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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTILO GERENCIAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

CASO: OFICINA DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
DE LA UNELLEZ-BARINAS 2017-2018

AUTORA: Ángela Graterol

TUTOR: Omar Valero
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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTILO GERENCIAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

CASO: OFICINA DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL
DE LA UNELLEZ-BARINAS 2017-2018

Trabajo de Grado presentado como requisito

para optar al grado de Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial

AUTORA: Ángela Graterol

TUTOR: Omar Valero

CABUDARE, FEBRERO 2018

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DEDICATORIA

Hoy, cuando estoy en el camino de una de mis realizaciones, dedico el fruto de

mi esfuerzo a Dios Todopoderoso por haberme dado vida para salir adelante y poder
alcanzar una de las metas académicas trazadas. De allí, pues que sea posible hacerla
extensiva esta dedicatoria A:
Mi hija, María Fabianna, quien es mi inspiración de lucha, sé que hoy mi
esfuerzo te servirá de ejemplo de constancia y superación en el futuro, TE AMO HIJA.
Mis padres, (+) Coromto y Rodolfo; seres a los cuales me debo y quienes me
inculcaron la idea de lograr objetivos a punta de esfuerzo y tenacidad. Los Amo.
Mis hermanos: Andreina, Ana, José, Rodolfo, Milagros, Rosario y Juan;
quienes desde niños hemos luchado en compañía de nuestros padres por lograr nuestros
sueños y hoy les dedico uno de ellos.
Mis Tíos, Luis y Nilda gracias por su apoyo.
A la Universidad Fermín Toro por brindarme esta oportunidad de seguir
creciendo en lo profesional.

Afectuosamente,

Ángela Rosa

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AGRADECIMIENTO

Cuando se logra un objetivo, se agradece al creador del universo por haber

permitido alcanzarlo sorteando dificultades que siempre se encuentran, en el camino.
Sea por tanto, oportuno extender este agradecimiento:
A mi Hija María Fabianna Bastidas Graterol, Te Amo mi inspiración.
A mi Tutor: MSc. Omar Valero, por haberme dedicado tiempo y orientado en
el desarrollo de mi trabajo de Tesis.
A mis Jurados Profe Karen López y Belkis Salas, gracias profesoras por su
paciencia para corregir y hacer sugerencias válidas que enriquecieron mi trabajo.
A mi Tío Luis por apoyarme ser mi guía de desarrollo de la tesis.
A la ilustre Universidad Fermín Toro (UFT, Barinas), por darme la oportunidad
de perfeccionamiento académico para apoyo del ejercicio profesional.
Al personal de la Coordinación de Planificación Institucional, que participaron en
el diagnóstico realizado para proporcionar información acerca del trabajo de
investigación.
A todos aquellos que de una manera u otra, me animaron para seguir adelante en la
concreción final de la investigación.

Gracias

Ángela Rosa

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INDICE GENERAL

pp.
LISTA DE TABLAS ……………………………………………….……. v
LISTA DE GRÁFICOS…,,……………………………………………… vii
RESUMEN……………………………………,,…………………………. viii
INTRODUCCIÓN………………………………,,………………………. 1
CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………..... 9
Objetivo General………………………………………. 9
Objetivos Específicos……………….…………………. 9
Justificación de la Investigación…………………………… 10
Alcances y Limitaciones…………………………………… 11
II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes……………………………………………...... 12
Bases Teóricas………………………………………………. 22
Bases Legales ………………………………………….…… 48
Sistema de Variables………………………………………… 51
Operacionalización de las Variables..…………..….………… 52
III. MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación……………………….…….. 54
Tipo de Investigación………………………………………. 55
Diseño de la Investigación………………………………….. 56
Población y Muestra ……………………………………….. 56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos….…….. 57
Validez y Confiabilidad del Instrumento………………….. 58
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Resultados……… 60

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IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 63

Resultados del cuestionario dirigido al personal de la Oficina 63
de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas
Dimensión Estructura………………………………… 64
Dimensión Estándares………………………………… 67
Dimensión Cooperación………………………………. 70
Resultados de la técnica de observación……………………. 73
Observación encubierta o abierta……………………… 74
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………….. 76
Recomendaciones…………………………………………... 78
REFERENCIAS ……………….………………..................................... 80
ANEXOS……………………..……………………………………...….. 85
A. Instrumento de Recolección de Datos………………………….. 86
B. Validez del Instrumento………………………………………… 90
C. Confiabilidad del Instrumento………………………………….. 100
D. Cronograma de Actividades…………………………………….. 102

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LISTA DE TABLAS

TABLA pp.
1 Operacionalización de Variables………………………………………. 53
2 Dimensión Estructura según el nivel (administrativo)……..…………. 64
3 Dimensión Estructura según el nivel (gerencial)………….……………. 65
4 Dimensión Estándares según el nivel (administrativo)………………..... 68
5 Dimensión Estándares según el nivel (gerencial.)…………………....…. 68
6 Dimensión Cooperación según el nivel (administrativo)……………....... 71
7 Dimensión Cooperación según el nivel (gerencial)……………................ 71

ix
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LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.
1 Dimensión Estructura según el Nivel Administrativo y Gerencial.... 67
2 Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo y Gerencial.... 69
3 Dimensión Cooperación según el Nivel Administrativo y Gerencial... 72

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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTILO GERENCIAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

CASO: OFICINA DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNELLEZ-BARINAS 2017-2018

AUTORA: Ángela Graterol

TUTOR: Omar Valero
AÑO: 2018

RESUMEN

El presente estudio estuvo dirigido a describir el estilo gerencial en el clima

organizacional de la Oficina de Planificación Institucional de la UNELLEZ, en
Barinas, estado Barinas, durante el período 2017-2018. El estudio fue de tipo
descriptivo y de campo, con un diseño no experimental, transeccional. La población
estuvo conformada por dos (2) gerentes y nueve (9) miembros del personal
administrativo. Como técnicas de recopilación de información se aplicaron la encuesta
y la observación (encubierta o abierta); como instrumento de la encuesta se diseñó un
cuestionario con cinco (5) alternativas de respuesta, en escala tipo Likert, conformado
por diecinueve (19) ítems, validado por la técnica de juicio de expertos, así como una
confiabilidad a través del Coeficiente Alpha de Cronbach, con un valor de 0,91. En
cuanto al instrumento de la observación, se llevó un diario de campo en el cual se tomó
nota de los aspectos relativos a las variables de estudio. Los resultados permitieron
concluir que existen orientaciones favorables de los miembros con respecto al estilo
gerencial que prevalece en la institución, el cual es participativo y permite la
cooperación, compromiso e identificación de la gerencia con la labor del personal,
definida en la estructura y reconocida por todos, además de consolidarse la pertinencia
de la labor con los estándares establecidos, aunque se carece de manuales de normas y
procedimientos aprobados para su implementación. De esta manera, se recomendó
fortalecer los elementos positivos encontrados en la gestión, desarrollar acciones que
permitan consolidar el clima de trabajo y las percepciones del personal, la motivación
de todos, los valores, el aprendizaje y crecimiento.
Palabras clave: Estilo gerencial; clima organizacional; procesos gerenciales.

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 1

INTRODUCCIÓN

En estos momentos de cambio y ante la actual reforma que viven las

organizaciones en Venezuela, la tarea de mejorar la calidad del trabajo tiene como
protagonista irremplazable y digno al gerente, ya que el éxito de las mismas depende
en gran medida de los rasgos asociados al estilo y clima organizacional. Estos dos
rasgos han sido tema de marcado interés desde los años ochenta hasta la actualidad, por
cuanto se establecen en la percepción que tengan los individuos de los elementos
culturales, lo cual incluye el sentir y la forma de reaccionar de las personas frente a las
características y calidad de la cultura organizacional; así mismo, son fenómenos
intervinientes que median entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, traducidas en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
satisfacción de los trabajadores en la organización.
Las características del estilo gerencial y el sistema organizacional generan un
clima determinado en las instituciones. Éste repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Además, las
actitudes tienen, obviamente, una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, el rendimiento, la satisfacción, la rotación de personal y la
adaptación.
Partiendo de estas afirmaciones, se persigue fundamentar la pertinencia del
presente estudio, que busca como objetivo establecer el estilo de gerencia en el clima
organizacional presente en la Oficina de Planificación Institucional de la Universidad
Nacional Experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora” (UNELLEZ) Barinas.
Período 2017-2018, como vehículo que conduce la organización hacia el éxito.
Proponer un tema cuyos elementos conducen a unos importantes aportes
referente al estilo gerencial y al clima organizacional que debería imperar en la Oficina
de Planificación Institucional de la UNELLEZ-Barinas durante el período 2017-2018,
permite analizar las teorías gerenciales para establecer las acciones ejercidas por el
 2

gerente, las cuales deben estar enmarcadas en una renovación permanente, en un

cambio de conducta gerencial que permita la participación de todos los miembros de la
organización. Cabe destacar que esta visión es el motivo por el cual la investigadora
realiza el presente trabajo de grado, cuyo aporte es importante para la organización
objeto de estudio y para futuras investigaciones, ya que los hallazgos obtenidos pueden
servir de herramientas para mejorar los aspectos gerenciales. De este modo, el trabajo
se desarrolla de acuerdo con un esquema metodológico que comprende un total de
cinco capítulos, descritos a continuación:
Capítulo I. El Problema de Investigación: En esta parte se abordan los tópicos
donde se contextualiza el problema del estilo gerencial y clima organizacional dentro
de las organizaciones, así como los objetivos del estudio, su justificación, alcances y
limitaciones.
Capítulo II. Marco Teórico: Abarca los aspectos referenciales teóricos
representados por los antecedentes de la investigación; Así mismo se plantean las bases
teóricas y legales, así como también, la operacionalización de las variables en las cuales
se sustenta el estudio.
Capítulo III. Marco Metodológico: Comprende los aspectos relacionados con la
naturaleza, tipo y diseño del estudio, población y muestra, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento.
Capítulo IV. Presentación y Análisis de Resultados: Contempla el análisis e
interpretación de la información obtenida a través de la aplicación del cuestionario
dirigido a la muestra considerada en la Oficina de Planificación Institucional de la
UNELLEZ-Barinas.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones: Comprende las conclusiones
emanadas de la investigación, así como las recomendaciones pertinentes al estudio.
Finalmente, se presentan las referencias bibliográficas y los anexos correspondientes.
 3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel mundial, el proceso gerencial a finales del siglo XX y principios del siglo
XXI, se ha visto afectado por un conjunto de variables internas y externas que exigen
cambios significativos, generando transformaciones en las organizaciones,
permitiendo de esta manera un cambio de paradigmas en los diferentes individuos de
la sociedad. Por otro lado, los cambios económicos, sociales, políticos, culturales y
tecnológicos de las naciones han concebido nuevos retos para las organizaciones, como
es el caso de las instituciones en Venezuela.
Del mismo modo, en Venezuela, la necesidad de responder con éxito a las
demandas de una sociedad cada día más exigente y cambiante, ha llevado a las
organizaciones a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia la optimización de
la calidad, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia
la reestructuración funcional formal y la implementación de estilos gerenciales
Es por ello, que la gerencia es una herramienta fundamental organizada para el
logro y funcionamiento efectivo de cualquier institución educativa, por lo tanto se
puede decir, que es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr
objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización, donde el gerente debe
dirigir su equipo durante una continua motivación, estimulando, inspeccionando,
orientando y premiando constantemente la labor desarrollada por sus subalternos, a la
vez de ejecutar la acción y función de gerenciar.
Santos (2010), plantea que “sobre la base de cualquier institución, se requiere de
una convivencia llevada a cabo por los gerentes en el área de planificación institucional,
siendo un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones” (p.43).
 4

Atendiendo a lo argumentado, la optimización del clima organizacional genera un

estilo de gerencia de calidad, con excelencia individual y organizacional, que demanda
mucho más que competencia técnica, con un sofisticado tipo de destreza social basado
en el mejoramiento de la convivencia, por lo que es un valioso recurso para aprovechar
los momentos de transformación organizacional con la adopción de paradigmas que
favorezcan un mayor sentido a la vida organizacional, con el logro de objetivos, además
de mantener las instituciones libres de conflictos burocráticos y luchas de poder.
Sobre lo señalado, destaca que a nivel mundial como producto de la
globalización, surgen cambios en el entorno en lo económico, político y social, por lo
cual Chiavenato (2009), señala que las organizaciones buscan estructurarse con la
finalidad de adaptarse a esos constantes cambios; en tal sentido, se requieren nuevas
alternativas para alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por la gerencia, utilizando
lo mejor posible los medios o los recursos, tales como talento humano, financieros y
tecnológicos, incluyendo la calidad, innovación y gestión del cambio, cultura de
aprendizaje, nuevas tecnologías, liderazgo y trabajo en equipo.
De esta manera, es imprescindible el cambio para que las organizaciones
subsistan, por lo que se impone desarrollar habilidades organizacionales sobre los
valores, la cultura, y fundamentalmente, habilidades en las personas para lograr estas
transformaciones. Es de este modo cómo se determina la existencia de una serie de
elementos a tener en cuenta para que los sistemas estén preparados adecuadamente para
enfrentar las constantes transformaciones que impone el entorno.
En la realidad nacional, las organizaciones actúan en un medio que le impone
cada vez mayores exigencias de diversa índole, por lo que deben elevar
sistemáticamente el nivel de satisfacción de las crecientes necesidades de la sociedad.
Para lograr esto, los gerentes ameritan desplegar una ardua labor en la búsqueda de
alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen
todos los recursos destinados por la organización, para obtener un resultado
satisfactorio.
 5

En este proceso de búsqueda es necesario que el talento humano esté consciente

que para lograr un nivel institucional óptimo debe mejorar su rendimiento, y como
consecuencia, pueda insertarse en un mundo caracterizado por la competitividad. De
allí que se requiere una identificación con los objetivos trazados por la organización,
ya que constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el proceso
transformador, porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser
capaces de guiar. En los últimos tiempos, esto sólo se logra si existe una gerencia con
capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la organización y las personas,
que son precisamente las ejecutoras de los procesos administrativos presentados en las
organizaciones.
La presente investigación pretende relacionar el estilo gerencial con el clima
organizacional, conceptos que revisten gran importancia, ya que inciden de manera
relevante en la implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia
a través de la gestión directiva. La cultura organizacional representa un pilar que
sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las actividades de negocios; tiene
gran fortaleza por cuanto se va formando gradualmente a través del transcurso del
tiempo.
Toda organización es creada con una finalidad, la cual es diseñar artificialmente
para que cumpla una meta y logre sus objetivos. Ésta se fundamenta en un conjunto de
personas, actividades y roles que interactúan entre sí. Al respecto Chiavenato (ob.cit),
afirma que “una organización sólo existe cuando dos o más personas se relacionan para
cooperar ente si y alcanzar objetivos comunes, que no puedan lograrse mediante
iniciativa individual” (p.36).
Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos
comunes sólo puede concretarse si las personas que interactúan en las organizaciones,
establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita
desenvolverse en las mismas, actuando de manera armónica con las normas, valores,
estilos de comunicación, comportamiento, creencias, estilos de liderazgo, lenguaje y
símbolos de la organización. Como señala Phegan (2004), “en toda organización el
 6

trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones,

debe ser reflejo de una vida agradable” (p.13), lo cual fortalece cada uno de los aspectos
citados.
Por su parte, el clima organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales; los factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros y que
induce determinados comportamientos en los individuos. La vida agradable y el grado
de comportamiento a los que se hacen referencia, sólo pueden ser logrados a través de
una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados que, por ende,
determina el estilo gerencial y el clima organizacional establecido.
Cabe destacar que los gerentes están dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales, rígidas, hacia aquellas participativas, más planas y con menos niveles
jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento con los que la establezcan
una integración más activa de todo el equipo. Por ello, el clima organizacional es uno
de los aspectos relevantes en estos objetivos. Como señala Goncalves (2009), éste
constituye “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción y
rotación” (p.82).
La implementación de procesos de esta naturaleza que requieran el trabajo en
equipo, la participación del personal en todos los niveles jerárquicos, el
involucramiento gerencial y la integración de individualidades entre los líderes
empresariales, exige un paso previo: el conocimiento sobre las características de la
cultura organizacional a las capacidades de su talento humano, y por tanto, el ambiente
de trabajo o clima, según como es percibido por sus miembros. Con respecto a los
problemas que se generan internamente en una organización, Ballesteros (2010),
explica que:
 7

Los problemas menores deben resolverse de inmediato, ya que los mismos

exigen intervenciones administrativas, debido a que la situación es
básicamente estable, el administrador puede concentrarse en el factor
problemático e ignorar los efectos que sus decisiones tengan en otras partes
de la empresa (p.24).

En contraste con estos problemas serios de intervenciones planeadas en más de

un área de la organización, los gerentes deben reconocer y preservar las interrelaciones
existentes, inclusive durante la realización de los cambios, por lo que el clima
organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos de gestión,
cambio e innovación, con relevancia por su repercusión inmediata en los resultados, la
calidad del propio sistema y su desarrollo.
En el mismo orden de ideas, como señala Santos (ob.cit), toda organización
requiere de un estilo gerencial que permita de manera fluida, contar con un buen clima
organizacional capaz de interactuar con el entorno y la cultura propia, que refleje la
interacción entre las características personales y organizacionales, induciendo
determinados comportamientos que impactan en el desempeño de los individuos. Para
lograrlo, se requiere un gerente eficaz, con estilos adecuados a la realidad y problemas
que susciten en la organización, además que sea empático, demócrata, algunas veces
permisivo y en otras autocrático, dependiendo de la situación presente, a fin de tomar
decisiones asertivas, con calidad humana, que vaya creando una visión compartida
sobre los objetivos a lograr, que crea en el trabajo en equipo y a su vez tenga un
pensamiento sistemático de su organización.
Tal es el caso de la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-
Barinas, donde específicamente se presenta una gerencia ausente de los atributos antes
mencionados y todo ese panorama conduce a un estilo gerencial poco asertivo,
afectándose el clima organizacional, por cuanto se desvincula de los planteamientos
efectuados en cuanto a la latente necesidad de reconocer, fomentar y mantener un estilo
gerencial para mantener un óptimo clima organizacional.
 8

En esta institución, a través de conversaciones con su talento humano, se pudo

conocer un inadecuado manejo de las relaciones interpersonales y de la comunicación
con la gerencia, dado que se produce distorsión de información, surgen
inconformidades por ambas partes y esto afecta su desempeño en el trabajo, individual
o colectivo, debido a que sólo ofrecen la transmisión de información para cumplir con
el trabajo, sin la realimentación necesaria para conocer cómo se siente el talento
humano, con el fin de garantizar la efectividad y productividad.
Es de destacar, según la opinión del talento humano, que cuando se generan
conflictos, no se hace un abordaje directo por la gerencia con el propósito de
resolverlos, o se trata de imponer acciones estratégicas que se traducen en mayor
inconformidad del trabajador, haciendo más graves la situación organizacional por la
ausencia de líneas de acción que guíen estratégicamente al empleado.
Por otra parte, el nivel superior no asume las estrategias que permitan fomentar
suficientemente el sentimiento de pertenencia del talento humano con la organización,
el cual es un elemento importante y valioso para el trabajo en equipo efectivo y como
condición de un clima organizacional adecuado. Por ello, se puede decir que el clima
de la organización no está orientado hacia el desarrollo eficaz de las actividades que
tiene cada miembro, dado que no manifiestan compromiso hacia las actividades y el
desarrollo organizacional; además que esto afecta significativamente el desempeño y
los aportes para la institución.
Es por ello, que bajo este contexto, se pretende establecer la relación entre el
estilo gerencial y el clima organizacional, tomando como referencia a la Oficina de
Planificación Institucional de la UNELLEZ en Barinas, para el período 2017-2018,
partiendo de las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el estilo de gerencia que se realiza en la Oficina de Planificación
Institucional (OPI) UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018?
¿Cuáles son los factores que influyen en el clima organizacional en la Oficina de
Planificación Institucional (OPI) UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018?
¿Cómo es la relación entre el estilo gerencial y el clima organizacional en la
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Oficina de Planificación Institucional de Barinas, para el período 2017-2018?

Las respuestas a estas interrogantes direccionan los objetivos y le dan su enfoque
a este trabajo de grado, que toma como tema principal el estilo gerencial y el clima
organizacional porque los procesos gerenciales presentes en la Oficina de Planificación
Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, son fundamentalmente importantes en el
cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por la institución.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Establecer la relación entre los estilos gerenciales y el clima organizacional en la

Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período
2017-2018.

Objetivos Específicos

 Describir el estilo de gerencia que se realiza en la Oficina de Planificación

Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018.
 Identificar los factores que influyen en el clima organizacional en la Oficina de
Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-
2018.
 Analizar la relación entre el estilo gerencial y clima organizacional de la Oficina
de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período
2017-2018.
 10

Justificación de la Investigación

El proceso gerencial (estilo gerencial y clima organizacional) constituye un

aspecto de gran importancia para el logro de los objetivos de la organización. Para su
desarrollo, el recurso humano es responsable de que se dirijan y cumplan funciones con
el fin de alcanzar los objetivos planteados, lo cual amerita su consideración, dado que
su propósito es desempeñarse desde la perspectiva técnico-administrativa para alcanzar
las metas institucionales, desde sus experiencias y aspiraciones. Por ello, es preciso
propiciar estímulos, motivaciones y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
El jefe de la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-
Barinas para el período 2017-2018, es uno de los principales protagonistas, el cual debe
adaptarse a la realidad de la organización y del recurso humano, a partir de las visiones
filosóficas y teóricas, tendencias tecnológicas, orientadas a las necesidades que
presenta la organización.
En este orden de ideas, el presente estudio se justifica, porque para asumir los
retos que plantea actualmente el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria según el aspecto metodológico, es preciso establecer como prioridad
orientar a todos los trabajadores en el mejoramiento del clima organizacional. Además,
la investigación es de utilidad por los elementos conceptuales y teóricos que aporta
sobre el proceso gerencial en materia organizacional.
La investigación también beneficia al personal, porque al considerar los aspectos
que caracterizan un buen clima organizacional, en la práctica se lograrán optimizar la
labor y su desempeño a partir de la obtención de información requerida para reflexionar
acerca de su perfil, lo que atañe a sus distintas funciones y el desarrollo de tareas como
planificadores, orientadores y facilitadores, entre otros, reorientando eficientemente en
el proceso gerencial.
De igual manera, el estudio tiene sentido práctico al describir el estilo gerencial
y su relación con el clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional
 11

(OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, desde la adopción de las

condiciones de trabajo adecuadas, que permiten mejorar y establecer acciones para
lograr eficiencia en el trabajo desarrollado.
Es importante señalar que este estudio sobre los estilos gerenciales y el clima
organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-
Barinas, se ajusta a las líneas de investigación (Gerencia) trazadas por la UPEL, en la
Maestría de Gerencia Educativa dentro del temario.

Alcances de la Investigación

La investigación gira en torno a la necesidad de establecer la relación entre los

estilos gerenciales en el clima organizacional en la Oficina de Planificación
Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, con el fin de
lograr un lugar de trabajo de calidad.
Al efecto, se trata de ofrecer sugerencias acerca de un aporte teórico y práctico
al personal de la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas,
de manera que se actualice para gerenciar con éxito dicha organización.
 12

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Este capítulo recoge el conjunto de material con base de estudio que se mide en
la investigación, donde se incluyen los antecedentes teóricos, la fundamentación de los
basamentos que encierran el conocimiento y la definición de los contenidos
desarrollados. La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2012), plantea
que el marco teórico se relaciona con:

Revisión de los trabajos previos realizados sobre el problema en estudio y

(o) de la realidad contextual en la que se ubica (…) el marco referencial
puede comprender aspectos teóricos, conceptuales, legales, situaciones de
la realidad objeto de la investigación u otros según convenga el caso. En
este marco usualmente se explican los conceptos y términos relacionados
con el problema en estudio (p.34).

En función de lo expuesto por la UPEL, en este capítulo se procesan algunos

trabajos de investigación relacionados a las variables de este estudio y se maneja la
información recolectada con los mismos para la elaboración de las bases teóricas y
legales, así como la definición de los términos básicos de la investigación.
La realización de esta investigación determino la indagación de una serie de
estudios que de una u otra manera, guardan relación con el presente trabajo, del estilo
gerencial y el clima organizacional (OPI. UNELLEZ-BARINAS). Los antecedentes
que se consultaron se hicieron en bases de un análisis crítico de algunas investigaciones
anteriores sobre el contexto teórico de las variables objeto de esta investigación los
mismos se citan a continuación:
Como primer antecedente, a nivel internacional, se considera a Sarrías (2016)
quien propuso un estudio titulado: El clima organizacional y su relación con el
 13

desempeño laboral en los trabajadores de la empresa Arts Decoraciones, en

Guatemala,
El objetivo fue analizar el clima y su relación con el desempeño
laboral, a partir de los factores motivacionales, desempeño y relaciones.
La investigación fue concebida en el enfoque cuantitativo, con diseño de
campo de tipo descriptivo, con una población de veintidós (22)
trabajadores, a quienes se les aplicó un cuestionario para recolectar la
información más relevante sobre el área temática.
De acuerdo con los resultados, se concluyó que los trabajadores
consideran limitaciones en la manera de fomentar el desarrollo humano,
además de recibir beneficios por su desempeño y esto les genera
insatisfacción en su labor, con desventajas para la empresa. Asimismo,
se conoció que el clima es favorable a la organización y en las actividades
asignadas en sus funciones son positivas para su desempeño laboral, y
que éste es adecuado al perfil del cargo que ocupa.
Como recomendaciones, se propuso impartir cursos de capacitación a los
trabajadores en diferentes áreas, fortalecer el plan de carrera para que los
trabajadores puedan optar con mayores posibilidades el ascenso a otros
puestos de trabajo, y establecer una coordinación que facilite la
comunicación de la filosofía organizacional a fin de que funcione en
forma productiva y eficiente en el servicio que se presta al cliente o
usuario.
Evidentemente el aporte del estudio es que sustenta los diversos aspectos
considerados en el clima organizacional de las organizaciones, en su
relación con el desempeño laboral, como factores que aseguran el éxito
y la satisfacción en su área de trabajo.

En el ámbito nacional, Briceño (2015) realizó un estudio titulado: Habilidades

del Gerente Educativo y manejo de Conflictos en instituciones de Educación Inicial,
El propósito fue determinar la relación entre estas dos (2) variables,
tomándose como referencia el municipio escolar del Ezequiel Zamora, en
el estado Barinas.
Con respecto al aspecto metodológico, el estudio se enmarcó en el enfoque
cuantitativo, de naturaleza descriptiva, de campo, correlacional, con un
diseño no experimental, transversal. La población está conformada por
diez (10) directivos y cincuenta y cinco (55) docentes, dando lugar a una
población censal. El instrumento fue un cuestionario de cuarenta y dos (42)
ítems, validado por expertos y confiabilizado mediante la fórmula Alfa de
Cronbach, con resultado de 0,93 para la variable habilidades del gerente
educativo y 0.90 para manejo de conflictos.
 14

La correlación se obtuvo mediante el coeficiente de Spearman, que fue de

0.141 a un nivel de significancia de 0.05, lo cual indica que hay una
relación muy baja y estadísticamente significativa entre las variables,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
habilidades gerenciales, aumentan de forma muy baja (14.12%) los valores
de la variable manejo de conflictos en instituciones objeto de estudio, o
viceversa. Se concluye que los directivos presentan un bajo dominio de las
habilidades gerenciales para el manejo de conflictos en las instituciones
objeto de estudio.
Es importante señalar que, como recomendaciones, se consideró propiciar
el trabajo en equipo mediante proyectos globales y planes conjuntos, bajo
los esquemas de participación continua, además de analizar los tipos de
conflictos que se presentan en las instituciones con el fin de identificar sus
causas, consecuencias y las estrategias adecuadas en cada caso.
En el estudio antes presentado, a pesar de estar desarrollado en educación,
se considera la relevancia de abordar las habilidades del gerente en el
manejo de conflictos, desde su relación con la participación, compromiso,
identificación de las situaciones que se presentan, así como la adopción de
estrategias para una gestión exitosa.

En otro estudio nacional, Pereira (2014), propuso un estudio titulado: Estilo

gerencial y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones
educativas, dirigido a relacionar el estilo gerencial y su influencia en el proceso de
toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del
Municipio Insular Almirante Padilla, Estado Zulia.

El estudio fue correlacional y de campo, con un diseño no experimental,

transeccional. La población estuvo conformada por 6 directivos y 69 docentes. Como
técnica se aplicó la entrevista y observación directa y como instrumento se diseñó una
encuesta tipo cuestionario con 5 alternativas de respuesta, en escala tipo Lickert,
conformado por 42 ítems, validado por 5 expertos. La confiabilidad se obtuvo a través
de la fórmula de Cronbach, un rtt= 0,93 para la toma de decisiones en cuanto a
directivos, mientras que en los docentes se obtuvo un resultado para la primera variable
de 0,99 y para la segunda de 0,98.
 15

Al correlacionarlas se obtuvo una relación 0,898*, a un nivel de significancia de 0.01

bilateral, lo cual indica que hay una relación positiva muy alta y estadísticamente
significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la variable estilo gerencial, aumentan de forma alta los valores de la variable
toma de decisiones, o viceversa. Los resultados permitieron determinar que el directivo
de las instituciones del estudio prevalece el estilo autocrático y deliberativo, lo cual es
una debilidad. Estos hallazgos interpretan que a medida que los directivos desarrollen
un estilo gerencial democrático, participativo y sobre todo transformacional, en su
gestión podrán alcanzar de manera significativa la toma de decisiones en las
instituciones del estudio.

La relevancia de la investigación se considera al señalar que el estilo gerencial es

importante para canalizar una toma de decisiones consensuada y participativa, lo cual
garantiza en gran medida, un clima de trabajo adecuado al cumplimiento de los
objetivos.

En cuanto a los estudios regionales, Miranda (2016), planteó la investigación:

Clima organizacional: un lineamiento estratégico del desempeño laboral, el cual tuvo
como objetivo analizar el clima organizacional como un elemento estratégico del
desempeño laboral en la empresa Noroccidental de Mantenimiento y Obras Hidráulicas
C.A. (ENMOHCA), en Barquisimeto, estado Lara. Éste se enmarcó en el paradigma
positivista, con un enfoque cuantitativo, con apoyo en una investigación descriptiva,
de campo, no experimental.

En cuanto a la población, se consideraron cuarenta y ocho (48) miembros del talento

humano de la empresa, a quienes se aplicó como técnicas de recolección de datos la
observación directa y la encuesta, bajo la modalidad de un cuestionario basado en la
Escala Tipo Likert, conformado por veintisiete (27) ítems, el cual fue validado a través
de la técnica de juicio de expertos y para obtener su confiabilidad se utilizó el
 16

Coeficiente Alpha de Cronbach, con un valor de 0,91.

Los resultados permitieron concluir que en la empresa persisten debilidades en
el talento humano, relacionados con la poca confianza, participación, definición de
tareas, reconocimientos e incentivos, así como en la apertura gerencial hacia las
relaciones y apoyo al talento humano, aunque se percibe confianza individual,
compromiso y sienten que su desempeño contribuye al éxito organizacional, apoyado
en la tecnología.
En este sentido, se recomendó propiciar la participación, compartir los planes
de acción, las responsabilidades, implementación de espacios de discusión sobre los
aspectos organizacionales, planes de incentivos y/o reconocimientos, la evaluación del
desempeño, un clima de respeto y tolerancia, así como actividades para fortalecer el
conocimiento y propiciar el trabajo en equipo, los valores y la capacitación permanente.
El aporte del estudio se considera sobre la base de los planteamientos en torno al clima
organizacional, en el marco de los factores que inciden en la gestión gerencial, dirigido
a fomentar la participación e identificación del talento humano con el trabajo.
De igual manera, Rojas (2016), en su trabajo titulado: Acciones tácticas para
la optimización del clima organizacional de la empresa Miguel Jaime, C.A ., en
Barquisimeto, estado Lara,
El objetivo determinar acciones tácticas tendientes a la optimización del
clima organizacional. El tipo de investigación fue un diseño de campo
de carácter descriptivo.
La población estuvo conformada por treinta y un (31) trabajadores,
considerados como población muestral y a quienes se aplicó un
cuestionario tipo escala de Likert, validado por expertos y conformado
por veintidós (22) ítems.
Los resultados del estudio dan a conocer que la optimización presenta
una serie de características propias en relación con las dimensiones
estudiadas, que la distinguen como empresa que influyen sobre sus
miembros en su comportamiento y funcionamiento como parte
integrante de la misma. Por ello, se recomendó acciones tácticas
operacionales, administrativas y operativas para ser ejecutadas con
participación del personal de todos los niveles, orientados a fortalecer
aquellas dimensiones que presentan dificultad y fortalecer las que
contribuyen al buen desenvolvimiento de la organización, de tal forma
 17

que permita un mejor desempeño de la fuerza laboral en función a los

cambios y evolución de la empresa.
Como puede observarse, la investigación citada tiene una correspondencia
con el estudio, por cuanto orientan la importancia de la aplicación de
nuevas herramientas gerenciales que permitan fortalecer el clima
organizacional, además de considerarse elemento clave de la integración y
consolidación de un desempeño adecuado del talento humano.

Antecedentes de la organización

Reseña histórica del ámbito social objeto de estudio

En la década de los 70 y luego de un proceso cuyo origen se remonta al año 1973,

se plantea la creación de una universidad para la región llanera bajo la denominación
de Universidad Rural de Venezuela, y en octubre de 1975, es que finalmente nace la
UNELLEZ, a fin de dar respuesta a la creciente demanda estudiantil por parte de un
centro de educación superior, así como a la necesidad de dar impulso al desarrollo
integral de la región; manteniéndose el enfoque hacia lo rural, dada las características
físico - naturales de la región de los llanos occidentales, a cuya transformación socio-
económica, científica y cultural apostaba la nueva universidad.
Mediante Decreto Presidencial Nº 1.178, de fecha 7 de octubre de 1975, se crea
la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
(UNELLEZ) ubicada en los Llanos Occidentales y distribuida en cuatro estados
venezolanos: Apure, Barinas, Cojedes y Portuguesa, siendo su principal sede la ciudad
de Barinas, donde funcionan el Rectorado y el Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Social; Guanare, sede del Vicerrectorado de Producción Agrícola; San
Carlos, sede del Vicerrectorado de Infraestructura y Procesos Industriales; y San
Fernando, sede del Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Regional.
En la UNELLEZ se implementó un modelo universitario distinto al tradicional
de las universidades autónomas, cuyos rasgos fundamentales son: la experimentalidad
 18

y lo regional; estos rasgos se determinan a través de la visión de un sistema

universitario con cuatro sedes, destinadas a atender cuatro áreas prioritarias:
producción agrícola (Guanare), infraestructura y procesos industriales (San Carlos);
planificación y desarrollo regional (Apure) y planificación y desarrollo social
(Barinas). Estructura que habría de favorecer la distribución e integración equilibrada
de los estudiantes a lo largo de la región; así como el quehacer interdisciplinario de
especialistas que aborden con éxito los problemas que se presentan en la región.
La UNELLEZ nace pues, con el fin de servir a esta región en la formación de sus
recursos humanos, la investigación científica, el impulso y optimización de las
actividades agrícolas y el desarrollo cultural de sus pobladores, encaminada a participar
en el proceso de transformación social, económico y cultural. El 4 de diciembre del año
1975 y a través del Ministerio de Educación, y por Resolución Nº 414, fue nombrado
el primer Rector de esta nueva institución, el Dr. Felipe Gómez Álvarez, quien junto a
los Ingenieros Agrónomos Humberto Jiménez e Israel Tineo Gamboa, como Vice-
Rectores, se encargarían de organizar y estructurar el funcionamiento de la
Universidad, llevando a la práctica los planteamientos presentados por la Comisión
Organizadora, responsable del estudio de factibilidad que precedió y dio origen a la
creación de la UNELLEZ.
El 11 de Abril de 1977, iniciaron sus estudios los primeros quinientos nueve
(509) estudiantes regulares del Ciclo Complementación, en el Vicerrectorado de
Planificación y Desarrollo Social en la ciudad de Barinas, quienes una vez culminado
este ciclo de tres semestres serian distribuidos a los diferentes vicerrectorados para
iniciar el ciclo profesional de la carrera escogida. Siendo para el 24 de Mayo de 1977,
cuando quedan definidas en el Reglamento de Creación, publicado en Gaceta Oficial
Nº 2042, la Filosofía, objetivos, Políticas y Características Generales de la UNELLEZ.
Los objetivos de la UNELLEZ, contemplados en el Reglamento de su Creación,
fueron entre otros:
 19

- La formación de profesionales a nivel técnico y superior, suficientemente

calificados para emprender las tareas de Productividad, Investigación, Docencia y
Planificación que requiere la Región y el País.
- La programación y realización de investigación que conduzcan a un mejor
aprovechamiento de los recursos humanos y naturales de la región.
- La colaboración con organismos públicos y privados en programas y proyectos, así
como la asesoría a los sectores económicos de la región para un buen uso y
conservación de los recursos regionales y nacionales.
- La contribución al desarrollo de la acción universitaria como reflejo y estímulo de
la dinámica nacional.
- La divulgación de los propósitos de la Universidad y la evaluación sistemática del
modelo universitario.
- La contribución a preservar y enriquecer el patrimonio cultural del país, y en
especial de la región.

El 25 de julio de 1978, el grupo de estudiantes de la primera cohorte (los que

culminaron el Ciclo de Complementación de tercer semestre) iniciaron el IV semestre
correspondiente al inicio del periodo superior en los Vicerrectorados de: Producción
Agrícola (VPA), en Guanare, con las carreras de Ingeniería: Agronómica, Zootecnia
(posteriormente Ingeniería en Producción Animal) e Ingeniería en Conservación de los
Recursos Naturales Renovables (posteriormente Ingeniería en Recursos Naturales
Renovables); Infraestructura y Procesos Industriales (VIPI), en San Carlos, con las
carreras Ingeniería: Agroindustrial y Agrícola; Planificación y Desarrollo Regional
(VPDR), en San Fernando de Apure, con las Licenciaturas en: Planificación y
Desarrollo Regional y Administración; Planificación y Desarrollo Social (VPDS), en
Barinas, con las carreras: Economía Agrícola y Sociología del Desarrollo.
Con el transcurrir de este primer período y dado el crecimiento que
experimentaba la Universidad, en septiembre de 1979 comenzaron los preparativos
para abrir el Programa de Complementación en San Fernando de Apure, y ya en febrero
 20

de 1980, un número de ochenta (80) estudiantes inician allí sus actividades académicas
en las instalaciones del antiguo "Grupo Escolar República de Guatemala" ubicado en
la calle Queseras del medio.
El 26 de febrero de 1980, el Ministerio de Educación y la UNELLEZ firman
convenio para la incorporación de cuatro carreras tecnológicas en el Vicerrectorado de
Infraestructura y Procesos Industriales, en San Carlos; carreras como: Técnico Superior
en Construcción Civil, Técnico Superior en Topografía, Técnico para la Industria de
Alimentos, y Técnico Superior Agro-Industrial con Mención de Granos y Semillas.
El 15 de mayo de 1981, es nombrado el segundo equipo rectoral bajo la dirección
del Ingeniero Agrónomo Rafael Isidro Quevedo Camacho, según decreto Nº 175 y
publicado en Gaceta Oficial Nº 32.240, asumiendo las riendas de la institución el 1 de
julio, por resolución ministerial Nº 213 en Gaceta Oficial Nº 32.261. Es a partir de 1982
cuando la UNELLEZ comienza a recoger sus frutos, con los primeros profesionales
egresados universitarios en las carreras de Economía Agrícola y Sociología del
Desarrollo (VPDS) que habrían de incorporarse al proceso de desarrollo integral de la
región de los Llanos Occidentales y del país.
Con el paso del tiempo se fueron incorporando nuevas carreras Tecnológicas
como: Técnico Superior en Contaduría y Técnico Superior en Administración
Agropecuaria (Guadualito, adscrito al VPDR y luego al VPDS), en cada
Vicerrectorado. A partir del año 1983 se oferta una nueva carrera profesional en el
Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo Social (Barinas): Educación Integral; el
objetivo era formar profesionales de la docencia a nivel técnico y profesional, que
interpretasen y pusiesen en práctica la filosofía, objetivos y estrategias de la Educación
Básica.
 21

Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (OPEI)

Misión. La Oficina de Planificación y Evaluación Institucional (OPEI), es el

órgano técnico y asesor de la UNELLEZ encargado de la dirección y coordinación de
los procesos de planificación y evaluación de las unidades académicas y
administrativas de la universidad.
Visión. Ser una Oficina estratégica de carácter técnico y asesor en materia de
planificación y evaluación institucional dirigida a mantener procesos de reingeniería
permanente en la Universidad, con sentido, pertenencia y contextualización intra y
extrauniversitaria.
Objetivo General. Tiene como finalidad la coordinación y dirección de la
formulación, consolidación, seguimiento y evaluación de políticas, estrategias y planes
de desarrollo, que orienten a la universidad en su función rectora en las áreas de
docencia, investigación, extensión y producción a través de la captura y procesamiento
de las variables académicos-administrativas de la UNELLEZ, formulación,
coordinación y ejecución de los planes de formación y adiestramiento en técnicas de
planificación y evaluación institucional para el personal a distintos niveles de la
organización; asesorías a las autoridades universitarias, Vicerrectorados, Programas,
núcleos y dependencias académicas-administrativas en materia de planificación y
evaluación institucional.
 22

Figura 1. Organigrama de la Oficina de Planificación y Evaluación Institucional.

Bases Teóricas

La realización de esta investigación determina la indagación de una serie de

estudios que de una u otra manera, guardan relación con el presente trabajo, del estilo
gerencial y el clima organizacional (OPI. UNELLEZ-BARINAS). Los antecedentes se
consultan con base en un análisis crítico de algunas investigaciones anteriores sobre el
contexto teórico de las variables objeto de esta investigación; los mismos se citan a
continuación:
 23

Estilo Gerencial

Las empresas y las organizaciones modernas, cada vez con más frecuencia, están
ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores
tomas de decisiones. Para que las organizaciones sean fuertes e innovadoras, dentro de
las características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de
estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
Las organizaciones en todos los ámbitos necesitan de gerentes capaces de dirigir
y desarrollar acciones tendentes a lograr objetivos propuestos. Por ello, la función del
líder reviste relevancia en el campo organizacional, pues existe una creciente necesidad
de ser personas altamente competitivas en el campo de la gerencia; así mismo, el estilo
de liderazgo es parte fundamental de cualquier tipo de organización.
En este sentido, los empresarios, en su función como gerentes operativos, deben
propiciar el cambio, convirtiendo la organización en un ente flexible y funcional con
una comunicación coordinada, asertiva, generadora de una actividad creativa y
productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos,
ambientales e igualmente físicos, promotoras de cambios, democráticos y
participativas, ya que estas instituciones son el espacio donde se desarrolla el proceso
educativo en todas sus dimensiones.
Por su parte, de acuerdo a Covey (2005), los estilos gerenciales están presentes
en el liderazgo, el cual se enmarca en la capacidad para negociar, para tomar las mejores
decisiones; son parte de la personalidad que a su vez definen el estilo del líder, y sus
posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño. Cada tipo de
comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones, consecuencias que afectan
la estructura, al igual que la calidad en la respuesta de una organización, cuyas
características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
En este mismo orden de ideas, Robbins (2008), define el liderazgo como “el arte
o el proceso para influir sobre las personas, para que se esfuercen voluntaria y
satisfactoriamente a lograr las metas del grupo” (p.65); este autor también lo define
 24

como “la capacidad de hacer que otras personas trabajen de manera entusiasta y
competente con dirección a objetivos preestablecidos” (p.106).
Visto de este modo, puede decirse que las definiciones expuestas por estos
autores coinciden al señalar que el liderazgo es el proceso de influir por medio de la
motivación y el entusiasmo impreso por el líder a sus seguidores, con el fin de alcanzar
los objetivos institucionales.
Al respecto, Gairin (2002), destaca que no existe un estilo gerencial correcto y
único, sino que se deben considerar los efectos que le producen manejarse de una u
otra manera en la organización, con base en la personalidad fuerte o inclinados en su
actuación, por la percepción sensorial a la intuición, al clima organizacional, al equipo
de trabajo, al igual que el pensamiento que los caracteriza por la flexibilidad o habilidad
para adecuarse a las fuerzas en juego una vez analizadas y diagnosticadas las mismas
para poder ser un líder efectivo.
La motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe llevar a la
aspiración del liderazgo de las personas e instituciones, en un contexto dinámico y de
gran apertura comunicativa. Por ello, Chiavenato (2010), considera que toda persona
que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos,
requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los
problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones. Más allá de vencer
incompetencias y de dar soluciones de rutina a las tareas, es preciso el impulso de la
innovación, que será de beneficio para todos.
Sobre estas consideraciones, Zambrano (2011), distingue a la gerencia como un
proceso integrador y coherente, cuyo objetivo es agregarle valor a una organización,
mediante las funciones básicas de planificación, organización, dirección y control, con
las cuales se formulan e implementan estrategias o planes, a objeto de lograr un ajuste
competitivamente superior entre la organización y su ambiente, en la búsqueda de
cumplir las metas.
Hoy por hoy, el proceso de gerencia se orienta hacia búsquedas y mantenimiento
de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la
 25

finalidad de lograr la calidad y por un mejor clima organizacional. De allí que el

Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos años se han
considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestión
organizacional y transformar la institución en un centro de interacción constructiva con
el fin de elevar la calidad organizativa. En este sentido, Flórez (2006), sostiene que:

El Gerente como ente esencial, encargado de proyectar la organización, así

como una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben
interactuar con el sistema social en que está inmerso, debe cumplir
funciones de planificación, administración, coordinación, organización y
control que se complementen con las características personales idóneas de
un estilo gerencial tales como: honestidad, perseverancia, optimismo,
creatividad, liderazgo y capacidad de comunicación, para hacer óptimo el
desempeño que le corresponde (s/n).

En concordancia con lo que plantea el autor, los gerentes organizacionales son

los responsables en velar por el quehacer de todos los actores que se desempeñan en
la organización que está a su cargo; por ende, debe buscar la mejor forma de llegar a
ellos para que cumplan con sus deberes, atendiendo sus derechos, para crear un clima
organizacional de acuerdo a las características de la organización.
Es importante señalar que Gento (2008), define el estilo gerencial como “una
fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los
cambios que ocurren dentro de las organizaciones y los valores sociales” (p.45), es
decir, representa la manera cómo se desarrolla la labor dirigida a lograr las metas
trabajando con sus seguidores. En este sentido, el gerente es responsable de liderar las
acciones, atraer al personal a participar en las actividades planificadas.

Tipos de estilos gerenciales

En relación a los estilos gerenciales, Silva (2008), refiere que se encuentran

diversas tipologías, sustentado en criterios específicos, el formal preestablecido por la
 26

organización y el informal como emergente en el grupo. A continuación, destaca las

principales características y elementos de los estilos gerenciales.
1. Autoritario: El líder impone su voluntad sobre los subordinados, controlando
la conducta sobre ellos, la toma de decisiones y organización del trabajo. Además,
supervisa para comprobar el cumplimiento de las tareas, enfatiza las sanciones,
adoptando actitudes dominantes y de superioridad con el personal. Al mismo tiempo,
este estilo se caracteriza por un alto grado de poder, de dominación, agresividad,
centralización de la comunicación, las relaciones basadas en una disciplina rígida y en
una manifiesta falta de desconfianza en la capacidad e inteligencia de los miembros del
grupo para asignarles tareas de orden administrativo.
2. Democrático: El líder proyecta acciones democráticas, es participativo
condescendiente, pues incentiva, motiva, anima, estimula, fomenta la colaboración,
dedicación, participación activa en las actividades programadas en la institución. Al
respecto, Covey (2005), destaca que en este tipo de estilo, la dirección y control de
actividades conducen al cumplimiento de la tarea. Para Brunet (2009), el modelo de
este estilo se caracteriza por ser capaz y eficiente, actúa de forma inteligente para
comprender las situaciones, sus causas; las posibilidades de efectos, puede encontrar
los recursos, formas de realizar eficientemente el trabajo. Además, el gerente orienta el
análisis para la solución de los problemas, por lo que no puede perder jamás esta
posición. Por eso, debe especializarse mediante la acción, experiencia en la utilización
de los mejores recursos y medios posibles para la solución de problemas. Tiene fe en
el personal, lo invita a resolver, dirige, conduce, motiva, solicita ideas, las analiza,
utiliza las mejores para la solución. Cuando el líder utiliza este estilo, involucra a uno
o más seguidores en la determinación de lo que se debe hacer, sin embargo, el líder
siempre tiene autoridad para orientar al personal. Este tipo de líder propone la
participación en la toma de decisiones, al igual que para determinar lo que se debe
hacer, aunque sin supervisión y si la hay, es mínima y orientadora.
3. Consultivo: Es el líder de consulta de equipos de trabajo. Según Robbins
(2008), la dirección tiene confianza en sus empleados, permitiéndole al personal tomar
 27

decisiones. En este sentido, se precisa lograr perfecto entendimiento de los

requerimientos, necesidades, tareas que se asignan, se discuten y analizan las
decisiones en equipo; se establece con claridad la delineación de los objetivos
perseguidos en pro del buen funcionamiento de la organización, y por ende, para la
satisfacción del personal. Este tipo de gerente trata de evitar todo lo que puede producir
fricciones en el grupo. La actitud a asumirse es “dejar pasar, dejar hacer” lo que trae
como consecuencia la confusión que no permite el desarrollo, crecimiento del grupo
como tal. La persona subordinada a tal mando ve con disgusto al jefe, frecuentemente
se comete al dominio de los miembros del grupo con lo cual demoran el progreso del
mismo, dificulta los procesos de planificación, organización, evaluación y control de
todos los miembros. Por lo general, se retarda los procesos administrativos, así como
fructíferos en la institución. Al respecto plantea Drucker (2006), en la gerencia, se
caracteriza por ser apático a los cambios organizacionales, es decir, no proyecta
expectativas de los cambios.
4. Deliberativo: De acuerdo a Sandoval (2012), “el gerente comparte y hace
participativa algunas funciones fundamentales como: definir los objetivos, metas,
seleccionar las posibles alternativas, escoger la alternativa óptima, la asignación de
tareas; pero se reserva el control y supervisión de las actividades” (p.109). Asimismo,
el gerente comparte las ideas, las hace participativas y selecciona posibles alternativas
de acción a seguir. Sin embargo, la evaluación y selección de la alternativa, la
asignación de tareas, al igual que llevar el control, sigue haciéndolas él personalmente.
5. Resolutivo: Se caracteriza por ser hábil y estratégico en la solución de
problemas. Para Robbins (2008), en el estilo resolutivo, se amplía un poco más la
plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la
selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas. Sin
embrago, el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza
la ejecución y controla la acción en determinadas situaciones que ameritan tratamiento
y requieren pronta resolución; se caracteriza por la habilidad para resolver problemas
con prontitud, con la participación del equipo, es decir, es un tipo de líder estratégico
 28

y hábil para tomar las decisiones, aun cuando las mismas sean discutidas por todos los
miembros del personal, pues evalúa conscientemente las alternativas y la situación
planteada para darle efectiva solución al problema.
6. Participativo: Se promueve la integración, enlace y consenso. Silva (2008),
señala que se utiliza la consulta para practicar el liderazgo; no delega su derecho a
tomar las decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. En este
sentido, se impulsa al personal a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a
asumir más responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos, es decir, es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura autocrática en la toma de decisiones y
en los demás procesos organizacionales, sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
7. Desertor: Se trata de evadir los problemas en la organización para no
responsabilizarse de inmediato del asunto a solucionar, optando por una actitud de
evadir las situaciones, muchas veces ausentándose de la institución o en su defecto
“dejar pasar, dejar hacer”, que como consecuencia propicia la confusión que no permite
el desarrollo, crecimiento del grupo como tal. Según Robbins (2008), el gerente que
usa una limitada orientación hacia las tareas, al igual que en la orientación hacia las
relaciones en una situación donde tal comportamiento suele ser inapropiado y, por
tanto, es menos efectivo, se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o
negativo.
8. Situacional: Este estilo de gerencia sitúa las estrategias para cada situación, es
decir, se relaciona con los procesos inherentes a los asuntos que ameritan solución
inmediata en la institución. Así mismo Robbins (2008), explica que en “los procesos
situacionales de la organización, está presente en todo momento para aclarar, resolver,
analizar, y sobre todo para gestionar situaciones que ameriten pronta solución” (p.68).
De igual forma, el gerente es capaz y eficiente, actúa de forma inteligente para
comprender las situaciones, sus causas, las posibilidades de efectos; puede encontrar
los recursos, formas de realizar eficientemente el trabajo en el desempeño tanto de las
 29

funciones administrativas del gerente como en su capacidad para implementar las

estrategias en determinadas situaciones con el equipo de trabajo.
9. Transaccional: Otro estilo de gerencia propuesto por Robbins (2008), es el
transaccional. Este tipo de gerente motiva a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas, al aclarar los requerimientos de las tareas; inspira al personal a trascender
sus propios intereses por el bien de la organización y del grupo; es capaz de ejercer un
profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. Estos líderes identifican las normas
deseadas de desempeño y reconocen qué recompensas quieren obtener los empleados
de su trabajo. En esencia, se trata de un proceso de intercambio, del tipo "quid pro cuo",
es decir, opera dentro de la cultura actual y amplía estrategias tradicionales de
administración para que se realicen en el trabajo.
10. Transformacional: El gerente transformacional considera el comportamiento
que favorece la habilidad colectiva de una organización para adaptarse, resolver
problemas y mejorar el desempeño. Esto requiere el empleo de estrategias como la
construcción de equipos, proporcionar retroalimentación, coordinar y modelar el futuro
de la organización. Cardona (2009), opina que la gerencia transformadora tiene una
visión radicalmente nueva, es atrayente y motiva a la gente, con un gerente
inconformista, visionario y carismático, que transforma tanto el estado de las cosas en
la empresa como las mismas aspiraciones e ideal de los seguidores, que arrastra,
convence, tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión, así como un alto grado
de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

Procesos dinámicos de la gerencia

En el desarrollo de las organizaciones, es preciso reconocer los procesos

dinámicos de la gerencia, los cuales se fundamentan en la búsqueda de un clima de
trabajo adecuado; éstos se presentan según lo señalado por Robbins (2008), de la
siguiente manera:
 30

 Comunicación: Es un proceso de interrelación entre dos o más entes, en donde

se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código
definido, hasta un receptor, el cual decodifica la información recibida, todo eso en un
medio físico por el cual se logra transmitir con un código en convención entre emisor
y receptor, y en un contexto determinado. El objetivo de la comunicación es hacer que
su mensaje sea entendido y recordado. La comunicación se puede clasificar de diversas
maneras, siendo las siguientes las más populares: comunicación humana (verbal y no
verbal), comunicación escrita, comunicación no humana y comunicación virtual.
 Motivación: Son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación. El objetivo de la motivación es
empujar la existencia hacia el futuro, el mañana, aunque la meta esté lejana y no se vea
o se haya perdido la perspectiva y el camino por dónde encontrarla. Existen dos tipos
de motivación: motivación intrínseca (cuando las actividades que los individuos hacen
son su propia recompensa) y motivación extrínseca (para quienes están motivados
extrínsecamente, sus recompensas son factores externos). Estas personas hacen su
trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo.
 Toma de decisiones: La toma de decisiones consiste básicamente en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). El objetivo de la toma de
decisiones en la administración es mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia. Las decisiones pueden ser programadas: Implican la toma de
decisiones bajo certeza, razón a que todos los resultados o consecuencias son conocidos
de antemano. Normalmente se expresan en reglas, procedimientos, tablas de decisión
y reglamentaciones. Las decisiones no programadas: pueden variar a partir de una
decisión que se toma una vez con relación a una crisis; no tienen reglas o
procedimientos de decisión preestablecidos.
 Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
 31

objetivos específicos. Su objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los

seguidores y del grupo en general. Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir,
es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo afecta la forma en
que funcionan los grupos bajos distintas circunstancias. La mayoría de los líderes
tienden a la orientación hacia el deber (autoritario) o a la orientación hacia la gente
(democráticos).
Cada uno de estos elementos es de importancia para asegurar que el talento
humano y la gerencia promueven escenarios de participación e integración, en los
cuales se fundamenta un trabajo cónsono con los objetivos planteados y las metas a
seguir.

El liderazgo en el proceso gerencial

La aspiración de todas las instituciones es el liderazgo. Una institución líder es

lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales
de la institución, trátese de cualquiera tipo de organización. Ulrich (2007), considera
que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo “es señalando
algunos atributos relacionados con lo que el líder deber ser, saber y hacer” (p 8). Tales
atributos consisten en fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el
futuro, lo que implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la
comunidad, los trabajadores, el personal que labora, demás personas que estén
relacionadas con la institución, la tecnología, los proyectos, en fin, todo lo que genere
interés a la organización. Asimismo, la visión, misión, estrategia, aspiración, destino,
previsión, principios, entre otros. Para Ulrich, existen unos atributos relacionados con
el líder el cual mencionamos:
 Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los
seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse
y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y
 32

encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad,

capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su
organización practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen
positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto
grado.
 Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos
haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas
conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y
se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la organización.
Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y la autoridad, y
manejar la atención. Los líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo
sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
 Generar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a
los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes
tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en
práctica y el propósito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa
tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes
que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional,
aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y
hacer realidad el cambio.
El liderazgo, como relación de trabajo entre miembros de un grupo que funcionan
dentro de un ambiente democrático, destaca que el líder juega un papel esencial para
mantener la actuación de las personas que lo siguen. De allí la importancia de guiar
grupos, con el propósito de intervenir positivamente en ellos para el logro de un fin
valioso, común y humano. Es evidente que el desafío del líder es lograr que el equipo
humano con quien trabaja, internalice las tareas, los objetivos con una meta común y
 33

una actitud favorable para impulsar el proceso que se ha de seguir, donde todos trabajen
con entusiasmo para garantizar altos niveles de rendimiento.

Clima Organizacional

El clima organizacional ha ido evolucionando su definición a lo largo del tiempo,

ya que éste tiene una prolongada historia en las ramas de la psicología, industrial y
comportamiento organizacional. Según Guillen & Gil (2010), este elemento
comprende la calidad del ambiente psicológico de una organización, que se consigue
con el nivel de motivación que mantengan las personas. Éste es un elemento valioso y
el capital más importante para el funcionamiento de las organizaciones; por ello, es
importante mantenerlo con el fin de realizar las actividades con eficiencia y eficacia,
que coadyuve el desarrollo de la visión organizacional.
Goncalves (2009), refiere que el clima organizacional fue constituido a partir de
las diferencias sociales en los nacientes medios artesanales, viéndolo como un
elemento interno e intangible para los seres humanos, mediante el cual los trabajadores
se diferenciaban según la calidad de su medio de trabajo a través de la evolución, con
el objetivo de afrontar un problema de supervivencia determinado por el ambiente.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional, según Noé (2012), es visto como
“el conjunto de percepciones de los diferentes miembros o grupos” (p.70); en este
aspecto, se relaciona con el funcionamiento, la dinámica del centro en la que se generan
actitudes, creencias, posicionamientos formas de pensar y actuar, las cuales confluyen
en las relaciones de los miembros, en su participación, grado responsabilidad y
compromiso.
Estos autores afirman que según perciban los individuos la dinámica de la
organización, se comportarán de una manera u otra con ella, con lo que irá cambiando
el clima en dicha organización. Para Chiavenato (2009), el clima se basa en la
influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno
o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. Entre
 34

otros autores que hablan sobre clima organizacional, están Domínguez y Mesanz
(2002), quienes refieren que el clima organizacional es el ambiente interno de una
empresa, el cual consta de un conjunto de características que son percibidas por los
miembros de una organización, las cuales describen a la misma y la distinguen de otras;
es relativamente duradero en el transcurso del tiempo, a la vez tiene influencia sobre
las personas dentro de él y se dirige a ella.
En el mismo orden de ideas, Goncalves (ob.cit), señala que el clima comprende
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral, es decir, define clima organizacional como un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales
como la productividad, satisfacción, rotación, entre otros, como en una red.
Por su parte, Eysenck (2012), lo define como una configuración de las
características de una compañía que influyen en el comportamiento de sus integrantes.
Del mismo modo, explica que el clima organizacional de una institución está integrado
por las características que describen a una sociedad, que la diferencian de otras; estas
características son duraderas en el tiempo e influyen en el comportamiento de las
personas involucradas en el negocio, lo que trae como consecuencia la interacción de
rasgos personales entre el personal.
Sobre la base de las definiciones expuestas por los autores citados, se deduce que
el clima organizacional es un medio de percepción de los diferentes atributos que
caracterizan a una organización, y está definido como una serie de características que
influyen en el comportamiento de los individuos que laboran en ella, que a su vez
actúan como un condicionante en el logro de sus metas e igualmente de objetivos, tanto
individuales como institucionales, que se desarrollan en el quehacer cotidiano de la
praxis educativa, y que dicha percepción hace que los estímulos en el personal sean
positivos o negativos para interactuar y actuar en el contexto.
Ello revela que son las percepciones sobre los comportamientos organizativos
que afectan a su rendimiento en el trabajo, referido concretamente a todos aquellos
 35

elementos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales

(soportados, por tanto, por la cultura de la institución, en los procedimientos
establecidos o en la interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los equipos)
los que influyen positiva o negativamente en el trabajo. En este sentido, Brunet (2009),
indica que en una forma general se reflejan en los valores, las actividades, las creencias
de los miembros, los cuales por su naturaleza, se transforman en elementos del clima.
En esto recae la importancia para un gerente educativo, en la capacidad de analizar y
diagnosticar el panorama de su organización por tres razones:
- Evaluar las fuentes del conflicto, de estrés o insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Iniciar y sostener un cambio que indique los elementos específicos sobre los
cuales se debe dirigir las intervenciones.
- Seguir el desarrollo de la institución para prever los problemas que pueden
surgir.
De esta manera, el personal puede conocer las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización, para afrontar y controlar las exigencias
propias de los procesos que se realizan continuamente en la misma, los cuales
actualmente cambian drásticamente debido a otros factores como: tecnología, calidad
y exigencia del sistema, entre otros.
En este orden de ideas, Brunet agrega que a través del conocimiento, el
administrador es capaz de analizar y evaluar el ambiente interno, los componentes y
los factores de la variable. Asimismo, permite evaluar las fuentes del conflicto, de
estrés, de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización, indicar al igual que sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones, así como seguir
el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir en la misma,
de manera que se garantice la permanencia de un clima adecuado.
Por otra parte, Goncalves (ob.cit), afirma que el clima organizacional es clave
para que una institución sea exitosa porque condiciona el comportamiento de sus
 36

trabajadores. Por ello, hoy en día las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición de su ambiente laboral. Partiendo de ello, este estudio permite saber cómo
las mismas son percibidas por sus trabajadores, al mismo tiempo como éstas comparten
y comprenden la filosofía de la organización.
Sin duda, la especial importancia del clima organizacional reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes; sino que depende de las percepciones que tenga el mismo,
de los factores que la conforman. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la institución. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.

Tipos de Clima Organizacional

Con relación a este aspecto, Brunet (2009), presenta los tipos de clima
organizacional más frecuentes en las organizaciones educativas entre los que destaca
los de tipos autoritarios, que se relacionan con el autoritario paternalista y el
participativo, destacando entre éstos el consultivo y el participativo en grupo. Por otro
lado, destaca este mismo autor que estos estilos de clima pueden presentarse en las
organizaciones, los cuales se basan en cuatro sistemas que describe de la siguiente
manera.
1.- El sistema I, autoritario: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el ambiente que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
2.- El sistema II, autoritario paternalista: Se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima organizacional la dirección juega con las necesidades sociales de los
 37

empleados, sin embargo, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y

estructurado.
3.- El sistema III, participativo consultivo: Se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados; se les permite a los empleados tomar
decisiones específicas, con lo que se busca satisfacer necesidades de estima, hay
interacción entre ambas partes con presencia de delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
4.- El sistema IV, participativo en grupo: Aquí existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de
todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical, horizontal, ascendente y
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor–supervisado) se basan
en la amistad, el compromiso, la cooperación, las responsabilidades compartidas, el
trabajo en equipo, la toma de decisiones por consenso, entre otros aspectos. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos, como también el logro de las metas institucionales a través de
la planificación estratégica.
Con base a lo mencionado, vale referir que los sistemas I y II corresponden a un
clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el panorama es
desfavorable; por otro lado, los sistemas III y IV corresponden a un ambiente abierto
con una estructura flexible, que conlleva un clima favorable dentro de la organización.
En ese sentido, se infiere que las dimensiones varían de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendiéndose que existen magnitudes comunes para la
medición del entorno laboral, es decir, que de acuerdo a la visión de los autores, se han
diseñado variedad de instrumentos a fin de medir la tipología existente en cuanto al
clima organizacional se refiere, en los diferentes sistemas organizacionales e
institucionales. Por lo tanto, la naturaleza dimensional hace que las variables que la
 38

componen, sean numerosas y estén en interacción, de modo que algunas veces es difícil
aislarlas.
De igual manera, los efectos sobre el rendimiento frecuentemente apoyan la
naturaleza del clima y se adicionan a las causas. En este contexto, cuando se busca
comprender y analizar el clima de una organización, especialmente en las de orden
educativo, es necesario realizarlo tomando en consideración las causas y los efectos,
por ello, se desplazan ciertas consideraciones más específicas con respecto al tipo de
clima existente en la realidad actual. Ahora bien, entre los tipos de clima, Chiavenato
(2009), destaca los siguientes.
 Autoritario: El comportamiento de los individuos, de grupos y estructura en los
procesos organizacionales interactúan entre sí para crear un clima organizacional
determinado, produciendo resultados a niveles de rendimiento organizacional e
individual. Para Chiavenato (2008), en el tipo de clima autoritario, la dirección
desconfía de sus empleados, la toma de decisiones es centrada y se distribuyen en forma
descendente. Los empleados trabajan dentro de una atmósfera de miedo, de castigos y
amenazas, por ello no sienten satisfacción en el trabajo. En este tipo de clima, señala
Robbins (2008), que el ambiente se establece en una atmósfera de miedo, de castigos
o amenazas, ocasionalmente las recompensas e igualmente la satisfacción de
necesidades permanecen en niveles psicológicos y de seguridad, la comunicación de la
dirección con sus empleados sólo se da en forma de directrices de instrucciones
específicas.
Ello implica, que en este tipo de clima organizacional, los procesos de control, toma
de decisiones, como también los objetivos, se toman en el nivel más alto de la
organización. De allí que las interacciones entre los superiores y los subordinados son
pocas, establecidas con base en el miedo e igualmente en la desconfianza; generalmente
se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización
formal. En este tipo de clima, la comunicación no existe más que en forma de
directrices y de instrucciones específicas por parte del director.
 39

En ese orden de ideas, Chiavenato (2008), refiere que en los climas autoritarios, sólo
la gerencia da órdenes y espera obediencia inmediata y exacta de los subordinados, sin
cuestionamientos a su autoridad. Se evita el diálogo y no es permisible pedir
explicación acerca de órdenes generadas en el más alto nivel de la cúpula gerencial. Al
respecto, la gerencia determina las políticas a seguir dentro del grupo, sin pedir opinión,
ni participación del grupo; da órdenes sin importar si las quiere hacer; no da a conocer
al grupo la meta, sólo da los pasos sin decir el objetivo; no le da participación activa al
grupo, ya que define las tareas y con quién se debe trabajar. Del mismo modo, el
prototipo de clima autoritario se encuentra en las organizaciones militares, aunque
también es común en las relaciones patrón-obrero, y en el caso de las instituciones
educativas, directivos-docentes y demás personal. De allí que los subordinados en un
ambiente autoritario generalmente sientan resentimiento, el cual no puede ser
expresado de manera abierta o indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de
manera abierta, eventualmente puede llevar a la rebeldía o la sublevación; cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisión puede caracterizar a
la relación.
Ahora bien, según Robbins y Coulter (2009), en este tipo de clima el trabajador no
tiene libertad para poner en práctica ideas innovadoras que hagan crecer la organización
donde labora, por lo tanto, no hay satisfacción laboral, lo que redunda en perjuicios de
la propia empresa. Así el trabajador no interacciona con sus compañeros de trabajo y
no hay una verdadera comunicación. Evidentemente, en las organizaciones que siguen
esta línea o patrón, los trabajadores se sienten cohibidos para tomar decisiones que
beneficien a la organización, ya que todo viene impuesto desde arriba. Este clima es
negativo porque explotan al trabajador que al final se siente desinteresado por lo que
realiza.
Por otro lado, Butrón (2004), señala que cuando se da este tipo de clima el gerente
suele ser autocrático en el desempeño de sus funciones; se caracteriza por el alto nivel
de detalle con que establece las líneas a seguir, excesiva orientación hacia la tarea. Se
cree que ésta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación
 40

es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de

manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.
Así mismo, destaca Dorlan (2000), en un clima basado en el autoritarismo el gerente
toma las decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los
demás en el camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se
puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado
de reservarse el poder de decidir para sí mismo, Un líder utiliza el estilo directivo,
cuando le dice a sus seguidores que deben hacer, como quiere que lo hagan, sin
permitirles expresar sus opiniones al respecto, es decir, no se realiza el consenso grupal
por parte de los integrantes del equipo de trabajo.
 Autoritario paternalista: Respecto a este tipo de clima, se encuentra que la
dirección tiene confianza condescendiente con sus empleados, aun cuando la mayoría
de las decisiones son centradas, algunas de ellas se toman en los escalones inferiores.
Koonttz y Weihriech (2009), destacan que bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de los empleados, éstos tienen la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Por su lado, Robbins (2008),
señala que en un clima donde reine el autoritarismo paternalista, las interacciones entre
los superiores y subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores, con precaución por parte de los subordinados. Además, se tiene la
impresión de trabajar dentro de un ambiente estable e igualmente estructurado. Ahora
bien, uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al líder la
serenidad, la lucidez necesaria para afrontar una situación interesante, que le permite
permanecer imperturbable ante situaciones realmente críticas.
 Participativo consultivo: En este tipo de sistema la dirección tiene confianza en
sus empleados, permitiéndoles al personal tomar decisiones, la comunicación es de tipo
ascendente, existe interacción de tipo superior-subordinado, los aspectos de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad. Robbins (2008),
destaca que “en el sistema consultivo, se motiva a los empleados a través de
 41

recompensas y no de castigos, se busca satisfacer las necesidades de prestigio y estima”

(p.123). Este tipo de clima presenta un ambiente dinámico en el que la dirección trabaja
bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Consecuentemente, para Chiavenato (2008), el sistema de consulta se imparte a
través de la enseñanza, persuasión, las directrices e ideas, lo cual establece cierto grado
de comunicación bilateral, con explicaciones sobre lineamientos y funciones de la
organización. En este liderazgo, se debe lograr perfecto entendimiento de los
requerimientos, necesidades, tareas que se asignan, así como la claridad a la hora de
delinear los objetivos que se persiguen.
 Participativo en grupo: Según Robbins (2008), este sistema se caracteriza por
un ambiente de completa confianza, en que los subordinados están motivados por la
participación y la implicación; la comunicación es ascendente, descendente como
también lateral. Existe una relación de amistad, confianza, entre superiores y
subordinados. Todo el personal trabaja en equipo para alcanzar los fines, metas,
igualmente, los objetivos de la organización que se establezcan bajo la forma de
planificación estratégica. Es decir, los procesos al igual que la toma de decisiones están
distribuidas en toda la organización e integrados en todos los niveles de la organización.
De acuerdo con Brunet (2009), en este tipo de clima se pide la participación del
grupo; la parte gerencial comparte opiniones, responsabilidades; todo el grupo participa
y se moviliza en forma entusiasta. Se anima a todos a superarse para no dejar vencerse
por las dificultades dentro de un ambiente de solidaridad, tanto en las victorias como
en las derrotas, respetando la opinión de la mayoría. La comunicación no sólo se hace
de manera ascendente o descendente sino también en forma lateral. Los empleados
están motivados por la participación, implicación, el establecimiento de objetivos de
rendimiento, rendimiento de los métodos de trabajo, como también por la evaluación
de rendimiento.
 42

Factores del Clima Organizacional

Sobre la base de las ideas expuestas, los factores del clima organizacional de
acuerdo a Goncalves (2009), dan lugar a un determinado clima en función a las
percepciones de los miembros; este clima induce determinados comportamientos en
los individuos e inciden en la organización, de tal modo, destaca los siguientes factores:
1. Condiciones de trabajo: En todo sitio de trabajo están presentes las condiciones de
trabajo, las cuales en ocasiones no son las más apropiadas para el rendimiento de
los individuos. En algunos casos, dichas condiciones no se adaptan al tipo de labores
realizadas por cada individuo, lo cual afecta el desarrollo de las actividades
laborales. Las condiciones de trabajo son todos los factores ambientales que facilitan
o no la ejecución de las labores del empleado, destacando que no son más que los
elementos presentes en el área de trabajo:
1. El ambiente físico: Comprende todos los aspectos posibles, desde un estar
situado a la salida de una fábrica hasta la ubicación y diseño del edificio, sin
mencionar otros como la iluminación, el ruido que llegan hasta el lugar de cada
empleado. Además de estudiar el diseño del lugar de trabajo, los psicólogos
industriales han efectuado amplias investigaciones sobre determinados factores
determinantes del clima como lo son: iluminación, ruido, calor, música,
temperatura y humedad.
2. Iluminación: La calidad del trabajo disminuye cuando no hay una buena
iluminación o la iluminación es defectuosa, sobre todo cuando deben hacerse
operaciones de mucho cuidado, originando que la persona que realiza el trabajo
sufra de trastornos visuales. Al abordar el tema de iluminación, en esta
investigación, es preciso atender varios factores muy importantes: intensidad y
distribución del resplandor, así como la naturaleza de la fuente luminosa. La
intensidad o grado de brillantez, deberá depender de la tarea a realizar, por
ejemplo, una secretaria deberá tener una intensidad de luz que facilite la visión
para leer o para escribir, a diferencia de un fotógrafo, quien necesita un cuarto
 43

oscuro para revelar las fotos. Otro factor, es la distribución de la luz en la sala
o el área de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en
todo el campo visual, de tal manera que se pueda evitar la fatiga ocular.
3. Ruido: En lugares como la calle, la oficina, en el aula, se puede sentir la
contaminación sonora que es aquella producida por el ruido. En todo ambiente,
el ruido altera los nervios, impide conciliar el sueño y produce problemas
físicos como la sordera. La unidad básica para medir el ruido es el decibel.
Desde el punto de vista psicológico, es una medida de intensidad subjetiva de
sonido; cero decibeles es el umbral auditivo, es decir, el sonido más débil que
percibe el oído humano. La intensidad del ruido por tiempo prolongado puede
dañar el oído y por ende el individuo ira perdiendo la concentración en la
capacidad de análisis, resolución de problemas, y lo más importante, la
audición.
4. Música: En la actualidad, se advierte que son muchas las oficinas en las cuales
instalan música de fondo; lo mismo que ocurre con el calor. Se ha cosechado la
hipótesis exagerada sobre el efecto que la música ejerce sobre la producción, al
igual que la satisfacción de los trabajadores. Se afirma que se ven más felices,
ponen más de su empeño en sus labores, faltan menos y están menos cansados
al final de la jornada.
5. Temperatura y humedad: Con respecto a los efectos de la temperatura como
también la humedad, varían de acuerdo al estado de ánimo, la capacidad de
trabajo e incluso el bienestar físico y mental. El estado del tiempo, al igual que
la temperatura, afecta en forma diferente; hay quienes se sienten más contentos,
dinámicos, activos, cuando hace frío, otros prefieren el calor. Algunos muestran
profunda depresión cuando llueve durante varios días, otros apenas se percatan
del mal tiempo.
6. Ventilación: Todo establecimiento, taller o local de trabajo de cualquier
naturaleza, deberá tener un volumen de aire, no inferior a los metros cúbicos
por persona y una altura mínima de dos metros con sesenta centímetros. Visto
 44

de este modo, todos los factores antes mencionados, se relacionan con un

ambiente laboral necesario para que la alta dirección logre contribuir a que
conjuntamente con su personal, alcancen los objetivos planteados.
2. Motivación: La motivación es considerada como un instrumento que permite a los
gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. En la medida que
los administradores descubren que mueven a las personas que trabajan para ellos,
pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a sus expectativas y
deseos, obteniendo mejores resultados. Por su parte, Daft y Marcic (2005), definen
la motivación al logro como “el seguimiento, dirección y persistencia de un
comportamiento” (p.144). Es decir, las fuerzas internas o externas de una persona
que dan lugar al entusiasmo y persistencia para seguir un cierto curso de acción.
Plantean estos mismos autores que la motivación incide directamente en la
productividad, ya que parte del trabajo de un gerente o administrador es canalizar la
motivación hacia el logro de las metas organizacionales.
3. Comunicación: Ésta puede ser considerada como un proceso personal, ya que
implica la transferencia de información que se relaciona con el comportamiento y
es esencial en cualquier actividad que se realiza dentro de la organización, por lo
tanto, tiene que ver en su totalidad con las relaciones entre los individuos. Por su
parte, Eysenck (2012), plantea que ésta implica el cumplimiento de reglas, normas,
políticas, al igual que lineamientos indispensables para la obtención de un ambiente
de armonía y estabilidad, que permita el trabajo en grupo, “es un medio de contacto
con los demás por medio de la transmisión de información, ideas, datos, reflexiones,
opiniones y valores” (p.56). Al respecto, la estrategia de comunicación debe llevar
a una situación de ganar-ganar, en la que se logra una alta confianza, e igualmente
la cooperación del personal, lo cual implica una acción de escuchar en forma
empática, lo que el personal tenga que decir
4. El conflicto: Es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos;
como premisa, puede decirse que los conflictos siempre existen y existirán, por lo
cual la obligación como dirigentes aprender a vivir con ellos tratando de que no se
 45

manifiesten, y administrándolos eficientemente cuando ocurren. Según Chiavenato

(2008), el conflicto se define como la oposición entre fuerzas aparente o
evidentemente incompatibles. Puede haber un conflicto interno o psicológico entre
impulsos instintivos (libidinales y agresivos, por ejemplo) o entre estructuras (yo y
ello, por ejemplo).
Por otra parte, Galera (2009), señala algunos elementos que inciden en el clima
organizacional, que son los siguientes:
 Liderazgo: Éste debe estar enfocado en la misión y el logro de objetivos, desde la
perspectiva de las relaciones interpersonales, fomento del clima de trabajo y la
cooperación con el talento humano para el cumplimiento de los objetivos. Para ello,
es importante establecer efectivos medios de comunicación y coordinación en las
organizaciones.
 Comunicación: Es un proceso continuo en las organizaciones y en la cual es
necesario un adecuado feedback, con el fin de lograr que la comunicación llegué a
todos, para garantizar la participación, confianza, comprensión de las tareas y un
mejor desempeño. Esto implica escuchar las ideas de los demás, como fuente para
las tomas de decisiones y lograr empatía entre las personas en beneficio del trabajo.
 Relaciones interpersonales: Permiten complementar información y estrechar
vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos. En ello, la gerencia debe
reconocer la importancia de ayudar con el apoyo a las actividades, críticas
constructivas, en un clima de respeto. A esto es necesario agregar las interacciones
de las personas con el ambiente físico de la organización y las percepciones
generadas sobre ella. Asimismo, es importante considerar los factores psicológicos
que están presentes en estas interacciones, como las actitudes, las opiniones, las
percepciones, las motivaciones y las expectativas de las personas.
 La estructura: Es la forma como está compuesto el sistema administrativo formal,
con las normas, políticas, el sistema y flujo de comunicaciones y las relaciones de
poder. En este sentido, el establecimiento de niveles organizacionales permite
 46

definir las tareas, roles y funciones de los miembros, además que confluyen en la
carga y la presión en el trabajo, afectando el clima laboral en la medida que cada
persona se identifica con la posición que ocupa.
1. Políticas de personal: Comprende el reconocimiento al esfuerzo y la productividad
personal, los programas de incentivos, las gratificaciones, además de las estrategias
para la capacitación, las oportunidades de ascenso, entre otros aspectos que influirán
de manera significativa en el clima organizacional.
2. Los factores externos: Como la situación económica, presiones sindicales, oferta
de talento humano, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o proveedores,
presión de los medios de comunicación o de organizaciones no gubernamentales,
entre otros. Cada uno de estos factores condiciona el clima organizacional que
influirá sobre el desempeño del personal, el cual es de consideración para la calidad
del trabajo, la productividad y la rentabilidad; asimismo sobre su satisfacción
personal, lo que es importante en la cohesión e identificación organizacional, así
como su desempeño en el cargo que le corresponde ejecutar en la organización.
En este orden de ideas, el modelo de Litwin y Stinger (año1978), sobre clima
organizacional, señala:
1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e estructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que
la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo
 47

4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
8. Conflicto: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto par como
superior, de aceptar las opiniones discrepantes y no temer enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto como surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. Es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetos personales con los de la organización.
Estos autores formulan que el clima organizacional corresponde a un filtro a
través del que pasan, por ejemplo, la estructura, el liderazgo, y la toma de decisiones,
entre otros, por lo tanto, evaluando el clima se mide la forma cómo es percibida la
organización. Cabe considerar, que el clima impacta sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su comportamiento, el cual tiene consecuencias
sobre la productividad, satisfacción, rotación, de una empresa u organización.
 48

Bases Legales

Tienen como finalidad la descripción detallada de cada uno de los instrumentos

que conforman el basamento jurídico que justifica la existencia del tópico de estudio,
y la pertinencia de su investigación. En este sentido, desde el punto de vista legal, la
investigación se basa en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), y la Ley Orgánica de Educación, publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria
N° 5.929, en fecha 15 de agosto de 2009.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 57. Toda persona tiene derecho a expresar libremente sus pensamientos,
sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o mediante cualquier otra forma de
expresión, y de hacer uso para ello de cualquier medio de comunicación y difusión, sin
que pueda establecerse censura. Quien haga uso de este derecho asume plena
responsabilidad por todo lo expresado. No se permite el anonimato, ni la propaganda
de guerra, ni los mensajes discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia
religiosa.
Al respecto, la libertad de expresión no es una patente de corso con la cual se
pueden violentar todas las demás libertades o derechos, sean individuales como
grupales. Los que pretenden asumir este derecho como una libertad “sin límites”,
siempre intentan convencer de que la libertad de comunicación les permite hacer uso
de todos aquellos recursos que atentan contra seguridad, la honestidad y la
honorabilidad de las personas, en un buen ambiente de trabajo.
Artículo 132. Toda persona tiene el deber de cumplir sus responsabilidades
sociales y participar solidariamente en la vida política, civil y comunitaria del país,
promoviendo y defendiendo los derechos humanos como fundamento de la
convivencia democrática y de la paz social.
Si bien es cierto que existen derechos como componentes de la sociedad, en esta
norma se exige a los ciudadanos a participar en la defensa de una comunidad más
 49

participativa, donde se vele por la defensa a la vida y el respeto por los derechos
fundamentales del hombre, a promover los valores democráticos y de la paz social. Es
con la participación de todos y cada uno, en todos los ámbitos, incluyendo laborales,
donde se logra una convivencia armónica.
Ley Orgánica de Educación, publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 5.929, en
fecha 15 de Agosto de 2009.
La Educación Universitaria
Artículo 32. La educación universitaria profundiza el proceso de formación
integral y permanente de ciudadanos críticos y ciudadanas críticas, reflexivas o
reflexivas, sensibles y comprometidas o comprometidas, social y éticamente con el
desarrollo del país, iniciado en los niveles educativos precedentes. Tiene como función
la creación, difusión, socialización, producción, apropiación y conservación del
conocimiento en la sociedad, así como el estímulo de la creación intelectual y cultural
en todas sus formas. Su finalidad es formar profesionales e investigadores o
investigadoras de la más alta calidad y auspiciar su permanente actualización y
mejoramiento, con el propósito de establecer sólidos fundamentos que, en lo
humanístico, científico y tecnológico, sean soporte para el progreso autónomo,
independiente y soberano del país en todas las áreas.
La educación universitaria estará a cargo de instituciones integradas en un
subsistema de educación universitaria, de acuerdo con lo que establezca la ley especial
correspondiente y en concordancia con otras leyes especiales para la educación
universitaria. La ley del subsistema de educación universitaria determinará la
adscripción, la categorización de sus componentes, la conformación y operatividad de
sus organismos y la garantía de participación de todos y todas sus integrantes (p.5).
Las leyes especiales de la educación universitaria
Artículo 35. La educación universitaria estará regida por leyes especiales y otros
instrumentos normativos en los cuales se determinará la forma en la cual este
subsistema se integra y articula, así como todo lo relativo a:
 50

1. La creación intelectual y los programas de postgrado de la educación

universitaria.
2. El ingreso y permanencia de docentes, en concordancia con las disposiciones
constitucionales para el ingreso de funcionarios y funcionarias de carrera, así como
con las disposiciones que normen la evaluación de los y las integrantes del
subsistema.
3. La carrera académica, como instrumento que norme la posición jerárquica de
los y las docentes, así como de los investigadores y las investigadoras del sistema,
al igual que sus beneficios socioeconómicos, deberes y derechos, en relación con su
formación, preparación y desempeño.
4. La tipificación y los procedimientos para tratar el incumplimiento de las
disposiciones que en materia de educación universitaria están previstas en esta Ley
y en las leyes especiales (p.5).
Tienen igual obligación quienes administren o custodien, por cuenta y orden de
los referidos entes y organismos, recursos pertenecientes a terceros. La rendición de
cuentas implica la obligación de demostrar formal y materialmente la corrección de la
administración, manejo o custodia de los recursos (p.16).

Sistema de Variables

De acuerdo con Arias (2012), “consiste en una serie de características para

estudiar, definidas de manera operacional; es decir en función de sus indicadores o
unidades de medida” (p.45). De allí, el autor destaca que se debe conocer a fondo todo
lo concerniente al desarrollo de la investigación de acuerdo a cada una de las variables.
En relación al objetivo de investigación, referido a establecer la relación entre los
estilos gerenciales y el clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional
de la UNELLEZ Barinas, las variables de estudio se definen de la siguiente forma: (a)
Estilo Gerencial, y (b) Clima Organizacional.
 51

Operacionalización de variables

La operacionalización de variables implica descomponer en su mínima expresión

a las variables, hacerlas manejables de una forma sencilla. De acuerdo a Díaz (2009),
la operacionalización es un conjunto de operaciones secuenciales para la conversión de
una variable en dato. Por lo tanto, la operacionalización de variables es fundamental en
investigaciones con enfoques cuantitativos, porque a través de ella se precisan los
aspectos y elementos que se quieren conocer, cuantificar y registrar con el fin de llegar
a conclusiones.
Según las Normas de la Universidad Fermín Toro (UFT, 2001), los factores que
deben tenerse en cuenta en la operacionalización de una variable, son los siguientes:
- Definición Nominal: Es simplemente el nombre de la variable que debe medirse
(Estilo Gerencial y Clima Organizacional).
- Definición Operacional: Está constituido por la dimensión que es un factor o
rasgo de la variable que debe medirse y la cual permite establecer los indicadores.
Éstos señalan cómo medir las dimensiones o rasgos de la variable; y por último
el índice, que es el resultado de la combinación de valores obtenidos por un
individuo o elemento en cada uno de los indicadores propuestos para medir la
variable.
Para Arias (2012), una dimensión es un elemento integrante de una
variable compleja, que resulta de su análisis o descomposición. En este
caso, se estudian tres dimensiones: (a) Estructura Organizacional, (b)
Estándares y (c) Cooperación. También señala que un indicador es un
indicio, señal o unidad de medida que permite estudiar o cuantificar una
variable o sus dimensiones. De acuerdo a ello, en esta investigación se
escogen los siguientes indicadores: Coordinación, Tareas, Cargos,
Definición, Elementos y Objetivos (para la dimensión Estructura
Organizacional); Metas-funciones y Colocación (para la dimensión
Estándares); y Toma de decisiones (para la dimensión Cooperación).
 52

Tal como se observa en el párrafo anterior, la definición operacional viene dada

luego del proceso de operacionalización, donde se descomponen las variables en
dimensiones e indicadores, según se muestra en la siguiente tabla:
 53

Tabla1.
Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Establecer la relación entre los estilos gerenciales y el clima

organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ Barinas,
para el período 2017-2018.
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Ítems

Conjunto de actitudes Coordinación 1,2

positivas y de alta calidad Tareas 3,4,5
que distingue a una Estructura Cargos 6,7
Estilo organización bajo la Organizacional Definición 11,12
gerencial dirección de personas con Elementos 16,17
iniciativa, creatividad y Objetivos 18,19
espíritu de cambio
Metas-funciones 8,9
(Aranguren, 2006). Estándares
Colocación 10,15
Es la relación entre todos
los actores institucionales.
Es fruto de las
Clima interrelaciones de todos
Toma de
organizac los miembros de la Cooperación 13,14
decisiones
ional organización,
independiente del rol que
desempeñen (Aranguren,
2006).
Fuente: Graterol (2017).
 54

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

La metodología de un proyecto de investigación está constituida por todas

aquellas técnicas y procedimientos que se utilizan para llevarla a cabo. El fin esencial
del marco metodológico es precisar, a través de un lenguaje claro y sencillo, los
métodos, técnicas, estrategias, procedimientos e instrumentos utilizados por el
investigador para lograr los objetivos. Según la concepción de Arias (2006), el marco
metodológico es el cómo se realizó el estudio para responder al problema planteado.
La metodología de un trabajo especial de grado incluye el tipo o tipos de investigación,
así como las técnicas y los procedimientos utilizados para llevarla a cabo.
En el capítulo que a continuación se presenta, se enfocan los aspectos relativos a
la metodología utilizada para realizar el presente estudio, tomando en consideración el
tipo de investigación, diseño, población y muestra, así como las técnicas e instrumentos
de recolección de la información, los procedimientos empleados para darles validez y
confiabilidad, y las técnicas para procesar y analizar los resultados, de manera de
obtener una conclusión que permita dar respuesta a los objetivos planteados.

Naturaleza de la Investigación

Esta investigación se enmarca dentro del paradigma positivista, con enfoque

metodológico cuantitativo. Del primero, los autores Palella y Martins (2010), señalan
que pretende explicar y predecir hechos a partir de relaciones causa-efecto (se busca
descubrir el conocimiento); en este caso, “el investigador busca la neutralidad, debe
reinar la objetividad y se centra en aspectos observables y que se pueden cuantificar”
(p.45).
 55

En cuanto al enfoque cuantitativo, Bavaresco (2008), explica que es el “análisis

estadístico de datos que pueden constatar su verificación a lo largo de una
investigación” (p.118). De igual manera, el enfoque cuantitativo es definido por
Hernández, Fernández y Baptista (2010), como aquel en el cual “los planteamientos a
investigar son específicos y delimitados” (p.94); su característica principal es que la
información se obtiene de la medición numérica de los datos aportados por los sujetos
de estudio. Lo planteado asoma la interpretación de resultados bajo un análisis
descriptivo estadístico, que lleva a la investigadora a sustentar sus ideas en datos
confiables, examinados de forma numérica.

Tipo de Investigación

En un estudio es importante determinar sus características particulares de acuerdo

con los objetivos, para establecer la metodología de trabajo. De este modo, Hernández,
Fernández y Baptista (ob.cit), señalan que el tipo de investigación indica el nivel de
profundidad de un estudio, en los cuales se identifican los pasos, procedimientos para
la recolección de la información, considerándose investigaciones “exploratorias,
descriptivas, correlacionales y explicativas” (p.25); en este caso, es de tipo descriptivo.
Sabino (2009), indica que el estudio descriptivo tiene como objetivo “especificar
propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
Describe tendencias de un grupo o población” (p.80), es decir, se busca identificar los
aspectos más resaltantes de la investigación mediante el contacto con la muestra
seleccionada, con el propósito de conocer la relación entre los estilos gerenciales y el
clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la
UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018.
Al respecto, se trata de ofrecer una visión aproximada a la realidad del problema,
es decir, que a través de la obtención de datos sobre lo que se investiga, se ofrece una
información global de la realidad o de lo que está ocurriendo respecto a la temática
abordada.
 56

Diseño de la Investigación

El diseño, según Arias (2012), “es la estrategia general que adopta el investigador
para responder al problema planteado. En atención al diseño, la investigación se
clasifica en: documental, de campo y experimental” (p.27). Para el presente estudio, se
considera un diseño de campo apoyado en una investigación descriptiva, porque los
datos se recolectan directamente de la Oficina de Planificación Institucional de la
UNELLEZ-Barinas (2017-2018). De acuerdo a Sabino (ob.cit):

Se orienta hacia el análisis sistemático de problemas con el propósito de

descubrirlo, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes o predecir su ocurrencia, donde los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad, sin manipular las variables de
estudio (p.36).

La definición dada tiene pertinencia con el tipo de investigación elegido, por

cuanto se busca estudiar una problemática en particular, en la cual la información es
extraída de la realidad a través de la aplicación de instrumentos para identificar la
relación entre los estilos gerenciales y el clima organizacional en la Oficina de
Planificación Institucional de la UNELLEZ Barinas, para el período 2017-2018.

Población y Muestra

Población

La población es considerada como el conjunto de personas a quienes se considera

en la recolección de información. Para Balestrini (2008), “es todo aquello que pertenece
a una misma clase por poseer características similares, pero con la diferencia que se
refiere a un conjunto limitado por el ámbito del estudio a realizar” (p.24). En el presente
estudio, la población está constituida por dos (2) gerentes y nueve (9) miembros del
 57

personal administrativo que conforman la Oficina de Planificación Institucional de la

UNELLEZ, quienes aportan información acerca de los estilos gerenciales y el clima
organizacional en esta casa de estudio.

Muestra

La muestra es definida por Hurtado (2008), como “una parte o subconjunto

representativo de la población” (p.90), además de establecer que “cuando el número
poblacional de interés para una investigación es muy pequeño; la misma puede ser
tomada en su totalidad” (p.91), lo cual se denomina muestra censal. Este concepto es
válido para el presente estudio, cuya muestra se conforma por los once (11) miembros
de la Oficina de Planificación Institucional de la UNELLEZ, antes señalados.

Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

La recolección de datos tiene por finalidad obtener información mediante

diversos métodos y procedimientos científicos, que permiten no sólo examinar las
fuentes donde se encuentran los hechos y referencias objeto de estudio, sino también
para lograr el registro de éstos. De esta forma, Arias (2012), hace mención a “las
distintas formas y maneras de obtener la información” (p.18), para lo cual se consideran
la encuesta y la observación encubierta o abierta, en virtud de buscar la opinión de los
encuestados que suministran datos relacionados al problema de la investigación.
Dentro de este marco conceptual, Hernández Fernández y Baptista (2006)
afirman que la encuesta “Es una técnica de investigación que averigua a través del
análisis de las respuestas dadas por determinado número de personas, que consisten en
la obtención de datos de interés” (p.281). Por su parte, en la observación encubierta o
abierta, los sujetos de estudio no se percatan de que están siendo observados, lo que
permite que se comporten de manera natural. Con esta técnica se pretende observar
 58

cómo se desarrolla la motivación del personal de la Coordinación de Planificación

Institucional.
Para la técnica de la encuesta se busca el instrumento operacional, representado
en este caso por el cuestionario. Según Balestrini (ob.cit.), éste se aplica “a través del
establecimiento de una serie de preguntas, orientadas a obtener datos que sirvan de base
al análisis de las variables en estudio en una investigación” (p.82). Tamayo y Tamayo
(2006) hacen referencia al mismo como “un instrumento formado por una serie de
preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener información necesaria para la
realización de la investigación” (p.298). Dicho instrumento, está conformado por
diecinueve (19) ítems, con las siguientes alternativas de respuesta: Absolutamente De
Acuerdo (AA), De Acuerdo (DA), Indeciso (I), En Desacuerdo (ED), Absolutamente
En Desacuerdo (AD) (Anexo A).
En cuanto al instrumento de la observación, se utiliza un diario de campo para
tomar nota de todos los aspectos que se consideren relevantes para el estudio, y que de
alguna manera tengan repercusión en los resultados.

Validez y confiabilidad del instrumento

La validez tiene por objeto que el instrumento logre medir y obtener la

información en función de los objetivos planteados para la investigación. Al respecto
Briones (2003), señala que “validar un instrumento es determinar hasta dónde los ítems
que lo conforman son representativos del contenido de la propiedad que se desea
medir” (p.56).
Por ello, se considera la técnica del juicio de expertos, dos de los cuales son
especialistas en el área de estudio y uno es experto en Metodología, quienes opinan
sobre el contenido, estructura, pertinencia, coherencia, redacción y número de ítems
del mismo (Anexo B). Según Hurtado y Toro (2008), los expertos son personas que
adoptan decisiones o resuelven problemas de un determinado campo, como la
administración, gerencia o finanzas, utilizando los conocimientos y las reglas analíticas
 59

mediante una combinación de conocimientos basados en hechos y en su capacidad de

razonamiento.

Confiabilidad

Una vez culminado el proceso de validación del instrumento se realiza el cálculo

de la confiabilidad. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), la confiabilidad es
“la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas
ocasiones, con una misma muestra y bajo las mismas condiciones” (p.108).
De allí que, una vez evaluados los cuestionarios, para determinar la confiabilidad
de los mismos se utiliza como estimado la fórmula de Coeficiente Alpha de Cronbach
expuesta por Hernández y otros (ob.cit, p.242), quienes indican que “el coeficiente
señalado requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce
valores que oscilan entre 0 y 1”. La fórmula del Coeficiente Alpha de Cronbach es la
siguiente:

k  S P
2

a 1  
k  1  S 2t 

Donde:
a = Coeficiente de confiabilidad
k = Número de ítems

S 2
P
= Sumatoria de la varianza por preguntas
S 2 t = Varianza total del instrumento

El valor obtenido debe estar en el rango de 0 a 1, mientras más se aproxime a este

último, mayor es la confiabilidad del cuestionario. En este caso, se considera una
 60

prueba piloto, con cinco (5) sujetos diferentes a la muestra, a quienes se aplica el
cuestionario y cuyos datos, sometidos al Coeficiente, dan como resultado un valor de
0,91, indicativo de una muy fuerte confiabilidad (Anexo C).

Técnicas de procesamiento y análisis de datos

La siguiente fase en el proceso de investigación tiene que ver con la ordenación,

tabulación y análisis de los datos obtenidos, una vez que se han aplicado las técnicas e
instrumentos de recolección de información a cada uno de los sujetos del estudio. Es
por ello, que recabados los datos del cuestionario, el procesamiento se corresponde con
la presentación de la frecuencia de respuestas, con apoyo de la estadística descriptiva,
que según Sabino (2009), permite establecer los elementos porcentuales y frecuencias
absolutas, a fin de revisar, clarificar y ordenar la información recopilada del
instrumento.
Después de ser procesada la información pertinente, el análisis e interpretación
de los datos se realiza tabulando los resultados, efectuando un análisis porcentual y por
promedio de los mismos, que se presentan en tablas y gráficos con el fin de tener una
mayor comprensión de los resultados.
Para poder analizar los datos obtenidos se aplica la técnica de medición de la
escala de Likert. La puntuación de cada uno de los ítems del cuestionario es como se
muestra a continuación:
Absolutamente de Acuerdo: 5 puntos
De Acuerdo: 4 puntos
Indeciso: 3 puntos
En Desacuerdo: 2 puntos
Absolutamente en Desacuerdo: 1 punto
 61

Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se mide. De esta manera, el

equipo de trabajo, a través de la construcción de matrices, calcula el límite superior e
inferior de cada escala por factor, permitiendo obtener la escala para cada dimensión
estudiada.

Escala del Personal Administrativo

Con respecto a la Estructura:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 585 a 469 puntos
Favorable De 468 a 352 puntos
Medio De 351 a 235 puntos
Desfavorable De 234 a 117 puntos
Muy Desfavorable De 116 a 0 puntos

Con respecto a los Estándares:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 180 a 145 puntos
Favorable De 144 a 107 puntos
Medio De 106 a 71 puntos
Desfavorable De 70 a 37 puntos
Muy Desfavorable De 36 a 0 puntos

Escala para medir la Cooperación:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 90 a 73 puntos
Favorable De 72 a 55 puntos
Medio De 54 a 37 puntos
Desfavorable De 36 a 19 puntos
Muy Desfavorable De 18 a 0 puntos
 62

Escala del Personal Gerencial

Con respeto a la Estructura:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 130 a 105 puntos
Favorable De 104 a79 puntos
Medio De 78 a 53 puntos
Desfavorable De 54 a 27 puntos
Muy Desfavorable De 27 a 0 puntos

Con respecto a los Estándares:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 40 a 33 puntos
Favorable De 32 a 25 puntos
Medio De 24 a 17 puntos
Desfavorable De 16 a 9 puntos
Muy Desfavorable De 8 a 0 puntos

Escala para medir la Cooperación:

Categorías Diagnósticas Puntuación Según Factores
Muy Favorable De 20 a 17 puntos
Favorable De16 a 13 puntos
Medio De 12 a 9 puntos
Desfavorable De 8 a 5 puntos
Muy Desfavorable De 4 a 0 puntos
 63

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En el presente capítulo se desarrolla el análisis de los resultados obtenidos

mediante la aplicación del cuestionario dirigido a los once (11) miembros de la Oficina
de Planificación Institucional (OPI), y a través de la observación encubierta o abierta
de estos sujetos de estudio, para establecer la relación entre los estilos gerenciales y el
clima organizacional en dicha Oficina, para el período 2017-2018, a fin de conocer su
realidad a partir de las opiniones emitidas por el personal considerado como muestra.

Resultados del cuestionario dirigido al personal de la Oficina de Planificación

Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas

Es importante indicar que los datos obtenidos a través del cuestionario aplicado
se presentan de manera global por cada dimensión objeto de estudio, y de manera
comparativa en relación a cada nivel de la organización estudiada (gerencial y
administrativo), esto con el propósito de obtener una visión integral y amplia en
relación a los aspectos analizados en la presente investigación.
De esta manera, con base en la información recabada y su relación con el objetivo
propuesto, referido a establecer la relación entre los estilos gerenciales y el clima
organizacional en la OPI de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, se
determinan, mediante el estudio efectuado, los elementos señalados por el modelo de
Litwin y Stinger, específicamente estructura, estándares y cooperación.
Con el propósito de estudiarlos a profundidad, se crea una matriz para cada
dimensión, construida de acuerdo a los puntajes obtenidos de cada ítem, para proceder
a elaborar la representación gráfica de ambos niveles por dimensión de forma
porcentual de acuerdo a la escala, y realizar la respectiva conclusión.
 64

Dimensión Estructura

El desempeño de esta dimensión, según el nivel Administrativo y Gerencial, se

visualiza a través de las tablas 2 y 3, y el gráfico 1, presentados a continuación:
Tabla 2.
Dimensión Estructura según el Nivel Administrativo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PERSONAL ADMINISTRATIVO
ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTALES
En el trabajo existen demasiadas
áreas que burocratizan y/o retrasan la
1 2 1 4 5 2 2 5 1 1 23
coordinación de actividades
relacionadas con el trabajo.
Las tareas a realizar por cada
trabajador en la organización están
2 1 1 4 4 4 5 4 5 4 32
constituidas de manera lógica y
coherente.
Las tareas y responsabilidades de los
trabajadores están claramente
3 1 1 3 5 4 5 4 5 4 32
definidas y favorecen el logro de las
metas de la organización.
La manera como está estructurada la
organización ayuda a mejorar la
4 1 2 3 4 4 2 3 1 4 24
comunicación entre los diferentes
departamentos y áreas en el trabajo
Cuando se presentan problemas en el
5 trabajo es fácil identificar el área 3 1 4 4 4 5 4 1 4 30
responsable que debe de resolverlas
La distribución de cargos de mi área
6 3 1 5 5 3 5 4 1 2 29
de trabajo está bien diseñada
En la organización la distribución del
7 trabajo es la más propicia para que se 3 2 4 5 4 5 4 5 2 34
alcancen las metas.
La estructura organizacional favorece
11 1 5 2 4 3 4 5 1 3 28
al logro de los objetivos de la unidad.
El jefe de la oficina utiliza un lenguaje
12 adecuado al momento de dirigirse a 5 5 1 5 4 5 5 5 5 40
usted
Usted conoce la misión y visión de la
16 1 5 2 4 4 5 5 5 2 33
oficina.
Usted conoce los objetivos de la
17 1 5 3 4 4 5 5 5 2 34
oficina.
Conoce al menos 2 objetivos de la
18 1 5 3 4 3 5 4 5 4 34
oficina.
Se siente identificado usted con la
19 1 5 2 5 3 3 5 5 1 30
misión y visión de la oficina.
TOTALES: 24 39 40 58 46 56 57 45 38 403

Fuente: Graterol (2018)

 65

Tabla 3.
Dimensión Estructura según el Nivel Gerencial
ES TRUCTURA ORGANIZACIONAL
PERS ONAL ADMINIS TRATIVO
ENCUES TADOS
ITEM PREGUNTAS TOTALES
1 2
En el trabajo existen demasiadas áreas que
1 burocratizan y /o retrasan la coordinación de 2 4 6
actividades relacionadas con el trabajo.
Las tareas a realizar p or cada trabajador en la
2 organización están constituidas de manera lógica 3 4 7
y coherente.
Las tareas y resp onsabilidades de los
trabajadores están claramente definidas y
3 4 3 7
favorecen el logro de las metas de la
organización.
La manera como está estructurada la
organización ay uda a mejorar la comunicación
4 3 4 7
entre los diferentes dep artamentos y áreas en el
trabajo
Cuando se p resentan p roblemas en el trabajo es
5 fácil identificar el área resp onsable que debe de 3 5 8
resolverlas
La distribución de cargos de mi área de trabajo
6 3 3 6
está bien diseñada

En la organización la distribución del trabajo es

7 4 2 6
la más p rop icia p ara que se alcancen las metas.

La estructura organizacional favorece al logro de

11 3 4 7
los objetivos de la unidad.
El jefe de la oficina utiliza un lenguaje adecuado
12 4 5 9
al momento de dirigirse a usted
16 Usted conoce la misión y visión de la oficina. 5 5 10
17 Usted conoce los objetivos de la oficina. 5 5 10
18 Conoce al menos 2 objetivos de la oficina. 5 5 10
Se siente identificado usted con la misión y
19 5 4 9
visión de la oficina.
TOTAL 102

Fuente: Graterol (2018)

El resultado de la tabla 2 evidencia que, en su mayoría, los empleados de este

nivel de la organización objeto de estudio, según la escala, está en la categoría
Favorable, lo que representa un 69%, es decir, que la estructura organizacional está
formalmente definida, conocen su deberes y responsabilidades, la existencia de normas
y procedimientos y las líneas de autoridad y mando son adecuadas.
 66

De esta manera, se refleja una percepción sobre la existencia de áreas que

burocratizan y/o retrasan la coordinación de actividades relacionadas con el trabajo,
aunque es oportuno mencionar que la definición de tareas y responsabilidades de los
trabajadores está acorde y esto permite reconocer el papel de cada miembro según la
distribución, o identificar las responsabilidades al momento de presentarse algún
problema de trabajo. Asimismo, se considera que la distribución de cargos del área y
en la misma empresa se encuentra distribuida de forma propicia para alcanzar las metas,
los objetivos de cada unidad.
Bajo este contexto cabe destacar que se observa una tendencia de integración y
coordinación departamental y la existencia de trabajo conjunto con otros niveles, trato
justo de parte de la gerencia, conocimiento de los objetivos del área de desempeño,
comunicación oportuna para el trabajo y atención a todos los niveles por igual por parte
del nivel estratégico, orientando, de esta manera, a cada nivel y a cada unidad de la
organización hacia una misma perspectiva, contribuyendo a incrementar la
productividad organizacional.
Mediante los datos obtenidos de la tabla 3, se observa que existe una tendencia
hacia el equilibrio entre los niveles gerencial y administrativo, ya que se encuentra en
la misma categoría Favorable, lo que representa un 78% sobre la percepción que tienen
de la estructura organizacional implementada en la organización analizada. Llama la
atención que uno de los indicadores predominantes demuestra que el nivel
administrativo manifiesta que la gerencia se orienta hacia el establecimiento de
relaciones estrechas con el personal, circunstancia que estimula el trabajo en equipo, la
participación e integración y el sentido de pertinencia.
Sobre estas consideraciones, destaca lo señalado por Bernal (2001), quien
expresa la importancia de “mantener en forma constante los efectos de aptitud,
habilidad y comprensión de las tareas que funcionan en el medio ambiente” (p.37), lo
cual es fundamental a partir de una estructura que defina claramente las
responsabilidades, funciones, el alcance de su actuación profesional, además de
 67

identificar los niveles de relaciones, responsabilidades, con lo cual se actúa apegado a

la estructura definida, en pro de un clima de trabajo consensuado.

Muy Desfavorable

Desfavorable

Medio Gerencial
Administrativo

Favorable

Muy Favorable

64 66 68 70 72 74 76 78 80 %

Gráfico 1. Dimensión Estructura según el Nivel Administrativo y Gerencial. Fuente: Graterol 2018.
Tablas 2 y 3. Tomando el total de ambas tablas y llevándolos a porcentajes, según cada escala.

Dimensión Estándares
En el mismo orden de ideas, en relación al comportamiento de la dimensión
Estándares, según el nivel gerencial, los resultados se aprecian a través de las tablas 4
y 5, y el gráfico 2, presentados a continuación:
 68

Tabla 4.
Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo
ESTÁNDARES

ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTALES

8 El departamento tiene 1 5 3 5 4 3 5 5 4 35
claramente definidas las metas
Son distribuidas
9 adecuadamente las funciones 2 5 5 5 3 5 3 5 4 37
y tareas del personal que
labora en la oficina.
Existe una selección y
colocación de las personas en
10 sus puestos de trabajo acorde a 2 1 3 4 4 5 5 5 4 33
sus conocimientos,
habilidades y destrezas dentro
de la oficina.
Existe un manual de normas y
15 procedimientos en la oficina 1 1 2 3 2 1 2 1 1 14
aprobado en resolución
TOTALES 6 12 13 17 13 14 15 16 13 119

Fuente: Graterol (2018)

Tabla 5.
Dimensión Estándares según el Nivel Gerencial
ESTÁNDARES
ENCUESTADOS
ITEM PREGUNTAS TOTALES
1 2
8 El departamento tiene claramente definidas las metas 2 4 6

9 Son distribuidas adecuadamente las funciones y tareas 4 2 6

del personal que labora en la oficina.
Existe una selección y colocación de las personas en sus
10 puestos de trabajo acorde a sus conocimientos, 3 2 5
habilidades y destrezas dentro de la oficina.
15 Existe un manual de normas y procedimientos en la 2 1 3
oficina aprobado en resolución
TOTALES 11 9 20

Fuente: Graterol (2018)

 69

En la tabla 4 se observa que los estándares, según las dimensiones consideradas

en la investigación, se refieren a cómo los miembros de la organización asumen los
parámetros que se han fijado para la gestión. Los pesos porcentuales de esta dimensión
reflejan que a nivel Administrativo, de acuerdo la escala, es Favorable, el 66%, y desde
el nivel gerencial lo categoriza Medio, el 50%. Esto permite inferir que el personal
objeto de estudio considera que están bien definidas las tareas y actividades que debe
realizar el personal a través de normas y procedimientos que son de pleno conocimiento
por parte de todos los miembros, lo que le permite conocer los parámetros en el
desarrollo de sus funciones, sin embargo señalan que no existen Manuales de Normas
y Procedimientos Aprobados por la instancia que corresponde pero cada unidad adopta
un estilo de trabajo que se plasmarán en dichos manuales.

Muy Desfavorable

Desfavorable

Medio Gerencial
Administrativo
Favorable

Muy Favorable

0 10 20 30 40 50 60 70 %

Gráfico 2. Dimensión Estándares según el Nivel Administrativo y Gerencial. Fuente: Graterol 2018.
Tablas 4 y 5. Tomando el total de ambas tablas y llevándolos a porcentajes, según cada escala.

Para el caso de esta dimensión en el nivel administrativo y gerencial los

resultados obtenidos indican a que el personal conoce el parámetro establecido para
medir la productividad de su trabajo. Manifiesta que cuenta con normas y
procedimientos bien definidos, a pesar de no estar aprobadas. En este sentido, cabe
 70

destacar que un adecuado clima organizacional requiere de estándares en los procesos

realizados que sirvan de indicadores para medir la eficacia y garantizar el
aseguramiento de la calidad de la gestión, así como el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
De este modo, se visualiza una estrecha vinculación que se evidencia entre el
nivel gerencial y el administrativo, donde todos los sujetos conocen el rol
preponderante que tienen los mecánicos de control para la toma de decisiones y el
desempeño de las funciones administrativas y así orientar sus acciones hacia el mejor
logro de los objetivos y directrices institucionales.
Los aspectos señalados son de relevancia en la organización, por cuanto definen
elementos claves del funcionamiento, como señala Goncalves (ob.cit), acerca de “la
ubicación del personal idóneo en cada una de las áreas de trabajo, para lograr una mayor
productividad y alcance de sus competencias” (p.109), además de garantizar el
cumplimiento efectivo de los objetivos.
Además de ello, Chiavenato (ob.cit), indica que los manuales de normas y
procedimientos constituyen la representación, en forma ordenada y sistemática, de
información y/o instrucciones sobre aspectos de la organización, como las políticas,
responsabilidades y actividades, necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Es por
ello, la necesidad de fortalecer su implementación y seguimiento, según las opiniones
del personal administrativo y la gerencia de la Oficina de Planificación Institucional
(OPI) de la UNELLEZ-Barinas.
 71

Dimensión Cooperación

Con respecto a la Dimensión Cooperación, según el nivel gerencial y

administrativo los resultados se aprecian a través de las tablas 6 y 7, y el gráfico 3,
presentados a continuación:

Tabla 6.
Dimensión Cooperación según el Nivel Administrativo
COOPERACION
ENCUESTADOS
PREGUNTAS
1 2 TOTALES
La toma de decisiones es compartida por la gerencia y el
4 3 7
personal de la oficina.
Existe entre la coordinación y el personal administrativo el
intercambio de ideas y opiniones en cuanto a las actividades 4 4 8
que se realizan en la oficina.
TOTALES: 8 7 15

Fuente: Graterol (2018)

Tabla 7.
Dimensión Cooperación según el Nivel Gerencial
COOPERACIÓN
ENCUESTADOS
PREGUNTAS TOTALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La toma de decisiones es
compartida por la gerencia y el 4 5 4 5 4 5 4 5 5 41
personal de la oficina.
Existe entre la coordinación y el
personal administrativo el
intercambio de ideas y opiniones en 3 5 5 5 4 5 5 5 5 42
cuanto a las actividades que se
realizan en la oficina.
TOTALES: 7 10 9 10 8 10 9 10 10 83

Fuente: Graterol (2018)

 72

En torno a los resultados obtenidos en la tabla 6, expresan que, según la escala,

es Muy Favorable, con respecto a que el trabajo que se efectúa requiere de la
cooperación de otras personas, las sugerencias de los compañeros se dan y se
consideran para el trabajo y el estilo de gerencia es abierto y participativo.
Resulta conveniente hacer mención de la importancia que tiene una gerencia que
promueve la cooperación efectiva entre los empleados que apoye y guíe el trabajo en
equipo, haciendo especial énfasis en el apoyo mutuo tanto a niveles superiores como
inferiores, incidiendo así en el mejoramiento del clima organizacional, garantizando el
éxito en la gestión de la organización.

Muy Desfavorable

Desfavorable

Medio Gerencial
Administrativo
Favorable

Muy Favorable

0 20 40 60 80 100 %

Gráfico 3. Dimensión Cooperación según el Nivel Administrativo y Gerencial. Fuente: Graterol

2018.

La dimensión cooperación bajo la perspectiva del nivel administrativo expresa,

a través de un 92%, que la Cooperación es Muy Favorable con relación a que realizan
su trabajo requiriendo la cooperación de otras personas, tomando en cuenta sus
sugerencias, demandando a su vez un estilo de gerencia, de supervisión y liderazgo
amplio y participativo.
 73

En cuanto a los resultados obtenidos a nivel gerencial la escala es Favorable en

75%, lo que tiene un impacto significativo en la determinación del clima organizacional
y el desempeño de los individuos.
Desde este punto de vista, es relevante que en la Oficina de Planificación
Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas se tome en cuenta la coordinación de las
actividades con la participación de la gerencia y el personal administrativo, a partir de
una toma de decisiones consensuadas, como señala Brunet (ob.cit), “El sistema III,
participativo consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados; se les permite a los empleados tomar decisiones específicas, con lo
que se busca satisfacer necesidades de estima, hay interacción entre ambas partes con
presencia de delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar¨
Un buen gerente es aquel que maneja adecuadamente la responsabilidad de tomar
decisiones acertadas” (p.56), lo cual implica adoptar una posición según la realidad
organizacional. Al considerar la participación del personal, esto ayuda a mantener la
armonía y eficiencia interna en cada una de las operaciones.

Resultados de la técnica de observación

Por consiguiente, la técnica de observación según Bernal (2006), enfatiza que: la

observación como técnica de investigación científica es un proceso riguroso, que
permite conocer de forma directa el objeto de estudio para luego describir y analizar
situaciones de la realidad estudiada.
La observación es el segundo tipo de metodología utilizada en la investigación
descriptiva. La observación incluye registrar los patrones de conducta de la gente,
objetos, eventos en forma sistemática para obtener información acerca del fenómeno
de interés. El Observador no pregunta ni se comunica con la gente que es observada.
La información se puede obtener conforme ocurren los eventos, o de registro de eventos
 74

pasados. Los métodos de observación pueden ser estructurados o no estructurados,

directos o indirectos. Es más, la observación se puede realizar en un entorno natural o
artificial.

Observación encubierta o abierta

Con esta técnica se observa durante toda la investigación cómo se ha desarrollado

la motivación del personal de la Coordinación de Planificación Institucional; con ello,
se pone de manifiesto que cuando el gerente está ausente se presenta una gerencia
carente de los atributos antes mencionados y todo ese panorama conduce a un estilo
gerencial poco asertivo, afectándose el clima organizacional, por cuanto se desvincula
de los planteamientos efectuados en cuanto a la latente necesidad de reconocer,
fomentar y mantener un estilo gerencial para mantener un óptimo clima organizacional.
En este orden de ideas la motivación es considerada como un instrumento que
permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. En la
medida que los administradores descubren que mueven a las personas que trabajan para
ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a sus expectativas y
deseos, obteniendo mejores resultados.
En referencia a lo anterior, se observó que en la Coordinación de Planificación
Institucional, está dirigida por un gerente que influye sobre el comportamiento de las
personas y sus necesidades, pues están varían, produciendo diversas conductas en el
trabajo que representan una secuencia compleja de interacciones en la organización.
También se observaron los nuevos cambios de la Coordinación, en cuanto a la
reestructuración por parte de un manual de organización, la cual está dirigida por un
Director de Planificación Institucional, un Coordinador de Evaluación Institucional y
Coordinación de Planificación Institucional.
Con respeto al Coordinador de Planificación Institucional, se observó que cumple
con la misión y visión de la Institución, así mismo guía al personal para lograr las metas
planificadas, al igual se adapta a las asignaciones laborales con valores y ética,
 75

obteniendo mejores resultados, con un clima favorable, permitiendo el crecimiento del

personas a través de formación, cursos, talleres que son importantes para el desarrollo
de las actividades administrativas.
En efecto, se evidencia que el ambiente físico se puede observar un cambio en
cuanto a nuevos equipos tecnológicos, escritorios, sillas y todo el material que se
requiere para el desarrollo de las mismas, el cual permite que el clima organizacional
de la Coordinación de planificación sea favorable. En definitiva, sobre esta técnica de
observación se puede decir:
1. Que la productividad de una organización depende en gran medida del recurso
humano.
2. Que las personas necesitan estar seguras de que son apreciadas y valoradas, que
sus esfuerzos y aportes son reconocidos, que gracias a estas acciones obtendrán
gratificaciones, y que sus puestos de trabajo son espacios seguros y confiables,
de donde obtienen el sustento, para sobrevivir y para alcanzar un constante
desarrollo personal.
3. Que el bienestar del trabajador se traduce en alto rendimiento y mayor
productividad económica y de imagen para una organización. De allí la
importancia de implementar políticas claras y efectivas de motivación laboral.
4. Que existe un equipo de trabajo consolidado, multidisciplinario y proactivo. Esto
quiere decir que los proyectos se desarrollan adecuadamente para el logro de las
metas.
5. Que el personal está motivado por la remuneración y el reconocimiento, lo que
repercute positivamente en la forma como llevan a cabo sus labores.
6. Que se dispone de un adecuado ambiente físico y cónsono para el desarrollo del
logro de las actividades.
7. Que todas las funciones del personal están establecidas en la nueva
reestructuración del manual de Organización.
 76

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones emanadas del

análisis e interpretación de los instrumentos de recolección de datos considerados, con
el fin de determinar la relación entre los estilos gerenciales y el clima organizacional
en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el
período (2017-2018).

Conclusiones

De acuerdo con el objetivo específico, describir el estilo de gerencia que se realiza

en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas, para el
período 2017-2018, se observa que en la dimensión estructura, las respuestas del
personal administrativo indican un nivel favorable (69%), mientras que la gerencia
manifiesta un 78% en la misma categoría, indicativos de que los aspectos que la
conforman se encuentran establecidos en la organización. Es así como se considera que
dicha estructura está formalmente definida, además que cada uno de los miembros
tienen conocimiento sobre sus deberes y responsabilidades, la existencia de normas y
procedimientos, con las líneas de autoridad y mando que son adecuadas.
De la misma manera, existe una orientación hacia la integración y coordinación
departamental relacionada con cada área de trabajo, asumiéndose que las tareas se
encuentran establecidas de manera lógica y coherente, además que se logran beneficios
en la comunicación y atención por parte de la gerencia, a partir de estos aspectos que
permiten el desarrollo efectivo de las actividades. A pesar de ello, también se evidencia
 77

que el diseño de la distribución de cargos por áreas de trabajo no es del todo adecuado
para alcanzar las metas o desarrollar el sentido de pertinencia en sus miembros.
Con respecto a los estándares manejados en la Oficina de Planificación
Institucional de la UNELLEZ-Barinas, las opiniones del personal administrativo son
favorables en un 66%, mientras que la gerencia lo considera medianamente favorable
(con 50%), resultados que indican algunas debilidades en estos parámetros que
permiten medir los objetivos. De esta manera, se cuenta con la definición de tareas y
actividades para el personal, así como normas y procedimientos, a pesar de que no
manejan manuales en las unidades dirigidas a sistematizarlos a nivel general.
Según la información antes presentada, se infiere que el estilo de gerencia que
prevalece va desde el participativo consultivo y participativo en grupo, por cuanto se
toman en cuenta la participación e interacción en la toma de decisiones, en un ambiente
abierto con una estructura flexible para el desarrollo de las actividades.
Al considerar el segundo objetivo, identificar los factores que influyen en el
clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la
UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, destacan opiniones muy favorables en
el personal administrativo y favorables en la gerencia, en la cooperación que se
mantiene en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la UNELLEZ-Barinas,
desde la perspectiva del contexto de trabajo con la consideración de los aportes de
quienes participan diariamente en las actividades, además de asumir la participación
como un referente importante para fomentar un clima caracterizado por dicha
cooperación.
Sobre estas consideraciones, en la evaluación de la relación entre los estilos
gerenciales y el clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI)
de la UNELLEZ-Barinas, para el período 2017-2018, de las respuestas emitidas por el
personal administrativo y gerentes, se puede decir que el clima de trabajo se encuentra
directamente relacionado con el estilo gerencial, porque éste es el encargado de
propiciar los espacios de participación, comunicación e integración, con base al
cumplimiento de los objetivos, para de esta manera lograr que los comportamientos y
 78

actitudes de los miembros sean cónsonos con los mismos. Además, al expresar que el
estilo predominante en la institución se encuentra sustentado en la participación,
comprensión y cooperación de los miembros, en la medida que son tomados en cuenta,
le otorgan mayores oportunidades en la toma de decisiones y, por ende, en la búsqueda
de la excelencia en la labor.
En el mismo orden de ideas, se asume que el estilo gerencial es un marco de
referencia para propiciar el logro de los objetivos reconocidos y deseados al emplear
sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen creencias
y opiniones, dándole cabida a los trabajadores en la búsqueda del desarrollo
organizacional, a fin de crear un contexto satisfactorio para el trabajo que produzca la
mayor calidad de los productos y servicios que se producen.
 79

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones anteriormente presentadas, se considera

pertinente las recomendaciones para el fortalecimiento de los estilos gerenciales y
el clima organizacional en la Oficina de Planificación Institucional (OPI) de la
UNELLEZ-Barinas, las cuales se presentan a continuación:

a) Asumir la relación entre el estilo gerencial y clima organizacional, como

factores determinantes para las mejoras de las operaciones y la actuación adecuada
ante los cambios que son necesarios para el desarrollo de los objetivos y la
efectividad laboral.
b) Estudiar los aspectos que caracterizan un estilo gerencial participativo, en
función de consolidar un clima de trabajo consensuado, definido en base a las
percepciones que tienen los trabajadores y de qué forma éstas los afectan al momento
de realizar sus labores.
c) Desarrollar estrategias para el fortalecimiento de la gerencia en cuanto a su
capacidad para motivar, producir bienestar general en el trabajador y satisfacción por
el trabajo, elementos que describen el clima organizacional.
d) Propiciar un ambiente en el cual los trabajadores expongan de forma continua
sus argumentos, ideas o expectativas en el contexto de la organización, así como lo
referido a sus tareas, roles o funciones en el cargo, como fuente de información para
asumir medidas para mejorar el desempeño.
e) Implementar espacios de discusión, en los cuales se presente información
pertinente sobre la empresa, su misión, visión, aspectos propios del desempeño de cada
uno de los miembros, además de las políticas internas, con el fin de que todos las
conozcan, se integren y contribuyan con su mejoramiento, a través de las ideas o
contribuciones personales.
f) Desarrollar estándares que sean reconocidos por todos y constituyan una
referencia en la medición de desempeño como criterio para el desarrollo, acorde con
 80

su productividad, rendimiento y, sobre todo, la motivación permanente de los

trabajadores en su labor diaria.
g) Fomentar un clima en el cual se asuman las individualidades, a fin de conocer,
lo más posible, la realidad particular, sus necesidades y situaciones que podrían incidir
en su desempeño profesional, con el fin de apoyarles en la medida de lo posible. Para
ello, propiciar la confianza y la apertura al reconocimiento de cada uno de los
miembros.
h) Conservar y reforzar los valores positivos en el clima organizacional, como la
confianza, el interés de la gerencia, las relaciones interpersonales, así como el
compromiso del personal, reflejado en su disposición al trabajo, para contribuir con el
éxito organizacional.
i) Concienciar sobre la necesidad de la crítica, como forma de aprendizaje y
crecimiento, por lo que es preciso que cada uno de los miembros comprenda que
escuchar lo que las otras personas tienen que decir, es un elemento de información que
puede incidir en mejoras en el desempeño y el desarrollo profesional.
 81

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 86

ANEXOS
 87

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
 88

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

Estimado(a): Empleados:

El presente cuestionario tiene como finalidad obtener información acerca de la

investigación con el objetivo de consulta y conocer su opinión sobre el ESTILO
GERENCIAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. CASO: OFICINA DE
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNELLEZ-BARINAS, 2017-2018.
La información que usted proporcione será procesada con fines estadísticos y su
utilidad está restringida a los fines de la investigación.

Instrucciones:
1.- Lea cuidadosamente las preguntas antes de responder
2.- Marque con una “X” la respuesta que considere más conveniente
3.- Consulte al encuestador sobre cualquier duda.

Gracias por su colaboración.

Ángela Graterol
 89

Cuestionario Aplicado Estilo Gerencial en el Clima Organizacional.

Caso: Oficina de Planificación Institucional de la UNELLEZ, 2017-2018

Instrucciones:
A continuación, se le presentan unos enunciados que están relacionados con su trabajo. Cada
enunciado tiene 5 opciones de respuesta, desde un Absoluto Acuerdo (AA) a un Absoluto
Desacuerdo (AD). Usted deberá responder a cada enunciado con una "x", eligiendo la opción
que considere conveniente. No deje ninguna pregunta sin contestar.
ABSOLUTAMENTE DE ACUERDO (AA)
ACUERDO (A)
INDECISO (I)
DESACUERDO (D)
ABSOLUTAMENTE EN DESACUERDO (AD)

Nº ÍTEM AA A I D AD
En el trabajo existen demasiadas áreas que burocratizan y/o retrasan la
1
coordinación de actividades relacionadas con el trabajo.
Las tareas a realizar por cada trabajador en la organización están constituidas de
2
manera lógica y coherente.
Las tareas y responsabilidades de los trabajadores están claramente definidas y
3
favorecen el logro de las metas de la organización.
La manera como está estructurada la organización ayuda a mejorar la
4
comunicación entre los diferentes departamentos y áreas en el trabajo.
Cuando se presentan problemas en el trabajo es fácil identificar el área
5
responsable que debe de resolverlas.
6 La distribución de cargos de mi área de trabajo está bien diseñada.
En la organización la distribución del trabajo es la más propicia para que se
7
alcancen las metas.
8 El departamento tiene claramente definidas las metas.
Son distribuidas adecuadamente las funciones y tareas del personal que labora
9
en la oficina.
Existe una selección y colocación de las personas en sus puestos de trabajo
10
acorde a sus conocimientos, habilidades y destrezas dentro de la oficina.
11 La estructura organizacional favorece al logro de los objetivos de la unidad.
12 El jefe de la oficina utiliza un lenguaje adecuado al momento de dirigirse a usted.
13 La toma de decisiones es compartida por la gerencia y el personal de la oficina.
 90

Existe entre la coordinación y el personal administrativo el intercambio de ideas

14
y opiniones en cuanto a las actividades que se realizan en la oficina.
Existe un manual de normas y procedimientos en la oficina aprobado en
15
resolución
16 Usted conoce la misión y visión de la oficina.
17 Usted conoce los objetivos de la oficina.
18 Conoce al menos 2 objetivos de la oficina.
19 Se siente identificado usted con la misión y visión de la oficina.
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ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

Estimado Experto:

Me dirijo a usted, muy respetuosamente con la finalidad de solicitar su valiosa

colaboración en la revisión y validación de este instrumento que forma parte de un
trabajo de investigación titulado: ESTILO GERENCIAL EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL. CASO: OFICINA DE PLANIFICACIÓN
INSTITUCIONAL DE LA UNELLEZ-BARINAS, 2017-2018.
En tal sentido, se anexa al presente el cuadro de variables, listado de ítems con
su respectiva hoja de validación donde se ubicará una (X) para indicar la claridad de
pertinencia, coherencia y redacción, si es correcta.

Sus observaciones serán de gran ayuda para la elaboración final del instrumento
de recolección de datos, por lo que se le agradece su colaboración.

Atentamente;

Ángela Graterol
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ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES JULIO 2017 A FEBRERO 2018

ACTIVIDAD JUL AGS SEP OCT NOV FEB

Capítulo I
El Problema Planteamiento del
Problema Objetivos General
Específicos Justificación de la
Investigación Alcances y
Limitaciones
Capítulo II
Marco Teórico Antecedentes de
la Investigación Históricos
Investigativos Bases teórica
(tanto subtítulo como lo
requiere el trabajo) Bases
Legales (Si procede)
Operacionalización de las
Variables
Capítulo III
Marco Metodológico
Naturaleza de la Investigación
Tipo y Diseño de la
Investigación Población y
Muestra Instrumento y Técnicas
de Recolección de Datos
Procesamiento y Análisis de
Datos
Capítulo IV
Análisis E Interpretación de los
Resultados
Capítulo V
Conclusiones y
Recomendaciones Referencias
Anexos
Fuente: Graterol (2017)