ORGANIZACIÓN DIVISONAL

La organización divisional organiza las actividades de un negocio alrededor de

grupos geográficos, mercados, o grupos de productos y servicios. Se llama
organización divisional cuando las organizaciones dividen las áreas funcionales de
la organización en divisiones. Cada división cuenta con sus propios recursos a fin
de operar en forma independiente.
Una organización constituida por líneas de división podría tener grupos que operan
en Estados Unidos o Europa, o para clientes comerciales, o para la línea de
productos. Cada una de tales divisiones contiene un conjunto completo de
funciones. Por lo tanto, la división ‘color verde’ se ocuparía de sus propias
actividades de contabilidad, ventas y marketing, ingeniería, producción, y así
sucesivamente.
Este enfoque es útil cuando la toma de decisiones debe ser agrupada a nivel de
división para reaccionar más rápidamente a las condiciones locales. La estructura
divisional es especialmente útil cuando una empresa tiene muchas regiones,
mercados, y/o productos. Sin embargo, puede causar mayores costos totales, y
puede dar lugar a una serie de pequeños feudos, peleando dentro de una empresa
y que no necesariamente trabajen juntos para el bien de toda la entidad.

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las

actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del
principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno
u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema

técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele
ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe
siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como
si fueran «cuasi-empresas».

Los criterios más utilizados son los siguientes:

Productos o líneas de producto.
 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar

sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios
por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo
suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de

negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es
que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo
resumido de organigrama de una empresa industrial.

Ventajas del modelo divisional

Incrementa el control estratégico y operacional, permitiendo a ejecutivos de nivel
corporativo referirse a cuestiones estratégicas.
Rápida respuesta a los cambios del entorno
Aumenta la concentración en productos y mercados.
Minimiza los problemas asociados con el reparto de recursos entre áreas
funcionales.
Facilita el desarrollo de directores generales.

Desventajas del modelo divisional

Incremento de los constes derivado de la duplicación del personal, las

operaciones y las inversiones.
Competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento
corporativo del conjunto.
Dificultad del mantenimiento de una imagen corporativa uniforme.
Sobre énfasis en el rendimiento a corto plazo.
MODELO TRÉBOL

La estructura en trébol está compuesta en forma de un trébol, con tres hojas:

la primera hoja, llamada núcleo profesional está formada por los trabajadores
profesionales técnicos y administradores esenciales en la organización.
La segunda hoja el margen contractual, estaría compuesta por aquellas personas u
organizaciones cuyo trabajo no constituye la esencia de las operaciones de
la empresa para aumentar la eficiencia y reducir rigideces, tales operaciones se
subcontratan o se ceden a unidades externas. La tercera hoja está integrada por la
fuerza de trabajo flexible, es decir aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporal
que se relaciona de manera eventual. Se puede entender como un
elemento auxiliar guiado por una filosofía a corto plazo, sin el compromiso ni la
ambición del núcleo profesional.
Es una fase de diseño más avanzada se añadirá una cuarta hoja que implica la
realización del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la
atención, es muy habitual en organizaciones como gasolinera, banca y
autoservicios, que difícilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes
no tienen los conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del
proceso.

Esta propuesta de organización en trébol, surge como idea que pretende buscar la
máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización
ante situaciones de ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno
competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinación es
la normalización de resultados junto a las habilidades, basándose en una
descentralización y especialización con numerosos mecanismos de enlace y
sistemas de coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores
permanentes. El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación
organizativa permanente ante los cambios sociales, económicos y tecnológicos que
afectan a la organización Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar
son los siguientes:

1. Núcleo de Trabajadores Permanentes :

 Núcleo profesional
 Cada vez mejor retribuido
 Rotación elevada
 Formación frecuente
 Cada vez más reducido
 Gran motivación

2. Trabajo Flexible:

 Trabajo parcial o temporalidad

  Grupo de más rápido crecimiento
 Difícil de gestionar
 Trabajo más barato

3. Autoservicio:

 El cliente es el que realiza el trabajo

 Reduce costes
 Ahorra trabajo

4. La subcontratación:

 Trabajo que no es esencial realizar en la empresa

 Trabajo que se hace mejor fuera
 Trabajo más barato

1.1. Características principales.-

 Es la representación del máximo aplanamiento de una organización. Los niveles
jerárquicos desaparecen y la organización se configura como un trébol de cuatro
hojas con un tallo.
 El objetivo es la búsqueda de la máxima flexibilidad
1.2. Diagrama de representación.-
Modelo de equipos y racimos
Se denomina de esta manera ya que el equipo se transforma en unidad organizativa
fundamental para la agrupación del trabajo, es decir, sustituye al departamento
convencional. La toma de decisiones, la planificación, organización y el control del
trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una descentralización en todos
los aspectos relativos a la actividad que cada grupo realiza).
Tanto directivos como empleados se organizan en equipos que adoptan una
orientación mas horizontal que vertical. Por lo tanto ese tipo de organización
requerirá un tipo de trabajadores especializados y polivalentes, ya que rotan por los
diferentes equipos (y de ahí se le denomina organización en racimo).

Modelo adhocrático
Recibe el nombre de "ad hoc" (apropiado) .Es el tipo de organización mas aplastada,
es la forma de organizarse más adecuada cuando una actividad es singular y
compleja, y deben intervenir expertos de distintas disciplinas. Son proyectos que
requieren una organización con gran flexibilidad y de fácil intercomunicación. Está
destinado a empresas que necesitan innovar en entornos de cambios rápidos como
son una agencia espacial, una empresa de prototipos complejos, una petroquímica.
En la adhocracia no está totalmente separado la dirección de la acción. Los equipos
se auto dirigen y cada miembro del equipo tiene una determina a autoridad
respetada por todos. Las tareas a veces son más operativas y otras son mas
directivas. Lo más importante en esta estructura organizativa de enlace y
coordinación, es decir las formas de comunicarse por tanto es muy importante el
grado de confianza mutua y el respeto por la profesionalidad de los componentes
del equipo.
Características principales.-
 No existe una estructura predefinida
 Su diseño se ajusta a las necesidades de las tareas y los objetivos a
desarrollar

Tipos de organización Adhocrática

 Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de
sistema técnico, entendido como sistema productivo. En ellas los
profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero
las cuales serán producidas por otras empresas.
 Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente
en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el núcleo de operaciones se
combinarán en un solo esfuerzo. Si el sistema técnico existe:
 No hay diferencias esenciales entre el núcleo de operaciones y el trabajo
operativo.
  El sistema técnico que aparece será de alta tecnología sofisticado en su
diseño y lleva la automatización, no será regulador.
Factores de Contingencia
El producto complejo y dinámico -resolución de nuevos problemas lleva a un entorno
complejo y dinámico. Sistema técnico no regulador de comportamientos y de alta
tecnología. Los procesos y productos son ambiguos y de difícil control. Según la
empresa se limite a la resolución de problemas y diseño de productos, o elabore los
proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa.
Suelen ser empresas jóvenes, todavía no afectadas por las presiones hacia la
burocratización propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinación:
adaptación mutua.
Estructuras y Procesos
Empresa flexible, orgánica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos
integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptación y la libertad de sus
miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especialización
horizontal del puesto. Descentralización vertical y horizontal selectiva. Sistema
técnico de alta tecnología, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable
trabajo idiosincrásico en el seno de los diferentes equipos.
Partes Fundamentales
El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el núcleo de operaciones.
Estrategia
Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el
adecuado diseño interno que permita la innovación.
Comportamiento
El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno
adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas.
Ventajas de modelo adhocrático
 La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovación.
Desventajas de modelo adhocrático
 Gran ambigüedad estructural. Es más difícil identificar los problemas y
quien es la persona a quien acudir.
 Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a
criterios cuantitativos.
 Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a
costa de eficiencia.
andy, 1993) plantea una forma organizativa, que atiende fundamentalmente a
aspectos macroorganizativos y que es la organización en trébol (Figura 2.17).

La organización en trébol, modelo del trébol irlandés, busca potenciar las

actividades corporativas claves, abandonando las funciones no esenciales o
periféricas. En este modelo, la empresa es el núcleo y giran en su eje tres pilares u
hojas que corresponden a tres tipos de empleados:

En la primera hoja se halla el núcleo profesional, que es donde se encuentran todas

las actividades que son propias y únicas de la empresa. Esta compuesto por un
conjunto de directivos que tienen una importancia esencial para la empresa y por
trabajadores muy calificados, con un alto nivel de conocimiento sobre las
competencias claves de la organización.

La segunda hoja es la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la

organización se contratará fuera de la misma a otras empresas o a trabajadores
independientes, especialistas en esas tareas y que, por tanto según Handy, son
capaces de realizarlas con un menor costo.

La tercera hoja del trébol corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por
trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la
organización en función de las necesidades de la producción.

Habría también una cuarta hoja que corresponde al trabajo que se traspasa a los
clientes, como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante,
etc. No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo,
pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costos de la
organización.

Con este modelo las compañías tendrán menor trabajo en el núcleo, serán más
livianas y por lo tanto, más flexibles.

Aunque la organización en trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada.

Cada hoja del trébol requiere una gestión distinta, sin dejar de ser parte del todo,
dado que el trébol simboliza tres aspectos diferentes de un todo.
 INTRODUCCIÓN
En el siguiente contenido encontraremos dos tipos de modelos divisional y trébol, la
organización divisional organiza las actividades de un negocio y el trébol es una
fase de diseño más avanzada donde se añade una cuarta hoja que implica la
realización del trabajo por parte del cliente.