TALLERES

Respuesta ejercicio 2.1

Situación Ciclo de vida

Desarrollar un plan para entregar un único entregable final con el Predictivo

alcance detallado por el cliente

El alcance y sus requisitos ya están definidos antes que comience el Predictivo

desarrollo del producto

El cliente se involucra de manera continua en la definición del Adaptativo

alcance del proyecto

El cliente va a dar una retroalimentación sobre los avances del proyecto Predictivo
involucrándose en algunos hitos específicos

El producto que quiere el cliente no existe en el mercado, sólo se tiene Adaptativo

una vaga idea de lo que se quiere solucionar

El monitoreo de riesgos debe seguir un plan de gestión integral del Predictivo

proyecto

Es necesario mitigar cambios para evitar sobre-costos durante el Predictivo

desarrollo del bien o servicio

Los cambios que soliciten los interesados se van a incorporar de Adaptativo

manera continua durante la ejecución del proyecto

Los costos de los entregables se determinan durante la ejecución del Adaptativo

proyecto

Los costos del entregable final deben estimarse antes de la ejecución Predictivo
para poder presentarse en una licitación

Los requisitos del producto se irán definiendo a medida que avance la Adaptativo
ejecución del proyecto

Los riesgos y costos de cada cambio podrían aumentar a medida que Predictivo
avance el proyecto
Ejercicio 2.2

En primer lugar, los directivos de la empresa deberían asignar un peso relativo a cada uno
de los criterios que quieren medir acorde a sus prioridades. Por ejemplo:

1º Rentabilidad = 40%
2º - Participación = 30%
3º - Imagen = 20%
4º - Conocimientos = 10%
Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en nuestro ejemplo, el
peso relativo a “rentabilidad” debe ser superior a “participación”, “participación superior a
“imagen” e “imagen superior a conocimientos”.
Por otro lado, se suele asignar una escala numérica a cada calificación. Por ejemplo:
Excelente =5
Muy Bueno= 4
Bueno = 3
Regular = 2
Malo= 1

Por último, se puede utilizar una tabla como se presenta a continuación para calcular el
promedio ponderado de cada proyecto multiplicando el peso relativo de cada criterio por su
calificación.

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

CRITERIO
Peso Calif. Puntos Calif Puntos Calif. Puntos
1º Rentabilidad 40% 4 1.6 5 2.0 5 2.0
2º Participación 30% 5 1.5 4 1.2 5 1.5
3º Imagen 20% 3 0.6 4 0.8 4 0.8
4º Conocimientos 10% 5 0.5 5 0.5 3 0.3
TOTAL 100% 4.2 4.5 4.6

En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el de mayor promedio

ponderado (4.6 puntos).
Ejercicio 2.3

Para buscar la combinatoria óptima de proyectos se aplicará programación lineal con un

objetivo sujeto a restricciones. Para ello se utilizará la herramienta “Solver”, complemento
del programa Excel.

Objetivo: maximizar la sumatoria del VAN de los proyectos

Restricciones:

 La sumatoria de inversión debe ser menor o igual a $4.700

 No se puede hacer un proyecto parcial

 No se puede repetir un mismo proyecto

Luego, se realizan cientos de iteraciones con la herramienta Solver y se obtiene el siguiente

portafolio óptimo de proyectos: A, B, C y E.

Proyecto Inversión VAN Variable Inversión* VAN*

A 1000 307 1 1.000 307

B 300 155 1 300 155

C 1500 367 1 1.500 367

D 800 76 - - -

E 1600 360 1 1.600 360

F 2200 152 - - -

G 400 133 - - -

TOTAL 7.800 1.550 4.400 1.189

En el portafolio óptimo de proyectos se invertirán $4.400 y se alcanzará un VAN agregado

de $1.189.
Ejercicio 2.4

Autoridad del DP y disponibilidad de recursos

Muy baja Baja Media Alta Muy Alta

Simple Matricial Matricial Matricial fuerte Proyectizada

Funcional débil balanceada
PMO
Multi- Virtual
dimensional

+ Ventajas - Desventajas

Organización Funcional

+ Un sólo jefe (Gerente funcional) - Proyectos sesgados hacia áreas

funcionales
+ Organización agrupada por
especialidades => especialización - Director de proyectos sin autoridad para
gestionar recursos y presupuesto

Organización orientada a proyectos (Proyectizada)

+ Organización eficiente - No tener donde ir al finalizar el proyecto

+ Lealtad hacia el proyecto - Falta de especialistas

+ Comunicaciones más efectivas - Duplicación de funciones => ineficiente

utilización de recursos

Organización Matricial

+ Control sobre los recursos - Administración adicional

+ Eficiencia en la utilización de recursos - Más complejo de comunicar y controlar

+ Mejor coordinación del proyecto - 2 Jefes (DP y Gerente Funcional)

- Mayor probabilidad de conflictos

 + Mejor comunicación horizontal y - Las prioridades del gerente funcional
vertical pueden diferir de las del DP

+ Al finalizar el proyecto mantengo mi

puesto funcional

Ejercicio 2.5

Director de Proyectos (DP): liderar a los miembros del equipo de proyectos Gerente

Funcional (GF): gerenciar un departamento funcional

Analista de negocios (AN): analizar las necesidades de la organización

Las respuestas de la tabla a continuación no son todas “blanco” o “negro”, también pueden
existir varios “grises” donde más de una persona cumpla ese rol. Por ejemplo, tanto el DP
como el AN colaboran en definir el porqué de cada proyecto. Sin embargo, a los fines de
estudiar para la certificación PMP® las respuestas con único rol de la tabla, deberían ser de
gran utilidad para entender las principales diferencias de roles de estas tres personas.

Situación Rol

Administrar los recursos compartidos mediante el control GF

Analizar las necesidades de la organización AN

Cumplir con objetivos de corto plazo de las operaciones GF

Definir y gestionar de los requisitos del proyecto AN

Definir porqué hay que hacer ese proyecto DP

Desarrollar proyectos innovadores mediante la confianza de DP

los miembros del equipo

Ejercer un poder formal sobre la organización GF

Enfocarse en los procesos correctos GF

 Establecer los proyectos correctos DP

Gerenciar el cumplimiento de objetivos en una división de la empresa GF

Liderar a miembros del equipo ejerciendo un poder relacional DP

Motivar a los miembros del equipo para mitigar conflictos DP

Priorizar las oportunidades según la visión, capacidad de la empresa, análisis del AN

mercado y cambios tecnológicos

Resolver problemas GF

Ser el vínculo entre el negocio, el proyecto y la operación del producto AN

Visión de largo plazo sobre los beneficios estratégicos del proyecto DP

Reporte directo al Gerente General GF

PROCESOS

Ejercicio 3.2

Ítem Ambiente Activos

Bases de datos publicadas X

Canales de comunicación X

Certificados de reconocimiento X

Código de conducta profesional de la organización X

Competencias de los recursos humanos X

Condiciones del mercado X

Cultura organizacional X

Disponibilidad de recursos X

Distribución geográfica del equipo X

Estándares de la industria X
Evaluaciones de desempeño del trabajo X

Expectativas de los interesados X

Hábitos laborales X

Inflación y tipo de cambio X

Información histórica de proyectos previos similares X

Infraestructura X

Leyes ambientales X

Listas de verificación (Check-lists) X

Matriz de trazabilidad X

Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo X

Política de gobernabilidad del proyecto X

Política para la gestión de conflictos X

Política sobre comunicación en redes sociales X

Procedimiento para el control de cambios X

Proceso de Monitoreo y Control X

Registro de interesados X

Regulaciones legales X

Repositorio de lecciones aprendidas X

Reputación de los proveedores X

Sistema de información de la DP X

Software para estimar costos X

Tendencias del mercado X

Umbrales de riesgo X
Los factores ambientes pueden ser positivos o negativo; internos o externos a la
organización.

Los activos de los procesos de la organización por lo general son cosas buenas internas de
la organización.

Ejercicio 3.5

Proceso Entradas Salidas

Desarrollar plan DP Acta Constitución Plan DP

Planificar Alcance Plan calidad Plan alcance y requisitos

Recopilar Requisitos Plan alcance y requisitos Requisitos documentados

Definir Alcance Requisitos documentados Enunciado del alcance

Crear EDT Enunciado del alcance EDT

Planificar Cronograma Plan alcance Plan cronograma

Definir Actividades Plan alcance y cronograma Lista de actividades

Secuenciar activ. Lista actividades Diagrama de red

Estimar duración activ. Actividades, Recursos, Riesgos Duración de actividades

Desarrollar Diagrama red, Duraciones, Cronograma

Cronograma Riesgos

Planificar Costos Cronograma, Riesgos Plan costos

Estimar Costos activ. Cronograma, Recursos, Riesgos Costos estimados

Determinar Costos de actividades Presupuesto

Presupuesto

Planificar Calidad Plan alcance y requisitos Plan y métricas de calidad

Planificar Recursos EDT, requisitos, cronograma, Plan recursos

calidad, riesgos, interesados
Estimar Recursos Plan recursos, cronograma, Requisitos de recursos
actividades costos, calendarios, riesgos

Planificar Plan recursos, interesados Plan comunicaciones

Comunicaciones

Planificar Riesgos Todos los planes disponibles Plan riesgos

Identificar Riesgos Plan riesgos, interesados, plan Registro de riesgos

adquisiciones

Análisis cualitativo Registro riesgos Riesgos priorizados

Riesgos

Análisis cuantitativo Alcance, cronograma, costo, Riesgo general del proyecto

Riesgos riesgos

Planificar respuesta Riesgos priorizados Estrategia y acciones para

Riesgos tratar riesgos

Planificar Alcance, calidad, recursos Plan adquisiciones

Adquisiciones

Planificar Interesados Recursos, comunicaciones, Plan involucramiento de los

conflictos, riesgos interesados
Ejercicio 3.7

Proceso Entradas Salidas *

Dirigir y gestionar el trabajo Todos los planes Cambios Entregables Desempeño

aprobados del trabajo

Gestionar conocimiento Entregables Lecciones aprendidas

Gestionar calidad Plan y métricas de calidad Reportes sobre la

calidad

Adquirir recursos Plan de recursos Recursos asignados

Desarrollar equipo Recursos asignados Desempeño del equipo

Dirigir equipo Reportes de desempeño Solicitudes de cambio

Actualizaciones

Gestionar comunicaciones Desempeño del trabajo Comunicaciones

Interesados

Implementar respuesta a Registro de riesgos Solicitudes de cambio

riesgos Actualizaciones

Efectuar adquisiciones Documentos de la adquisición Vendedores Acuerdos

Propuesta de vendedores

Gestionar participación de Plan de interesados Registro Solicitudes de cambio

interesados de incidentes Actualizaciones
Ejercicio 3.10

Proceso Entradas *1 Salidas *2

Monitorear y controlar Información desempeño Informes de desempeño

trabajo

Control integrado de Informes de desempeño Solicitudes de cambio

cambios aprobadas

Validar Alcance Entregables verificados Entregables aceptados

Controlar Alcance EDT Información desempeño

Controlar Cronograma Cronograma Proyecciones de tiempo

Controlar Costos Presupuesto Proyecciones de costos

Requisitos
financiamiento

Controlar Calidad Sol. cambio aprobadas Entregables verificados

Entregables

Controlar Recursos Incidentes Información de desempeño

Monitorear Comunicaciones Interesados Información de desempeño

Monitorear Riesgos Registro de riesgos Información de desempeño

Reportes de riesgo

Controlar Adquisiciones Acuerdos Cerrar adquisiciones

Sol. cambio aprobadas

Monitorear Interesados Interesados Incidentes Información de desempeño

 INTEGRACION

Ejercicio 4.1

Situación Sup. Res.

A medida que el proyecto avanza, el DP deberá monitorearlo para X

verificar su validez

Agregará riesgos al proyecto en caso que no se cumpla X

Condición, circunstancia o evento del proyecto X X

El DP debería incorporarlo en los planes del proyecto para que las X

estimaciones sean realistas

El proyecto se verá limitado por la falta de recursos capacitados X

El resultado del proyecto será menor por utilizar un software X

desactualizado

El tipo de cambio se mantendrá en un ratio de –20% y +20%, X

aunque esto no se puede demostrar

Los pasos a seguir serían: 1º identificarlos, 2º analizarlos, 3º incorporarlos X X

al proyecto, 4º seguimiento y control

No conocemos con exactitud el futuro del proyecto, por lo que X X

será necesario estimarlos

No están dentro del control del equipo de proyectos X X

Permitirá que la planificación del proyecto avance X

Pondrá límites al proyecto X

 PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO

Ejercicio 4.3

Área Ítem Plan DP Doc.

Plan de gestión del alcance X

Declaración del alcance X

Alcance Documentación de los requisitos X

EDT y diccionario de la EDT (línea base) X

Matriz de trazabilidad de los requisitos X

Plan de gestión de los requisitos X

Plan de gestión del cronograma X

Atributos de actividades X

Calendarios X

Tiempo Cronograma final (línea base) X

Diagrama de red X

Duración de actividades X

Hitos X

Listado de actividades X

Pronósticos de duración X

Costos estimados de cada actividad X

Costo Plan de gestión de costos X

Presupuesto final (línea base) X

Pronósticos de costos X

Línea base para medición del desempeño X

 Medidas de control de calidad X

Calidad Métricas de calidad X

Plan de gestión de calidad X

Reportes de calidad X

Acta del equipo X

Asignación de recursos físicos y humanos X

Recursos Calendario de recursos X

Estructura de desglose de recursos X

Plan de gestión de recursos X

Requisitos de recursos X

Comunicaciones Plan de gestión de comunicaciones X

Comunicaciones del proyecto X

Plan de gestión de riesgos X

Riesgos Registro de riesgos X

Reporte de riesgos X

Adquisiciones Documentos de las adquisiciones X

Plan de gestión de adquisiciones X

Interesados Plan de gestión de interesados X

Registro de interesados X

Plan de gestión de la configuración X

Bases de las estimaciones X

Descripción del ciclo de vida X

Documentos de testeo y evaluación X

Integración Enfoque de desarrollo (predictivo, iterativo) X

Lecciones aprendidas X

Plan de gestión de cambios X

Registro de cambios X

Registro de incidentes X

Registro de supuestos X
 PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Ejercicio 13.1

Interesado Estrategia

1 - Inactivo Estos interesados por lo general sólo aparecen en el proyecto si

algo se está realizando mal. No debería enviar

información detallada a este grupo.

2 - Discrecional Sería suficiente con mantenerlos informados sobre los avances

del proyecto.

3 - Demandante Estas personas creen que todo es urgente y debería

entregarse para “ayer”; pero no deberíaprestar

demasiada atención a esas supuestas “urgencias”.

4 - Dominante Enfocarse en las expectativas de este grupo, pero sin necesidad de

tratarlos con urgencia.

5 - Peligroso Por ejemplo, aquel gerente experimentado que quiere imponer sus
ideas en el proyecto sin formar parte del mismo. Mantenga a este
grupo de peligrosos involucrados

en el proyecto o satisfechos.

6 - Dependiente Aunque no tengan poder, debemos gestionarlos igual

porque fácilmente pueden alinearse con otros interesados para

influir sobre el proyecto.

7 - Críticos Prestar gran atención a los intereses, necesidades y expectativas

de este grupo.
Ejercicio 13.2

Interesado Rol Poder Interés Estrategia

Usuario Compra producto final Alto Alto Gestionar de cerca

Proveedores Entregar insumos Alto Alto Gestionar de cerca

Inversores Financiar el proyecto Alto Bajo Mantener satisfecho

Equipo trabajo Ejecutar el proyecto Bajo Alto Mantener informados

Ciudadanos Evitar daños ambientales Bajo Bajo Monitorear

Gobierno Fijar normativas Alto Bajo Mantener satisfecho

RECOPILAR LOS REQUISITOS

Ejercicio 5.1

Requisito Funcional No
funcional

Debe especificarse un plan de recuperación ante desastres X

El buscador debe aceptar como mínimo 3 multi-criterios (edad, X

sexo, educación)

El sistema debe ser capaz de operar adecuadamente con hasta X

5.000 usuarios con sesiones concurrentes

El sistema permitirá aprobar, cambiar o actualizar planes y X

cronogramas de proyecto

El software debe poder emitir gráficos con los reportes del valor X
ganado

El tiempo de aprendizaje del sistema por un usuario deberá ser X

menor a 4 horas
La contraseña debe contener 8 caracteres con números y letras X

La herramienta se podrá utilizar desde celulares con sistema X

Android o IPhone

La herramienta tiene que ser compatible con el software de DP X

que utiliza actualmente la organización

La tasa de tiempos de falla del sistema no podrá ser mayor al X

0,1% del tiempo de operación total

Las hojas de cálculo aseguraran los datos usando firmas X

electrónicas

Las páginas web a ser desarrolladas deben cumplir con la ley de X

confidencialidad de la información

Los permisos de acceso al sistema podrán ser cambiados X

solamente por el administrador

Todos los sistemas deben respaldarse cada 6 horas X

 DEFINIR EL ALCANCE

Ejercicio 5.2

Ítem Acta Enunciado

Constitución Alcance

Criterios de aceptación de entregables X

Criterios de éxito X

Descripción general del proyecto X

Detalle del alcance del producto X

Director del proyecto y nivel de autoridad X

Entregables detallados X

Exclusiones del proyecto X

Hitos principales X

Información de alto nivel X

Interesados clave X

Justificación del proyecto X

Límites del proyecto X

Objetivos estratégicos X

Principales entregables X

Riesgos generales de alto nivel X

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO EDT

Ejercicio 5.3

a) EDT del Proyecto

Proyecto

Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4

1.1 2.1
3.1

30p ; 30d 5p ; 20d

10p ; 5d

1.2 2.2 3.2

20p ; 15d 15p ; 10d 10p ; 5d

1.3

10p ; 15d

b) La EDT no se utiliza para estimar la duración del proyecto. Para estimar la duración será
necesario identificar las actividades, secuenciarlas, estimar los recursos y la duración de
cada actividad. Sin embargo, pueden utilizarse los componentes de la EDT para estimar
en forma aproximada los recursos y duraciones de cada paquete de trabajo como se
presentó en a). Esto sirve para tener una idea relativa de la magnitud de cada paquete de
trabajo.

c) EDT para un proyecto de construcción

Proyecto

Planificación Construcción Abastecimiento Contrataciones

Terreno Paisajismo Materiales

Instalaciones Equipo
Edificación

Equipamiento
 RIESGOS

Ejercicio 11.1

a) Comprar billete de lotería

Para que sea un juego justo, el valor esperado debe ser igual al precio que pagamos por ese
juego. O sea,

Probabilidad x Impacto = Valor esperado

1 / billetes x $5.000.000 = $20

Billetes = 250.000. Si se venden 250.000 billetes a $20, sería un juego justo.

b) Se venden 300.000 billetes

Probabilidad x Impacto = Valor esperado

1 / 300.000x $5.000.000 =$16,67

Si el precio del billete es de $20 no sería un juego justo. Si compramos un billete en esta
situación, tendríamos una actitud de amantes al riesgo, porque estamos dispuestos a pagar
por algo, aunque no sea justo.

Ahora bien, no existe ningún juego de azar que sea justo, ya que las empresas que
administran la lotería tienen que cobrar más de $16,67 para poder cubrir el resto de sus costos
operativos y obtener una rentabilidad por las inversiones realizadas en ese negocio.

La mayoría de las personas que juegan alguna vez juegos de azar, no lo hacen porque estén
pensando si es justo o no, sino que se basan en el impacto del juego (premio) y si el precio
del billete es accesible.

c) Seguro contra incendio

Probabilidad x Impacto = Valor esperado

1 / 200x$400.000 = $2.000

Si pagamos $3.000 por un seguro contra incendio para transferir ese riesgo, no sería un juego
justo y sería una actitud de adversidad frente al riesgo.
No existe ninguna compañía de seguros que ofrezca un juego justo, ya que al igual que las
empresas de lotería, ellos también tienen que cubrir sus costos operativos y obtener un
retorno por las inversiones realizadas en ese negocio. Cuando compramos seguros, no lo
hacemos pensando si es justo o no, sino que miramos principalmente el impacto negativo
que podría ocasionar ese siniestro.

Ahora bien, si tenemos un gran respaldo financiero, podríamos correr el riesgo de no

asegurarnos y en caso que el siniestro ocurra, la vida continúa. Por otro lado, si estuviéramos
muy bien diversificados, por ejemplo, ser propietarios de las 200 fábricas, no sería
conveniente sacar 200 seguros de $3.000. En su lugar, podríamos armar un auto seguro
reteniendo $2.000 anuales a cada fábrica.

ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Ejercicio 11.2

A continuación, se presenta primero la localización de cada uno de los riesgos identificados

y luego se calcula el puntaje de cada riesgo.

Impacto

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Probabilidad 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

Muy baja 1

Baja 2

Moderada 3 empleados

Alta 4 clima

Muy alta 5 tipo cambio

 Impacto

Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Probabilidad 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

Muy baja 1

Baja 2

Moderada 3 0,15

Alta 4 1,60

Muy alta 5 0,50

El riesgo con puntaje 0,15 (empleados), es de baja prioridad.

El riesgo con puntaje 0,50 (tipo de cambio), es de prioridad media.

El riesgo con puntaje 1,60 (clima) es de alta prioridad, por lo que debería planificarse alguna
acción prioritaria sobre el resto. En este caso particular, se podría intentar cambiar el plan
para no construir en épocas de mal clima o realizar alguna inversión (ej. muros de
contención) para que los daños en el proyecto no sean tan graves.

Ejercicio 11.3

Riesgo Impacto Probabilidad Detectabilidad Manejabilidad Puntaje

Paros 1 3 2 1 7

Corte energía 3 3 3 3 12

Enfermedad 2 2 3 2 9