FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME
“FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL II”

Autor(es):
Acosta Valdera María Medalit
Farro Zapata Liseth
Mejía Castillo Luiggi

Asesor:
Ramos Alvarado Lilia Antonieta

Chiclayo – Perú
(2019)
 ÍNDICE
PORTADA

ÍNDICE ..................................................................................................................................................2
ANEXOS ................................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................4
CAPÍTULO I .........................................................................................................................................5
NOCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL .....................................5
1.1. Bases Teóricas .........................................................................................................................5
1.2. Relevancia de la Estructura Organizacional ...........................................................................5
1.3. Componentes de la Estructura 0rganizacional .......................................................................6
CAPITULO II .......................................................................................................................................7
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................7
2.1. Estructura Funcional ...............................................................................................................7
2.1.1. Bases Teóricas .................................................................................................................7
2.1.2. Características .................................................................................................................7
2.1.3. Ventajas ..........................................................................................................................7
2.1.4. Desventajas .....................................................................................................................7
2.2. Estructura Matricial ................................................................................................................8
2.2.1. Bases Teóricas .................................................................................................................8
2.2.2. Características .................................................................................................................8
2.2.3. Condiciones .....................................................................................................................9
2.2.4. Ventajas ..........................................................................................................................9
2.2.5. Desventajas ...................................................................................................................10
2.3. Estructura Horizontal ............................................................................................................10
2.3.1. Bases teóricas................................................................................................................10
2.3.2. Características ...............................................................................................................11
2.3.3. Ventajas ........................................................................................................................11
2.3.4. Desventajas ...................................................................................................................12
2.4. Estructura de Redes Virtuales ..............................................................................................12
2.4.1. Bases teóricas................................................................................................................12

pág. 2
 2.4.2. Características ...............................................................................................................13
2.4.3. Clasificación ..................................................................................................................13
2.4.4. Ventajas ........................................................................................................................13
2.4.5. Desventajas ...................................................................................................................14
CONCLUSIONES ...............................................................................................................................15
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................16
Anexos ..................................................................................................................................................17

ANEXOS

ANEXO A: ESTRUCTURA FUNCIONAL .....................................................................................................17

ANEXO B: ESTRUCTURA MATRICIAL .....................................................................................................18
ANEXO C: ESTRUCUTRA HORIZONTAL ..................................................................................................18
ANEXO D: ESTRUCUTRA DE REDES VIRTUALES ..................................................................................18

pág. 3
 INTRODUCCIÓN

En los últimos años las organizaciones han sufrido enormes cambios originados por la actividad
del mercado y que se sustentan en la facilidad que tienen los consumidores para escoger entre
la diversidad de productos y servicios, dando al cliente cierto control en el funcionamiento del
mercado. Actualmente existen nuevas formas de administración que ponen en primer plano al
recurso humano, optimizan los tiempos, la coordinación de actividades para alcanzar la calidad
total. Hoy en día las organizaciones permanentemente modifican sus estrategias con el fin de
poder cumplir el objetivo para la cual fueron creadas, estos cambios de estrategias deben ir de
la mano con un diseño adecuado. Es por ello que el presente informe titulado: Estructura
organizacional, permitirá el conocimiento de este factor tan importante para la organización
interna de una empresa.
Es así que podemos definir a la estructura organizacional como los diferentes patrones de
relación y articulación entre las partes a través de los cuales una institución se organiza con el
fin de cumplir las metas que se ha propuesto.
Para el apoyo del tema expuesto, se ha extraído los aportes de investigadores como Daft (2011),
“Teoría y diseño organizacional”; Esquiaqui (2012), “Estructura Organizacional y Estrategia
Empresarial”al sostener que, la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
Para el desarrollo del trabajo se ha planteado como objetivo general: Analizar las principales
bases teóricas, sobre la estructura organizacional, para conocer su influencia en las empresas; y
como objetivos específicos tenemos: conocer los diferentes tipos de estructura organizacional
para identificar las más pertinente para una empresa.
A su vez, se organizó la información en capítulos concernientes a bases teóricas, relevancia,
componentes y tipos de estructuras organizacionales.
Por tanto, se puede concluir que el informe presentado es importante porque, gracias al
desarrollo de los temas expuestos, permitirá tener un conocimiento cabal de la relevancia que
tiene la estructura organizacional para los miembros de una organización.

pág. 4
 CAPÍTULO I

NOCIONES TEÓRICAS SOBRE ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL

1.1. Bases Teóricas

Barone (2009), afirma “Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes
patrones de relación y articulación entre las partes a través de los cuales una institución se
organiza con el fin de cumplir las metas que se ha propuesto y lograr el objetivo deseado”
(p.27).
Así mismo, Harnar (2010) define a la estructura organizacional como “La suma toral de
medios gracias a los cuales la organización divide sus distintas tareas y luego obtiene la
coordinación de las mismas” (p.1).
La estructura organizacional es para Esquiaqui y Escobar (2012), “La estructura
organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organización para alcanzar el logro de los objetivos” (p.7).
Según Chiavenato (2000), afirma “Una estructura organizacional es eficaz cuando facilita
a las personas la consecución de objetivos y es eficiente cuando se consiguen con recursos
y costos mínimos” (p.369).
Por lo tanto, podemos concretar que la estructura organizacional es la forma interna o
sistema que utilizan las empresas para organizarse, en la que intervienen los miembros de
una entidad para trabajar en conjunto de forma óptima con eficiencia, con el fin de que se
cumpla con el mayor rendimiento posible alcanzar los objetivos propuestos.
1.2. Relevancia de la Estructura Organizacional
Para resaltar la importancia de una estructura organizacional recalca que:
Toda institución consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus objetivos y necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),
por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en general todo el
funcionamiento de la misma. La distribución de funciones y cargos se da en función de la
cultura organizacional que se busca promover, de la misión institucional y de la incidencia
que se quiere lograr. (Barone, 2009, p.27)
Hablar sobre la relevancia que tiene la estructura organizacional en el ámbito empresarial
es fundamental porque nos permite llevar a cabo ciertos instrumentos o directrices que

pág. 5
 faciliten y simplifiquen el trabajo o actividades de los colaboradores. Dado que una
estructura organizacional juega un papel crucial en la organización interna de la empresa
y en el que se involucra un esquema formal “Organigrama” de diversas relaciones,
comunicaciones procesos de decisiones, procedimientos y funciones para la consecución
de objetivos.
En conclusión, la estructura organizacional de una empresa contribuye a que los directivos
puedan delimitar el trabajo de cada uno de sus colaboradores, estableciendo jerarquías en
donde se especifiquen de manera clara y específica cada una de las obligaciones y reglas
al desempeñar las actividades designadas.
1.3. Componentes de la Estructura 0rganizacional
La estructura organizacional representa un enlace para cada área. Es por ello que Daft
hace hincapié a tres componentes en la definición de estructura organizacional:
La primera señala la designación de relaciones formales de subordinación, como el tramo de
control de gerentes o supervisores, establecer los niveles jerárquicos de las personas que
toman las decisiones dentro de la organización.
La segunda consta en la forma en cómo se encuentran agrupadas las personas en las distintas
áreas, asignándoles actividades y funciones. Esta distribución puede ser formal e informal,
temporal o permanente. Posteriormente se procede a departamentalizar de acuerdo a sus áreas
y tareas, se asignan los puestos de trabajo y por último se debe delegar autoridad necesaria;
es decir, quien supervisa a quien, de acuerdo a su capacidad de toma de decisiones y gestión
de recursos humanos.
La tercera abarca el diseño de sistemas que permite asegurar la coordinación e integración de
todos los departamentos. Por medio del diseño organizacional los administradores podrán
analizar y planear la división de trabajo. (Daft, 2011, p.89).

pág. 6
 CAPITULO II

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1. Estructura Funcional
2.1.1. Bases Teóricas
Según Cruz (como se citó en Huamán y Ríos, 2011, p.200), "Es la manera básica y general
para agrupar las actividades a realizar según la especialización de las funciones. Esta
forma representa las funciones típicas y generales de cualquier organización en una clara
y objetiva división del trabajo” (p.89).
En una estructura funcional, las actividades se agrupan por función y de acuerdo a los
niveles jerárquicos de la organización Por tal motivo (Daft, 2011.p.104) alega:
[…]En una estructura funcional se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con
respecto de las actividades específicas, ofreciendo conocimientos profundos de valor para la
organización. Esta estructura es más eficaz cuando el vasto conocimiento experto (expertise)
es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la organización se debe
controlar y coordinar a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. La
estructura puede ser bastante efectiva si la coordinación horizontal requerida es mínima.
2.1.2. Características
Este tipo de organización se caracteriza por diferentes aspectos tales como: Por su
autoridad funcional o dividida, apoyándose del conocimiento en la que los superiores
tienen una autoridad parcial hacia sus subordinados. Así mismo, por presentar una
comunicación directa más rápida y dar énfasis a la especialización. Por su coordinación a
través de la formalización y centralización. (Chiavenato, 2002.p.369).
2.1.3. Ventajas
A su vez el mismo autor resalta las ventajas de este tipo de estructura organizacional como
la máxima especialización, mejor suspensión técnica, cada órgano realiza únicamente su
actividad específica. Es adecuada para organizaciones, pequeñas y medianas. Apropiada
para productos o servicios relacionados con uno o dos productos. Facilita a que las
organizaciones alcancen las metas funcionales. (p.369).
2.1.4. Desventajas
Sin embargo, el mismo autor alega que este tipo de estructura organizacional presenta una
serie de limitaciones tales como: La especialización en cada área puede generar sobre

pág. 7
 carga laboral, competencia y rivalidad entre los especialistas. Se concentra en los objetivos
funcionales y puede perderse con los objetivos generales. Dificulta la integración y la
coordinación dado que las decisiones son lentas. Suele distinguirse por una respuesta lenta
a los cambios del entorno. La especialización y la innovación pueden ser limitadas.
Pérdida de la autoridad en el mando dado que presenta una subordinación múltiple. Puede
provocar que las decisiones se acumulen en el nivel alto, originando una sobrecarga de la
jerarquía y, por último, implica una perspectiva limitada de las metas organizacionales.
(p.370).
2.2. Estructura Matricial
2.2.1. Bases Teóricas
Definir la estructura matricial ha sido tarea de muchos estudiosos, por ello, Esquiaqui y
Escobar (2012), concluyen:
La estructura matricial es una estructura que se emplea para gestionar proyectos puntuales,
se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en
común. Los empleados de un tipo de estructura matricial tienen dos jefes. Uno funcional; y
un jefe de proyecto. (p.15).
Cruz (2015), menciona que Ríos (2011), define a la estructura matricial como
Su configuración es llamada también de rejillas, combina básicamente dos criterios de
agrupación para ordenar las áreas, una corresponde a la gerencia de alto nivel y la otra está
compuesta por las áreas que constituyen el área operativa de la organización. (p.23).
2.2.2. Características
Al hablar de las características de la estructura matricial Barone (2009, p.50), alega que:
Es particular por plantear una subdivisión entre áreas funcionales de apoyo, y líneas de
productos o proyectos, pasando a ser las primeras una especie de agencias internas para el
desarrollo de las segundas. Es normal entonces que se dé la paradoja de que una misma
persona tenga dos dependencias: la de su área funcional y la del proyecto en el que está
integrada. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de función, quien es
la cabeza de la función, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de proyecto, que es el responsable de los proyectos individuales. Todos
los empleados que trabajan en un equipo de proyecto son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

pág. 8
2.2.3. Condiciones
De igual manera, Barone (2009), refiere, que no todas las instituciones son aptas para
desarrollar este tipo de organización, en donde nos precisa que es necesario tener en cuenta
dos condiciones para ello: Primero es tener capacidad de organización, coordinación y
procesamiento de información y finalmente es necesario un equilibrio de poder entre los
aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio. (p.51).
Sin embargo, Daft (2011), plantea 3 condiciones para la matriz, puesto que una doble
jerarquía puede parecer una forma inusual de diseñar una organización, pero la matriz es
la estructura correcta cuando existe presión por compartir los recursos escasos entre las
líneas de productos. Por lo general, la organización es de tamaño mediano y tiene un
número moderado de líneas de producto. Se tiene la presión del uso compartido y flexible
de personas y equipo entre estos productos. Así, como también existe la presión del
entorno para dos o más resultados críticos, como conocimientos técnicos profundos
(estructura funcional) y frecuencia de los productos nuevos (estructura divisional). Esta
doble presión significa la necesidad de un equilibrio de poder entre los lados funcionales
y de producto de la organización y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener dicho equilibrio. De tal forma que el dominio del entorno de la organización es
complejo e inseguro. Los frecuentes cambios externos y la alta interdependencia entre los
departamentos requieren de una gran cantidad de coordinación y procesamiento de
información en ambas direcciones, vertical y horizontal.
Bajo estas tres condiciones, las líneas de autoridad vertical y horizontal deben recibir el
mismo reconocimiento. Por lo tanto, se crea una autoridad dual para que el equilibrio del
poder entre ellos sea el mismo. (p.134).
2.2.4. Ventajas
Esquiaqui y Escobar (2012), hacen hincapié en las ventajas de la estructura matricial. Para
ello, los autores alegan que permite reunir varios expertos en un equipo, conlleva a que se
dé una jerarquía muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Así como, ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización. Por otro lado, contribuye a aumentar la implicación
y el compromiso de los integrantes de los equipos y está orientada a los resultados finales;

pág. 9
 se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de
cada jefe. En otras palabras, permite que una organización cumpla con la doble demanda
de los clientes en el entorno. Los recursos (personas, equipo) se pueden asignar con
flexibilidad entre los diferentes productos y la organización se puede adaptar a los cambios
de los requerimientos externos. Esta estructura también ofrece la oportunidad de que los
empleados adquieran habilidades administrativas funcionales o generales, dependiendo de
sus intereses. (p.29).
2.2.5. Desventajas
A su vez, los mismos autores refieren distintas desventajas que se suscitan en esta
estructura como: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos y puede
propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Es
decir, algunos empleados sienten una autoridad dual, se reportan a dos jefes y a veces se
ven envueltos en demandas en conflicto, lo cual puede ser frustrante y confuso, sobre todo
si los altos directivos no definen claramente los roles y las responsabilidades. Los
empleados que trabajan en una matriz deben tener excelentes habilidades interpersonales
y de solución de conflictos, para lo cual tal vez requieran capacitación especial en
relaciones humanas. La matriz también obliga a que los gerentes dediquen mucho tiempo
a las juntas. Si los gerentes no adaptan la información y el compartir el poder que requieren
la matriz, el sistema no funciona. Los gerentes deben colaborar entre sí en vez de depender
de la autoridad vertical en la toma de decisiones. Por ende, no está bien definida la
autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos. (p.30).
2.3. Estructura Horizontal
2.3.1. Bases teóricas
Para Daft (2011), define la estructura horizontal como: La organización de los empleados
en torno a los procesos centrales. En donde, por lo general, las organizaciones cambian
hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado reingeniería. La reingeniería
o reingeniería de procesos de negocio, significa básicamente el rediseño de una
organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso
se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en
conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los clientes.

pág. 10
(110) Es decir, cuando una empresa aplica la reingeniería a una estructura horizontal, los
empleados de la organización que trabajan en un proceso en particular (como el manejo
de las reclamaciones o el cumplimiento con los pedidos) tienen un acceso fácil entre sí,
de modo que pueden comunicar y coordinar sus esfuerzos. (p.115).
2.3.2. Características
Asu vez, el mismo autor ejemplifica a una empresa rediseñada en una estructura
horizontal, que posee las siguientes características: La estructura se crea en torno a
procesos centrales transfuncionales en vez de tareas, funciones o geografía. Por eso se
anulan los límites entre departamentos. Los equipos auto dirigidos son la base del diseño
y el desempeño organizacionales. Los dueños del proceso tienen la responsabilidad
absoluta de cada proceso centrallo que conlleva a que las personas en el equipo reciban
las habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones centrales para
el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en diferentes áreas
para realizar el trabajo de otros y las habilidades combinadas son suficientes para
completar una tarea organizacional importante. Por lo que, los equipos tienen la libertad
de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos que surjan y los
clientes dirigen la corporación horizontal. Es así, que la efectividad se mide mediante
objetivos de desempeño al final del proceso (basado en la meta de dar valor al cliente), así
como la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y contribución financiera.
(p.116).

2.3.3. Ventajas
Existen distintas ventajas de la estructura horizontal. Sin embargo, el mismo autor destaca
la más significativa es una mejor coordinación; que puede aumentar notoriamente la
flexibilidad de la empresa, así como su respuesta a cambios en las necesidades de los
clientes. Esta estructura llama la atención de todos hacia el cliente, que conduce a una
mayor satisfacción del mismo al igual que mejoras en la productividad, velocidad y
eficiencia. Además, como no hay límites entre los departamentos funcionales, los
empleados tienen una visión más amplia de las metas organizacionales en vez de enfocarse
en las metas de un solo departamento. Asimismo, fomenta el énfasis en el trabajo en
equipo y la cooperación, de modo que los miembros del equipo comparten su compromiso

pág. 11
 por lograr objetivos en común. Por último, la estructura horizontal puede mejorar la
calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir
responsabilidades, toma de decisiones y contribuir en gran medida con la organización.
(p.118).

2.3.4. Desventajas
También hace referencia al efecto que tiene esta estructura en la organización. Puesto que
en vez de ayudar puedes repercutir en el desempeño organizacional; a menos que los
gerentes determinen con cuidado los procesos centrales que ofrezcan valor a los clientes.
Es difícil incluso el simple hecho de definir los procesos en torno a los cuales organizar.
Igualmente, el cambio a una estructura horizontal es complicado y consume tiempo,
porque requiere de cambios significativos de cultura, diseño de puestos, filosofía de
administración y sistemas de información y recompensas. Es posible que los gerentes
tradicionales se resistan a ceder el poder y la autoridad para convertirse en coaches y
facilitadores de los equipos. Los empleados deben recibir capacitación a fin de trabajar
con efectividad en un entorno de equipo. Por último, debido a la naturaleza transfuncional
del trabajo, una estructura horizontal puede limitar el desarrollo de habilidades y
conocimientos profundos a menos que se tomen medidas que permitan a los empleados
tener la oportunidad de mantener y construir experiencia técnica. (p.118).

2.4. Estructura de Redes Virtuales

2.4.1. Bases teóricas
Definir la estructura organizacional de redes virtuales, ha sido tarea de muchos estudiosos;
sin embargo, (Tamayo Arias, Tamayo Alzate y Duque, 2001, p.59), concluyen:
La estructura organizacional de redes virtuales no es más que la unión de factores que
finalmente son convertidos en información que sirven para crear un servicio y/o producto en
las empresas. Además, de que ya es muy novedoso en la actualidad, pues se emplea la
tecnología la cual permite terminar el producto y/o servicio de mejor calidad y confianza.
Por otro lado, para Aken y Post (1997.p.88), define la estructura organizacional de redes
como “Es una organización en red, que está estructurada y gestionada de una forma tal
que opera ‘codo a codo’ con clientes y otros participantes, como una organización
identificable y completa”.

pág. 12
2.4.2. Características
Al tratarse de características de la estructura organizacional de redes virtuales, Gentilin
(2015, p.16), alega que:

Desde esta perspectiva, la OV no representa una forma de tipo ideal a la que el resto de las
organizaciones deberían mutar. Más bien se constituye como una forma diferente, como una
variedad dentro de la vasta diversidad organizacional. El ciberespacio y el desarrollo de las
TIC han dado lugar al surgimiento de nuevos mercados de contexto en línea y la OV nace
como respuesta a estos cambios.
Sin embargo, Arias y Aristizábal (2008, p.172), constatan que:

La principal característica de este tipo de diseño organizacional es la combinación de dos

estructuras paralela con objetivos y propósitos diferentes: la organización principal,
jerárquica y formal, y la estructura paralela, formada normalmente por equipos, que
complementan, pero no reemplazan la estructura principal.
2.4.3. Clasificación
De igual manera, (Gentilin, 2015), refiere se pueden identificar tres tipos de OV:
Primero, organizaciones con grados de virtualidad, Segundo, organizaciones
virtuales temporales (OVT), y Tercero, organizaciones virtuales (OV). También, la
localización de la organización es virtual, aunque eventualmente puede poseer una
sede o espacio físico central. Sus miembros se encuentran dispersos
geográficamente, por lo que su ambiente será poco preciso e inacabado. Debe contar
con sistemas y procesos localizados en el ciberespacio con accesibilidad a través de
internet, y su acceso deberá estar ligado al cargo, al status o al proyecto que se esté
desarrollando en el momento. (p.16).

2.4.4. Ventajas
De una manera sintetizada (Guerrero, 2013 pp.89-90), expone los conceptos enumerados
en relación a las ventajas y desventajas de las organizaciones virtuales. Son flexibles.
Difusas en cuanto a la estructura organizativa. Rápidas, debido a la flexibilidad de su
estructura y capacidad para administrar los recursos. Disponibilidad de operación las 24
horas del día.

pág. 13
2.4.5. Desventajas
A su vez el mismo autor señala que como todo modelo o sistema, en contraparte de los
beneficios, existen desventajas que deben ser consideradas, y en ese sentido aquí se
amplían brevemente las desventajas señaladas por el autor: La potencial pérdida del know-
how. Es el conocimiento colectivo y valioso que se incrementa a medida que las
organizaciones logran las metas iniciales e incorporan procesos de mejora continua. El
valor agregado se disipa, a medida que intervienen más sujetos que no forman parte de la
empresa en el desarrollo de las actividades claves, es más difícil mantener la mística de
valor agregado. Se requieren directivos con un perfil de liderazgo orientado a la
virtualización. La identificación de los empleados con la organización es mucho menor
que en los modelos tradicionales. Reducción de un protector fiscal. (Pp.90-91).

De tal forma, la estructura organizacional de redes virtuales no es más que la unión de

factores que finalmente son convertidos en información que sirven para crear un servicio
y/o producto en las empresas. Además, de que ya es muy novedoso en la actualidad, pues
se emplea la tecnología la cual permite terminar el producto y/o servicio de mejor calidad
y confianza. Esto quiere decir, en la actualidad no solo las empresas buscan clientes a
través de volantes, folletos, etc., sino también en redes virtuales para generar ingresos a la
empresa. Teniendo en cuenta que deben tornar algunas partes de la organización y ver la
competencia exigente en el mercado. Además, la red virtual hace que tanto cliente como
proveedor se encuentren interconectados para satisfacer las necesidades que se presenten.
Es decir, esto no está compuesta por las diversas estructuras que plantea una organización,
solo es una estrategia para ganar clientela. En resumen, esta organización de red virtual
puede que funcione unificada o también que solo se utilicen como medio de comunicación
para hacer trueques entre las diversas empresas. Para finalizar, las empresas solo la
utilizan para transferir información sobre cómo elaborar un producto y este terminarlo de
manera exitoso, gracias a los apoyos inter-empresas que hace posible esta novedosa
actividad en el rubro de estructura organizacional de redes virtuales.

pág. 14
CONCLUSIONES

• De todo lo expuesto en el primer capítulo se puede concluir que entendemos de

todo lo extraído que la estructura organizacional, es todo lo que abarca en la
empresa y está divida entre sus distintas tareas que tiene la misma. Todo ello, en
conjunto está en coordinación y comunicación, para que al finalizar, puedan
alcanzar el logro de sus objetivos.
• Por consiguiente en el segundo capítulo se puede concretar que los tipos de
estructura organizacional, nos permitirán tener una visión más amplia acerca de
los diseños que se adaptan mejor a las organizaciones con la finalidad de que exista
una mayor eficacia y eficiencia, permitiendo alcanzar los objetivos propuestos.
Además, la estructura organizacional es fundamental en el ámbito empresarial,
porque nos permite llevar ciertos controles que facilitan el trabajo de los
colaboradores. También, existe un área donde se plantea los niveles jerárquicos
que aborda la empresa. Ésta es indispensable, para que cada uno pueda cumplir su
rol satisfactoriamente. Para finalizar, toda empresa necesita una estructura
organizacional, pues es indispensable para el desarrollo y crecimiento tanto de la
empresa como de sus trabajadores, ya que sin ella no habría una organización ni
se podría cumplir con sus objetivos.

pág. 15
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barone, A. (2009). Las Estructuras Organizacionales: Cultura, Principios y Modelos para la

innovación. Recuperado de http:
http://www.feyalegria.org/archivos/file/EstructurasOrganizacionales_BaroneSabina2009.pdf

Chiavenato, A. (2009). Administración de recursos humanos. Recuperado de http:

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/f37a438c7c5cd9b3e4cd837c3168cbc6.pdf

Cruz, W. (2015). La estructura organizacional y el análisis de la capacidad institucional: un

referente en la universidad de los llanos (Tesis de maestría). Recuperada de
http://bdigital.unal.edu.co/52165/1/86039377.2016.pdf

Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. Recuperado de http:

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/a470398d881ef04626b994461fc4879b.pdf#p
age=112

Esquiani, G y Escobar, W. (2012). Estructura organizacional y estrategia empresarial. (Tesis

de maestría). Recuperado de
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/7083/EsquiaquiEsquiaquiGiovanni2
012.pdf?sequence=2

Gentilin, M. (2015). La organización virtual: caracterización, diferenciación y

conceptualización. Recuperado de
http://www.reio.com.mx/reio/7.1_LA_ORGANIZACION_VIRTUAL.pdf

Hernán, C. (2010). La estructura organización: Grupos y estilos gerenciales Recuperado de

http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Maestria/MGIEV/MGIEV04/Unidad_1/Lectura2_EstructuraOr
g_U1_MGIEV001.pdf

Cruz, W. (2015). La estructura organizacional y el análisis de la capacidad institucional: un

referente en la universidad de los llanos (Tesis de maestría). Recuperada de
http://bdigital.unal.edu.co/52165/1/86039377.2016.pdf

pág. 16
Anexos

ANEXO A: ESTRUCTURA FUNCIONAL

Fuente: Richard L. Daft

pág. 17
ANEXO B: ESTRUCTURA MATRICIAL

Fuente: Richard L. Daft

pág. 18
ANEXO C: ESTRUCUTRA HORIZONTAL

Fuente: Richard L. Daft

pág. 19
ANEXO D: ESTRUCUTRA DE REDES VIRTUALES

Fuente: Richard L. Daft

pág. 20