minął prawie rok od pierwszego
spotkania, podjąłem decyzję, żeby zaproponować malutką kampanię
na Facebooku, tak, żeby chociaż zacząć coś razem robić i z czasem
rozwijać naszą współpracę.
Działanie z Coca-Colą zaczęło się przenosić do Niemiec, a wkrótce
okazało się, że Coca-Cola, na jakimś własnym World Summit dzieli
się przykładami świetnych partnerstw ze świata i jednym z nich jest
projekt tureckiego Yemeksepeti z Coca-Colą i robią to, co my chcieliśmy
robić, tylko działają na dużą skalę z wielkim sukcesem. Rok później
przejęliśmy Yemeksepeti za 589 milionów dolarów. Kiedy spotkałem
się z ich zespołem w Istambule i weszliśmy na temat partnerstw, to
zobaczyłem, jak długą drogę mieliśmy jeszcze przed nami w pozostałych
krajach. Yemeksepeti był na tyle dużym i ważnym partnerem, że kiedy
chciałem zagłębić się w więcej szczegółów co do współpracy z Coca-
-Colą, to na drugi dzień mieliśmy od nich delegację przedstawicieli,
w tym szefową na cały region, nie tylko Turcję.

e
116 Lech Kaniuk
Pomysłów zawsze jest dużo i fantazja może ponieść

każdego. Jednak w tym całym entuzjazmie i nadziei,
że się znalazło właśnie to, co spowoduje skokowe
wzrosty – wciąż zawsze króluje wykonanie
i działanie. A najlepiej jest zacząć od czegoś małego,
żeby od tego prostego i szybkiego wdrożenia
rozpocząć budowanie siły pędu na dalsze działania.
5. EKSPANSJA ZAGRANICZNA
Byliśmy dalecy od pewności, że wszystko się uda, ale czuliśmy, że wielu

ludziom podoba się nasza koncepcja zamawiania jedzenia przez specjalny
portal, a i restauratorzy szukali prostego sposobu zaistnienia w internecie.
Kiedy sprawdzaliśmy, co dzieje się na świecie, zauważyliśmy, że coraz
częściej pojawiają się portale bardzo podobne do naszego. Widać było,
że wiele osób myślało o tym samym i widziało w tym swoją szansę.
Na przykład w Danii istniała firma JustEat, która rosła niesamowicie
szybko. Swoich inwestorów pozyskiwała bardzo agresywnie i szybko
zaczęła wychodzić poza granice jednego kraju.
Wiedzieliśmy, że jeśli chcemy mieć szansę na coś większego, to
szybko musimy zrobić to samo. Jasne, wyjście poza granicę jednego
kraju ze swoim produktem jest zawsze bardzo dyskusyjne. Jedni
powiedzą, że można to robić dopiero w momencie osiągnięcia stabilizacji

e
Siła pędu 117
na macierzystym rynku. Inni twierdzą, że nie ma co czekać, bo przepada

okazja bycia pierwszym lub jedynym, a potem jest już dużo trudniej.
My po raz kolejny postanowiliśmy zaryzykować i zdecydowaliśmy,
że wychodzimy wcześniej. Mieliśmy ku temu kilka powodów. Po
pierwsze, dysponowaliśmy lepszą technologią od innych. O ile JustEat
też tworzył swoje terminale, to nikt inny ich nie miał. Wszyscy wysyłali
zamówienia przez fax albo SMS, więc naszą technologię potraktowaliśmy
jak kartę przetargową i wartość dodaną, gdy robiliśmy ekspansję przez
inne podmioty (o co chodzi i jak to wyglądało, wyjaśnię w dalszej części
książki). Po drugie, czuliśmy, że inni będą rosnąć szybko, a my będąc
tylko lokalnym graczem, nie przyciągniemy inwestorów tak łatwo i na
takie kwoty, które przewidywaliśmy, że będziemy potrzebowali.
Jednak jak to bywa na początku, oczywiście nie mieliśmy
potrzebnych do tego zasobów. Tak naprawdę posiadaliśmy zbyt
mały budżet, żeby realizować wszystkie nasze pomysły w Szwecji,
a co dopiero gdzieś dalej. Nie chodzi mi tylko o pieniądze, ale też
o zasoby ludzkie. W biznesie jak w życiu, pieniądze są łatwiejsze
do zdobycia niż kompetentni i zaufani współpracownicy. Z tego
powodu postanowiliśmy zrobić ekspansję przez już istniejący portal.
Zaczęliśmy sprawdzać, jak sytuacja wyglądała na różnych rynkach
i zauważyliśmy, że w Austrii pojawiły się cztery portale z możliwością
zamawiania jedzenia, ale żaden z nich nie był duży ani dominujący.
Każdy przekazywał zamówienia do restauracji poprzez fax. Dobrze
się złożyło, prawda? Dla nas to był wprost idealny scenariusz, żeby
sprawdzić, jak moglibyśmy wejść na rynek poprzez współpracę z jednym
z już istniejących portali, inwestując trochę pieniędzy oraz wdrażając
naszą technologię.
Skontaktowaliśmy się z każdym z tych portali, żeby spróbować
nawiązać rozmowę i dowiedzieć się więcej o ich działaniu. Kontaktów
szukaliśmy na ich stronach WWW albo przez inne narzędzia. Nie
każdy odpowiedział, ale spotkaliśmy się z przedstawicielami dwóch
różnych portali. Z racji tego, że żaden z nich nie był jeszcze duży ani

e
118 Lech Kaniuk
dominujący, to decyzję o współpracy podejmowaliśmy na podstawie

tego, czy założyciel portalu pasował nam kulturowo oraz na tym, czy
obie strony wykazywały chęć współpracy.
Okazało się, że Angelo, założyciel Mjam, jednego z tych czterech
portali, zarówno pasował nam kulturowo, miał duże ambicje i widział
wartość w naszym wspólnym działaniu. Zainwestowaliśmy w jego portal
i tak rozpoczęła się międzynarodowa ekspansja naszego produktu.
Przez rok skupiliśmy się na dwóch rynkach: szwedzkim i austriackim.
W tym czasie dodaliśmy łącznie kilkaset nowych restauracji do naszych
portali i pozyskiwaliśmy tysiące nowych użytkowników. Nie wszystko
szło gładko, bo nadal uczyliśmy się, jak sprzedawać naszą koncepcję
restauratorom oraz jak skutecznie pozyskiwać nowych klientów. Trwały
też ciągle prace nad naszymi stronami WWW, gdyż chcieliśmy dodawać
nowe funkcjonalności i umożliwiać zamawianie w coraz większej liczbie
restauracji.
Rok później, kiedy rozwijaliśmy się dobrze w Szwecji i Austrii,
przyszedł czas na kolejny kraj. Zrobiliśmy podział państw w różnym
kontekście: na duże i małe, drogie oraz tanie (w stosunku do Szwecji),
wzięliśmy pod uwagę kulturę zamawiania (z dostawą lub nie), ilość
i charakter konkurencji. Okazało się wtedy, że Polska była krajem
stosunkowo dużym, do tego tanim, z małą ilością konkurencji na
rynku – jeden portal obsługiwał zaledwie 60 warszawskich restauracji,
a drugi miał 150-200 (szama.pl) współpracujących z nim restauracji
w Trójmieście. Wiedzieliśmy, że w tamtym czasie kultura zamawiania
jedzenia z dostawą i penetracja internetu oscylowała na poziomie
60%. Konkurencja była bardzo mała i słaba, więc nie było sensu, żeby
próbować wejść na rynek polski w taki sam sposób jak na austriacki.
Musieliśmy rozeznać się w sytuacji od wewnątrz, co wiązało się
z wyjazdem do Polski. Padło więc pytanie, kto z nas zna ten polski…
Tak jak się domyślacie, padło na mnie. I jak możecie się domyślić dalej,
nie byłem z tego powodu zbyt szczęśliwy. Wciąż miałem w pamięci moje
przygody podczas studiów, a w sobie ciągle świeże oraz silne uczucie,

e
Siła pędu 119
że ten kraj jest beznadziejny. Nie miałem ochoty nawet odwiedzać go

turystycznie, a co dopiero przeprowadzić się tam i prowadzić w nim
biznes. Jedyne, co wtedy wzbudzało we mnie entuzjazm na myśl
o wyprawie do Polski, to Asia, w której zakochałem się podczas studiów,
a z którą odnowiłem kontakt kilka miesięcy wcześniej. Myśl, że się
z nią znów spotkam i może tym razem uda mi się zaprosić ją na kawę,
nastawiała mnie pozytywnie do całego przedsięwzięcia. Zgodziłem się
więc pojechać do Polski pod warunkiem, że w rok założę spółkę, znajdę
kogoś na moje miejsce i będę mógł wrócić do Szwecji. Warunki zostały
ustalone – szybka decyzja, a potem szybkie pakowanie.
Przez internet załatwiłem kwestie mieszkania. Sprzedałem i oddałem
na cele charytatywne również wiele swoich osobistych rzeczy, a te
najbardziej bliskie mi jak obrazy, lampę Louisaa Paulsena i kino domowe
wysłałem do mojego brata. (A mój brat? No cóż. Nie znał wartości tych
rzeczy, więc większość z nich znalazła się w jego stodole lub w bardzo
spartańskim biurze zrobionym ze starego zniszczonego domku, który
kupił na działce obok siebie). Jeden karton wysłałem do mieszkania
w Łodzi, żebym sam mógł odebrać go na miejscu. Resztę zabrałem
w walizkach samolotem.
Nie bez powodu wybrałem Łódź – była jednym z największych
miast, w którym istniały duże uczelnie, a co za tym idzie studenci, czyli
potencjalni pracownicy lub klienci. Już wtedy, w 2009 roku, Łódź była
świetnym punktem logistycznym na mapie Polski. Niezależnie od tego,
czy zorganizowałbym handlowców, którzy raz na jakiś czas wyjeżdżaliby
w teren, czy pracowników terenowych, którzy przyjeżdżaliby do biura
cyklicznie, Łódź miała dobre położenie i była nieźle skomunikowana
z resztą Polski. Dodatkowo w Łodzi miały swoją siedzibę takie sieci
pizzerii jak: Da Grasso, Sphinx, Gruby Benek, Biesiadowo, K2, Fiero
i kilka innych. W Warszawie znajdowała się tylko Telepizza, w Krakowie
Dominium, a we Wrocławiu AmRest (Pizza Hut, KFC). Łódź była
również dużo tańszym miastem niż Warszawa, jeśli chodzi o usługi,
biura oraz poziom wynagrodzeń. No a dla mnie dużym bonusem był

e
120 Lech Kaniuk
fakt, że mieszkała w nim Asia oraz to, że znałem to miasto jeszcze

z czasów studenckich. Oznaczało to, że mogłem wyeliminować chociaż
część barier podczas swojego pobytu.
Na miejscu w Łodzi rozpocząłem prace nad uruchomieniem
firmy Restaurant Partner Polska Sp. z o.o. oraz portalu PizzaPortal.
pl. Nie mogliśmy użyć OnlinePizza tak jak w Szwecji, bo ktoś miał
zarejestrowany ten adres WWW i nie chciał nam go tanio odsprzedać.
Dlatego ostatecznie nazwałem naszą stronę PizzaPortal i rozpocząłem
tłumaczenie jej z języka szwedzkiego na polski.
Zanim znalazłem odpowiednie biuro i zostało ono przygotowane,
szukałem miejsca do pracy. Nie chciałem siedzieć w domu. Zacząłem
pracować w kawiarniach i restauracjach, ale one często miały zbyt słaby
internet, bym mógł coś zrobić. Okazało się, że Pizza Hut w Manufakturze
pod tym względem była nie do przebicia: szybkie łącze i w miarę
wygodne warunki do pracy. Zacząłem tam przesiadywać długie godziny,
codziennie pracując nad „jakąś” stroną ze słowem „pizza” w nazwie.
Nie trwało długo, jak zacząłem otrzymywać desery oraz inne gratisy od
szefa kuchni, gdyż pomyśleli, że jestem jakimś krytykiem kulinarnym
albo reporterem.
W międzyczasie PizzaPortal nabierał kształtu, a my dalej
rozglądaliśmy się za kolejnymi krajami do ekspansji. Widać było
na różnych rynkach, że tempo rozwoju oraz ilość inwestycji, które
zaczęły powoli płynąć do różnych portali stawała się coraz większa.
Zauważyliśmy też, że w sąsiadującej Finlandii jeden z portali zaczął
dominować. Praktycznie posiadał w tym kraju wyłączność i szybko
rósł. Czuliśmy, że nadszedł właściwy moment i pomyśleliśmy: „teraz
albo nigdy”. Chłopaki w Finlandii stworzyli bardzo archaiczną stronę
i przekazywali zamówienia przez SMS. Zatem mogliśmy swoimi
rozwiązaniami szybko zyskać przewagę. Znów chcieliśmy wejść na
kolejny rynek poprzez współpracę z już działającym portalem, odwołując
się do argumentu technologicznego. Liczyliśmy, że przez to zechcą nas
wpuścić do swojej spółki, ale tym razem nie było to takie proste. Twórcy

e
Siła pędu 121
fińskiego portalu oznajmili nam, że mogą sami coś takiego zrobić albo
kupić od kogoś, jeśli zechcą. Byli bardzo pewni siebie. Twierdzili,
że restauratorzy w Finlandii są bardzo specyficzni i będziemy mieli spore
trudności, żeby wejść z nimi we współpracę. Mieliśmy doświadczenie,
że na każdym rynku mówi się, że restauratorzy są niechętni do
współpracy, więc nie przejmowaliśmy się tym. Chcieliśmy pokazać,
że jesteśmy skuteczni w tym, co robimy, więc powiedzieliśmy, że chcemy
wejść na rynek, ale preferujemy wejście z nimi. Argumentowaliśmy,
że nie ma potrzeby, żeby dwa start-upy traciły pieniądze i spowalniały
wzajemnie swoje wzrosty. Istniało także ryzyko, że pojawi się trzeci
gracz międzynarodowy i wejdzie do Finlandii. Jeśli my spowolnimy
swoje wzrosty, tamten gracz będzie miał dużo łatwiejsze wejście na
rynek. Mimo wszystko odpowiedź była odmowna. Nie wierzyli, że może
nam dobrze pójść. Wyznaję zasadę, którą starałem się uświadomić
również im: lepiej działać wspólnie, niż konkurować między sobą,
spowalniać wzrosty i tracić efektywność zainwestowanych pieniędzy.
Niestety ich podejście było zupełnie inne. Ostatecznie odpaliliśmy
sami firmę Restaurant Partner Suomi Oy i na szybko przetłumaczony
portal. Powiedzieliśmy chłopakom, że wchodzimy na rynek bez ich
wsparcia. Wiedzieliśmy jednak, że konkurowanie z nimi nie będzie
proste i pochłonie dużo gotówki, którą potrzebowaliśmy wtedy na
Szwecję, Austrię oraz Polskę. Znów ryzyko, ale i szansa na ogromny
sukces. Podjęliśmy się tego i po raz ostatni spróbowaliśmy ich przekonać
do współpracy.
Chcieliśmy czymś zaimponować twórcom portalu z Finlandii.
Pojechaliśmy więc do Helsinek z ofertą dla restauratorów pod hasłem:
„500 EUR w gotówce, jeśli wypróbujesz, jak działa nasz portal. Jeśli
dostaniesz zamówienia i będziesz chciał z nami zostać, to wspaniale.
Jeśli jednak zdecydujesz się zrezygnować, to zatrzymujesz 500 euro
i wyłączamy twoją ofertę na portalu, ale zabieramy nasz terminal”. Oferta
była oczywiście tak mocna, że w tydzień pozyskaliśmy ogromną ilość
restauratorów – w zasadzie mogliśmy przebierać w ofertach i decydować,

e
122 Lech Kaniuk
które chcemy wrzucać na stronę w pierwszej kolejności. Kiedy po

pierwszym tygodniu akcji, mieliśmy już kilkanaście topowych restauracji
współpracujących z nami, wróciliśmy do chłopaków z PizzaOnline
i pokazaliśmy im, ile ofert restauracji mamy już udostępnionych na
naszym portalu. Powiedzieliśmy im, że restauratorzy są zachwyceni
naszymi terminalami. Dodatkowo sami składaliśmy zamówienia przez
nasz portal do tych restauracji i zapraszaliśmy innych ludzi do składania
zamówień, za które płaciliśmy, żeby zamówienia pojawiały się szybko
w tych lokalach, na których nam zależało. Właściciele konkurencji
mogli sprawdzić w restauracjach, jak wygląda nasze urządzenie oraz
że już pojawiają się zamówienia. To spowodowało, że wróciliśmy do
stołu negocjacyjnego. Oczywiście tym razem szybko udało się nam
połączyć siły, inwestując kapitał i technologię w fiński portal, tworząc
grupę OnlinePizza w czterech krajach: Szwecja, Finlandia, Polska
i Austria.
Moje lekcje. Pamiętaj!

1. Jeśli masz lepszą/innowacyjną technologię
niż rynek, możesz jej użyć jako argumentu
negocjacyjnego.
2. Ekspansja nie musi polegać na przejmowaniu
w 100% rynku obecnego konkurenta i nie musi
dziać się to od razu. My przejmowaliśmy Austrię
i Finlandię kawałek po kawałku. Każdy portal
potrzebował dalszego finansowania.
3. Kiedy staliśmy przed wyborem, żeby nie
wchodzić do Finlandii z powodu braku
wystarczających środków na konkurowanie

e
Siła pędu 123
z mocniejszym graczem, zagraliśmy va banque,

żeby jednak zainteresować właścicieli portalu
z Finlandii naszą technologią i skutecznością. Ten
ruch kosztował stosunkowo mało w porównaniu
do tego, co ostatecznie wygraliśmy – wejście
jako udziałowiec i wspólnik do dobrej, mocnej
i aktywnie działającej na rynku spółki.
4. Obecność na innych rynkach zwiększyła
atrakcyjność naszej spółki w ocenie inwestorów,
co spowodowało, że łatwiej pozyskiwaliśmy
kolejne finansowanie.
Siłę rozpędu uruchamia ryzyko!

e
124 Lech Kaniuk
6. M&A, MERGERS
& ACQUISITIONS,
CZYLI PRZEJMOWANIE
KONKURENTÓW
W rozwoju i skalowaniu biznesu, szczególnie w kontekście wchodzenia

na nowe rynki, korzystanie z już istniejących podmiotów i przejmowanie
ich, jest jednym z ważnych elementów strategii.
Przejmowanie podmiotów lub konkurencji jest dobrym sposobem na
to, by rosnąć szybciej. Szczególnie w takim biznesie, jaki prowadziłem,
czyli marketplace, gdzie trzeba rozwijać jednocześnie stronę popytową
(użytkowników), jak i podażową (restauracje czy taksówki). Najpierw
trzeba zdobywać dużo restauracji, żeby mieć co zaoferować, później
trzeba zdobywać użytkowników. Jeśli zdobywanie użytkowników trwa
zbyt długo, to restauracje zniechęcają się do współpracy, bo nie ma
efektów, zamówień, więc zaczynają wyłączać urządzenia, wypowiadać
umowy itd. Jak się przejmuje konkurenta, to dostaje się jednocześnie
jedną i drugą stronę, a są to bardzo cenne zasoby.
Jednak w zależności od typu podmiotu oraz sytuacji, można
zastosować różne strategie w tym zakresie i należy zwrócić uwagę na
trochę inne aspekty.
Małe podmioty
Kiedy chciałem przejąć niewielki, lokalny portal w Polsce, to okazało się,
że był on na tyle mały, że trudno było to zrobić. Otóż, żeby uruchomić

e
Siła pędu 125
portal, trzeba dużo zainwestować w sprzęt, czas, programistów, a na

początku nie przekłada się to, aż tak na wzrost jego wartości. To
spowodowało, że wypracowana wartość w tym portalu nie była dla
mnie na tyle wysoka, żeby ponieść koszty, jakich oczekiwał jego twórca
– po prostu nie mogłem zaoferować ceny, która byłaby równomierna
z kosztem, jaki został poniesiony na uruchomienie tego portalu. Druga
trudność z niedużymi podmiotami jest taka, że przygotowanie się do
tego, by sprawdzić, co jest w tym portalu: ile mają zamówień, jakie
mają umowy itd. jest dość czasochłonna. Okazuje się, że niezależnie
od wielkości – czy jest to mały portal, czy duży – ilość pytań i czas
pozyskania informacji jest stosunkowo podobny do siebie. Jeśli
podmiot jest zbyt mały, to czasem nie warto się tym zajmować.
Duże podmioty
Dają one możliwość większego skoku w rozwoju biznesu, ale takie
przejęcie ma też swoje trudności. Jedną z nich jest to, że często w większych
podmiotach duża część kapitału jest zainwestowana przez inwestorów.
Jeśli jest ich wielu w spółce, to ciężko dogodzić wszystkim interesom
wspólników, a tym samym komplikuje to całą transakcję. Ogromną rolę
odgrywa to, w jaki sposób kupuje się podmiot i robi jego wycenę.
Ponadto kupno dużego podmiotu oznacza większe kwoty i to może
również stanowić trudność, jeśli chodzi o zgromadzenie odpowiednich
środków finansowych. Można zaproponować też kupno podmiotu za
pomocą zaoferowania udziałów we własnej firmie. Tak między innymi
robiliśmy my, i w ten sposób również stałem się udziałowcem w Delivery
Hero, czyli kupując firmę Onlinepizza, grupa Delivery Hero częściowo
płaciła ustaloną kwotę, a częściowo wynagrodzenie wyliczone było
w formie udziałów w spółce matce. To czasem jest najlepsza forma.
Pojawia się również cała gama miksów między płatnością 100%
gotówką, a 100% udziałami.

e
126 Lech Kaniuk
Inną metodą kupna dużego podmiotu jest zdobycie pieniędzy

poprzez inwestora. Idziemy do inwestora po pieniądze, po to, by kupić
dany podmiot. To oznacza, że część udziałów oddajemy inwestorowi.
Zatem mamy tu dwa scenariusze. Mogę kupować większy podmiot
przez oddanie części udziałów mojej firmy sprzedającemu i tym
sposobem zmniejszam swój udział w mojej firmie, ale kupuję dodatkową
wartość, dzięki czemu firma jako całość staje się większym podmiotem.
Drugi model jest taki, że pozyskuję inwestora i to on otrzymuje udziały
w mojej firmie. Analogicznie tracę udziały w mojej firmie, ale zdobywam
pieniądze, żeby kupić gotówką firmę mojego konkurenta, a to i tak
zwiększa wartość moich udziałów. Główna różnica polega na tym, kto
zostaje moim współudziałowcem.
Warto zwrócić też uwagę na to, że czasami bardziej zależy nam na
tym, żeby wciągnąć założyciela oraz jego zespół do naszej firmy i dalej
ją rozbudowywać. Wtedy więc opcja pierwsza jest lepsza od numeru
dwa. Ale jeśli zależy nam tylko na skali biznesu, na tym, żeby rosnąć,
jednocześnie nie rozwadniając się, a zostajemy przy swoim zespole – to
wybierzmy opcję drugą.
Mistrzowskim posunięciem jest zgranie transakcji z rundą
inwestycyjną w taki sposób, że dogrywamy obie jednocześnie, ale
inwestor wchodzi z kapitałem w większy podmiot przy wyższej wycenie,
a sprzedający dostaje pieniądze po zamknięciu rundy inwestycyjnej.
Jeszcze inny model, który moim zdaniem, jeśli można go zastosować,
jest dobrym rozwiązaniem dla wszystkich stron, to kupno dużego
podmiotu, ale płatności rozdziela się na raty. Te raty są rozbite na dwa-
-trzy lata. Takie rozwiązanie zastosowane było w Delivery Hero, bardzo
dużym podmiocie, gdzie sprzedający zaakceptował takie warunki,
że z każdym rokiem rosły odsetki. Były ustalone minimalne progi zapłaty
z taką możliwością, żeby całość sumy spłacić szybciej.
Żeby lepiej zrozumieć, o co mi chodzi, weźmy pod uwagę taki
przykład: Kupujemy firmę za 100 milionów, ale płacimy 33 miliony
teraz. Pozostałą część mamy spłacić sprzedającemu, więc można

e
Siła pędu 127
powiedzieć, że na jakiś czas pożyczamy te pozostałe 67 milionów od

niego. Za każdy okres zwłoki w płatności, on otrzymuje odsetki od
tych 67 milionów, ale z każdym rokiem poziom oprocentowania się
zwiększa. Takie rozwiązanie sprawia, że mamy coraz większą motywację
do spłaty tej kwoty, jak najszybciej.
Taki wariant ma ten plus, że kupując, pożyczam od sprzedającego,
więc nie muszę oddawać swoich udziałów ani pozyskiwać inwestora,
który zabiera udziały. Przejmuję podmiot i mam odroczoną płatność. Jeśli
kupuję firmę, która rośnie, to wraz z jej wzrostem generuję pieniądze,
których mogę używać, żeby spłacać odsetki oraz pożyczoną sumę.
Również wraz z rozwojem firmy wzrasta wycena. To oznacza, że jeśli
chcę zrobić rundę inwestycyjną, żeby zdobyć dodatkowe pieniądze,
by spłacić sprzedającemu dług i przejąć firmę na własność, to robiąc
tę rundę po roku, dwóch, kiedy wartość spółki mocno wzrosła, to
mniej rozwadniam udziały (mniej oddaję inwestorowi). Oznacza to,
że zdobywając kwotę od inwestora za dwa lata przy wyższej wycenie,
oddaję mniejszą część mojej spółki.
Przy tej okazji chcę też podzielić się kilkoma taktykami, które
wykorzystywaliśmy we wczesnej fazie działania firmy. Były to taktyki
pomagające skłonić naszą konkurencję, abyśmy mogli zainwestować
albo przejąć ich portal. Pisałem już w rozdziale dotyczącym ekspansji
zagranicznej, jak skalowaliśmy biznes poprzez wchodzenie na kolejne
rynki europejskie. Jednak na każdym z nich wykorzystywaliśmy nie
tylko inną strategię, ale też inne techniki.
Jako pierwsza była Austria, gdzie funkcjonowały cztery portale.
Wszystkie wykorzystywały fax do przekazywania zamówień, a była
to słaba technologia. My już wtedy opracowaliśmy nasze terminale
do zamówień. Zatem idąc do tych różnych podmiotów w Austrii,
informowaliśmy ich, że jeśli się połączymy, to udostępnimy im
dużo lepszą technologię do przekazywania zamówień, która jest
mniej zawodna. Technologia była nowa, więc skłaniała podmioty do
podejmowania rozmów z nami. Był to mocny element negocjacyjny.

e
128 Lech Kaniuk
Jeśli mamy unikatową technologię, to daje nam przewagę. Możemy

jej użyć w inny sposób, niż tylko operacyjnie w biznesie. Tak jak my,
używaliśmy jej jako argumentu do konsolidowania innych portali.
W Polsce chciałem przejąć szama.pl. Był to portal działający
w Trójmieście – pierwszy, który powstał w kraju. Kiedy wchodziłem do
Polski z PizzaPortal, szama.pl miała w Trójmieście prawie 200 restauracji
podłączonych u siebie. Jednak mieli słaby system przyjmowania
zamówień – zamówienia spływały u nich do centrali, a dopiero potem
pracownik centrali dzwonił z danym zamówieniem do restauracji. Do tego
działali tylko w Trójmieście i można powiedzieć, że te 200 restauracji
podłączonych u nich, to były wszystkie w Polsce, które miały ofertę
zamówień online. Natomiast portal miał świetne relacje z restauracjami
– współpracowali już długo i wyrobili sobie solidną markę. Było to
widać, gdy wchodziliśmy do Trójmiasta, bo napotykaliśmy pewien opór
i właściciele szama.pl dzięki bliskiej relacji z restauratorami potrafili
hamować nasz rozwój. Chciałem ich przejąć, żeby pozbyć się konkurencji,
która podbijała stawki pozycjonowania w Google, ograniczała dostępność
do restauratorów i spowalniała nasz rozrost. W dłuższej perspektywie
czasu baliśmy się, że jakiś duży, międzynarodowy gracz wejdzie na nasz
rynek przez przejęcie mniejszego konkurenta i od razu stanie się dla nas
istotną konkurencją. Okazało się później, że słusznie przewidywaliśmy
taki ruch, gdyż tak się właśnie stało (z zaangażowaniem pyszne.pl).
Wiedziałem, że skoro oni są mocni, to ja muszę pokazać w jakiś
sposób swoje siły. Wiedzieli, że mamy lepszą technologię, wiedzieli,
że działamy w Szwecji i Austrii, ale chciałem „naprężyć swoje muskuły”
przed rozmowami z nimi. Co zatem zrobiłem? Sprawdziłem, gdzie
mają biuro. Okazało się, że przy oknie ich biura stoi billboard, więc
go wykupiłem oraz dwa inne niedaleko przy głównej ulicy. Gdy
na tych billboardach pojawiły się nasze reklamy, poczekałem kilka
tygodni, zadzwoniłem do nich i zaproponowałem rozpoczęcie rozmów.
Oczywiście zauważyli, że wszędzie pojawiła się nasza reklama (takie
przynajmniej odnieśli wrażenie) i podziałało. Ewidentnie wpłynęło

e
Siła pędu 129
to na nich, bo mieli poczucie, że jesteśmy już wszędzie. To ułatwiło

rozpoczęcie rozmów. Ta transakcja poszła dosyć szybko, bo stwierdzili,
że technologicznie i finansowo musieliby dużo nadrobić, żeby mieć
szanse z nami konkurować. To był dla nich dobry moment na sprzedaż.
Przyznali się, że na początku negocjacji myśleli, że nasza kampania
była ogólnopolska. Sądzili, że mamy dużo pieniędzy i rzeczywiście nie
ma sensu, żeby z nami walczyć. Ta mikrokampania billboardowa była
jednym z elementów, który przeważył ich decyzję o sprzedaży. (A kilka
lat później, nasz dyrektor w Meksyku powtórzył tę samą strategię, ale
w innym kontekście. Ale o tym opowiem kiedy indziej).
Wchodząc do Finlandii mieliśmy podobną technikę „sprzężenia
swoich muskuł”, a całą sytuację opisałem już w rozdziale „Ekspansja
zagraniczna”.
I jeszcze jedna bardzo ważna kwestia z moich doświadczeń z M&A
i rozmów z wieloma podmiotami. Z moich doświadczeń wynika, że jeśli
druga strona, mimo podpisanych umów o poufność zawierających
paragrafy dotyczące wygórowanych kar za jej złamanie, sygnalizuje
brak zaufania i podejrzliwość (bo może tylko chcemy zobaczyć dane
i wykorzystać je na swoją korzyść bez finalizowania transakcji), to
takie rozmowy nie mają sensu. Nigdy nie udało się takiego podmiotu
kupić. Z powodu braku zaufania drugiej strony zawsze te umowy nie
dochodziły do skutku.
Jeśli nie ma zaufania, to nie warto kontynuować

rozmowy, bo jest to strata czasu.

e
130 Lech Kaniuk
7. REKRUTACJA I BUDOWANIE
KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Często mówi się, że trzeba zatrudniać samych „A players” (najlepszych

z najlepszych pracowników) i że ważne jest budowanie kultury
organizacyjnej. Bardzo długo nie do końca rozumiałem, o co w tym
chodzi. Może też tak masz? Niby wiadomo, że kultura organizacyjna
to określone zachowanie ludzi w firmie, a „A players” to odniesienie
się do tego, że rekrutuje się samych najlepszych ludzi, ale jak się tę
kulturę organizacyjną buduje albo co w praktyce oznacza zatrudniać
najlepsze osoby – tego długo nie mogłem pojąć.
Teraz wiem, że kultura organizacyjna zaczyna

się od nas samych, od tego, w jaki sposób my
podchodzimy do różnych rzeczy, co robimy, w jaki
sposób przeprowadzamy pierwszą rekrutację
i zatrudniamy pierwszą osobę. Każda osoba, która
dochodzi do nas do pracy, dołącza do naszego
zespołu, może wzmacniać naszą kulturę, jeśli
będziemy ją odpowiednio kultywować albo sama
będzie budowała własną kulturę. I to tak naprawdę
jest cała tajemnica związana z kulturą organizacyjną.

e
Siła pędu 131
Kultura organizacyjna to nie słowa wypisane na ścianie czy

przedstawione przez prezesa w formie prezentacji. Kultura to wszystkie
nasze zachowania na co dzień i zaczynają się one od nas samych.
Jeśli pozwolimy ludziom na robienie czegokolwiek zechcą i będziemy
rekrutować bardzo różnych ludzi, to prawdopodobnie nasza kultura
organizacyjna stanie się bardziej chaotyczna i mało zorganizowana.
Bardzo ważne jest to, by wiedzieć, jakie są ambicje i motywacje
członków teamu. Jedni ludzie marzą o tym, by zostać szefem czy
liderem. Inni mają aspiracje, by stać się Stevem Jobsem lub Richardem
Bransonem. Jeszcze inni cenią sobie najbardziej możliwość rozwoju,
nowe wyzwania i poszerzanie swoich kompetencji. Każdy ma swoje
potrzeby i swój styl. Niezmiernie istotne jest zatem, by budować miejsce
w firmie zgodnie z potrzebami i możliwościami danego pracownika
oraz by być w tym szczerym, a nie udawać cokolwiek. Powstało wiele
tekstów o tym, jak budować świetną kulturę organizacyjną, ale problem
leży w tym, że może to nie być NASZA kultura. Jedni chcą mieć otwartą
i miłą atmosferę bazującą na współpracy i wzajemnym szacunku. Inni
chcą rywalizacji i agresywnych działań, dążenia do celów za wszelką
cenę. Każda kultura organizacyjna powinna być unikatowa, bo
dopasowana do ciebie i ludzi, z którymi ją współtworzysz. To
bardzo ważne, bo w codziennej pracy na dłuższą metę nie da się
nic ukryć, a ludzie też całkiem nieźle potrafią wyczuć fałsz. Nawet
jeśli rekrutujemy fajnych ludzi zgodnie z kulturą, jaką sobie założyliśmy,
ale my sami źle się z tym czujemy albo widzimy jakiś problem, to nie
ukryjemy tego przed zespołem. Warto o tym pamiętać. Jeśli rekrutujemy
nowych pracowników i są to osoby z potencjałem, ale zachowują się
w sposób, który nam się nie podoba, a dajemy na to przyzwolenie, to
musimy mieć świadomość, że to również zalicza się do budowania
naszej kultury organizacyjnej. Tak samo, gdy nie pozwalamy komuś na
określone zachowanie – to również stanowi element tworzenia naszej
kultury organizacyjnej.

e
132 Lech Kaniuk
Bardzo długo nie mogłem tego zrozumieć. Szkodziłem sobie, bo

zdarzało się, że rekrutowałem ludzi kompletnie innych ode mnie. Na
przykład wtedy, gdy chciałem budować zespół, który chce ze sobą
współpracować i być bardzo pomocny dla innych, a zatrudniałem
kogoś, kto był nastawiony na rywalizację i nie był chętny do pomagania
komukolwiek. Natomiast zawsze próbował osiągać swoje cele, nieważne
czy to kosztem innych, czy kosztem całości firmy. To jest również
element wpływający na budowanie naszej kultury firmy.
Natomiast gdy mowa o „A players”, czyli najlepszych pracownikach,
to często w tej dyskusji umyka pracodawcom jeden szczegół –
że najlepsza osoba musi być dobrana do właściwego kontekstu
i etapu, na jakim znajduje się firma. Jeśli z naszym biznesem
jesteśmy dopiero na początku swojej drogi jak ja, kiedy przyjechałem
do Polski, by założyć PizzaPortal, to potrzebujemy „generalisty”,
osoby od wszystkiego – takiej, która chętnie podejmie się wyzwań.
Ponadto nie boi się nowych zadań, szukania i uczenia się wielu
różnych rzeczy w księgowości, marketingu czy czymkolwiek innym.
Dla mnie na samym początku pracy w Polsce ta pierwsza zatrudniona
osoba była właśnie kimś, kto nie bał się robić wielu nowych rzeczy
i chętnie się tym zajmował. Z tamtej perspektywy to właśnie był wtedy
„A player”.
Później przychodzi czas na zatrudnienie drugiej, trzeciej, czwartej
osoby. Czterech, pięciu handlowców, czy kilku osób w obsłudze
klienta, plus osoba w administracji to zespół, którym da się zarządzać
samodzielnie. W tej wczesnej fazie budowania własnego biznesu jest
to łatwe, by zespół dobrze się organizował, bo informacja przepływa
wszędzie, ścieżki komunikacyjne są proste. Zespołem składającym się
z siedmiu, ośmiu czy dziesięciu osób można jeszcze zarządzać samemu.
Tak jest często na początku w start-upach. Z czasem, gdy firma rośnie
i pracowników zaczyna przybywać, nie jesteśmy już w stanie nimi
zarządzać. Wtedy właśnie następuje etap, kiedy musimy zrekrutować
koordynatorów, managerów działów oraz jeszcze lepszych specjalistów.

e
Siła pędu 133
To wszystko powoduje, że trzeba zacząć wybierać już kogoś innego –

zmienia się znacznie profil naszych „A players”. W większym zespole,
w tych innych warunkach, najlepszy z najlepszych pracowników będzie
to osoba o zupełnie innych kompetencjach niż wcześniej. Wewnętrzne
procesy działania firmy muszą wyglądać inaczej. Kiedy dział obsługi
klienta liczy 10-20 osób, a dział handlowy również się rozszerza,
to najwyższy czas, by wybrać lub zatrudnić kierowników. Potrzebni
są ludzie, którzy będą potrafili stworzyć bardziej skomplikowane
procesy i koordynować pracę kilku mniejszych zespołów. Tacy
managerowie są potrzebni, aby specjaliści w teamach mogli się skupić
tylko i wyłącznie na swoich zadaniach, a każdy dokładnie wiedział,
co ma robić.
Podoba mi się ścieżka, w której rekrutuje się osoby z już istniejącego
w firmie zespołu, np. jest pięcioosobowy dział handlowy, to dobrze
byłoby, żeby któryś z tych handlowców awansował na kierownika. Przy
awansowaniu ludzi wewnątrz trzeba jednak uważać i pamiętać,
dlaczego dokonujemy takiego, a nie innego wyboru. Czy robimy to
tylko dlatego, że faktycznie ta osoba udźwignie nową rolę i nadaje się
do tego, by być kierownikiem? Czy robimy to wyłącznie z wygody, bo
dzięki temu nie musimy organizować procesu rekrutacyjnego, szukać
ludzi i poświęcać swojego czasu na przeglądanie CV i rozmowy?
Nawet jeśli wybierzesz właściwą osobę, ale wiesz, że nie ma ona
żadnego doświadczenia w pełnieniu danej funkcji, to tym bardziej należy
być ostrożnym i powoli wprowadzać ją na nowe stanowisko. Jedna
z gorszych rzeczy, która może się wydarzyć to fakt, że taka osoba nie da
sobie rady na stanowisku kierowniczym, które jest dla niej czymś zupełnie
nowym. Kiedy ktoś nie daje sobie rady, to zaczyna się frustrować, a to też
wpływa na cały team, który zamiast działać, skupia się na wewnętrznych
trudnościach i zaczyna gorzej pracować. Ponadto musimy liczyć się
z tym, że jeśli zdecydujemy się przenieść pracownika, który nie podołał
pełnionej funkcji, to często on nie będzie chciał już wrócić do swojej
poprzedniej pozycji i w swoich oczach zostać zdegradowanym na niższe

e
134 Lech Kaniuk
stanowisko. Czasami bywa również tak, że już kogoś zrekrutowaliśmy

na poprzednie stanowisko tej osoby i nie mamy sposobu, żeby ponownie
takiego pracownika na nim zatrudnić. Jednak nawet jeśli moglibyśmy
to zrobić, bo ta osoba sprawdzała się na poprzednim stanowisku, to ona
sama może nie chcieć być w firmie, w której poczuła, że nie dała rady,
a przejście na wyższe stanowisko okazało się dla niej porażką. Wtedy
istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo straty dobrego pracownika.
Podsumowując, niestety scenariusz może wyglądać tak: mieliśmy dobrego
pracownika, awansowaliśmy go na kierownika, okazało się, że nie nadaje
się na to stanowisko, w efekcie psujemy sobie atmosferę w zespole,
a dobry i doświadczony pracownik odchodzi z firmy. To są rzeczy dosyć
trudne, ale wydaje mi się, że to, co my możemy zrobić, by temu zapobiec,
to poświęcić takiej osobie dużo czasu i pomóc jej we wdrożeniu się do
nowej roli.
Inny problem przy awansie wewnętrznym polega na tym, że ktoś
jeszcze z naszego teamu mógł liczyć na tę samą pozycję, na którą
wybraliśmy daną osobę. To może spowodować wzmożenie rywalizacji,
a nawet brak szacunku dla nowego kierownika i pogorszenie współpracy
w zespole.
Wybór osoby z wewnątrz jest skomplikowany, ale moim zdaniem
to i tak często najlepsze rozwiązanie: taka osoba wie, jak wygląda praca
na niższym stanowisku i w dziale, zna firmę i jej standardy, a to ułatwia
znacznie szybsze wdrożenie się w nową rolę. My jako szefowie firmy
powinniśmy obserwować i wiedzieć, kiedy struktura któregoś z działów
urosła do takiego rozmiaru, że należy zdecydować się na zorganizowanie
jej w inny sposób i musimy mianować kogoś na stanowisko kierownicze.
Dzięki temu nie zarządzamy bezpośrednio każdą osobą, tylko mamy
kierownika.
Wbrew pozorom to może się okazać trudne nie tyle dla samego
zespołu, a dla nas – założycieli firmy. Bo kiedy mianujemy kierownika,
zyskujemy osobę, która powinna zarządzać całym zespołem,
a jednocześnie nagle okazuje się, że to my tracimy część naszej

e
Siła pędu 135
dotychczasowej roli. Często jesteśmy tak przyzwyczajeni do tego,

żeby robić wszystko: odpowiadać na pytania całego zespołu, zarządzać,
być blisko w każdej kwestii, że nie potrafimy przekazać kierownikowi
części naszych obowiązków i uprawnień. Wtedy taka osoba staje
się niesamodzielna i niedecyzyjna, a do tego czuje się kontrolowana
oraz ograniczana. Kiedy mianujemy kierownika, musimy się oddalić,
dać mu przestrzeń i pozwolić mu zarządzać działem. Inaczej sama
idea zatrudniania go, w ogóle nie ma sensu. Sam wiem po sobie,
że automatycznie jako szef zdarzało mi się robić różne rzeczy, które
mogły podcinać skrzydła nowemu kierownikowi i nie budowały jego
autorytetu w zespole. Musimy pamiętać o tym, że oddajemy zarządzanie
częścią naszej firmie osobie, która ma nas wesprzeć. To wymaga od
nas, aby przestać robić to, co przez długi czas robiliśmy sami, a wiem,
że to bywa trudne. Ale jak inaczej mamy sami wznieść się na wyższy
poziom, jeśli trzymamy się kurczowo w tym samym miejscu?
Zawsze miałem mieszane uczucie co do „onboardingu”, wdrażania,
jakie zapewniałem swoim nowym ludziom. Mieszane ze względu na to,
że spędzałem z nimi bardzo mało czasu i wypuszczałem ich na głęboką
wodę, praktycznie już od pierwszego dnia ich pracy. Jednak zawsze
przekazywałem im wiedzę dotyczącą tego, że trzeba współpracować ze
wszystkimi, bo jesteśmy partnerami i mamy sobie pomagać w teamach.
Przekazywałem, jaką mam wizję firmy i jak myślę o najbliższych sześciu
miesiącach. Potem jednak ta osoba musiała sobie już samodzielnie
zorganizować sprzęt i poznawać firmę przez spotkania z ludźmi na
różnych szczeblach w różnych działach. Tym sposobem szybko było
widać, czy jest samodzielna i działa, czy jest bardziej reaktywna lub
nawet pasywna. Poza tym, kiedy nowa osoba przejmuje inicjatywę,
zbiera ludzi w firmie i rozmawia z nimi, wewnątrz organizacji tworzy
się lepszy klimat. Nie są to wymuszone spotkania przez prezesa, tylko
inicjatywa oddolna.
W moim przypadku dział obsługi klienta w PizzaPortal w Polsce
na przestrzeni zaledwie dwóch lat rozrósł się od jednoosobowego

e
136 Lech Kaniuk
stanowiska pracy do dwudziestoosobowego zespołu. Nawet ilość

menu z partnerskich restauracji, które wprowadzaliśmy na platformę,
wymagała kilku etatów, by z nią nadążyć. W ciągu miesiąca potrafiliśmy
podłączać nawet 400 restauracji. To musiał robić zespół, a więc potrzebny
był ktoś, kto będzie tym zespołem zarządzał. Piszę tu o pracownikach,
którzy w pierwszej kolejności zajmą się publikowaniem menu na portalu,
a do tego jeszcze byli potrzebni ludzie do aktualizacji informacji czy
odpowiadania na pytania restauratorów oraz użytkowników. Nasze
zespoły rozrastały się często w ekspresowym tempie.
Na początku, gdy mój team liczył trzy, cztery osoby, zdecydowałem
się na to, by zrekrutować jedną z nich na stanowisko kierownika.
Generalnie przygotowanie tego typu awansu było stosunkowo proste,
ale w dłuższej perspektywie czasu nie oznaczało wcale, że ta sama osoba
będzie równie świetna, kiedy zespół z trzyosobowego działu rozrośnie
się do 20 osób, potrzebujących często innego rodzaju koordynatora.
Zawsze na początku, kiedy jest mało osób w teamie, zadania są
proste, ale kiedy nasze działania zaczynają nabierać rozpędu, a usługi
występują na coraz większą skalę, wymaga to, żeby wewnętrzne procesy
w firmie były inaczej ułożone. Co 6-12 miesięcy potrzebowaliśmy
zmieniać nasze struktury oraz procesy. Tak często bywa w dynamicznie
rozwijającej się firmie i trzeba być tego świadomym. Za każdym
razem, kiedy pracowniczki, które odchodziły na urlop macierzyński,
przychodziły po przerwie do pracy, komentowały, że wróciły do całkiem
nowej firmy. I trochę tak jest. Takie szybkie tempo powoduje, że zespół
musi jakoś za tym nadążyć. To oznacza, że osoba, która była awansowana
na kierownika sprawdziła się jako szef małej grupy i małej liczby zadań,
ale przez to, że firma dalej rośnie to kolejne zadania i rozrost teamu
mogą ją przerosnąć. Ostatecznie może się okazać, że ten ktoś dawał
sobie radę, ale tylko do jakiegoś momentu, ale przy dużo większym
zespole już nie potrafi tak skutecznie pracować. Wtedy znajdujemy
się w bardzo trudnej sytuacji. Z jednej strony mamy osobę, która była
bardzo dobra, jest oddana firmie, robi świetną robotę, stara się, ale

e
Siła pędu 137
z drugiej może jest za młoda, nie ma doświadczenia i wyobrażenia,

jak zbudować struktury optymalnie, podejmuje dużo prób i błędów
w dochodzeniu do lepszych rozwiązań, długo też zajmuje jej znalezienie
najskuteczniejszych rozwiązań. To bardzo trudne, ale w takiej sytuacji
musimy z takim pracownikiem, znaczącym dla firmy, wykonującym
wcześniej świetną robotę, po prostu się rozstać. Spółka potrzebuje czegoś
innego i czy chcemy tego, czy nie, musimy te potrzeby uwzględnić.
Wiem z doświadczenia oraz z wielu rozmów z innymi
przedsiębiorcami, że z taką decyzją zwlekamy bardzo długo, bo jest
trudna do podjęcia, więc często odciągamy ją w czasie.
Kiedy organizacja rośnie (np. powiększają się działy obsługi
klienta, marketing), zwiększa się budżet i nadchodzi czas, gdy
osoby o wszechstronnych umiejętnościach nie spełniają już swojej
roli w firmie, potrzebujemy specjalistów. Bardzo ważne jest, żeby
wyłapać moment, gdy profil naszego „A player” zmienia się i zamiast
kilku speców od wszystkiego, zaczynamy potrzebować specjalistów
w coraz węższych dziedzinach.
Kolejny aspekt to to, że nie da się zrekrutować od razu kogoś
z kompetencjami senior managera do start-upu i być pewnym,
że sprawdzi się on na początkowym etapie w roli szefa mniejszego
zespołu, gdy jeszcze się rozwijamy. Kierownik, który miał 100 osób
pod sobą, analityków, asystentów i wielką strukturę, w której pracował,
może być świetnym managerem, potrafiącym prowadzić duże działy,
ale w małym start-upie niekoniecznie się sprawdzi. Może okazać się,
że przy braku analityka i procesów, w których był wcześniej (gdzie są
one ustawione, dzięki czemu praca kierownika lepiej układa się z innymi
działami), senior manager się nie sprawdzi.
Na początku, kiedy rekrutowałem ludzi, popełniałem przy tym sporo
błędów. Nie wiedziałem, kogo szukam. Czasami za szybko zaczynałem
rekrutować i nie poświęcałem dostatecznie dużo czasu, by zastanowić
się, co ta osoba ma robić i kogo właściwie szukam. Od razu czułem,
że potrzebuję kogoś na dane stanowisko i odpalałem szybko rekrutację,

e
138 Lech Kaniuk
bo rąk do pracy zawsze było za mało, a to powodowało, że wydawało

mi się, iż trzeba działać szybko. Gdy zrekrutujemy niewłaściwą osobę,
to nie wykonuje ona pracy, na której nam zależy. W moim przypadku
często było tak, że zbyt długo i często dawałem tej osobie dużo szans –
próbowałem ukierunkować ją w stronę moich oczekiwań. Nigdy nie udało
mi się spowodować, żeby pracownik, który nie wykonywał zleconej
przeze mnie pracy, nauczył się, co ma robić. Tyle razy, ile w swoim
życiu słyszałem i myślałem o takim powiedzeniu: „Hire slow. Fire fast”,
czyli „Rekrutuj powoli. Zwalniaj szybko”, byłem świadomy tego, żeby
w ten sposób działać: żeby się przygotowywać, żeby w rekrutacji brać
pod uwagę wielu kandydatów, żeby spotykać się z nimi wiele razy
i dobrze poznać osobę, dać sobie czas na rekrutację, dać czas zespołowi,
żeby się poznał z potencjalnym pracownikiem. Wiem również, że jeśli
mam już jakiegoś kandydata na ważne stanowisko, takiego, który ma
współpracować z zespołem, to zespół powinien uczestniczyć w części
procesu rekrutacyjnego i dać mi feedback o tym, co uważa na temat tej
osoby. Spełnia to kilka ważnych funkcji. Po pierwsze, zespół nie tylko
czuje, że mógłby, ale ma realny wpływ na kształtowanie firmy, a to wielu
osobom daje motywację i satysfakcję z pracy. Po drugie, jeśli pracownicy
wybiorą kandydata na etapie rekrutacji, to będzie łatwiej zaakceptowany,
kiedy zacznie swój pierwszy dzień. Dużo szybciej poczuje się dobrze
i wdroży się w swoje nowe zadania. Jest to też ważne dla współpracy
zespołowej – no bo chyba nie chciałbyś zatrudnić kogoś, kogo zespół
odrzuciłby zaraz pierwszego dnia?
Rekrutując zbyt szybko, narażamy się na błędne decyzje, a to
powoduje, że później trzeba bardzo szybko rozstać się z taką osobą,
a nie dawać jej w nieskończoność kolejne szanse na poprawę. Z mojego
doświadczenia wynika, że nie da się tego naprawić. Trzeba wrócić do
punktu wyjścia i zastanowić się dokładnie, kogo potrzebujemy, i szukać
dalej. Działanie w stylu: zrekrutować pierwszą lepszą osobę, bo nie
mam wystarczającej ilości rąk do pracy, nie wyrabiamy się i musimy
coś bardzo szybko zrobić, to nie jest dobra droga.

e
Siła pędu 139
Kiedy rozstajemy się z osobą niedawno zatrudnioną, to łatwiej

jest to zrobić. Trudniej rozstawać się z osobami, które współpracują
z nami już jakiś czas. Jeśli osoba pracowała i wcześniej sprawdzała
się w tym, co robiła, ale przyszedł czas, w którym musieliśmy podjąć
decyzję o rozstaniu, to moim zdaniem jesteśmy winni tej osobie bardzo
szczegółowe wyjaśnienie powodów podjęcia takiej decyzji, otwartość
podczas rozmowy i bycie pomocnym przy zwolnieniu.
Dla mnie też nadszedł taki czas, gdy zdałem sobie sprawę, że pomimo
dotychczas dobrze wykonywanej pracy, charakter mojego stanowiska
zmienił się na tyle, że nie jestem już właściwą osobą w tym miejscu.
Kiedy w 2012 roku jako PizzaPortal połączyliśmy się z Delivery Hero,
zobowiązałem się zostać u nich do 2014 roku. Rozważałem, co zrobić
dalej i postanowiłem, że jeszcze kolejne dwa lata będę pracował dla tej
spółki. W 2016 roku wydarzyło się wiele różnych rzeczy. Byliśmy w ponad
40 krajach na całym świecie. Inwestorzy zainwestowali miliard euro
w naszą spółkę i dzięki temu nasza struktura organizacyjna przekształciła
się w korporacyjną. Czułem, że tworzymy ogromną firmę, która już
miała swoje problemy i budowała się w wielkich bólach. Przyszedł taki
moment, że widziałem, jak kultura organizacyjna w naszej firmie zaczyna
się zmieniać. Między innymi wpłynęło to na sposób podejmowania
decyzji. Na przykład jako jeden z założycieli byłem wcześniej kluczową
osobą, która decydowała o wielu rzeczach w organizacji. Wraz ze
wzrostem Delivery Hero rola wszystkich założycieli stała się bardziej
zmarginalizowana i pozostawiona temu, by zarządzać lokalną spółką.
Doszedłem do momentu, w którym czułem, że przyszedł na mnie czas,
a spółka potrzebuje do zarządzania kogoś innego. Dla firmy nie jest dobre
to, żeby założyciel, który jest z nią emocjonalnie związany, utrzymywał
w niej swoją wizję tego, jak chciałby realizować dany projekt. Przy
takim wzroście firmy, jaki mieliśmy wtedy, bardziej bierze się pod uwagę
wymagania inwestorów, którzy włożyli w spółkę potężne pieniądze.
To jest temat, o którym bardzo rzadko się mówi. Mówi się o kulturze
organizacyjnej w firmie, ale z takim wyobrażeniem, że dotyczy ona

e
140 Lech Kaniuk
wyłącznie ludzi pracujących w biurze operacyjnym. Inwestorzy, którzy

są w spółce i nie są operacyjnie zaangażowani, ale uczestniczą w spółce,
są członkami w radach nadzorczych i mają cały czas kontakt z prezesem,
są również częścią całej kultury organizacyjnej. Jeśli coś zaczyna się
w tej relacji rozjeżdżać, to może powodować duże problemy.
Zauważyłem, że w 2016 roku w Delivery Hero przyszedł czas na
mnie, bo firma potrzebowała innego typu szefa. Potrzebowała osoby,
która nie jest udziałowcem i będzie realizowała plany narzucone z góry
przez inwestorów w taki sposób, który był potrzebny firmie na tym
etapie.
Z książek, które polecam, a które dotyczą budowy kultury
organizacyjnej to: Dawaj innym szczęście Tony’ego Hsieha, który
budował Zappos. Druga pozycja, warta uwagi w tym temacie, to Google
Inside, która w ciekawy sposób opisuje proces rekrutacji.
„Bonus rekrutacyjny”
Warto pamiętać o tym, że twój team również może być dobrym
źródłem do pozyskania kolejnych pracowników. W PizzaPortal
zastosowaliśmy mechanizm, który w praktyce sprawdził się bardzo
dobrze. Nazwaliśmy go „bonusem rekrutacyjnym”. Polegał on na
tym, że kiedy rozpoczynaliśmy rekrutację, każdy z pracowników mógł
zarekomendować jedną osobę, która potem mogła starać się u nas o pracę.
Jeśli którąś z nich przyjęliśmy do pracy, wręczaliśmy polecającemu
1000 zł. To jest bardzo prosty i fajny sposób na pozyskanie do zespołu
ludzi, którzy nadają na podobnych falach. Są różne źródła, dzięki
którym można znaleźć nowych pracowników, ale „bonus rekrutacyjny”
gwarantuje lepszą skuteczność: każdy ma znajomych, często ze swojej
branży czy dziedziny, a raczej nikt nie poleci do pracy kogoś, kogo
sam nie lubi lub nie szanuje. To sprawdzone i skuteczne działanie
pomagające zbudować zespół o podobnych do naszych wartościach
i podobnej kulturze. Jednym słowem, współgrający ze sobą team.

e
Siła pędu 141
8. ZATRUDNIANIE
SENIOR EXECUTIVES
Kiedy spółka rośnie szybko, to ludzi trzeba zatrudniać praktycznie

bez przerwy. A im więcej ludzi w organizacji, tym szybciej trzeba ją
reorganizować. To nie tylko wymaga nowych umiejętności w zespole, ale
też innego poukładania pracy, stanowisk oraz procesów. Ilość problemów
i rzeczy, którymi trzeba się zająć będzie stale rosła, a inwestorzy
we wszystkim chcą służyć najlepszą radą. Niektóre z nich stają się
standardem, np.: „Musisz zatrudniać najlepszych ludzi. Musisz zatrudnić
senior executives. Bo im starsza osoba, CV z tytułami, które zawierają
w opisie executive i nazwy międzynarodowych spółek, tym lepiej”.
Brzmi bardzo kusząco i łatwo jest przekroczyć przewidywany budżet,
kiedy znajdzie się chętny i bogato doświadczony kandydat. Już cieszysz
się, że udało ci się pozyskać kogoś takiego i zacierasz ręce, że za chwilę
wszystko magicznie oraz bezproblemowo ułoży się w firmie. Jednak
mija kilka tygodni i zamiast efektów, słyszysz od tej osoby, że trzeba
zatrudnić masę ludzi. I to nie tylko więcej operacyjnych rąk do pracy, ale
też asystentów. Nagle zdajesz sobie sprawę, że taki executive w dużych
korporacjach pełnił zupełnie inną rolę i jego umiejętności obejmują
zupełnie coś innego niż to, czego potrzebuje twój start-up.
W dużych korporacjach jest tyle potrzeb, wokół których tworzą
się działy i skupiają się ich dyrektorzy, że mogą one bez końca zlecać
analizy, rozwój, testy czy badania. W start-upie z ograniczonym budżetem
większość rzeczy trzeba zrobić samemu albo radzić sobie bez drogich
badań rynkowych. I nagle masz nie tylko inwestorów, którzy chcą,
żebyś był „data driven” (opierał się o dane, analizy i skomplikowane

e
142 Lech Kaniuk
badania), ale zatrudniłeś też drogiego (jak na twoje możliwości)

dyrektora, który nie ma narzędzi do pracy i zaczyna kosztować więcej
niż daje organizacji. Poziom frustracji buduje się tak szybko, że staje się
on jeszcze większym problemem niż te, które miałeś przed rekrutacją.
Miałem kogoś takiego w moim teamie, kto z powodu braku narzędzi
do pracy i budżetów, do których był przyzwyczajony w korporacji,
stał się reaktywny. I to właśnie wtedy, kiedy potrzebowałem bardzo
proaktywnych ludzi, którzy niezależnie od warunków, zakasaliby rękawy
i brali się do pracy – nawet jeśli musieliby robić rzeczy, które wcześniej
robili dla niego jego asystenci. Problemy pojawiały się szczególnie
w tym, że zazwyczaj senior executive jest bardzo dobry w podejmowaniu
trudnych decyzji na bazie danych, analiz oraz w optymalizowaniu
procesów i organizacji pracy. Ale kiedy budujesz start-up, nie posiadasz
budżetu na obszerne badania i analizy procesu – tworzysz coś z niczego,
a pracę organizujesz od zera.
To nie oznacza, że zawsze senior executives nie pasuje do pracy
przy start-upie lub nie potrafi odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Piotr
Dudziński, CFO w PizzaPortal, był wcześniej CFO w międzynarodowej
grupie kapitałowej z dużym zespołem finansowym. Kiedy przyszedł do
pracy do PizzaPortal, wiele rzeczy musiał robić sam, gdyż jego zespół
w firmie liczył wtedy dopiero dwie osoby. Sam przyznał, że były to
zadania, których nie wykonywał samodzielnie od lat. Podobnie w iTaxi,
kiedy dołączył do nas Tomasz Nowak, były dyrektor operacyjny
i wiceprezes Allegro. Gdy podczas naszego pierwszego spotkania usiadł
razem ze mną w piwnicy, zobaczył starą szarą wykładzinę, meble zebrane
z różnych miejsc, usiadł i przez chwilę się rozglądał. Patrzył na wszystkie
rzeczy, które stały w tamtym pomieszczeniu, bo nigdzie indziej się nie
mieściły. Pokoik był nieduży, z małym okienkiem – maksymalnie 30 cm
wysokości. Za oknem widać było nieskoszoną trawę, która coraz bardziej
je zakrywała. W pomieszczeniu stał jeszcze stół konferencyjny, który
był przykryty deskami, a wokół niego różne krzesła. Siadając przy tym
stole chyba obaj jednocześnie uderzyliśmy w blat kolanami. (Ja nawet

e
Siła pędu 143
pół roku później to robiłem). Tomek spojrzał na mnie z uśmiechem

i powiedział: „No i to mi się podoba”. Wiele razy powtarzał, że do tego
pokoju powinniśmy wprowadzać każdego w procesie rekrutacyjnym,
żeby zobaczyć, czy po spotkaniu w takim miejscu nadal będzie chciał
pracować z nami. Jeśli tak, to byłby to dobry znak, że dla tej osoby liczy
się praca z fajnym zespołem, że nie boi się ona wymagających zadań
i potrafi zrezygnować z nowoczesnego biura, dodatkowych benefitów
i gratisowych smoothie.
Tomek również był dla mnie bardzo dobrym partnerem do rozmów
i ciągle czułem, że „challange’uje” mnie w taki sposób, że dzięki
temu balansujemy pomiędzy podejściem mało dojrzałego start-upu
z niewielkimi budżetami a dużą korporacją ze sporymi możliwościami.
To pomagało mi układać wiele procesów w firmie.
Kroki, które podjąłem, żeby wyeliminować błędy w rekrutacji:

1. Pytałem kandydata, jak zorganizuje sobie pierwszy okres
w firmie. Jeśli odpowiadał, że chce spędzić dużo czasu, poznać
organizację i zespół, zanim zacznie robić jakieś większe zmiany,
to ten fakt zapalał u mnie czerwoną lampkę. Nie ma zbyt wielu
rozbudowanych i udokumentowanych procesów – szczególnie
w start-upie. Trzeba szybko się wdrożyć i zacząć działać. Jeśli
taka osoba będzie chciała powoli wchodzić w pracę, to nie
wyjdzie z tego trybu do momentu, aż nie zaczniesz jej z niego
wytrącać. To jest też znak, że nie do końca rozumie ona charakter
pracy w start-upie.
2. Zacząłem pytać kandydata również o to, na czym polegała
jego wcześniejsza funkcja i jak ją sobie wyobraża w mojej
firmie. Była to weryfikacja, czy taki „senior” rozumie, jak praca
będzie wyglądała teraz, gdyż w tym obszarze jest największe
ryzyko rozminięcia się w oczekiwaniach.
3. 3. Pytałem również o to, dlaczego kandydat chce dołączyć do
mojego zespołu. Często senior executives są przyzwyczajeni do

e
144 Lech Kaniuk
zarządzania dużymi teamami i otrzymują za to dużo benefitów,

plus wysokie wynagrodzenie. Pytanie jest proste: czemu chcesz
dołączyć do rosnącej, ale wciąż małej firmy z mniejszą ilością
możliwości i ograniczonym budżetem? Tu szukałem odpowiedzi,
które sugerowałyby, że taka osoba chce mieć większy wpływ
i możliwości działania bez skomplikowanych i powolnych
procesów decyzyjnych, natomiast zależy jej na budowaniu
czegoś fajnego.
Pamiętaj, że szczególnie na kierowniczym

stanowisku potrzebujesz kogoś, kto cię odciąży
i zacznie szybko działać. Liczy się rozpęd. Nie
chcesz hamulca.
9. ZWALNIANIE PRACOWNIKÓW
Na początku mojej drogi jako przedsiębiorcy bez dużego doświadczenia,

proces rekrutacji był dla mnie bardzo prosty. Kiedy się zdecydowałem na
zatrudnienie handlowca, sprawdzałem inne ogłoszenia, żeby zobaczyć
jak są opisywane i tworzyłem podobne, a potem puszczałem je w eter.
Przyznaję się do tego, dlatego że ciągle spotykam start-upowców, którzy
mają podobny sposób działania przy rekrutacji – a jest to pierwszy
krok… do katastrofy.

e
Siła pędu 145
Kiedy rekrutujemy, żeby wypełnić stanowisko, musimy mieć

szczęście, żeby znaleźć kogoś, kogo naprawdę szukamy. Nie wypełniaj
przez rekrutację stanowiska tylko dlatego, że musisz zrealizować jakieś
zadania. Trzeba poświęcić czas na to, żeby opisać, kogo właściwie
szukamy, jakie zadania będzie miał, jakie umiejętności czy doświadczenia
będą potrzebne i jakie cechy chcemy, żeby zatrudniona osoba posiadała.
Wiem, że się powtarzam, bo pisałem o tym w rozdziale o zatrudnianiu.
Jednak chcę podkreślić, że jest to bardzo ważne, a może też zaoszczędzić
ci dużo czasu, pieniędzy i nerwów. Tyle razy popełniłem ten błąd
i musiałem zwalniać później osoby, które zatrudniłem, nie dlatego,
że były słabe. Tylko dlatego, że od początku zatrudniłem niewłaściwą
osobę na dane stanowisko.
Jednak powodem do zwalniania ludzi była nie tylko źle
przeprowadzona rekrutacja. Musiałem zwalniać z powodu zmiany
strategii biznesu, z powodu tego, że firma rozwinęła się, ale jakaś osoba
nie rozwinęła się razem z nią i nie było już dla niej odpowiedniego
stanowiska, z powodu cięcia kosztów, nawet masowe zwolnienia kilkuset
osób, które opisuję w części III. Zwalniałem ludzi, którzy pracowali
krótko, jak też osoby, które były w firmie od samego początku i przez
długi czas były bardzo pomocne. Zwalniałem dyrektorów i pracowników
operacyjnych niższego szczebla. Popełniałem wiele błędów, ale również
wielokrotnie zwolniłem ludzi w taki sposób, że chętnie podjęli się pracy
ze mną w nowym projekcie czy nowej firmie.
Wiem, jakie może być to trudne, zwłaszcza gdy chodzi o zwalnianie
kogoś po raz pierwszy. Poniżej lista kilku moich rad, obserwacji i lekcji,
jakich sam nauczyłem się, prowadząc moje firmy:
1. Nie zwlekaj
Wielokrotnie starałem się dawać ludziom kolejne szanse. Starałem się
tłumaczyć ich słabe efekty tym, że nie dałem dostatecznie dużo uwagi
tej osobie i nie wdrożyłem jej poprawnie. Jednak nigdy nie udało się
zmienić ostatecznego wyniku tego, że kiedy już poczułem, że ta osoba

e
146 Lech Kaniuk
nie jest właściwa i zaczynałem myśleć o rozstaniu się z nią, i nawet

podejmowałem wysiłki, by jej pomóc, to i tak w końcu się rozstawaliśmy.
Na początku zwlekałem z różnych powodów. Między innymi myślałem,
że może to ja nie pomogłem tej osobie się wdrożyć i zasługuje na
kolejną szansę. Nie wiedziałem też, jak mam przeprowadzić tę rozmowę
i proces. Zastanawiałem się, jak ma sobie poradzić gdzieś indziej. Bałem
się tego, że jest tyle pracy w firmie i jeśli teraz ją zwolnię, będę miał
mniej rąk do działania i będę jeszcze bardziej zawalony pracą. Bałem
się, że stracimy ważnych klientów, jeśli ta osoba odejdzie.
Za każdym razem poźniej żałowałem, że nie zrobiłem tego szybciej.
Nie zwlekaj. Nawet jeśli znasz powiedzenie „Hire slow, fire fast”, to
pamiętaj, że na pewno rekrutujesz za szybko i zwalniasz za wolno. Twoi
pracownicy nie są głupi i odczuwają, że zastanawiasz się nad tym. Nie
tkwij w tym myśleniu, kiedy podjąłeś decyzję o rozstaniu się. Zrób to
natychmiast i utrzymaj pęd.
2. Miej odpowiednie nastawienie

Możesz uważać, że proces zwalniania jest dla ciebie obciążający
i trudny. Bo tak jest. To nigdy nie jest przyjemne zadanie i w większości
przypadków to twoja wina, że do tego doszło. To jest twoja porażka
i musisz podjąć ten trudny krok. Ale pamiętaj, że osoba, którą zwalniasz,
ma trudniej, więc nie rozczulaj się nad sobą.
3. Bądź przygotowany
Musisz być profesjonalny i nie stosuj tzw. kanapki, czyli powiem „coś
dobrego–coś złego–coś dobrego”. To jest tak zwany „shit sandwich”.
Stosując ją przy zwalnianiu, wyjdziesz na niepoważnego albo, co gorsza,
dasz mieszane sygnały osobie, którą właśnie zwalniasz.
Po pierwsze, bądź przygotowany konkretnie z odpowiedzią, dlaczego
podjąłeś taką decyzję.
Po drugie, używaj precyzyjnych i zdecydowanych stwierdzeń. Nie
możesz wysyłać mieszanych sygnałów, że może pracownik jednak ma

e
Siła pędu 147
jeszcze jedną szanse. Jest duża różnica pomiędzy „zdecydowałem,

że musimy się rozstać”, a „to nie będzie funkcjonowało i chyba musimy
się rozstać”.
Po trzecie, miej przygotowane wszystkie papiery i informacje
o dalszych krokach, terminach i płatnościach. Osoba musi wyjść ze
spotkania z precyzyjną wiedzą, ile ma czasu na znalezienie nowej pracy,
ile dostanie jeszcze wypłaty i co ma zrobić z ostatnimi dniami w twojej
firmie.
4. Puść osobę jak najszybciej

Po przekazanej decyzji o zwolnieniu, puść osobę jak najszybciej. Ta osoba
będzie wdzięczna za to, że dajesz jej więcej czasu na zorganizowanie
się i znalezienie nowej pracy. Pamiętaj jednak, że ta osoba już będzie
gdzieś indziej myślami i nie będzie pracować tak dobrze jak wcześniej,
szczególnie jeśli zwalniasz ją z powodu słabej pracy. Zdarza się również,
że zwolnione osoby zaczynają obgadywać firmę i wprowadzać złą
atmosferę. To jest gorsze niż brak rąk do pracy.
5. Nie deleguj zwalniania

Ty zatrudniłeś, ty zwalniasz. Nie ukrywaj się za działem HR albo kimś
innym. Ta osoba zasługuje na bezpośredni kontakt z tobą. Pamiętaj,
że wszyscy w firmie widzą, jak podchodzisz do zwalnianego pracownika
i wyrabiają sobie zdanie o tobie i firmie na przyszłość.
6. Komunikacja do całego zespołu

Jeśli zwalniasz dyrektora działu, musisz zakomunikować to całej firmie.
Po tym, gdy zakończyłeś indywidualną rozmowę z dyrektorem, którego
zwalniasz, w drugiej kolejności należy poinformować jego zespół.
W trzeciej kolejności należy poinformować o zmianach całą firmę.
Zespół będzie miał dużo pytań, np. o to, do kogo mają kierować się
z pytaniami, do kogo raportować i kto będzie podejmował decyzje.
Najlepiej jest, jeśli możesz sam wejść tymczasowo w tę rolę, zanim inna

e
148 Lech Kaniuk
osoba zostanie zatrudniona (chyba, że masz już innego kandydata). Tym

sposobem dowiesz się więcej, jak dział funkcjonuje i jakie ma potrzeby.
Jednak to wymaga, żebyś był obecny na wszystkich spotkaniach w tym
dziale oraz pracował z nimi blisko. Bywa to bardzo trudne, a także
czasochłonne. I pamiętaj, że powód, dlaczego kogoś zwalniasz, powinien
zostać między tobą a danym pracownikiem. Nie oczerniaj żadnej osoby,
którą zwalniasz, bo możesz tylko na tym bardzo dużo stracić w oczach
zespołu, który dalej dla ciebie pracuje.
7. Przy większych cięciach, bądź bardzo otwarty i obecny

Kiedy zwalnia się większą grupę osób, czy to dlatego, że finansowo
biznes się nie spina, czy z powodu nie osiągnięcia wyników, czy też
zmian strategicznych w firmie; musisz być otwarty, mówiąc o powodach
zwalniania ludzi, nie przepraszać za dużo i przedstawić dalszy plan
działań. Ważne jest, by zakomunikować, że nie będzie kolejnych
zwolnień. Pamiętaj, że ta wiadomość jest dla zespołu, który chcesz
zatrzymać i z którym chcesz dalej rozwijać swoją firmę. Nie chcesz,
żeby oni przestali pracować, bo będą bali się, że i tak za chwilę zostaną
zwolnieni. Albo jeszcze gorzej, zaczną aktywnie szukać innej pracy
i szybko odejdą sami. Pamiętaj też, że na forum niewiele osób będzie
chciało zadawać pytania. Musisz być dostępny na rozmowy jeden-na-
jeden, czy to w biurze, czy przez telefon późniejszym popołudniem
i wieczorem.
8. Pomóż osobie znaleźć nową pracę

Będąc przedsiębiorcą, zdobywasz wiele kontaktów wśród innych
przedsiębiorców i firm. Jeśli jesteś zmuszony do rozstania się
z dobrym pracownikiem, poświęć trochę swojego czasu, żeby pomóc
tej osobie znaleźć coś nowego. To nie wymaga od ciebie dużo pracy
(kilka telefonów i maili), a będzie bardzo dużą pomocą dla twojego
byłego pracownika. Może się też okazać, że pomożesz zaprzyjaźnionej
firmie zdobyć dobrego pracownika. Czasami nawet można zrobić

e
Siła pędu 149
transfer tej osoby do innej firmy i tym sposobem twoja firma również
zaoszczędzi pieniądze. Nie rozumiem, czemu to jest tak rzadkie i czemu
przedsiębiorcy nie robią tego częściej.
10. SPOTKANIA
Siedzimy już długo na tym spotkaniu. Zastanawiam się, czy inni widzą,
że jestem znudzony. A jestem bardzo znudzony. Czy to jest dostateczny
powód, żeby zwolnić kogoś? Skupiam się, żeby nie pozwolić mojej
nodze skakać w miejscu. Chcę sprawdzić, która godzina, ale nie chcę
patrzeć na telefon, bo zorientują się, że tylko moje ciało zostało na tym
spotkaniu. Za mną wisi zegarek. Muszę pamiętać o tym, żeby siadać po
drugiej stronie, żebym mógł kątem oka kontrolować czas. A właśnie,
muszę zanotować sobie, żeby bliżej zaobserwować tego pracownika.
Nie jestem pewien, czy to jest właściwa osoba. Po szwedzku piszę na
mojej kartce też „maste komma ihag att sitta pa andra sidan” („muszę
pamiętać o tym, żeby siadać po drugiej stronie”).
Większość mojej pracy polega na tym, żeby się spotykać z zespołem
i ludźmi, ale muszę inaczej podejść do spotkań. Muszę zrobić miks
pomiędzy skandynawskim stylem, gdzie wszystkim pozwala się mówić
bez końca i dyskutować o wszystkim, a niemieckim stylem, który
zawiera praktycznie 0 kurtuazji (przynajmniej u nas w firmie) i same
konkrety.
Takie były moje przemyślenia po jednym z kolejnych zebrań firmowych.

Jednak nie same przemyślenia coś zmieniają, a wdrożenie ich w życie,

e
150 Lech Kaniuk
a najlepiej zawsze wychodziło mi szybkie działanie z użyciem siły pędu,

jaką dają mi pomysły i rozwiązania, które widzę przed sobą.
Pierwsze co zrobiłem, to kazałem wszystkim w firmie ustawić
w kalendarzu odgórnie 30-minutowe spotkania. Kalendarz mam
zazwyczaj podzielony na 60-minutowe bloki i zauważyłem tendencję
do wypełniania każdej minuty. Sama ta zmiana poprawiła jakość spotkań.
Dynamika zebrań stała się lepsza i automatycznie każdy był bardziej
skupiony. Zacząłem eksperymentować z 15-minutowymi spotkaniami,
ale okazały się czasami zbyt krótkie.
Po drugie, zacząłem pisać notatki po każdym spotkaniu. Dla siebie,
a czasami wysyłałem je do wszystkich. Każdy punkt miał być zaznaczony
literami: (A), (D) lub (S) i kończył się zazwyczaj imieniem jakiejś osoby,
tym samym wskazując, kto jest odpowiedzialny za ten punkt.
A = Action, czyli ktoś coś ma zrobić.
D = Decision, jakaś podjęta decyzja.
S = Statement, ważna czy istotna informacja lub opinia została
zgłoszona.
Na spotkaniach, które wymagały dużo mojego skupienia, wolałem
nie robić notatek, tylko skupić się na spotkaniu. Przyznam, że niechętnie
to delegowałem, bo bałem się słabej jakości zapisków. Wystarczyło
jednak przy ważnych punktach spojrzeć na osobę, która robiła notatki,
i zawsze się one zapisywały.
Starałem się też mało mówić i dużo słuchać na spotkaniach.
Kiedy dwie osoby miały sprzeczne informacje czy opinie o jednym
problemie, słuchanie ich punktów widzenia dawało mi zawsze najlepszą
perspektywę. To również jest świetną okazją, żeby te osoby wymieniły
informacje i punkt widzenia między sobą. Bardzo często nawet nie
musiałem ingerować, bo sami albo dochodzili do konsensusu, albo
umawiali osobne spotkanie, żeby dopracować daną kwestię. Nigdy nie
lubiłem zabijać dyskusji przez wyrażanie swojej opinii za wcześnie.
Nie raz się myliłem i podejmowałem złe decyzje. W końcu nie po to
zatrudniałem zdolnych ludzi, żebym im mówił, co mają robić.

e
Siła pędu 151
Miałem oczywiście wiele cyklicznych spotkań, podczas których było

jasne, jaki jest cel spotkania, ale nigdy nie formalizowałem spotkania za
bardzo. Na spotkaniach spontanicznych, często pytałem się, jaki jest
cel spotkania. Czasami przed spotkaniem, a czasami na samym jego
początku. Zdarzało się nawet, że mogłem wyjść już na samym początku
spotkania, kiedy nie było jasne, po co tak naprawdę się spotykamy albo
po co ja miałem być obecny.
Od czasu do czasu zdarzało się, że spotkanie wymagało tego,
aby zaprosić na nie pół firmy. Zawsze pracowałem nad tym, żeby
komunikacja i współpraca były jak najściślejsze w firmie. Nie cierpię
silosów, w których ludzie nie potrafią współpracować ze sobą. A jeszcze
gorzej jest, gdy w zespołach zdarza się toksyczna rywalizacja. Jesteśmy
jedną firmą i koniec końców mamy ten sam cel. Dlatego musimy
współpracować ze sobą. Co więcej, zawsze bardzo doceniałem pomysły
i feedback od każdego, niezależnie, w którym dziale pracował. Nawet
nie wiem, ile pomysłów zostało zrealizowanych czy zmienionych
w zakresie marketingu, produktu czy sprzedaży, przez feedback z działu
finansów, HR lub… informacje zwrotne od restauratorów czy kierowców.
Wystarczy zaangażować wszystkich i pomysły zaczną płynąć czasami
z nieoczekiwanej strony. Jednak kiedy zależy nam na efektywnym
spotkaniu, to nie można za każdym razem zapraszać wszystkich.
Szczególnie kiedy zależy nam, by na spotkaniu podjąć konkretną
decyzję. Tym bardziej, że czasami ludzie boją się odpowiedzialności
za podjęcie trudnej decyzji i zaproszenie dużej grupy ludzi pozornie
rozmywa tę odpowiedzialność. Natomiast przy burzy mózgów można
zapraszać każdego i zdecydowanie warto zapraszać różnorodne osoby.
Kiedy trzeba podejmować decyzje, trzeba być

bardzo skoncentrowanym i lepiej robić to w małej,
najbardziej decyzyjnej grupie osób.

e
152 Lech Kaniuk
Kiedy uznawałem, że nie jestem do końca potrzebny, albo chciałem,

żeby osoby brały coraz większą odpowiedzialność, to zdarzało mi się
opuszczać spotkania już na początku, mówiąc, że nie jestem potrzebny
i żeby podjęli decyzję, a mi tylko dali znać, co ustalili. Może było
to czasami odbierane jakbym nie był zainteresowany, albo jakbym
traktował spotkanie jako mało istotne. Jednak było to coś, co robiłem,
żeby pokazać, że ufam mojemu zespołowi i że razem budujemy tę firmę,
a oni mają bezpośredni wpływ na to, co się dzieje.
Niezależnie od typu spotkania, zawsze wyznaczałem zasadę,
że osoba zapraszająca na spotkanie jest jego gospodarzem. Dzięki temu
czuje się ona odpowiedzialna za efekt spotkania. To sprawia, że ludzie
zastanawiają się bardziej nad sensem zebrania, myślą, kogo zaprosić
i jaki ma być wynik.
Uważam, że każdy na spotkaniu powinien dodać coś od siebie
do dyskusji. Kiedy widziałem, że ktoś się nie odzywał (czasami były
to skromne osoby niższego szczebla, które nie chciały się wychylać), to
prosiłem je o ich uwagi. Grzecznie pytałem się ich o zdanie i doceniałem
je. Dawałem wszystkim do zrozumienia, nie tylko tej cichej osobie,
że każdy głos jest ważny i mimo naszych różnych ról, jesteśmy jednym
zespołem.
Tak samo jak szanuję czas i plany innych ludzi, zależy mi też, by inni
szanowali mój czas. Dlatego zawsze starałem się być kilka minut przed
spotkaniem (czy telekonferencją), żebyśmy zaczynali o wyznaczonej
godzinie, a nie dopiero wtedy zaczynali się organizować. Jednak tak
samo ważne jak rozpoczynanie spotkań o czasie, ważne dla mnie
jest kończenie ich o ustalonej godzinie. Między innymi pozwala to
wszystkim zaplanować sobie pracę lub kolejne spotkania. Szczególnie
ważne było to w moich codziennych planach, tzw. „daily”. Codziennie
miałem spotkanie z moim management team, zazwyczaj 15 minut
rano, np. 09.45-10.00. Zawsze staraliśmy się kończyć równo o 10.00,
nawet jeśli oznaczało to dość gwałtowne przerwanie komuś w środku
zdania. Najczęściej trzeba było umówić się na osobne spotkanie, żeby

e
Siła pędu 153
dokończyć te wątki. Jednak taka jest właśnie rola takich codziennych

spotkań, żeby wyłapać najważniejsze tematy i szybko je rozwinąć lub
załatwić, zanim powstanie większy problem czy jakieś nieporozumienie.
Było to jednak ważne, bo pomagało budować przewidywalność
tych spotkań i zawsze ograniczać je do skondensowanej formy – co
najważniejszego dzieje się w spółce. Te spotkania były szczególnie
ważne, kiedy realizowaliśmy duże projekty angażujące wiele działów.
Pozwalały na wyłapanie problemów szybko i działanie proaktywne,
jeśli coś wychodziło w trakcie prac.
Zacząłem również prowadzić notatki długopisem na kartce lub
w zeszycie. Nie chciałem, żeby komputer mnie rozpraszał i kusił, żeby
sprawdzić coś innego podczas spotkania. Chciałem wszystkim też
wysyłać sygnał, że jestem obecny na spotkaniu i zaangażowany. Zawsze
mnie rozpraszało, kiedy ktoś prowadził notatki na swoim komputerze.
I zawsze się zastanawiałem, czy już teraz wyprosić tę osobę, czy jeszcze
poczekać. Wystarczało zazwyczaj zadać pytanie, które angażowało osobę
w dyskusję, jeśli podejrzewałem, że robi coś innego. Jeśli widziałem
po reakcji, że robiła coś innego, to proponowałem, żeby pracownik ten
wyszedł ze spotkania, jeśli ma coś ważniejszego do roboty. W jednej
z moich firm zamówiłem zeszyty dla wszystkich i rozdałem razem
z długopisem firmowym tak, żeby mogli zostawiać komputery w spokoju
podczas spotkania. Część osób zrozumiała ten subtelny gest.
Spotkania 1:1
Rodzaj spotkań, które zawsze najbardziej doceniałem to te indywidualne,
czyli tzw. 1:1. Niezależnie z kim je miałem, zawsze były one bardzo
wartościowe. Tyle rzeczy można dowiedzieć się o firmie, procesach,
produktach i szczególnie problemach, kiedy się spotyka z pracownikami
jeden na jeden i rozmawia w luźniejszej atmosferze i bez szczególnej
agendy. Takie spotkania były okazją do obopólnej wymiany informacji
oraz know-how. W większej organizacji był to jeden ze sposobów, żeby
uczyć się o tym, jak działa nasza firma.

e
154 Lech Kaniuk
Kilka pytań, które zawsze uznawałem za

wartościowe w 1:1 to:
Jaki jest największy problem w twoim dziale w tej
chwili i dlaczego?
Co możemy poprawić i jak to zrobić?
Jak działa twój zespół? Czy są zadowoleni z pracy?
Co powinniśmy robić, a czego nie robimy?
Co powinniśmy przestać robić?
Czego nam brakuje?
Z członkami mojego management team (zespołu zarządzającego)

zawsze miałem ustawione 1:1 raz na tydzień o tej samej godzinie.
Mam wyrzuty sumienia, że nie zawsze potrafiłem dotrzymać ich
całkowitej regularności, szczególnie kiedy stresowały mnie kwestie
finansowe spółki i musiałem pozyskać dodatkowe środki na inwestycje.
Gospodarzem tych spotkań była zawsze druga osoba, a ja przyjmowałem
rolę wspierającego i zastanawiałem się, co mogę zrobić, żeby pomóc
rozwiązać problem tej osobie. Czasami były to dyskusje na temat wyboru
czegoś, czy dalszego kierunku projektu, czy produktu, a czasami była
to dyskusja na temat osoby, która nie pasuje w zespole.
Bardzo często w tych spotkaniach 1:1 osoba przychodziła z pytaniem,
jaką decyzję ma podjąć, a oczekiwała tak naprawdę decyzji ode mnie.
Często odwracałem sytuację i zadawałem pytanie, jaką ta osoba podjęłaby
decyzję. Jeśli odpowiedź miała sens, zawsze kończyłem z odpowiedzią,
że ja też tak bym zrobił. To pełniło kilka funkcji. Po pierwsze, zespół,
który jest najbliżej problemu, najczęściej rozumie zagadnienie najlepiej.
Dlatego ta osoba najtrafniej może ocenić, co powinniśmy zrobić, nie ja. Po
drugie, bardzo szybko team czuł moje pełne zaufanie, a to powodowało,
że coraz rzadziej przychodzili do mnie z prostymi rzeczami, które

e
Siła pędu 155
mogli rozwiązać sami. Tym sposobem szybkość podejmowania decyzji

i działania wzrastała, a każdy miał więcej czasu na inne, istotniejsze rzeczy.
W tych zespołach, w których dyrektor/menedżer również
przeprowadzał rozmowy 1:1 ze swoim teamem, było zawsze wyraźnie
widać sprawniejsze działanie całej grupy.
Wbrew pozorom spotkania są zarówno trudnym

elementem prowadzenia firmy, jak i jednym
z najbardziej istotnych sposobów przekazania
wiedzy, informacji i podejmowania decyzji. Jeśli
jasno się określa cel spotkań, szczególnie cyklicznych
i co jakiś czas pyta zespół, czy spełniają tę rolę
i jak możemy poprawić spotkania, to z czasem
wypracowuje się format, który działa.
Rozdzielaj spotkania typu burza mózgów i spotkania operacyjne.

Przerywaj dyskusje, które prowadzą do wymyślania nowych rzeczy
w zalążku i zaproponuj osobne spotkanie w tym temacie. Tym
sposobem nie wpadniesz na pokusę tworzenia nowych rzeczy, zanim
nie dokończysz obecnych projektów i zadań.

e
156 Lech Kaniuk
11. KPI’S
Niezależnie od tego, jaki biznes prowadzisz, jeśli chcesz robić to

dobrze, musisz mierzyć w nim absolutnie wszystko: produkcję, usługi,
gotowy produkt, zyski. Mierzenie poszczególnych etapów czy kroków
działania twojej firmy świadczy o tym, że panujesz nad jej rozwojem.
Widzisz go lub nie. Dlatego należy ustawić w niej i zarządzać tak
zwanymi KPI’s (Key Performance Indicator’s – kluczowe wskaźniki
efektywności). Jednak tak naprawdę, jeśli chcesz osiągnąć wysoką
wydajność i sprawność w swoim biznesie, powinieneś uruchomić w nim
wiele takich wskaźników.
Ilość KPI, którymi można mierzyć to, jak firma się rozwija, jest
praktycznie nieskończona, ale żeby były one użyteczne, to trzeba je
nakierować na konkretny cel operacyjny. Podam przykład. W mojej spółce
kawowej – Bean & Buddies – na bardzo podstawowym poziomie chcemy
mieć prognozę sprzedaży oraz faktyczną sprzedaż. Do tego dochodzą
jeszcze materiały oraz stany magazynowe (dzięki nim wiadomo, czy
mamy wystarczająco dużo kawy i opakowań), plus sprzęt i jego stan
– w naszym przypadku są to piece do wypalania kawy (sprawdzamy,
czy są przygotowane do produkcji całego zapotrzebowania na kawę).
Również nasz zespół pracowników ma ustalone mierniki KPI. Musimy
mieć pewność, że mamy wystarczająco dużo ludzi obsługujących lokal
od sprzedaży po produkcję. Wszystko po to, żeby wyrobić się z każdym
podjętym przez nas zleceniem. Nie możemy zapomnieć również o tym, jak
ważne są wskaźniki jakościowe. Dzięki nim mamy pewność czy klienci
są zadowoleni, czy nie. Nie wystarczy monitorować ilości sprzedaży
i produkcji. Jeśli odbiorcy naszych usług nie będą z nich zadowoleni, to
przestaną do nas wracać, a my stracimy firmę.

e
Siła pędu 157
Moim zdaniem najważniejsze KPI’s, które są uniwersalne dla

każdego biznesu i absolutnie zawsze trzeba mierzyć to:
1. CLTV (Customer Lifetime Value) – wartość życiowa klienta,
2. CAC (Customer Aquisition Cost) – koszt pozyskania klienta,
3. oraz ich stosunek między sobą.
Przykładowo: Gdy ustalimy sobie wartość klienta, czyli to, ile
pieniędzy wyda u nas przez najbliższy rok lub dwa, a koszt jego
pozyskania będzie wyższy niż CLTV, to nasz biznes nigdy nie przyniesie
zysku. CLTV można stale podnosić, poprzez np. wyższe ceny, zachęcanie
klienta do kupowania większej ilości usług czy produktów (większy
koszyk zakupowy) oraz poprzez wzmacnianie częstotliwości ponownego
zakupu w naszym sklepie. Zawsze powinniśmy pracować nad tym, żeby
zwiększać taką wartość. To ona napędza każdy biznes.
Z kolei CAC należy ciągle obniżać poprzez szukanie tanich kanałów
sprzedaży oraz optymalizację własnego marketingu i sprzedaży.
Pamiętajmy o tym, że w zasadzie to, co mierzymy,

przekierowuje naszą uwagę w tym kierunku. Ta
zależność może spowodować, że omyłkowo możemy
się skupić na czymś mało istotnym, a zapomnieć
o czymś ważnym. Warto zatem być krytycznym
wobec swojego doboru KPI’s i od czasu do czasu
zastanowić się, czy zestaw mierników, jakich
używamy jest właściwy. A może czas na zmianę,
na dodanie kolejnych i marginalizowanie starych?
Jak to wygląda w praktyce? Weźmy przykład związany z miernikami

obsługi telefonicznej klienta. Możemy skupić się tylko na tym, by starać

e
158 Lech Kaniuk
się zwiększyć ilość wykonywanych telefonów, a nie brać pod uwagę

ich skuteczności – tylko w ten sposób może się okazać, że taki miernik
nie będzie dawał żadnej korzyści. Jednak nie o to nam chodzi. Najlepiej
tworzyć pary KPI’s, które siebie balansują i budują równowagę naszego
biznesu. Wszyscy powinniśmy pamiętać o jednym: jeśli oprócz mierzenia
ilości połączeń, będziemy mierzyć jakość tych połączeń, to uzyskamy
lepszy obraz tego, czy nasza obsługa klienta dobrze pracuje, czy nie.
Widziałem już wiele takich firm, które mierzyły tylko ilość
odebranych połączeń. W związku z tym znaleźli się tacy, którzy odbierali
połączenia, ale po chwili szybko się rozłączali – chodziło im jedynie
o to, aby podbić swoje statystyki. W przypadku naszego call center
czy obsługi klienta, zawsze mierzyliśmy ilość połączeń. Nie mieliśmy
zamiaru sprawdzać efektywności naszych konsultantów w ten sposób,
ale chcieliśmy przekonać się o tym, czy nasze procesy działają lepiej i jak
musimy zmienić daną usługę, żeby klienci dzwonili mniej. To jakość
rozmowy okazała się dla nas istotnym feedbackiem dotyczącym pracy
danej osoby, a nie ilość ani długość przeprowadzonych rozmów. Tak
samo dzieje się w sprzedaży. Ostatecznie nie interesuje nas aktywność
konsultantów, czyli ile połączeń i spotkań zrobili, tylko ilość podpisanych
przez nich wartościowych umów. Ale oczywiście za generalną zasadę
można przyjąć założenie, że lepiej mierzyć cokolwiek niż nic.
Moim zdaniem dobra struktura KPI’s podzielona jest na poziomy.

Pierwszy z nich sprawdza ogólną kondycję biznesu, tego, jak nam idzie.
Później wchodzimy stopień wyżej, w szczegóły działania firmy,
żeby lepiej zrozumieć, co kryje się pod tymi ogólnymi liczbami. To
ważne nie tylko wtedy, kiedy coś się nie udaje, nie trafiamy w nasze
prognozy oraz cele i musimy sprawdzić, w czym tkwi problem. Ale jest
ważne również dlatego, żebyśmy mogli zobaczyć, w których obszarach
działamy lepiej i możemy powtórzyć ten sukces na większą skalę, a gdzie
warto coś zmienić.

e
Siła pędu 159
Kolejny poziom składa się z analizy przeszłości naszego biznesu.

I na podstawie tej przeszłości robienia prognozy naszych najważniejszych
KPI’s. Tym sposobem przyjmujemy postawę proaktywną, a nie pasywną.
Pod koniec miesiąca jesteśmy w stanie stwierdzić, czy osiągnęliśmy
zakładany poziom wskaźników, czy nie. Ale nie tylko o to chodzi! Już
w trakcie pracy możemy sprawdzać postępy i od razu modyfikować
nasze działania.
Jednak możemy to robić w bardziej zaawansowany, szczegółowy
sposób poprzez uwzględnienie przy tym współczynników
charakterystycznych dla naszej branży, takich jak dni wolne,
sezonowość, specjalne wydarzenia itp. Nie jest to jedyne rozwiązanie.
Możemy również w prosty sposób podzielić nasz miesięczny cel na dni
miesiąca i porównywać ze sobą, śledząc postępy: ile dni minęło, ile
powinniśmy dziennie wyrabiać oraz ile faktycznie osiągnęliśmy w tym
czasie. Dzięki temu kontrolujemy to, czy jesteśmy „on target”, czy nie.
Pamiętajmy jednak, żeby uważać z ustawianiem KPI’s. Ich zbyt duża
ilość, zły wybór lub błędne porównania powodują, że nie będziemy mieli
tyle zasobów, żeby móc je wszystkie analizować lub na nie reagować.
W Delivery Hero, kiedy już działaliśmy w kilkunastu krajach,
chcieliśmy je porównywać do siebie, żeby móc czerpać wiedzę od tych,
które w pewnych obszarach były lepsze od innych. Problem polegał na
tym, że kiedy te kraje np. zaczęły raportować „failure rate” (czynnik
awaryjności), zbyt szybko zaczęliśmy wyciągać wnioski dotyczące
tego, kto prowadzi ten obszar dobrze, a kto nie. Kiedy po pewnym
czasie zaczęliśmy się w to zagłębiać, okazało się, że definicja „failure
rate” była inna, bo bazowała na innych założeniach wyjściowych i to
tak jakbyśmy porównywali jabłka z bananami. Często ktoś się chwalił
niskim „failure rate”, a potem wychodziło na jaw, że mierzył tylko
część procesu.

e
160 Lech Kaniuk
12. CZYTANIE KSIĄŻEK

– MÓJ OBOWIĄZEK
Kiedy firma zaczęła być duża i zatrudnialiśmy między 50 a 100 osób

w każdym kraju, to procesy działania robiły się coraz bardziej
skomplikowane. Już nie było tak łatwo dać awans zdolnej osobie z chęcią
do rozwoju i zacięciem do osiągania sukcesów, nawet jeśli zaczynała
zajmować się nowymi obszarami. Spółka potrzebowała już bardzo
doświadczonych osób. Zatrudnialiśmy coraz więcej specjalistów. To
oznaczało, że moja rola jako założyciela i menedżera firmy również
musiała się zmieniać. Tak jak na początku robiłem wszystko i pomagałem
innym, miałem rolę „generalisty” od wszystkiego, gdy firma rosła
i zaczynałem zatrudniać coraz lepszych specjalistów, będąc „generalistą”,
musiałem również pogłębiać swoją wiedzę na wiele tematów. Wynikało
to ze zwiększonej struktury organizacyjnej i powodowało, że zacząłem
mieć problem zarówno w procesie rekrutacyjnym, jak i z codziennym
zarządzaniem. Nie wiedziałem, jak mam weryfikować ich kompetencje.
Jak mam im tworzyć wyzwania i popychać do przodu, żeby dalej rozwijali
siebie i dział, którym będą zarządzać?
To wszystko zmusiło mnie do tego, żeby zacząć się dokształcać.
I nie chodziło już tylko o to, żeby jako lider i przedsiębiorca rozwijać
swoje kompetencje, ale o to, żeby pogłębiać swoją wiedzę w różnych
dziedzinach istniejących w firmie i być partnerem do rozmów ze
specjalistami z tych różnych obszarów. Chciałem wiedzieć, o co
pytać w procesie rekrutacyjnym, a także w codziennej pracy.
Mam dysleksję, co zawsze powodowało u mnie awersję do czytania
– szczególnie na głos. W szkole była to dla mnie jedna z najgorszych

e
Siła pędu 161
czynności. Przede wszystkim dlatego, że kiedy czytałem na głos,

brzmiałem głupio dla siebie i wszystkich, którzy to słyszeli. Z moją
dysleksją było tak, że z czasem poprawiałem szybkość czytania, ale
na początku bardzo się męczyłem. Dlatego postawiłem sobie ambitny
cel: znaleźć sobie taki sposób lektury, który pomoże mi rozwinąć
w sobie nawyk czytania.
Na początek postanowiłem, że przeczytam 1000 książek.
100 wydawało się mało ambitne, a 1000 jest piękną liczbą. W związku
z tym kupiłem dużo książek, które były rekomendowane przez znanych
biznesmenów i przedsiębiorców. Kiedy miałem już u siebie małą
biblioteczkę, postanowiłem, że zajmę się tematyką, w której chciałem
się rozwinąć. Przykładowo, kiedy byliśmy w procesie silnego rozwoju
działu sprzedaży, to czytałem książki związane ze sprzedażą. Kiedy
pracowaliśmy nad marketingiem, to zgłębiałem ten temat. Kiedy
czułem, że nie jestem dobrym liderem, czytałem książki z zakresu
przywództwa. A kiedy ogólnie czułem potrzebę, żeby się zainspirować
i podbudować własną wewnętrzną motywację, czytałem biografie
wybitnych przedsiębiorców, jak Steve Jobs, Elon Musk czy Richard
Branson.
Z racji tego, że na początku czytanie mocno mnie męczyło, nie
planowałem długich sesji. Zacząłem nosić książkę ze sobą i pochłaniałem
pojedyncze strony – zazwyczaj na spacerze z moim psem Stefanem.
Kiedy on biegał po podwórku, ja czytałem. Kiedy w telewizorze leciała
przerwa na reklamę lub kiedy gotowałem i czekałem, aż coś się ugotuje,
czytałem. A w kolejce do lekarza czy w banku czytałem całe rozdziały ;-)
Szybko poczułem dużo większą wartość z przeczytania kilku stron
niż z odruchowego sprawdzania Facebooka czy maila. Z czasem czytanie
stało się stałym elementem każdego mojego dnia. Dzisiaj czytam około
60-70 książek rocznie i nie potrafię zrozumieć, jak tylu ludzi nie docenia
tak taniej formy przyswajania wiedzy i rozrywki, jaką są książki.

e
162 Lech Kaniuk
13. CO ZROBIĆ Z GOTÓWKĄ

PO WYJŚCIU ZE SPÓŁKI?
Kiedy odnosi się sukces biznesowy, integralną jego część stanowi

również sukces finansowy. Dlatego jeśli zakłada się firmę, nie mając
dużego zaplecza finansowego lub własnego kapitału zgromadzonego
przed rozpoczęciem tego biznesu, to po osiągnięciu sukcesu nasz majątek
przypomina wylewanie ketchupu ze starych, szklanych butelek Heinza.
Odwracamy butelkę do góry dnem, próbujemy go trochę wydobyć na
talerz, szturchamy butelkę, klepiemy spód, ale nic z niej nie leci. Nie
poddajemy się i klepiemy więcej, mocniej, aż ketchupu wylewa się tak
dużo, że przykrywa cały talerz.
Kiedy prowadzimy dynamicznie rozwijający się start-up, zazwyczaj
przez długie lata jesteśmy dla siebie ostatnią osobą, której dajemy
podwyżkę i wypłacamy pieniądze choćby zbliżone do rynkowego
wynagrodzenia. Co więcej, często jest jeszcze tak, że raczej przynosimy
do firmy to, co udało się nam wcześniej zgromadzić w postaci komputera,
drukarki i mebli. Ostatecznie, gdy sobie to wszystko podliczymy
wychodzi nam, że zarabiamy mniej, niż pracując dla kogoś lub
w korporacji. Zawsze możemy pocieszać się tym, że na papierze nasz
majątek stale rośnie, ale to nie jest głównym celem, ani motywatorem
przy rundach inwestycyjnych oraz przy kalkulacjach wycen spółki.
W dodatku, kiedy pieniądze są tylko wirtualne, to trudno myśleć o tym,
jak je wydawać. Przecież nie zakładasz firmy z myślą o jej sprzedaży.
A w wielu przypadkach start-upów tak właśnie się to kończy. Dlatego
nie myśl już dziś o tym, jak zrobić EXIT, tylko zastanów się nad tym,
jak dalej rozwijać firmę, bo nawet kiedy odniesiesz sukces i pojawi

e
Siła pędu 163
się okazja, żeby sprzedać biznes, to ilość pracy nie zmniejszy się
i nie będziesz miał czasu na głębsze refleksje. A nawet jeśli mentalnie
szykujesz się na to od początku, to bieżącej pracy zwykle jest tak dużo,
że gdy nadchodzi dzień transakcji, to mimo wszystko pojawia się w nas
zaskoczenie mieszane z niedowierzaniem.
Dzień po tym jak w „Gazecie Wyborczej” ukazał się artykuł
o sprzedaży naszej firmy za 120 milionów złotych, otrzymałem
tajemniczą paczkę na adres biura. Otworzyłem opakowanie, a w nim
zobaczyłem płaskie, szerokie i głębokie pudełko. Zamki były na
magnesy, ale otwierała się cała góra pudełka. Po bokach trzymały
ją dwie wstążki, a pod spodem wieczka znajdowało się duże logo
firmy samolotowej. Zawartość pudełka składała się z oferty zakupu
samolotu, nośnika USB, wizytówki oraz folderu z proponowanym
dla mnie modelem i dedykowanym listem. Każda rzecz miała swoją
przegródkę, więc wszystkie znajdowały się w osobnych kieszonkach
pokryte przyjemnym w dotyku materiałem. Kiedy oglądałem tę ofertę,
zrozumiałem, że poszło nam bardzo dobrze.
Potem zacząłem zastanawiać się i szukać informacji, co najlepiej
należy zrobić z majątkiem, który zgromadziłem. Niestety nie znalazłem
zbyt wielu wskazówek, a te, na które natrafiłem sprowadzały się do
ogólnych rad dotyczących inwestowania. Pytałem się swoich wspólników,
co zamierzają robić oraz innych ludzi, którzy tak jak ja odnieśli duży
sukces, wychodząc ze spółki, jednak nikt nie miał dobrego pomysłu, co
dalej. Dlatego po tych wszystkich wydarzeniach postanowiłem podzielić
się swoimi przemyśleniami, pomysłami i doświadczeniem. Oczywiście
każdy sam musi dostosować moje rady do własnego życia. Ja, mając
około 30 lat, a przed sobą perspektywę co najmniej 40 lat aktywności
zawodowej, chcę minimalizować ryzyko tego, co robię, ale jednocześnie
mam potrzebę testowania nowych pomysłów, a przez to angażowania
się w kolejne start-upy.
Postanowiłem więc przyjąć następującą strategię:

e
164 Lech Kaniuk
W celu chronienia części zgromadzonego kapitału

zainwestowałem go w nieruchomości na wynajem. Z bieżącego
cash flow, czyli z dochodów z wynajętych nieruchomości, mogę
finansować własne pomysły lub inwestować pieniądze w start-upy.
Dzięki temu mogę podejmować wysokie ryzyko z nowym kapitałem,
jednocześnie utrzymując małe ryzyko dla już zgromadzonego kapitału.
Jeśli zainwestowałbym zgromadzony kapitał w start-upy i nic by z nich
nie wyszło (a większość nie wychodzi albo wychodzi dopiero po wielu
latach, a w międzyczasie nie generuje dochodu dla inwestora), to
ryzykowałbym całkowitą jego utratę.
Dlatego moja najlepsza rada jest taka, żeby

inwestować w nieruchomości, które generują stały
przepływ gotówki, który nie tylko asekuruje ciebie
i twoją rodzinę, ale też finansuje twoje następne
przedsięwzięcia.
To, jaki wybierzesz stosunek pieniędzy posiadanych na koncie,

w nieruchomościach, a zainwestowanych w akcje firm i start-upów
zależy od twoich osobistych preferencji i gotowości do podejmowania
ryzyka. Jeśli jesteś gotów stracić 50%, to trzymaj połowę w start-upach,
a resztę w nieruchomościach i na koncie. Kiedy spieniężysz inwestycję
w start-upie, to znów przesuń część kapitału tak, żebyś utrzymywał
50/50 – tak zwany rebalancing portfolio.
Takim sposobem twój komfort życia na pewno mocno się
poprawi i będziesz mógł poświęcać się w życiu temu, co uznasz za
ważne i interesujące. Pamiętaj, że pieniądze są jedynie narzędziem
do tego, co chcesz realizować. Drogie rzeczy nie uszczęśliwiają.

e
Siła pędu 165
Poczucie kontroli, niezależność, progres w swoim rozwoju i robienie

czegoś dobrego, nie tylko dla siebie, są źródłami prawdziwego
i trwałego szczęścia.
14. INWESTORZY
Dzisiaj, z miejsca, w którym się znalazłem, mogę powiedzieć,

że pełniłem większość ról w procesie inwestycyjnym. Zaczynałem od
bycia przedsiębiorcą, który na początku rozwijając swój start-up, szukał
kapitału na stworzenie prototypów, po starania się o środki i podpisanie
umowy inwestycyjnej w kwocie nawet 100 milionów euro. Byłem
pomysłodawcą, założycielem spółek, CEO czy konsultantem i doradcą.
Stałem się też Aniołem Biznesu, który inwestuje mniejsze kwoty w start-
-upy, aż do roli założyciela funduszu inwestorskiego w Szwecji.
Tu chcę tylko wspomnieć o najważniejszych elementach związanych
z pozyskiwaniem środków. Jednak już wiem, że jest to temat bardzo
potrzebny, dlatego pisząc tę książkę, postanowiłem, że w kolejnej napiszę
o tym szerzej. Zatem pogłębioną wiedzę na temat tego, jak zdobyć
fundusze dla swojej firmy oraz co o tym myślę jako założyciel jednej
z nich, przedstawię w kolejnej mojej książce Anioł w Piekle. (Jeśli jesteś
zainteresowany darmowym elektronicznym fragmentem tej książki,
napisz do mnie na contact@lechkaniuk.com).
A poniżej chcę podzielić się z tobą kilkoma kwestiami, o których
warto pamiętać, szukając wsparcia finansowego u inwestorów oraz
moim doświadczeniem w inwestowanie w spółki.

e
166 Lech Kaniuk
Rodzaje inwestorów i potencjalne źródła
1. Fundusze inwestycyjne/venture capital

To forma wspólnego inwestowania osób prywatnych i/lub firm przez
zbiorowe lokowanie środków w fundusz. Mają one różne rozmiary (od
tego zależy, ile można pozyskać od nich dofinansowania), rozmaite
strategie inwestowania, horyzont inwestycyjny (o nim opowiem
później) i wchodzą z inwestycjami w firmy na różnych etapach rozwoju.
Zazwyczaj masz kontakt z partnerem lub zarządzającym funduszu,
który również włożył do niego własne pieniądze – jest przy tym osobą
decyzyjną oraz analitykiem. Fundusze inwestują w kilkanaście do
kilkudziesięciu firm, które tworzą ich „portfolio”.
2. Anioł Biznesu
Anioł Biznesu to zazwyczaj zamożna osoba, która przeważnie inwestuje
mniejsze kwoty we wczesnej fazie spółki i raczej nie robi tego na
późniejszych etapach oraz w większych rundach inwestycyjnych.
3. Partner
Czasem zdarza się tak jak w przypadku rozwoju naszych terminali.
To znaczy, że firma jest w stanie zaryzykować i dać część swojej
usługi w zamian za udziały. Ten model zdarza się przy prywatnych
komercyjnych inkubatorach, ale u nas sprawdziło się to przy sprzyjającej
naszemu pomysłowi firmie.
4. Dotacje
Dotacje ciągle się zmieniają, ale odkąd pamiętam, zawsze można było
znaleźć jakieś środki publiczne, które wspierały przedsiębiorczość.
Pieniądze przeznaczone czy to na badania, czy na projekt, zwykle
w formie bezzwrotnych dotacji.

e
Siła pędu 167
Jak pozyskać środki na rozwój pomysłu?

1. Zdecyduj się, jakiej kwoty potrzebujesz od inwestorów. Niby
brzmi banalnie, ale niestety tyle razy widziałem przedsiębiorców,
którzy przychodzą do mnie z nadzieją, że zainwestuję w nie
swoje pieniądze i rzucają kwotę, którą przed chwilą wymyślili
lub podają równy milion złotych. Kiedy pytam ich, skąd taka
kwota i na co będzie przekazana, okazuje się, że nie do końca
to wiedzą, że niezbyt dobrze rozplanowali swój pomysł. To
dyskwalifikuje u mnie te osoby od razu.
2. Przygotuj materiały. Oczywiście materiały potrzebne
do prezentacji mogą się mocno różnić, ale istnieje pewien
podstawowy zestaw, który musisz mieć przygotowany. Wygląda
on następująco:
A. Pitch Deck: To jest podsumowanie twojego biznesu lub
pomysłu, rynku, zespołu i czasami budżetu lub prognozy
finansowej w bardzo streszczonej formie. Często ta
prezentacja jest przedstawiana lub wysyłana na samym
początku, żeby zdobyć zainteresowanie potencjalnych
inwestorów.
B. Prezentacja: To jest rozwinięcie Pitch Deck, obejmujące ww.
obszary i czasami zawiera bardziej szczegółowo opisane
elementy, takie jak planowane strategie i plan rozwoju firmy.
Ważne, żeby zarówno prezentacja, jak i Pitch Deck były
przećwiczone przed spotkaniem z inwestorami. Sprawdź,
czy twoje materiały mają dobry flow i czy nie posiadają
literówek.
C. Biznesplan/Budżet: Każdy inwestor wie, że ostatecznie
żaden budżet się NIE sprawdza. Jednak dobry kosztorys
pokazuje, jak myślisz o swoim biznesie oraz na jakim
modelu biznesowym go opierasz. Pokazuje on również
stronę kosztów – szacunkowo, ale jednak są one dużo
łatwiejsze do przewidywania i kontrolowania.

e
168 Lech Kaniuk
D. Demo/Prototyp: To nieważne czy dopiero zaczynasz, czy

już masz funkcjonującą usługę – zawsze warto pokazać
ją w formie prototypu, strony czy aplikacji. Nawet jeśli
dana aplikacja jeszcze nie jest zaprogramowana (bo właśnie
idziesz do inwestora po pieniądze, żeby móc to zrobić),
wykonaj jej szkice/screeny i pokazuj tak, jakbyś testował
już jej wersję roboczą.
3. Znajdź potencjalnych inwestorów. Wyszukaj takich
inwestorów, którzy zainwestują pieniądze w zależności od branży
oraz tego, w jakiej fazie rozwoju jest twoja firma. Zazwyczaj
fundusze zamieszczają na swojej stronie informacje, na którym
etapie danego biznesu są w stanie lokować swoje pieniądze oraz
jakie branże ich interesują. Często zamieszczają one również
listę firm, w które zainwestowali. Jeśli trudno jest ci znaleźć
dobrze dopasowany fundusz, to skontaktuj się z jakimkolwiek,
zapytaj o sugestię, do kogo warto się udać z twoim pomysłem.
4. Nie rozciągaj tego w czasie.
Przygotowanie rundy inwestycyjnej to intensywna praca.
Dostajesz informację zwrotną i możesz wyciągać wnioski
z każdego spotkania, uzupełniać oraz poprawiać swoją
prezentację. Jeśli zainteresowanie będzie duże, masz więcej
chętnych niż potrzebujesz w danej chwili kapitału, to możesz
wybrać, których inwestorów chcesz pozyskać, a nawet mocniej
negocjować swoje warunki. Pamiętaj jednak, że fundusze też
pracują często w cyklach i jeśli rozciągniesz wszystko w czasie
zbyt długo, może się okazać, że zainteresowany inwestor
zdążył przeznaczyć swoje środki na inne firmy i może nie mieć
możliwości/zasobów inwestowania w twoją firmę.
5. Kontaktuj się z nimi, rób prezentacje i zbieraj feedback od
każdego. Szybko zobaczysz, które pytania się powtarzają
i tym sposobem lepiej przygotujesz się na następne spotkanie
z kolejnym inwestorem. Kiedy inwestorzy zaczną się tobą

e
Siła pędu 169
interesować, to ich analitycy już sami będą prosić o dokumenty

oraz materiały potrzebne im do własnej analizy i ostatecznego
podjęcia decyzji.
Term Sheet
To dokument, który opisuje warunki brzegowe inwestycji. Składają się
na niego kwoty inwestycji, kto inwestuje oraz za ile udziałów, a nawet
informacje o uprawnieniach osobistych inwestora i ograniczeniach
założyciela. Kiedy jest się na etapie negocjacji punktów w Term Sheet,
to zazwyczaj inwestor jest zainteresowany tym, żeby zainwestować
swoje pieniądze. Nie traktuj tego jednak jako listu intencyjnego, a raczej
jako draft waszej przyszłej umowy. Zobacz, które punkty są ważne
dla twojego inwestora i jak on się zachowuje podczas negocjacji.
Jeśli narzuca dużo własnych uprawnień dla siebie i jednocześnie chce
maksymalnie ograniczać ciebie jako założyciela i przedsiębiorcę, to
powinieneś zastanowić się, czy na pewno chcesz wchodzić w taką
relację.
Paradoks pozyskania inwestora

Zanim zdecydujesz się pójść po pieniądze do inwestorów, musisz dobrze
się zastanowić, czy to jest właściwy moment. Przemyśleć, jaką masz
dalszą wizję i strategię rozwoju swojej firmy i czy tak naprawdę chcesz
wpuścić inwestora do swojego biznesu. Przede wszystkim jednak musisz
się zastanowić, po co w ogóle założyłeś własną firmę?!
Tak, większość start-upów nie posiada własnych pieniędzy i na

pewno przydałby się im zastrzyk gotówki. Czasami nawet mam wrażenie,
że dla niektórych pozyskanie inwestora staje się celem samym w sobie.
Jednak trzeba pamiętać o długofalowych konsekwencjach.
Po pierwsze, rozwodnisz swoje udziały w firmie. Im wcześniej
wpuścisz inwestora, tym mniejszą wycenę firmy dostaniesz i tym
większe udziały oddasz.

e
170 Lech Kaniuk
Po drugie, pozyskujesz wspólnika w firmie, który nie jest związany

z nią emocjonalnie. To nie jest ani jego pasja, ani praca, od której
uzależnione są jego życie i dobrobyt. Pamiętaj, że dla niego twoja firma
to tylko jedna z wielu spółek portfelowych. Dla ciebie zaś ogromna
część życia i od niej zależeć mogą nie tylko twoje osobiste finanse.
Po trzecie, fundusz inwestycyjny posiada np. ośmioletni horyzont
inwestycyjny. To oznacza, że inwestor chce zainwestować swoje
pieniądze, siedzieć w firmie i może nawet dalej inwestować w niej przez
kilka lat, ale później będzie chciał odzyskać swój kapitał, oczekując przy
tym dużego zwrotu. Ja, mając 30 lat i zakładając swoją kolejną firmę,
założyłem że będę aktywny zawodowo do mniej więcej 70-75 roku
życia. To oznacza, że mój horyzont działalności rozciąga się na najbliższe
40 lat, a działalność funduszu może tylko na osiem. Po czwarte, pamiętaj,
że inwestor chce dużego zwrotu z inwestycji, który najczęściej wiąże
się z szybkim wzrostem twojej firmy. To oznacza, że trzeba będzie
robić kolejne rundy inwestycyjne, w których coraz bardziej zaczniesz
rozwadniać firmę. A im więcej inwestorów i większe zainwestowane
kwoty, tym większy ich apetyt, nacisk i presja.
Jeśli założyłeś własną firmę, ponieważ chcesz się realizować
w czymś, co lubisz, chcesz realizować swoją wizję, a nie chcesz
pracować w jakiejś korporacji i ciągle raportować czegoś szefowi, to
pamiętaj, że inwestorzy są twoimi wspólnikami, którzy z upływem
czasu mogą mieć większą kontrolę nad twoją firmą niż ty sam. Pamiętaj,
że regularnie musisz informować ich o wynikach, a oni bez twojej zgody
mogą powoływać do zarządu lub rady nadzorczej firmy ludzi, których nie
chcesz. A jeśli nie będziesz osiągał zaplanowanych wyników (a pamiętaj,
co powiedziałem na początku rozdziału, że 100% prognoz finansowych
się nie sprawdza), to będą się denerwowali i wywierali coraz większą
presję na tobie. (Czasami mogą nawet odbierać ci kolejne udziały).
Pamiętaj również o tym, że kiedy ich horyzont czasu inwestycyjnego
się skończy, to zaczną przygotowywać się na wyjście z inwestycji,
czyli sprzedaż swoich udziałów w twojej firmie – czy ci się to podoba,

e
Siła pędu 171
czy nie. A jeśli firmie nie będzie dobrze szło, to mogą nawet sprzedać
ją za bezcen w tak zwanych fire sales (sprzedaż wymuszona). Mimo
że inwestorzy poniosą stratę przez twoją firmę, to i tak w perspektywie
całego ich portfolio inwestycyjnego, taka decyzja może być słuszna.
Z ich punktu widzenia chodzi o to, żeby odzyskać chociaż część kwoty
i minimalizować straty.
Dlatego inwestorów musisz traktować jak kolejny dział w firmie,
tak samo jak dział IT, marketingu itp. Z tą różnicą, że we wszystkich
wymienionych działach to ty podejmujesz decyzję, oprócz tego jednego.
W „dziale inwestowania”, to oni mogą mieć władzę nad tobą.
Inwestor może być katalizatorem, który umożliwi realizację twojego
pomysłu i rozwinięcie twojej firmy. Może mieć kontakty, które pomogą
ci nawet bardziej niż zainwestowane w twoją firmę pieniądze. Ale
inwestor może również stać się większym zagrożeniem dla tego, co
robisz, niż twoja konkurencja.
Wrócimy jeszcze do tego tematu, gdyż w trzeciej części książki
pokażę ci przykład roli inwestora oraz tego, jak duży wpływ może on
mieć na ciebie, twój zespół i całą firmę.

e
172 Lech Kaniuk
15. BONUS
– APPETYCZNA SOBOTA
ODPOWIEDŹ NA KAMPANIĘ „DZIEŃ DARMOWEGO
JEDZENIA” ORGANIZOWANĄ PRZEZ PYSZNE.PL
Był 29 stycznia 2015 roku. Byłem w Warszawie i bardzo się

stresowałem. Zostałem zaproszony na konferencję, na której było
około 800 uczestników (dyrektorów, menedżerów), którzy przyszli
posłuchać wybitnych, profesjonalnych mówców. Z jakiegoś powodu ja
również znalazłem się w tym gronie. Wśród mówców znanych z Polski
byli tacy jak: Sebastian Kotow, Mateusz Grzesiak, Robert Jasiński,
Robert Krool. Z międzynarodowego środowiska znanych mówców –
np. Robert Cialdini. To było dla mnie niezmiernie stresujące. Z jednej
strony miałem występować dopiero po godzinie 16.00, więc mogłem
się jeszcze trochę przygotować, ale to oczekiwanie wzmagało też moje
zdenerwowanie. Pewnie wiecie, jak to jest, gdy macie przed sobą coś
ważnego i oczekujecie na swoją kolej. Nawet kiedy miałem przyjemność
posłuchać mówców przede mną, to i tak cały czas w głowie powtarzałam
swoją prezentację, bo ciągle czułem się niedostatecznie przygotowany.
Jednak nie tylko to mnie stresowało. W trakcie konferencji dzwonił
telefon, który starałem się ignorować, ale kiedy po raz kolejny zobaczyłem
połączenie od Ewy, szefowej marketingu PizzaPortal, postanowiłem
wyjść i odebrać. Była godzina 15.57, a ja dowiedziałem się od niej,
że nasza ówczesna konkurencja, Pyszne.pl, opublikowała o godzinie
trzeciej na swoim Facebooku informację, że w sobotę 31 stycznia (za
2 dni!) o godzinie 15.00 robią kampanię, w ramach której będą rozdawać

e
Siła pędu 173
darmowe jedzenie. W regulaminie była informacja, że jest to dziesięć

tysięcy voucherów o wartości 25 złotych, bez ograniczenia, czyli jeśli
zamówię coś za 25 złotych to mam darmowe jedzenie, jeśli zamówię
więcej, to tę różnicę będę musiał dopłacić. Dzwoniła do mnie, bo chciała
przedyskutować, w jaki sposób powinniśmy zareagować. Ustaliliśmy,
że nie możemy odpuścić. Wkurzyło nas to, że zaplanowali kampanię, która
długofalowo nie jest niczym dobrym. Rozdawanie voucherów nie buduje
zdrowych warunków rynkowych. O 16.07 po tej rozmowie zadzwoniłem
do naszego międzynarodowego zespołu w holdingu, żeby poinformować,
jaka jest sytuacja oraz że będziemy chcieli odpowiedzieć na tę kampanię,
robiąc większą kampanię od konkurencji. Nie miałem takiej pozycji
w budżecie, więc musiałem dostać szybką zgodę od nich na dodatkowy
wydatek i że przekroczenie budżetu nie będzie kłopotem. Później drogą
mailową i przez Skype dyskutowałem zarówno z holdingiem, jak
i marketingiem, w jaki sposób do tego podejść. To, co chciałem zrobić,
to uruchomić kampanię kilka godzin wcześniej oraz zwiększyć liczbę
voucherów do 12,5 tysiąca, żeby pokazać, że my damy więcej.
Na drugi dzień rano, 30 stycznia o 7.10 dowiedziałem się, że nikt
wcześniej takiej kampanii nie robił. Zatem nie było żadnego odniesienia
o efektach biznesowych takiej akcji. Cały czas kreowaliśmy kampanię
darmowego jedzenia, ale nie mogliśmy w żaden sposób wymyślić
sposobu, jak wykorzystać ją biznesowo w konstruktywny sposób,
żeby nie tylko przełożyć to na rozdawanie darmowego jedzenia.
Z marketingiem opracowaliśmy dużo materiałów graficznych, cały brief
tej kampanii i 30 stycznia o 11.53 podzieliliśmy się tymi materiałami ze
wszystkimi działami w firmie. O 13.05 cały team był już przygotowany
do odpalenia kampanii. Pracownicy w zespołach byli poinstruowani, co
i kiedy mają zrobić. Harmonogram udostępniliśmy wszystkim i każdy
czekał tylko na zielone światło do działania. O 13.39 zespół IT sprawdził,
jakie możemy mieć obciążenia na serwerze. Thanos, szef IT był bardzo
zestresowany, że to taka ogromna kampania. Nie dość, że dajemy
w niej dużą zachętę, żeby ktoś złożył zamówienie, to zaplanowaliśmy

e
174 Lech Kaniuk
ją bardzo szeroko z użyciem różnych kanałów marketingowych. Szef

IT martwił się tym, czy nasze serwery obsłużą tak duży ruch w tak
krótkim czasie. O 14.50 otrzymałem pierwsze estymacje od Thanosa,
ile tego ruchu może być i jakie to będzie obciążenie serwerów. Te
pierwsze szacunki pokazywały, że… wszystko padnie. Zleciłem mu
przetestowanie serwerów raz jeszcze i sprawdzenie, czy udźwigną całą
kampanię. O 15.31 dział techniczny wykonał pierwsze testy i informował
mnie o ich przebiegu. O 17.39 dostałem czerwone światło, ponieważ
prawdopodobnie osiągniemy krytyczny poziom na naszych serwerach
i pojawiło się ryzyko z obsługą całej kampanii. Podjęliśmy decyzję,
że nie będziemy promować tego tak intensywnie, tylko ograniczymy
całą komunikację na zewnątrz do tego, by puścić w social mediach post
na Facebooku i naszym blogu. Jeśli zasięgi i efekty byłyby zbyt słabe,
zawsze moglibyśmy odpalić kolejne kanały marketingowe stopniowo.
O 18.05 podjęliśmy decyzję, że kampania ograniczy się tylko do tego
działania. Podjęliśmy decyzję również o tym, jak sprawić, by kampania
realizowała szerszy cel biznesowy, którym w tym momencie dla nas
było to, aby zwiększać ilość udziału składania zamówień poprzez
aplikację zainstalowaną na telefonach. Postanowiliśmy, żeby zrobić
taki rabat o tej samej wysokości, rozdać ich więcej i z ograniczeniem
do użycia ich poprzez aplikację. W związku z tym nazwaliśmy całą
kampanię APPetyczna Sobota. 30 stycznia o 20.00 poinformowaliśmy
wszystkich restauratorów, że w dniu jutrzejszym zacznie się taka
kampania. Zwlekaliśmy z tą informacją do późna, bo wiedzieliśmy,
że niektóre restauracje są bardziej zaprzyjaźnione z Pyszne.pl niż z nami,
więc informacja mogła się przedostać do konkurencji. Tym działaniem
opóźniliśmy nieco ich czas reakcji. Z drugiej strony nie mogliśmy zbyt
długo zwlekać z informacją, bo restauracje musiały się przygotować
do dużej ilości zamówień. Wszystkie teamy były poinformowane.
Obstawiliśmy całą obsługę klienta ludźmi. Dokończyliśmy wszystko
graficznie. Puściliśmy o 20.14 post na naszym Facebooku o akcji
APPetyczna Sobota: 12,5 tysiąca voucherów, start: 31 stycznia o godzinie

e
Siła pędu 175
12.00. Pierwszy negatywny wpis na naszym Facebooku pojawił się

o 20.37. Bardzo łatwo namierzyliśmy tę osobę, która okazała się
pracownikiem z Pyszne.pl.
W dniu kampanii, 31 stycznia 2015 roku, w sobotę o 9.42 rano
zrobiliśmy kolejny brief całego personelu. Powtarzaliśmy raz jeszcze plan
działań i dzieliliśmy się informacjami, by każdy dobrze się orientował,
o co chodzi. O 11.39 dostałem od działu technicznego i marketingu
printscreen, który pokazywał ruch na naszym portalu. Kampania jeszcze
nie wystartowała, a już mieliśmy dwa raz większy ruch, niż zazwyczaj
o tej porze w soboty. O 11.48 nacisnęliśmy na start i opublikowaliśmy
post na Facebooku przypominający, że od 12.00 rozpoczyna się
kampania i życzymy wszystkim APPetycznej Soboty. O 12.02 blog
zaczął mieć problemy techniczne. Marketing w tym czasie zaczął
przygotowywać inny landing page jako zabezpieczenie, gdyby blog
z informacją padł. O 12.05 (pięć minut po rozpoczęciu kampanii!) złożono
1000 zamówień przez naszą aplikację. Ta liczba cały czas się zwiększała.
O 12.24 przekroczyliśmy 2,5 tysiąca zamówień, a o 12.43 mieliśmy już
ich 3343, a blog był już przeniesiony na inne serwery.
Ilość zamówień była oszałamiająca! Nasze działanie rozpoczęło się
wcześniej, nie tylko po to, by pokazać Pyszne.pl, że jesteśmy lepsi, ale
też dlatego, że przewidywałem, jak dużo ta kampania będzie generowała
zamówień. To oznaczało, że przytkamy lokale pracą i czas oczekiwania
będzie długi. O 13.07 pierwsze restauracje zaczęły do nas dzwonić,
że mają problemy ze wszystkimi zamówieniami. Nasza kampania tak
szybko się rozwinęła, że po godzinie od jej rozpoczęcia ilość zamówień
zwiększała się lawinowo. W tym momencie zaczęliśmy zbierać ludzi do
biura, by zająć się call center. Ja też byłem w biurze i odbierałem telefony.
Restauratorzy, gdy mieli problem, by dodzwonić się na naszą infolinię,
zaczęli dzwonić do handlowców. Do 13.35 wyczerpaliśmy wszystkie
vouchery, a właściciele lokali dzwonili z informacją, że nie mają już
produktów do przygotowywania dań. O 13.35 wstrzymaliśmy kampanię
i opublikowaliśmy post na Facebooku, że vouchery się skończyły. Z racji

e
176 Lech Kaniuk
tego, że było tak duże zapotrzebowanie, postanowiliśmy dać chwilę

restauracjom, by mogły zrealizować dotychczasowe zamówienia, ale
też pojechać po produkty na kolejne. Przygotowaliśmy drugą rundę.
Zwiększyliśmy też pulę o sześć tysięcy nowych voucherów, które
zaplanowaliśmy wypuścić o 15.00. O 14.00 mieliśmy wszystkich
pracowników w biurze – wszyscy niezależnie od stanowiska odbierali
maile i telefony.
Kiedy wybiła godzina 15.00 wypuściliśmy nasze sześć tysięcy
voucherów. Jednocześnie Pyszne.pl rozpoczęło swoją kampanię.
Chciałem sprawdzić, jak im idzie i zamówić jedzenie przez ich
portal. Kiedy strona się załadowała, udało mi się złożyć zamówienie,
jednak kiedy zamówiłem nie za 25 złotych, tylko za 26 zł i musiałem
dopłacić, system się zawiesił. Moje zamówienie przeszło i płatność
została pobrana, ale strona się zawiesiła. Wiedziałem, że zamówienie
nie jest wysłane do restauracji, ale pobrano płatność z mojego konta.
O godzinie 15.05 Pyszne.pl nie działało – cała ich strona nie działała.
Sprawdziłem na Facebooku, co ludzie piszą o ich kampanii i była
to lawina hejtu. Nie tylko ja miałem ten problem z zamówieniem,
a większość użytkowników. Postanowiłem zadzwonić na ich infolinię,
by sprawdzić, w jaki sposób obsłużą mnie jako klienta. Kiedy
odszukałem numer do Pyszne.pl, okazało się, że musiałem zadzwonić
25 razy, żeby połączyć się z infolinią. Potem czekałem 25 minut na
to, by ktoś odebrał telefon i co najgorsze ta osoba nie była w stanie
mi pomóc. W tle słychać było harmider. Finalnie nie dostałem żadnej
odpowiedzi. O 15.42 pojawił się na Facebooku nowy fanpage, który
stworzyli użytkownicy niezadowoleni z kampanii Pyszne.pl. Natomiast
my o 15.55 zamknęliśmy naszą kampanię. Sześć tysięcy voucherów
było rozdane. Restauratorzy wyłączali się z naszych terminali, by nie
przyjmować więcej zamówień, bo skończyły im się składniki.
Kiedy wstrzymaliśmy kampanię, nie spodziewałem się, że tak
szybko się to zakończy. Emocje były ogromne. Wszyscy byli bardzo
zadowoleni. Odnieśliśmy duży sukces. Miałem wielki niedosyt tej

e
Siła pędu 177
kampanii. Współczułem osobom pracującym na infolinii u Pysznego,

ale nie współczułem właścicielom i nie mogłem się powstrzymać, by
nie dołożyć ostatniej cegiełki do naszej przewagi nad nimi. Dlatego
skontaktowałem się z szefową marketingu PizzaPortal i jej teamem,
proponując kolejną kampanię na niedzielę. Ta kampania miała być
skierowana do wszystkich użytkowników Pysznego i nazwana: „Pyszną
Rekompensatą”, za to, że chcieli skorzystać z takiej kampanii, ale
strona nie była dostępna, a jak już była, to trzeba było czekać wiele
godzin na zamówienie. Postanowiliśmy, że 1 lutego o 11.00 zaczniemy
taką kampanię i będziemy rozdawać vouchery o wartości 25 złotych
dla wszystkich użytkowników Pysznego, którzy mieli problem
z zamówieniem 31 stycznia.
Miałem dużą satysfakcję z tej kampanii. Zaczęliśmy dostawać maile
i wiadomości typu: „Już nigdy więcej nie będę zamawiał przez Pyszne.
pl”, albo „Wasza reakcja na ich kampanię powinna być książkowym
przykładem dla innych”. (Ten ostatni komentarz zadecydował również
o tym, że ten przykład postanowiłem opisać w książce. To pokazuje,
jaki wpływ mają użytkownicy na kształtowanie się rzeczywistości, jeśli
tylko się ich słucha). Inne komentarze, to: PizzaPortal to najlepsza
platforma do zamawiania jedzenia online.
Podsumowując całą tę kampanię, uważam, że nie zrealizowalibyśmy
jej bez świetnego działania całego naszego teamu na każdym szczeblu:
od współpracy z zarządem holdingu, po wszystkich pracowników
operacyjnych, tych na miejscu, ale też działających zdalnie. Poziom
komunikacji był bezpośredni, merytoryczny, konkretny, a przepływ
informacji płynny i szybki. Energia wokół tego projektu nakręcała nas
jeszcze bardziej i dawała ogromną radość. Zdominowaliśmy kampanię
konkurencji, a ludzie nas pokochali jeszcze bardziej. Widać było, jak
dobrze współpracujemy mimo ciężkiej pracy.
Personel Pysznego był bardzo zdenerwowany, bo w porównaniu do
nas odnieśli katastrofalną porażkę w realizacji kampanii, wykonaniu
zleceń oraz kontakcie z klientem. Do dziś nie dostałem ani rekompensaty

e
178 Lech Kaniuk
za złożone u nich zamówienie, ani wyjaśnień, co z moją płatnością.

Jeśli chodzi o dane techniczne, w najbardziej intensywnym momencie
kampanii na naszym blogu, który był na początku spowolniony,
mieliśmy 700 wejść na sekundę i pik ten trwał przez ponad godzinę.
Wiem, że bardzo dużo klientów zdobyliśmy i przekonaliśmy do tego,
że zamawianie jedzenia przez PizzaPortal jest dużo lepsze niż przez
Pyszne.pl.
Przed tamtą kampanią typowy udział zamówień składanych przez
aplikację we wszystkich zamówieniach był na poziomie 16%. Tego dnia,
podczas kampanii APPetyczna Sobota podnieśliśmy udział zamówień
przez aplikację do 69%, co było gigantycznym skokiem. W aplikacji
były dziesiątki tysięcy sesji na godzinę. Co ciekawe, taka sama ilość
odwiedzin była na naszej stronie. Cała ta kampania i ilość ludzi, którzy
ściągnęli aplikację i skorzystali z niej, spowodowała, że nasze apki
w AppStore i GooglePlay przez krótką chwilę podniosły się na pozycję
top 10 aplikacji w kategorii wszystkie darmowe aplikacje w AppStore.
Dało nam to wiele radości, że jesteśmy wśród najlepszych aplikacji.
Zacząłem zbierać informację na temat hejtu i negatywów dotyczących
kampanii portalu Pyszne.pl. Niestety Pyszne zaczęło wszystko tuszować
i usuwać te rzeczy. Nie zdążyłem zrobić printscreenów jednego postu,
który miał ponad 700 negatywnych komentarzy, a tego typu postów
były tysiące. Użytkownicy stworzyli dwa fanpage’e Hejt Pyszne.pl. To,
co było najbardziej zadziwiające to to, że nie pojawiała się odpowiedź
ze strony Pysznego. Nie odpowiadali na pojawiające się komentarze,
tylko je usuwali. To, co zaszkodziło im najbardziej, to to, że w wielu
komentarzach powtarzała się kwestia tego, że pieniądze zostały pobrane,
a zamówienie nie zostało zarejestrowane i zrealizowane. To bardzo
wrażliwa kwestia, bo jak ktoś bierze pieniądze, a głodny klient nic
za to nie dostaje, to jest bardzo zły. A wystarczyłoby odpowiedzieć
cokolwiek ogólnego i dać znać, że obsługa wróci do każdego klienta
jak najszybciej.

e
Siła pędu 179
Cała ta historia jest też dobrym przykładem efektu kuli śnieżnej. Jak
już zaczęliśmy działać, to nie miało znaczenia, czy to był weekend, czy
godziny późne, czy wczesne rano, czy to były duże decyzje, czy małe,
bo kiedy już nabraliśmy rozpędu, to ta siła pędu była nie do zatrzymania.
Zareagowaliśmy błyskawicznie, zrealizowaliśmy mistrzowską kampanię,
odpowiadając na to, co zrobiła nasza konkurencja.

e
e
CZĘŚĆ TRZECIA

e
e
1. WYRÓŻNIJMY SIĘ
Głównym konkurentem PizzaPortal.pl było Pyszne.pl. W międzyczasie

pojawiały się inne konkurencyjne firmy, z mniejszym kapitałem,
które albo kupowaliśmy, albo same zamykały swoją działalność, albo
zmieniały kierunek swojej działalności. To spowodowało, że po kilku
latach, nasza oferta oraz konkurencji zaczęły wyglądać tak samo.
Większość portali była bardzo do siebie podobna, wszystkie miały takie
same funkcjonalności oraz prezentowały oferty tych samych restauracji,
z których można było zamawiać. Zastanawialiśmy się, co możemy
zrobić inaczej.
Jednym z naszych konkurentów był portal Foodpanda, który
wiedział, że nie może z nami konkurować. W porównaniu do nas
wystartował on dużo później i musiałby wejść dużo mocniej w rynek,
by stać się realnie zagrożeniem dla nas. Jednak jego twórcy szukali
sposobu, jak mogą się wyróżnić. Podobnie jak my zaczęli myśleć, jak
zorganizować własne dostawy, ale zrobili to wcześniej. Chodziło o to,
aby odciążyć restauratora od kwestii logistyki, aby mógł skupić się na
gotowaniu. My natomiast moglibyśmy zadbać o jeszcze lepszą obsługę,
jeśli chodzi o dostawy. Naszą rolą miał być marketing i dystrybucja
zamówienia. W naszych badaniach wychodziło, że dostawa jest bardzo
istotną częścią usługi zamawiania jedzenia z dostawą, ale ma różną
jakość i generuje dużo zapytań. Większość uwag kierowanych do naszej
obsługi klienta dotyczyło tego, kiedy będzie dostarczone jedzenie.
Pomysł był taki, że skoro jesteśmy platformą do zamawiania jedzenia,
to jeśli zepniemy to z logistyką, klient nie będzie musiał dzwonić

e
184 Lech Kaniuk
i pytać o zamówienie. Miałby możliwość zobaczenia na mapie pozycji

kierowcy, który dostarcza jedzenie, więc mógłby śledzić to zamówienie
od przygotowania do samego dostarczenia go do domu. Co więcej,
mając kontrolę nad logistyką, my moglibyśmy pracować nad jakością
dostawy. Mielibyśmy możliwość ujednolicić ją tak, by osoba, która
dostarcza jedzenie wyglądała w określony sposób, zachowywała się
w określony sposób, znała zasady obsługi klienta.
Tak wyglądały nasze pierwsze pomysły… Kiedy zaczęliśmy się
głębiej nad tym zastanawiać, zauważyliśmy również nieefektywność
systemu dostaw. Proces ten zwykle wyglądał tak:
–– kierowca czekał w restauracji na przygotowanie zamówień;
–– często zamówienia były grupowane, aby kierowca nie jeździł
z każdym osobno, więc klient, który zamówił jako pierwszy,
czekał dłużej, aż wszystkie dania będą gotowe;
–– kierowca wyjeżdżał z jedzeniem do klienta, dostarczał i wracał
do lokalu;
–– właściciel restauracji wiedział, kiedy kierowca wyjechał i mógł
oszacować, kiedy kierowca dojedzie do klienta.
Jeśli restauracja była duża, miała kilku kierowców, aby wyrobić
się ze wszystkimi zamówieniami. Nieefektywność polegała na tym,
że dostawca, który dostarczał jedzenie do klientów, musiał wracać
całą drogę z powrotem do restauracji i czekać na kolejne zamówienia.
Ponadto czasem odległości miejsc dostawy były na tyle duże, że samo
przemieszczanie się było nieefektywne. Wpadliśmy więc na to, że my
jako portal obsługujący tysiące restauracji i mający zamówienia przez
cały czas w ciągu dnia w różnych częściach miasta, moglibyśmy to
zoptymalizować. Kierowca nie byłby przypisany do jednej restauracji,
i nie musiałby wracać do danego lokalu, tracąc czas, tylko jechałby
do jednej z restauracji, która jest w pobliżu i obsługiwał kolejne
zamówienia. To spowodowałoby, że kierowca miałby krótszą drogę,
by podjechać do lokalu i mógłby rozpocząć realizację następnego
zamówienia dużo wcześniej. Dodatkowo przy dużej liczbie kierowców,

e
Siła pędu 185
ta efektywność byłaby znacznie większa. Co więcej, mając swoich

dostawców, moglibyśmy rozpocząć świadczenie usług dostawy jedzenia
dla tych restauracji, które nie miały takiej opcji w swojej ofercie i tym
sposobem moglibyśmy zacząć się odróżniać od konkurencji również
nową ofertą.
Ustaliliśmy założenia biznesowe i rozpoczęliśmy kalkulacje
oraz przymiarki do tego, by rozpocząć własne dostawy, ale portal
Foodpanda nas wyprzedził i zdobył kontrakt z McDonald’s. Ależ mnie
to zdenerwowało, że udało im się pozyskać do współpracy restaurację,
która przyciągała takie ilości ludzi!
Wkrótce po tym rozpoczęliśmy rozmowy z Rocket Internet
o przejęciu Foodpandy w Polsce. Negocjacje z nimi poszły bardzo
szybko. Zrobiliśmy ekspresowy due diligence, czyli przegląd tego, co jest
w spółce. Pracownicy Rocket Internet byli chyba pod dużą presją, bo to, co
wykazali w due dilligence, a to, co faktycznie funkcjonowało, pokrywało
się w zaledwie 35% procentach. Z 1000 restauracji, które niby były na
ich platformie tylko 300-400 było świadomych współpracy z portalem.
Jednak nie martwiło mnie to bardzo, gdyż jedną z najważniejszych
rzeczy w tym dealu był dla mnie ich kontrakt z McDonald’s i możliwość
szybkiego uruchomienia naszych dostaw. Po pierwsze dzięki przejęciu
Foodpanda mieliśmy już małą organizację dostaw, która w jakiś sposób
funkcjonowała – zalążek tego, co sami planowaliśmy, a po drugie wśród
firm współpracujących był McDonald’s.

e
186 Lech Kaniuk
2. MCDONALD’S
Podpisaliśmy z Rocket Internet umowę, przejęliśmy Foodpanda.pl

i rozpoczęliśmy pracę nad tym, by zintegrować wszystkie restauracje,
a ja zająłem się współpracą z McDonald’s.
Skontaktowałem się z nimi i poinformowałem, że przejęliśmy
portal Foodpanda i w związku z tym, przejmujemy również obsługę
ich dostaw. Zapewniłem, że jesteśmy dużo większym portalem, mamy
doświadczenie, ludzi oraz postaramy się, żeby każdy dostał to, czego
potrzebuje, a cały proces zmienił się na korzyść wszystkich. Wiedziałem,
że McDonald’s jest dużą organizacją o skomplikowanej strukturze.
Obawiałem się więc, że procesy decyzyjne mogą się wydłużać. Po
pierwszej rozmowie, kiedy zaprosili mnie do biura w Warszawie,
poczułem, że rozmowy z nimi nie będą łatwe. Szefowa, z którą się
wtedy spotkałem ostrzegła mnie, że McDonald’s ma dość rozbudowane
i sformalizowane wymagania, co do wyboru dostawców.
Próbowałem się maksymalnie przygotować do tego spotkania,
dowiadując się, w jaki sposób mechanizm ten funkcjonował przy
współpracy z portalem Foodpanda. Chciałem pokazać, że jesteśmy
bardzo mocnym partnerem, lepszym od nich. Jednak wbrew pozorom
nie było to wcale takie łatwe.
Podczas pierwszego spotkania w biurowcu McDonald’s miałem
przygotowaną ze sobą prezentację i notes. Sala konferencyjna była
wypełniona po brzegi, gdyż szefowa przyprowadziła ze sobą sztab ludzi.
Stałem przed prawdziwym wyzwaniem. W myślach zastanawiałem się,
jak przekonać te wszystkie osoby do naszego pomysłu i do nas?
Co najmniej pół godziny zajęło samo prezentowanie, co każda
z tych osób robi i wtedy poczułem, że powinienem – chociażby dla

e
Siła pędu 187
pozoru i równowagi – wziąć ze sobą kilka osób z mojego zespołu. Może

trudno w to uwierzyć, ale stojąc przed nimi wszystkimi, poczułem się
naprawdę bardzo mały… Jednak ostatecznie spotkanie potoczyło się
dobrze. Odpowiedziałem na ich pytania. Nie ukrywałem, jeśli czegoś nie
wiedziałem. Nie starałem się „ściemniać” albo podkolorowywać sytuacji.
Wszystko to, żeby zbudować zaufanie i skrócić czas przełączenia
McDonald’s do nas. Myślę, że to właśnie dzięki temu wszyscy poczuli,
że zależy mi na tym, by sprawnie poradzić sobie z wyzwaniami w okresie
przejściowym. Szefowa z McDonald’s zaproponowała, że w takich
warunkach najlepiej będzie wypowiedzieć umowy z portalem Foodpanda
i jeszcze tego samego dnia podpisać nowe. Było to jeszcze prostsze
do zorganizowania, gdyż akurat McDonald’s miał zaplanowane na
koniec tygodnia spotkanie ze swoimi franczyzobiorcami w Łodzi. Ani
przez moment nie miałem wątpliwości, że musimy tak zrobić. Bardzo
się cieszyłem, że dograliśmy termin z McDonald’s, który obiecał,
że przygotuje i wyśle wspomniane umowy jak najszybciej. Dlatego kiedy
tylko je otrzymaliśmy, staraliśmy się jak najszybciej je podpisać. Całość
przebiegała dosyć specyficznie, ponieważ ich spotkanie w Łodzi było
zaplanowane już od dawna i miało bardzo napiętą agendę. Restauracje,
które miały z nami podpisać umowę, nie miały dla nas za wiele czasu,
więc robiły to w przerwie pomiędzy kolejnymi częściami spotkania.
A dokładniej wyglądało to tak, że czekałem w holu na parterze w hotelu,
w którym odbywała się ich konferencja, i kiedy ludzie wyszli na przerwę,
wokół mnie zebrali się franczyzobiorcy. Witaliśmy się, przedstawialiśmy
sobie i podpisywaliśmy umowy, by zachować ciągłość w dostawach.
Starałem się nad tym panować i wszystkiego pilnować, bo wiedziałem,
że od tego zależy, czy zaczniemy od nadchodzącego tygodnia – jako
PizzaPortal – obsługiwać ich zamówienia.
W holu niestety nie było wystarczająco dużo stolików, by każdy
mógł usiąść i zapoznać się z dokumentami. Pewnie wyglądało to
zabawnie, kiedy dorośli ludzie leżeli na podłodze i podpisywali stosy
dokumentów, a ja chodziłem od jednej do drugiej osoby i podsuwałem

e
188 Lech Kaniuk
im kartki. Co najlepsze, tego dnia podpisaliśmy wszystkie umowy i to

w ciągu jednej przerwy konferencyjnej. Byłem bardzo zadowolony,
że udało mi się osiągnąć nasz cel i zacząć organizować dostawy od razu.
3. BUDOWANIE FLOTY
Z Trójmiasta do Łodzi udało mi się zwerbować Martyna

Szczepankowskiego. Bardzo skromny przedsiębiorca, który zbudował
dużą firmę logistyczną w Trójmieście. Zależało mi na współpracy z nim,
gdyż chciałem, żeby został szefem floty i pomógł mi ją rozbudować.
Wspólnie tworzyliśmy team, który miał pilnować kierowców, układać
procesy, ale też rozwijać kolejne strategie werbowania nowych restauracji
pod dostawy.
Rozpoczęliśmy obsługę zamówień McDonald’s i okazało się,
że jest bardzo trudno spełnić logistycznie ich wymogi. Jednak pomimo
komplikacji, udawało się nam wywiązać z warunków współpracy.
Okazało się, że dzięki Martynowi i naszemu zespołowi, zajęło nam
tylko kilka tygodni wyeliminowanie problemów, z którymi borykała się
Foodpanda. To sprawiło, że nasz kluczowy partner był coraz bardziej
zadowolony. Czułem, że ta współpraca idzie w dobrym kierunku. Dzięki
temu, że z McDonald’s szło nam coraz lepiej, rozwijaliśmy również
inne restauracje. Kiedy zaczęły one wymieniać się ze sobą informacjami
o tym, że robimy dostawy, że inni współpracują z nami, sceptyczne dotąd
firmy zobaczyły, że to działa sprawnie, a oni nie muszą martwić się
rekrutacją kierowców. Jednocześnie nabywaliśmy doświadczenia i szybko
byliśmy w stanie rozwiązać pojawiające się problemy. W tym wszystkim

e
Siła pędu 189
chodziło nam również o to, jak w skuteczny sposób budować strefy dostaw
dla restauratorów. Okazało się, że to nie jest tak, jak wcześniej sobie
wyobrażaliśmy. Zakładaliśmy, że można obsługiwać dostawy do klientów
w określonym promieniu od restauracji. Jednak nie było to takie proste.
Każde miasto ma inną topografię i uwarunkowania, w związku z tym
różne restauracje miały zupełnie inną specyfikę (różne uwarunkowania
przestrzeni, różną ilość mieszkańców wokół), a to wszystko wpływało na
logistykę. Coraz lepiej doradzaliśmy restauracjom, w jaki sposób można
zmniejszyć obszar dostawy po jednej stronie, a przedłużyć w drugą.
Głównym celem tego wszystkiego było zapewnienie, żeby dostawa nie
trwała zbyt długo, jedzenie dojeżdżało ciepłe, a klient wracał zadowolony.
Czasami restauracja miała pokusy, aby dostarczać jedzenie w całym
mieście. To niestety wiązało się z ryzykiem, że zamówienie docierałoby
do klienta całkiem zimne, a praca kierowcy stałaby się nieekonomiczna.
O naszych działaniach mówiono pozytywnie, zarówno restauratorzy,
jak i klienci byli zadowoleni. Tworzyliśmy spójny wygląd marki,
ujednolicone stroje kierowców i dzięki tym wszystkim elementom
restauratorzy ustawiali się do nas w kolejce. To spowodowało nasz
kolejny krok – zaczęliśmy negocjować z firmą Škoda. Potrzebne nam
były bezpieczne samochody dla kierowców, ale również takie, które
dałyby nam większą widoczność. Każdy z nich oklejony reklamą
stałby się jeżdżącym billboardem. Braliśmy pod uwagę różne auta, ale
Škoda miała model city go, który idealnie spełniał nasze oczekiwania
– dobrze wyglądał, był stosunkowo tani, z możliwością podłączenia
instalacji gazowej. Od początku mieliśmy duże ambicje, więc od razu
postanowiliśmy, że kupimy ich więcej. Odważyliśmy się więc zrobić
duże zamówienie – od razu zdecydowaliśmy się na 500 samochodów.

e
190 Lech Kaniuk
4. PIERWSZE SUKCESY
Pamiętam, kiedy pierwsza partia samochodów była już gotowa do

odbioru. Pojechaliśmy po nie razem z Martynem oraz resztą teamu.
Rzadko czułem się tak dumny i tak zadowolony jak wtedy, gdy
podjechaliśmy pod Škodę, a tam czekało na nas mnóstwo samochodów.
Cały zespół był tym niezmiernie podekscytowany, dlatego po pierwsze
postanowiliśmy to wszystko udokumentować i zrobiliśmy naszej nowej
flocie sesję zdjęciową.
Ekscytacja teamu wynikała też z tego, że w końcu robiliśmy coś
nowego i innego, bo niestety, ale przez pewien czas nasz biznes stał się
już dla nich dość monotonny, nudny. Ciągle działo się to samo: kolejne
restauracje, poprawa strony, jakości itd. Nagle coś się zmieniło, coś się
działo. Otworzyły się nowe drzwi. Wizja usługi, dzięki której ludzie
mogliby śledzić swoje zamówienia, zamawiać w restauracjach, które
wcześniej nie miały dostawy plus mieć szybsze dostawy, stanowiły
potężną broń, całkowicie dystansującą nas od konkurencji.
Pierwsze samochody zostały rozdystrybuowane, a kierowcy mogli
zacząć jeździć. Szybko zaczęły spływać do mnie wiadomości od ludzi,
którzy widzieli auta z naszej floty i pytali, czy to nasi handlowcy. Ludzie
byli zachwyceni pomysłem obrandowanych aut, czuli, że ma on duże
znaczenie. Do tego wszystkiego zdecydowaliśmy się powołać osobną
spółkę logistyczną po to, żeby rozdzielić i uporządkować biznesową
administrację: raportowanie, finanse.
Przez półtora roku spółka flotowa zatrudniła dodatkowo kolejne
200 osób. Było to duże wydarzenie nie tylko dla naszej firmy, ale i dla
całego miasta. Prezydent Łodzi zorganizowała wówczas konferencję
prasową, podczas której chwaliła to, jak prężnie działamy i zmieniamy

e
Siła pędu 191
świat. Pamiętam jak na głównej łódzkiej ulicy, Piotrkowskiej, samochody

były ustawione w jednym rzędzie, a przy każdym samochodzie stał
dumny kierowca ubrany w nasze markowe ubrania. Takie chwile
w życiu napełniają mnie zawsze dużą energią, żeby jeszcze szybciej
działać i dystansować się od konkurencji. Wszystko działo się na tyle
szybko, że nie można tu mówić o podążaniu z planem i kontrolowaniu
każdego elementu. Natomiast to, co naprawdę się liczyło, to szybkie
reagowanie, działanie, poprawianie istniejących procesów i rekrutowanie
ludzi. W tak dynamicznej sytuacji nie miało sensu zbyt długie siedzenie
i przygotowywanie się do podjęcia kolejnych kroków. Tym bardziej,
że chcieliśmy uruchomić dostawy w kolejnych miastach. Założyliśmy
zespół rekruterów. Na początku składał się on z jednej zarządzającej
osoby, a potem rozszerzyliśmy skład o kolejnych trzech rekruterów,
którzy tylko i wyłącznie mieli za zadanie wyszukiwać nowych kierowców.
Potrzebowaliśmy ich bardzo wielu, ponieważ zapotrzebowanie na nasze
usługi było ogromne.
Można powiedzieć, że pierwsze pół roku to był okres organizacyjny
spółki związanej z dystrybucją zamówień: rekrutacja teamu managerskiego
do floty i ludzi, którzy mieli się nią zajmować, negocjowanie warunków
zakupu samochodów. Po sześciu miesiącach chcieliśmy robić i mieć
coraz więcej – więcej rekrutacji, więcej kierowców, więcej samochodów,
więcej restauracji. Mieliśmy kolejkę chętnych do współpracy. Wszystko
szło w dobrym kierunku. McDonald’s był zadowolony z naszej pracy,
więc zaczęliśmy rozmawiać o dostawach z KFC i PizzaHut. Zrobiliśmy
dla nich usługę pilotażową (trial) w jednej z restauracji, żeby pokazać,
na ile jesteśmy skuteczni w tym, co robimy. Kiedy dostaliśmy od nich
informację zwrotną, że w zaledwie trzy tygodnie przyspieszyliśmy
i usprawniliśmy dla nich dostawy, to czuliśmy, że zaczynamy nabierać
takiego pędu, że nikt nas nie powstrzyma.

e
192 Lech Kaniuk
5. PRZEŁOM
Był piątek wieczorem, około północy. Jechałem po żonę, która była

na imprezie w stadninie koni, w której trzymamy naszego konia. Było
późno, impreza, a tu nagle zadzwonił telefon. Dzwonił Scott (członek
zarządu Delivery Hero), który przebywał wtedy w Berlinie. Zdziwił
mnie jego telefon o tej porze. Wiedziałem, że jeśli dzwoni o takiej
porze, to nie będą to dobre wieści. Był bardzo zwięzły w rozmowie ze
mną. Powiedział, że właśnie skończyli posiedzenie zarządu inwestorów
w naszym holdingu w Berlinie i zapadła decyzja, że jako grupa musimy
postarać się dociągnąć do giełdy bez kolejnej rundy inwestycyjnej, bez
pozyskiwania większego kapitału. Żeby było to możliwe, w najbliższym
roku musiały zadziać się dwie rzeczy: pierwsza rzecz to większy
przychód, a druga, to znaczne cięcie kosztów.
Podjęto decyzje, które były bez szans na negocjacje. Musieliśmy
natychmiast zamknąć dwa nasze projekty. Pierwszy, to nasz chiński
portal, a drugi to zamknięcie projektów związanych z obsługą dostaw,
które generowały zbyt duże koszty dla holdingu.
Byłem w totalnym szoku. Próbowałem z nim rozmawiać,
uzasadniając, że nie rozumiem, jak mamy wyciąć coś, co powoduje,
że się wyróżniamy wśród innych, że zaczynamy spinać restauracje,
że mamy ogromną przewagę konkurencyjną. Scott, który był fanem
pomysłu własnej floty dostawczej i przez pewien czas był odpowiedzialny
za to, by uruchomić dostawy w Wielkiej Brytanii (gdzie również
zainwestowano bardzo dużo), powiedział, że choć włożył serce w nasz
projekt, to decyzja inwestorów jest ostateczna i nie dostaniemy od nich
więcej pieniędzy. Co więcej, powiedział, że w poniedziałek wszystko ma
być już zamknięte. Zabrakło mi słów i kompletnie mnie sparaliżowało.

e
Siła pędu 193
Nie wiedziałem, co robić. W poniedziałek, mając zatrudnionych ponad

200 osób, mieliśmy uruchomić naszą usługę w Krakowie. Na ulicy stało
100 samochodów, a 20 kolejnych czekało do odbioru w nadchodzącym
tygodniu – łącznie zamówionych 500, kolejne w produkcji. I mieliśmy
to wszystko zamknąć?! Nie mogłam uwierzyć… Wyczułem w głosie
Scotta, że nie bardzo miał ochotę ze mną rozmawiać. Powiedział, że to
ostateczna decyzja.
To wszystko było bardzo surrealistyczne. W drodze powrotnej
opowiedziałem żonie, co się stało. Nie mogła uwierzyć i zadawała dużo
pytań, a ja sam nie wierzyłem w odpowiedzi, których jej udzielałem.
Kiedy dojechaliśmy do domu, napisałem do Martyna SMS-a, że pilnie
w sobotę rano potrzebuję się z nim spotkać. Umówiliśmy się na wczesną
godzinę przed rozpoczęciem pracy działu obsługi klienta, żebyśmy
mogli komfortowo i na spokojnie ze sobą porozmawiać. Zupełnie
nie wiedziałem, jak mu o tym wszystkim powiedzieć. Zdarzało się,
że prosiłem o spotkanie w weekendy, ale rzadko, no i nigdy tak wcześnie.
Czułem, że spodziewa się złych wiadomości, ale tego, co chciałem mu
powiedzieć, na pewno nie mógł się spodziewać.
W noc przed rozmową z nim prawie w ogóle nie spałem.
Obmyślałem, co możemy zrobić. Informacja od Scotta była klarowna.
Decyzja już zapadła. Gdybym usłyszał od niego, że projekt zbyt wiele
kosztuje i musimy zmodyfikować go tak, żeby spiąć finanse, mógłbym
to zrozumieć. Przede wszystkim zrozumiałbym, gdyby skonsultował
to wszystko ze mną. Tymczasem pomimo tego, że byłem założycielem
tego projektu, pomimo tego, że budowaliśmy go wspólnie, pomimo
tego, że rozwijał się w bardzo dobrym kierunku, okazało się, że koniec
końców nie miałem żadnego wpływu. Decyzja zapadła i stało się dla
mnie jasne, że moja pozycja w tym wszystkim bardzo się różniła się
od tego, co było na początku.

e
194 Lech Kaniuk
6. CO DALEJ?
Wstałem o piątej rano. Nie mogłem spać. Nie chciało mi się jeść.
Zastanawiałem się, jak te wszystkie informacje przekazać ludziom.
Wiedziałem, że sam nie jestem w stanie nic zrobić, więc rozmawiając
z Martynem muszę być otwarty i szczery, bo to on jest moim partnerem.
Poszedłem do biura, które o tej porze było puste. Czekając na Martyna,
miałem dziwne uczucie wywołane przez panującą w pomieszczeniu
ciszę. Całkiem często zdarzało mi się pracować w biurze w weekendy,
nawet rano, kiedy jeszcze nikogo nie było. Bardzo dobrze mi się wtedy
myślało i działało, ale tym razem ta cisza nie przynosiła spokoju ani
komfortu pracy… Wyglądało to tak, jakbyśmy już wszystko zamknęli.
Kiedy pojawił się Martyn, zaproponowałem kawę, mimo tego,
że wiedziałem, że zawsze odmawia i robi sobie herbatę. To stało się
takim małym rytuałem. Usiedliśmy i powiedziałem mu wszystko
prosto z mostu – wczoraj wieczorem miałem telefon z centrali firmy
i do poniedziałku musimy wszystko zamknąć. Nie chciałem owijać
w bawełnę. Wiedziałem, że był to dla niego taki sam szok jak dla
mnie. Jednak Martyn nie chciał się poddać. Zaczęliśmy rozmawiać, co
możemy zrobić, żeby nie zamknąć spółki, żeby jeszcze o nią powalczyć.
Bardzo mi się to spodobało. Postanowiliśmy zorganizować kilka spotkań
z szefami, których chcieliśmy wtajemniczyć w sytuację, by wiedzieli,
jaki jest powód zatrzymania projektu w Krakowie. Co więcej, na tym
etapie nie chcieliśmy jeszcze informować szerszego grona zespołu,
zanim nie mielibyśmy konkretnego planu do zaprezentowania.
Martyn zajął się rozmowami z osobami, które zostały zrekrutowane do
pracy i miały ją rozpocząć w poniedziałek. Ja próbowałem skontaktować się
z zespołem zarządzającym w centrali. To były sporadyczne maile i telefony,

e
Siła pędu 195
bo nie mogłem się dodzwonić do Scotta i Nicolasa (współzałożyciela

Grupy OnlinePizza i obecnego dyrektora zarządzającego Delivery
Hero), ani do nikogo innego. Przeczuwałem, że unikają kontaktu ze mną.
Gdy poinformowałem menedżerów w PizzaPortal o tym, jak wygląda
nasza sytuacja i że będziemy walczyć o przetrwanie firmy flotowej, to
wszyscy wiedzieli, że w ramach swoich zadań muszą wziąć dużo większą
odpowiedzialność i jeszcze bardziej samodzielnie podejmować decyzje. Ja
i Martyn musieliśmy mieć przestrzeń oraz czas na to, żeby utrzymać naszą
flotę. I faktycznie tak się stało. Myśląc o całym tym trudnym okresie, nie
pamiętam, żebym cokolwiek robił związanego z PizzaPortal, ale wszystko
działało bardzo dobrze. Team zrozumiał powagę całej sytuacji, odciążając
nas od bieżących spraw. My zaczęliśmy walkę o przeżycie i przetrwanie
spółki flotowej.
7. WALKA
Z Martynem rysowaliśmy różne scenariusze tego, co moglibyśmy zrobić.

Jeden scenariusz był taki, by spróbować tak zmodyfikować zaplanowany
budżet, by pokazać, że jesteśmy w stanie spiąć projekt, uzupełniając
go innymi usługami, które moglibyśmy świadczyć. Może nie od razu,
ale dających dodatkowe przychody w krótkim czasie.
Zaczęliśmy rewidować finanse. Chcieliśmy uszczuplić projekt, nie
uruchamiając na razie projektu w kolejnych miastach, ale by wszystko
skonsolidować i stworzyć mniejszą, bardziej efektywną organizację.
Dla nas najważniejszym celem było to, aby firma przetrwała i abyśmy
mogli udowodnić światu, inwestorom, zarządowi, że jest ona skutecznym

e
196 Lech Kaniuk
narzędziem do promocji i rozwoju naszego portalu. Dzięki temu

moglibyśmy udowodnić jej przydatność i uzyskać dalsze dofinansowanie
oraz szansę na rozwój. Kraków i tak był już przegrany, bo wiedzieliśmy,
że nie dostaniemy na niego pieniędzy. Liczyło się tylko to, żeby uratować
wszystko, co już stworzyliśmy.
W końcu udało mi się dodzwonić do wielu naszych dyrektorów
w holdingu. Po kolejnych rozmowach dało się wyczuć, że każdy czuł się
źle z tą decyzją, ale jednocześnie nie chciał wskazać, od kogo ona wyszła.
Ciągle miałem nadzieję na uratowanie projektu, natomiast zrozumiałem
powagę sytuacji, kiedy rozmawiałem z dyrektorem finansowym naszej
grupy. To on powiedział mi, że już teraz wszystkie przelewy związane
ze spółką flotową zostały wstrzymane. Co to oznaczało? Że właściwie
spółka nie ma środków. Pracowaliśmy w trybie finansowania na bieżąco,
czyli przelewy z centrali były robione co miesiąc według budżetu i planu.
Mieliśmy czasem mały zapas, by płynnie za wszystko płacić. Tyle tylko,
że mieliśmy w niej już 100 jeżdżących samochodów, za które trzeba było
płacić leasing, 100 kolejnych zamówionych, które czekały na opłaty
początkowe oraz ponad 200 zatrudnionych osób. Decyzja o zamknięciu
wszystkiego zapadła w połowie miesiąca, więc nie mieliśmy za dużo
pieniędzy na koncie. Wstrzymanie dalszych płatności oznaczało,
że nie wystarczy nam na opłacenie pensji dla ludzi, w tym również dla
dostawców. Jeśli ktoś tego nie doświadczył na własnej skórze, to nie ma
pojęcia, jakie emocje towarzyszą człowiekowi w takiej sytuacji. Trudno
mi opisać, co wtedy czułem, poza ogromnym stresem. Wiedziałem,
że za dwa tygodnie, nawet jeśli nic nie powiem, zabraknie pieniędzy
dla wielu ludzi, a ja w pewnym stopniu jestem odpowiedzialny za życie
tych osób. Pracownicy mieli zaufanie do mnie i do firmy, a w ramach
tego oczekiwali, że dostaną wypłaty według podpisanych umów
o pracę.
Ta sytuacja była kolejną z wielu, która idealnie obrazuje, że poczucie
stabilizacji oraz pewności przychodu związane z umową o pracę jest
złudne i bardziej niepewne niż ktokolwiek zdaje sobie sprawę.

e
Siła pędu 197
Walczyliśmy z budżetami w lewo i w prawo, choć wiedzieliśmy,

że nie ma szans, by je szybko uszczuplić. Byłem zdruzgotany tą
sytuacją. Czułem, że świat wali mi się na głowę, a tu podczas rozmów
z zespołem powinienem wstrzykiwać im nadzieję, że jeszcze damy
radę coś zrobić, mimo że wiszą nad nami wyłącznie czarne chmury.
Poza tym potrzebowaliśmy znacznej gotówki, by kontynuować
działalność w podobny sposób. Podczas rozmów z holdingiem
prezentowaliśmy różne argumenty, ale wszystkie odbijały się jak od
ściany. Zdałem sobie sprawę, że będziemy musieli działać w inny sposób.
W poniedziałek zaczęliśmy obserwować, co się dzieje w innych krajach,
bo odpaliliśmy już dostawy w Szwecji, Wielkiej Brytanii, Czechach
i w Niemczech.
W Niemczech zamknięcie nastąpiło już w poniedziałek, ale akurat
tam projekt niezbyt dobrze się rozwijał, ponieważ nie spływało do nich
dużo zamówień. W poniedziałek wieczorem poruszenie na mailach
i telefonach, napłynęły do nas wiadomości z Wielkiej Brytanii. Zarząd
spółki flotowej postanowił zgodnie z decyzją Delivery Hero zamknąć
natychmiast projekt, tak jak oczekiwał tego holding. Nie mogłem oprzeć
się wrażeniu, że dzieje się coś bardzo złego.
Miałem dostęp do panelu raportowego, który na bieżąco pokazywał
mi, ile zamówień jest realizowanych w danym kraju. W najszerszej wersji
mogłem widzieć, ile jest zamówień realizowanych przez wszystkie kraje.
W Wielkiej Brytanii były to dziennie dziesiątki tysięcy zamówień! Z racji
tego, że każde zamówienie szło przez naszą platformę, a kierowcy nadal
mogli się tam logować i je realizować, w poniedziałek zobaczyłem,
że jest ich bardzo dużo. Ale we wtorek, kiedy wszyscy w UK zrozumieli,
że projekt będzie zamknięty i nie będzie kontynuowany, zamówienia
praktycznie spadły do zera. To był istny koszmar. Telewizja brytyjska
informowała, że nikt nie odpowiada na telefony, bardzo dużo ludzi
oczekuje na płatności, a tych płatności nie ma. Było mi przykro, kiedy
to oglądałem. Mimo że przecież nie angażowałem się w biznes w Wielkiej
Brytanii i nie miałem bezpośredniego, emocjonalnego kontaktu z tamtymi

e
198 Lech Kaniuk
ludźmi. Jednak czułem ogromny wstyd, że my w Delivery Hero jesteśmy

tego częścią i że tyle osób zostało przez to bez sensu skrzywdzonych.
Nie tylko ja miałem dostęp do statystyk. Nasz zarząd również
oglądał, co się tam dzieje. Kiedy zauważył, że we wszystkich krajach
statystyki poszły w dół, a u nas idą w górę, zaczęły się telefony i maile
do mnie. Postanowiłem wtedy, że zrobię podobnie jak oni. Skoro
oni nie odpowiadali na moje pytania i próby kontaktu, tak teraz ja
postanowiłem, że nie będę odpowiadał. Zależało mi, żeby kupić nam
jeszcze dzień lub dwa na działanie. Zebraliśmy więc zespół na środę
i zrobiliśmy spotkanie z całym teamem. Połączyliśmy się na Skype
i Hangouts ze wszystkimi ludźmi, którzy nie mogli dotrzeć do Łodzi
na spotkanie. Poinformowałem załogę o tym, jak wygląda sytuacja oraz
o naszej determinacji, żeby wszystko uratować. Prosiliśmy wszystkich
pracowników, żeby nie przestawali pracować, bo wtedy nic nie będziemy
mogli zrobić i firma po prostu upadnie.
Widziałem przerażenie na twarzach ludzi. Trudno było im się dziwić.
Ale wiedziałem też, że dają mi i Martynowi ogromny kredyt zaufania.
Zaczęli nam bardzo kibicować. Zjednoczyliśmy się tak samo, jak na
początku całej tej sytuacji. Wiem, że nie tylko ja czerpałem z tego
niesamowitą siłę i determinację do działania. Walczyliśmy dalej.
8. STRATEGICZNI PARTNERZY
Jeden z pomysłów, który mieliśmy, polegał na rozwożeniu razem

z jedzeniem różnych paczek. Wiedzieliśmy, że zawsze znajdą się
godziny, w których trudno będzie nam efektywnie wykorzystać całą

e
Siła pędu 199
flotę tylko do rozwożenia jedzenia. Chcieliśmy zachować wysoką

produktywność tak, aby finansowo się to spinało. To był pomysł, który
tak naprawdę mieliśmy uruchomić za rok lub dwa, kiedy flota byłaby
już naprawdę duża. Ale w całej tej sytuacji postanowiliśmy już zacząć
realizować tę koncepcję, szukając partnera, a nawet kupca dla naszej
firmy. Rozwiązanie wydawało się proste, jeśli my nie mogliśmy tego
sami sfinansować, to mogliśmy to przecież robić dla kogoś innego lub
wejść w spółkę z innym podmiotem. Chodziło tylko o to, żeby nie dać
się zamknąć i nie zabierać ludziom miejsca pracy. Byliśmy gotowi
rozwijać się dalej z partnerem logistycznym, który ma biznes związany
z rozwożeniem paczek i mógłby go robić z nami.
Sięgnąłem po najbliższe mi zasoby. Od kilku lat inwestowałem
w iTaxi, do którego wciągnęli mnie jego założyciel Stefan Batory
i główny inwestor Łukasz Wejchert. Miałem z nim bardzo dobry
kontakt, więc postanowiłem, że zadzwonię do niego i poproszę o pomoc
w dotarciu do Allegro. Wiedziałem o tym, że Allegro do swoich usług
chciało wprowadzić dostawę towaru jeszcze tego samego dnia (tzw.
„same-day-delivery”), ale nikogo z tej firmy nie znałem.
Rozmawiając z Łukaszem, tłumaczyłem mu, jak wygląda sytuacja:
nie mamy finansowania projektu, odgórnie podjęto decyzję o zamknięciu
projektu, ale my widzimy dalsze możliwości rozwoju. Byłem bardzo
otwarty, mówiąc to, bo czułem, że jeśli mamy otrzymać pomoc, to
ludzie muszą zrozumieć, w jakiej sytuacji jesteśmy – nie ma czasu na
gry i negocjacje. W tym przypadku kluczowa była szybkość działania.
Kładłem więc karty na stół, nie owijałem w bawełnę i to powodowało,
że ludzie, z którymi rozmawialiśmy, rozumieli całą sytuację i szybciej
podejmowali decyzje. Okazało się, że Łukasz dobrze zna Przemka
Budkowskiego, ówczesnego dyrektora Allegro. Umawiając mnie
z nim, Łukasz nakreślił mu wcześniej całą sytuację, co spowodowało,
że mogliśmy się spotkać w ciągu tygodnia (a to zwykle nie jest wcale
takie proste).

e
200 Lech Kaniuk
Cieszyłem się ogromnie z perspektywy zaplanowanego spotkania,

ale wiedziałem, że nie mogę spocząć na laurach. Kolejnym kierunkiem
naszego myślenia (mojego i Martyna) była firma InPost. Wiedziałem,
że są zainteresowani działaniami naszej spółki, bo byliśmy w stanie
jeszcze w dzień złożenia zamówienia, dostarczać ich paczki do
paczkomatów. Akurat całkiem niedawno poznałem się z Rafałem
Brzoską, właścicielem InPostu. Pierwszy raz spotkaliśmy się na gali
Studenckiego Forum Business Centre Club. On dostał nagrodę w jednej
kategorii, ja w innej. Tak się poznaliśmy. Skorzystałem z kontaktu
i odezwałem się do niego. Napisałem mu, że mamy spółkę flotową
i chcemy ją w jakiś sposób uratować. Rafał chciał się spotkać, a do
tego bardzo szybko zorganizował dla nas kontakt do prezesa InPostu.
Już na następny dzień umówiliśmy spotkanie. Wskoczyliśmy razem
z Martynem do samochodu i pojechaliśmy do Krakowa. Spieszyliśmy
się, bo oczywiście mieliśmy mało czasu. (Mamy po tej jeździe nawet
zdjęcie pamiątkowe, gdyż kiedy pędziliśmy ratować naszą spółkę
w drodze do Krakowa, złapał nas i uwiecznił fotoradar).
Pierwsze spotkanie mieliśmy z firmą InPost. Przedstawiliśmy budżet
oraz pokazaliśmy, w jakim miejscu znajduje się spółka: co możemy
z nią zrobić i jaką wartość możemy wnieść. Nie chcieliśmy wchodzić
w długie negocjacje czy udawać, że jest inaczej niż w rzeczywistości.
Byliśmy bardzo otwarci. Włącznie z tym, że jasno postawiliśmy
sprawę – jesteśmy gotowi do sprzedania spółki za złotówkę i możemy
pomóc ją potem prowadzić wraz z kluczowymi osobami pracującymi
dotychczas. Zaczęliśmy dyskusje z InPostem, w jaki sposób mogłoby to
funkcjonować. Powiedzieliśmy im, że popołudniu nasi kierowcy, którzy
mają mniej pracy, mogą odbierać paczki i wozić je do paczkomatów, aby
dostawy zamówień odbywały się tego samego dnia. Nawet mieliśmy
takie ambicje, żeby dostarczać je do paczkomatu w ciągu 2-3 godzin.
Zostawiliśmy im materiały, budżety i ruszyliśmy na spotkanie z Allegro.
Pamiętam, że obaj z Martynem czuliśmy wtedy, jak czas coraz
bardziej nam się kurczy. Holding naciskał na mnie, żebym natychmiast

e
Siła pędu 201
zamknął firmę. Pracownicy codziennie dostawali informacje o bieżących

ruchach, ale i tak nie mieli poczucia, że dzieje się coś konkretnego.
Wiedzieli tylko tyle, że czas im ucieka i muszą się sami asekurować.
Baliśmy się, że zaczną odchodzić. Mimo to, stojąc w pokoju
konferencyjnym Allegro, starałem się pozytywnie nakręcić do działania.
Powtarzałem sobie w myślach, że muszę być skupiony, muszę wypaść
dobrze, żeby pokazać im, jak bardzo jesteśmy pewni tego, co robimy.
Nie chciałem emanować negatywną energią.
Na początku podczas rozmowy wydawało mi się, że idzie nam
całkiem nieźle. Jednak wyczuwałem, że dyrektorzy (a było ich chyba
z pięciu) niby byli zainteresowani tym, co mówię, ale bardziej pytają
mnie z ciekawości. Wydawało mi się, że w rzeczywistości nie są
zainteresowani naszą propozycją, a okazało się, że rozmawiali już
z InPostem, bo Allegro i InPost niebawem chciały stworzyć coś
podobnego. (Poziom mojego stresu podczas tego spotkania może
uświadomi wam to, że w jego trakcie poznałem Tomka Nowaka,
który ówcześnie był wiceprezesem i dyrektorem operacyjnym Allegro.
Jednak kiedy półtora roku później dołączył do nas jako przewodniczący
rady nadzorczej w iTaxi – nasz Executive Chairman – zupełnie go nie
pamiętałem).
Ostatecznie Allegro nic nam nie odpowiedziało, tylko poprosiło
o przesłanie materiałów. Nie zostało nam nic innego, jak czekać na
odpowiedzi zarówno z InPostu, jak i z Allegro. Po kilku dniach dostałem
informację od Allegro, że nie są zainteresowani kupnem spółki. Dopiero
potem zrozumiałem, że byli oni już w trakcie procesu due dilligence
z Naspersem, który przejął Allegro niedługo później. Od InPostu też
nie dostaliśmy oferty przejęcia spółki, ale dostaliśmy ofertę rozwożenia
paczek. Jednak było już za późno, pierwsi pracownicy zaczęli odchodzić.
Wiedzieliśmy, że zaczyna się lawina zwolnień.

e
202 Lech Kaniuk
9. MINIMALIZOWANIE STRAT
Kiedy dostaliśmy w końcu odpowiedź od InPostu i Allegro, wiedzieliśmy,

że nie uda się nam uratować spółki. Musiałem to zaakceptować
i minimalizować ponoszone straty. Były to nie tylko koszty finansowe,
z których musieliśmy się rozliczyć, ale przede wszystkim ludzkie.
Nie chcieliśmy też, żeby firma PizzaPortal ucierpiała wizerunkowo
i biznesowo na zamykaniu spółki flotowej. Z racji tego, że musielibyśmy
się zacząć wycofywać nie tylko z pojedynczych restauracji, które
powierzyły nam swoje dostawy, ale też z dużych sieci typu McDonald’s
i KFC.
Wiele osób nie mogło uwierzyć w naszą decyzję oraz w to, że nie
da się tego uratować. Większość z nich traktowała ten biznes jak swoje
dziecko. Mam wrażenie, że nasz dyrektor finansowy, Piotr, nawet po
zamknięciu spółki nie mógł zaakceptować tego, co się wydarzyło.
Priorytetem dla nas byli ludzie. Nie chodziło nam tylko o cięcie kosztów
na zasadzie: szybko kogoś zwolnić i płacić jak najmniej. Ogromnie
istotne było dla nas to, aby szybko znaleźć jakieś rozwiązanie dla
pracowników. Cały nasz team HR-owy, a także część pracowników
z innych działów przekształciliśmy w zespół, który miał wspierać
wszystkich odchodzących ludzi. Cała firma angażowała się w to, aby
pomóc odchodzącym. Chcieliśmy im pomóc w znalezieniu nowej
pracy. Pierwszą rzeczą, którą dla nich zrobiliśmy, był coaching i praca
nad tworzeniem CV oraz trenowanie rozmów rekrutacyjnych. Dużo
osób z tego skorzystało, co mnie bardzo cieszyło. Czuliśmy, że jest to
pomoc, która dużo nie kosztuje, ale jest wartościowa dla tych osób.
Drugą było kontaktowanie się z restauracjami, oferując im zatrudnienie
kierowców, którzy do tej pory pracowali dla nas. Kolejną formą wsparcia

e
Siła pędu 203
pracowników była pomoc kierowcom, którzy byli przedsiębiorczy

i chętni do tego, żeby przejąć leasing samochodu, nie musząc płacić za
wkład własny. Nam również było to na rękę, bo zmniejszaliśmy wówczas
koszty zobowiązań. Jeśli ktoś chciał zorganizować swoją własną małą
firmę logistyczną, również mu w tym pomagaliśmy. Ostatecznie udało się
nam wesprzeć większość dotychczasowych pracowników w znalezieniu
nowych opcji zatrudnienia.
Po podjęciu decyzji o zamknięciu spółki flotowej, zacząłem
informować holding kilka razy dziennie o tym, co my robimy, aby
zamknąć spółkę jak najmniejszym kosztem i jakie są postępy.
Holding nie wymagał tego ode mnie. Była to moja inicjatywa, żeby
budować zaufanie i transparentność. W końcu to Delivery Hero było
odpowiedzialne za finansowanie i było jedynym podmiotem, jaki na
tym etapie mógł pomóc nam wywiązać się ze wszystkich zobowiązań,
a zatem nie było sensu mieć w nich przeciwnika. Udało mi się przekonać
team zarządzający, że jeśli zamkniemy spółkę w sposób, w jaki zrobiono
to w UK, to będziemy mieć duże problemy i koszty będą większe,
niż jeśli wywiążemy się ze zobowiązań, które mamy. Pokazałem,
w jaki sposób będzie to ciążyło nie tylko na mnie i całej spółce, ale też
uderzy w PizzaPortal jako nasz brand. Udało mi się przekonać zarząd,
że musimy dostać większy zastrzyk gotówki, żebyśmy się wywiązali
ze wszystkich zobowiązań. Jednak kiedy powiedziałem, że łącznie
obejmuje to kwotę 7 milionów złotych, otrzymałem jasną informację,
że na taką kwotę nie mamy co liczyć.
Wiedzieliśmy, że musimy minimalizować koszty na różne sposoby,
ale też pokazywać, że aktywnie nad tym pracujemy, aby zmniejszyć tę
kwotę. Zorganizowaliśmy kalkulator, w którym zawarliśmy wyliczenia
elementów składowych wszystkich zobowiązań. Gdy tylko udało się
nam coś wynegocjować lub sprzedać, było to ujmowane w kalkulatorze
i pokazywało, w którym miejscu udało się nam obniżyć koszt. To
było świetne rozwiązanie, bo zarząd holdingu prawie na bieżąco
widział, że racjonalnie do tego podchodzimy i mamy wspólny interes,

e
204 Lech Kaniuk
by zamknąć spółkę poprawnie. Dzięki przetransferowaniu części

pracowników do innych spółek i restauracji, mogliśmy zmniejszyć
w kalkulatorze kwoty zaplanowane na ich pensje, a także kwoty
zaplanowane na wypłaty, których musielibyśmy dokonać, gdyby
obejmowały ich zwolnienia grupowe. Ci kierowcy, którzy przejmowali
leasingi samochodów w ramach swoich wynagrodzeń, też zdejmowali
z nas część zobowiązania. Zaczęliśmy sprzedawać sprzęty i samochody.
Nasze zobowiązanie zaczęło szybko maleć.
Największym kosztem były samochody, które zamówiliśmy i na które
podpisaliśmy umowę. Škoda poszła nam na rękę. Uznała, że w obliczu
naszej sytuacji te auta, które jeszcze nie zostały wyprodukowane,
anulujemy w zamówieniach. Natomiast musieliśmy zapłacić za tę część,
która została już zrobiona. Produkcję samochodów nieoklejonych i nie
przerobionych na gaz szybko wstrzymaliśmy, żeby nie iść w kolejne
koszty. Próbowaliśmy sprzedawać samochody. Pod koniec znaleźliśmy
firmę, która wzięła wszystkie auta, jakie nam zostały pod własną
sprzedaż. Kiedy ja co chwilę raportowałem do holdingu, to Martyn
w taki sam sposób był odpowiedzialny, żeby być w kontakcie z dealerem
Škody w Łodzi, negocjować dalsze kroki i informować o postępach.
Kilka razy jechaliśmy razem na te spotkania w sprawie rozliczenia
floty samochodowej i nie wiem, kto był bardziej przerażony, czy nasz
partner ze Škody, czy my. Nasz brak gotówki mógł uderzyć w dealera,
a byłby to duży cios. Staraliśmy się znaleźć partnera na samochody
i wywiązać z tego, do czego się zobowiązaliśmy.

e
Siła pędu 205
10. FINAŁ
Finalnie udało się nam zmniejszyć całkowitą kwotę zobowiązań, czyli

zapotrzebowanie na gotówkę od naszego holdingu, do niecałych dwóch
milionów złotych. To pokrywało część opłat, które musieliśmy zapłacić
za samochody i część sprzętu, którego nie udało się nam wycofać.
Musieliśmy również wypłacić dodatkowe pensje pracownikom w związku
z zamykaniem spółki. W to wliczaliśmy dodatkowych konsultantów,
którzy rozliczali się z nami projektowo. Nie zatrudnialiśmy ich na
umowę o pracę i w zasadzie nie musieliśmy im wypłacać dodatkowej
pensji, ale wszystkich chcieliśmy traktować na równi. Resztę kwoty
zmniejszyliśmy dzięki działaniom, które opisywałem wcześniej:
negocjacjom umów leasingowych, załatwianiu pracy pracownikom,
sprzedaży sprzętu i samochodów.
Ciągle odczuwaliśmy ogromny stres, że nie uda się nam wywiązać
z tego wszystkiego. Ciążyła na nas wielka presja związana z obawą, że nie
dostaniemy tak dużej gotówki od holdingu, nie damy rady spłacić tego od
razu, a to spowoduje, że wszystko dalej będzie ciągnęło się w sądach. Jako
członek zarządu byłem odpowiedzialny osobiście oraz odpowiadałem
własnym majątkiem – czułem przygniatającą odpowiedzialność za cały
ten koszmar. Dlatego kiedy tylko zobaczyłem przelew z holdingu, bardzo
mi ulżyło. Pod koniec całej akcji z zamykaniem spółki udało nam się
zejść z kosztów jeszcze niżej i nawet zachowaliśmy kilka tysięcy złotych
na koncie.
Pamiętam ten dzień, kiedy ostatnie samochody zapakowano na TIR-a
przy ul. Piotrkowskiej w Łodzi. Gdy transport odjechał z ostatnimi
samochodami, a ja na ulicy zostałem sam, pierwszy raz się rozpłakałem.
To był definitywny koniec naszej floty. I to był moment, kiedy

e
206 Lech Kaniuk
zdecydowałem, że to również jest mój koniec w Delivery Hero. Kilka

tygodni później pojechałem do Berlina i złożyłem swoją rezygnację na
ręce zarządu naszego Holdingu.

e
PODSUMOWANIE
Opisałem tę historię tak szeroko, aby pokazać, że nie zawsze w biznesie

układa się wszystko tak, jak byśmy chcieli. Po to, żeby przedstawić, co
dzieje się, jeśli wchodzisz w relacje inwestorskie, a twoja firma staje
się częścią wielkiego, międzynarodowego koncernu. Również po to,
żeby ostrzec, że nie wszystkie projekty, które nawet sprawdzają się na
rynku, doczekają się rozwoju i szansy na sukces.
Dostaję mnóstwo pytań od początkujących przedsiębiorców,
innowatorów, którzy chcą skomercjalizować swój pomysł, twórców start-
-upów, studentów, którzy marzą o międzynarodowym biznesie i wielu
z nich uwzględnia tylko optymistyczną wersję wydarzeń, a pozyskanie
inwestora oraz środków finansowych postrzegają jako jedyną i najlepszą
szansę rozwoju swojej firmy. Wiedza i zastrzyk finansowy od twojego
biznesowego anioła stóża, mogą rzeczywiście pomóc ci szybko
wyskalować biznes. Pamiętaj jednak, że wiążą się również z konkretnymi
obowiązkami i kosztami, a od ciebie jako przedsiębiorcy, mogą wymagać
podporządkowania się decyzjom, z którymi niekoniecznie ze swojej
perspektywy będziesz się zgadzał.
Ta historia to też zobrazowanie siły pędu, która nakręca mnie do
odpalania, rozwijania i rozbudowywania projektów. Siła wynikająca
nie z samych pieniędzy, które się pojawiają, ale z tego, że nasz pomysł
sprawdza się i z sukcesem przechodzi (często brutalną) weryfikację
rynkową, z możliwości pracy z niesamowitymi, utalentowanymi,
kreatywnymi zespołami, z szansy realizowania swoich pomysłów,
które rozwiązują problemy ludzi lub ułatwiają im życie, ale też

e
208 Lech Kaniuk
z odpowiedzialności (nie za firmę – w końcu to twór prawny – ale

wynikającej z zaufania klientów, kontrahentów i pracowników).
To koniec tej książki, a skoro to czytasz, to prawdopodbnie
przeszedłeś przez wszystkie opisane przeze mnie historie i lekcje. Teraz
zatem czas działać! Po coż byłaby nam siła pędu, gdyby kończyła nasze
aktywności na myśleniu.
Będzie mi ogromnie miło, jeśli swoimi wnioskami i aktywnościami
wynikającymi z czytania Siły pędu, podzielisz się ze mną na portalu
GoodReads.com (znajdziesz tam mój profil: Lech Kaniuk) lub napiszesz
do mnie bezpośrednio na maila: contact@lechkaniuk.com.
Lech Kaniuk
PS
Przy czytaniu książek często towarzyszy mi kawa. Zawsze ją uwielbiałem,
piłem jej sporo i tak pewnego dnia postanowiłem stworzyć swój własny
smak i brand (tak, tak – to już historia do kolejnej książki). Zatem
z zamiłowania do tego napoju powstała firma Bean & Buddies, a dziś
chciałem podzielić się jej kawałkiem z Tobą. Tylko dla czytelników
tej książki przygotowałem prezent, który może umili Ci czytanie tej
książki lub uprzyjemni dalsze działania biznesowe.
Wchodząc na stronę: www.beanbuddies.eu i wpisując kod: SILAPEDU,
otrzymasz na swoje zamówienie 10% zniżki.

e
LECH KANIUK
Mając zaledwie 18 lat sprzedał swoją pierwszą innowację dla Vargön

Alloys, a jako 20-latek został najmłodszym doradcą ds. innowacji
w szwedzkiej, państwowej firmie ALMI Företagspartner. W 2006 r.
współtworzył spółkę KYAB AB, która rozwija innowacyjne rozwiązania
do mierzenia wykorzystania energii w budynkach.
W 2008 r. Lech Kaniuk otrzymał swój pierwszy patent za
innowacyjną przykrywkę do mikrofalówek.
Korzystając ze zdobytych doświadczeń zarówno w projektach
własnych, jak też we współpracy z ALMI w 2009 wydał książkę:
10 kroków od pomysłu do komercyjnego produktu. Krótko po
tym angażując się w program telewizyjny 72 Hour Race – jak
skomercjalizować swój pomysł w 72h postanowił stworzyć własny
program w szwedzkim radiu – prowadząc poświęconą nowatorskim
rozwiązaniom audycję w radiu SR P4.
Od 2006 roku pomagał tworzyć OnlinePizza Norden AB,
a w 2009 roku dołączył na pełen etat do firmy, żeby rozpocząć działalność
firmy w Polsce. W Łodzi Kaniuk założył spółkę-córkę, a portal ruszył
w styczniu 2010 roku. W ciągu zaledwie dwóch lat udało mu się uzyskać
przewagę na polskim rynku, głównie dzięki przejęciu konkurencyjnych
podmiotów. To spowodowało, ze PizzaPortal zdominował polski rynek
zamówień jedzenia online. Rok 2012 – huczne przejęcie OnlinePizza
Norden (w tym także łódzkiego portalu) przez niemieckiego inwestora –
Delivery Hero, za które Kaniuk i jego wspólnicy otrzymali 120 milionów
złotych.

e
210 Lech Kaniuk
Sukcesy sprawiły, że Lech Kaniuk stał się jednym z najbardziej

rozpoznawalnych i cenionych polskich start-upowców. W 2013 r.
otrzymał główną nagrodę w kategorii Wzór Przedsiębiorczości od
Studenckiego Forum Business Center Club.
Kaniuk był również członkiem rady nadzorczej w spółce, która
stworzyła jedną z najpopularnieszych aplikacji w Polsce, Listonic.
Od 2013 roku inwestuje razem z Łukaszem Wejchertem w iTaxi,
najpopularniejszą aplikację do zamawiania taksówek w Polsce, oraz
inwestuje w aplikację ePark, która jest obecna w Skandynawii i Polsce.
Lech Kaniuk jest również założycielem spółki kawowej Bean & Buddies,
spółki nieruchomościowej JLS Property oraz kilkunastu innych firm.
Obecnie również cenionym wykładowcą oraz autorem książek.
Według rankingu Brief jest jednym z 50 najbardziej kreatywnych ludzi

w biznesie w Polsce.
www.lechkaniuk.com

e
e
e

Sila Pedu Lech Kaniuk Ebookpoint - PL PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sila Pedu Lech Kaniuk Ebookpoint - PL PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Copyright © 2018 by Lech Kaniuk

Zespół redakcyjny: OSMpower sp. z o.o. (Kamila Kruk,

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Trzymam mój długopis Montblanc w ręku. Specjalnie kupiłem go, żeby

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Na szczęście, z każdym osiągniętym celem, zwiększałem sobie

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Nie możesz połączyć wydarzeń, patrząc w przyszłość; możesz

Pisząc tę książkę, miałem okazję usiąść spokojnie i zastanowić się nad

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

To, co spowodowało, że zrealizowałem różnorodne projekty,

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Muszę zastrzec, że stworzenie nazwy i logo firmy jest czymś bardzo

Jednak, żeby rynek miał szanse na weryfikowanie

Wracając do analogii z fizyki. Obiekt, który jest w ruchu ma energię

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

2. albo włożyć kolejną małą porcję energii, żeby rozwijać projekt

Krok po kroku nabieramy coraz więcej pędu

Tak samo jest z treningami. Jeśli podjąłeś decyzję, żeby zacząć

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

doprowadzić do bankructwa każdy wczesny start-up, nie wywalą twojego

Jak to się stało, że wyrobiłem w sobie tę siłę pędu?

To właśnie opisałem w tej książce. Zapraszam cię do poznania mojej

PS A jeśli spodoba ci się ta książka, lekcje z niej zastosujesz w swoim

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Moi rodzice zdecydowali, żeby w 1985 roku wyprowadzić się

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

2. MÓJ PIERWSZY BIZNES

Kiedy dorastałem w Szwecji, moi rodzice na różne sposoby kombinowali,

W którymś momencie zrozumiałem, że rodzice

Nie pamiętam, jak to się wydarzyło, że wpadłem na pomysł, żeby

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

sobie, że zbiorę trochę kwiatów i przejdę po bloku od drzwi do drzwi,

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Moim drugim biznesem stało się Bingolotto. Może trudno byłoby to

Co zatem się stało, że zająłem się Bingolotto?

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

W Szwecji w czasach, gdy byłem dzieckiem, w każdą sobotę lub

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Potem siadałem i przeliczałem to na ilość losów, jaką muszę sprzedać,

Nawet nie myśląc o tym, stawiałem sobie bardzo

Wiedziałem, że jeśli chcę kupić zdalnie sterowany samochód

W ten sposób nauczyłem się i miałem styczność ze

W przypadku Bingolotto konkretna ilość osób kupowała określoną

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

tak, to ja co tydzień mogę do Pana/Pani przychodzić z losami?”. W taki

Zatem kolejną lekcją biznesową było dla mnie

Oczywiście skuteczność tej sprzedaży nie jest duża, bo ludzie się

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

są prowadzone przez państwo. Nazywają się Systembolaget i napoje,

Próbowałem też różnych technik przemawiania do

Gdy przypominam sobie całą tę sytuację związaną z moim

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

ebookpoint kopia dla: Karol Sikora lubietwixa@o2.pl G0426193364

Robiłem już kilka różnych rzeczy, na których zarabiałem własne