Tesis Violetafinal Corregido PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL
PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA
TESIS
FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE ATENCION AL
USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE ATENCION DE JUNIN EN ONP:
2016
PRESENTADA POR:
BACH. VIOLETA ROJAS TAPIA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN GESTIÓN PÚBLICA
HUANCAYO – PERÚ
2017
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL
PERÚ
ESCUELA DE POSTGRADO
UNIDAD DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMIA
FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE
ATENCION AL USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE
ATENCION DE JUNIN EN ONP: 2016
TESIS
PRESENTADA POR:
VIOLETA ROJAS TAPIA
PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION

PUBLICA
SUNTENTADA ANTE LOS SIGUIENTES JURADOS:
______________________ _____________________
HUANCAYO – PERÚ
2017
2
ASESOR:
3
DEDICATORIA
A mi hijo, quien fue mi motor para continuar superándome, ambos superando cada obstáculo
que a lo largo de estos años suscitaron en el transcurso del camino y así poder concluir con
bastante sacrificio y satisfacción una de mis metas.
4
INDICE
PORTADA
ASESOR: .................................................................................................................................. 3
DEDICATORIA ....................................................................................................................... 4
INDICE ..................................................................................................................................... 5
RESUMEN ............................................................................................................................. 10
SUMMARY ............................................................................................................................ 11
INTRODUCCION .................................................................................................................. 12
CAPITULO I .......................................................................................................................... 14
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 14
1.1. Caracterización del problema .................................................................................... 14
1.2. Formulación del problema ........................................................................................ 16
1.3. Objetivos de la investigación (general y específicos). .............................................. 20
1.3.1. Objetivo General ................................................................................................ 20
1.3.2. Objetivo especifico ............................................................................................ 20
1.4. Justificación de la Investigación ............................................................................... 20
1.5. Limitación de la investigación. (Teóricas y metodológicas)..................................... 22
1.5.1. Objetivo General ................................................................................................ 22
1.5.2. Objetivo especifico ............................................................................................ 22
CAPITULO II ......................................................................................................................... 23
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 23
2.1. Antecedentes de la investigación (a nivel internacional, nacional y local) ............... 23
2.1.1. Antecedente Internacional ................................................................................. 23
5
2.1.2. Antecedente Nacional ........................................................................................ 25
2.1.3. Antecedente Local ............................................................................................. 26
2.2. Bases teóricas que fundamenta la investigación ....................................................... 27
2.3. Bases conceptuales (definición de términos) ............................................................ 39
2.3.1. Un concepto propio de calidad de servicio (Propuesta de valor en servicio): ... 39
2.3.2. Análisis estratégico de los clientes de ONP:...................................................... 40
2.3.3. Un sistema de medición y aseguramiento de calidad: ....................................... 50
2.3.4. Un programa integral de capacitación: .............................................................. 53
2.3.5. Un programa de capacitación interna: ............................................................... 53
2.3.7. La Gestión Pública ............................................................................................. 58
2.3.8. Análisis de los distintos conceptos de Modelos De Gestión.............................. 59
2.3.9. Servicio al cliente:.............................................................................................. 60
2.3.10. Calidad de servicio: ........................................................................................ 61
2.3.11. Satisfacción del Cliente: ................................................................................. 64
2.3.12. Expectativas del Cliente ................................................................................. 69
2.3.13. Vocación de servicio ...................................................................................... 70
2.4. Hipótesis de la investigación ..................................................................................... 73
2.4.1. Hipótesis general ................................................................................................ 73
Variables e indicadores (contiene operacionalización de las variables de la................ 74
2.5. Investigación. Definiciones operacionales)............................................................... 74
CAPITULO III ........................................................................................................................ 75
6
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 75
3.1 Tipo de investigación ................................................................................................ 75
3.2. Nivel de investigación ............................................................................................... 75
3.3. Métodos de investigación .......................................................................................... 75
3.4. Diseño de investigación ............................................................................................ 76
3.5. Población y muestra .................................................................................................. 76
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................................... 76
3.7. Procedimientos de recolección de datos.................................................................... 77
3.8. Técnicas de procesamiento y análisis del resultado .................................................. 77
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 78
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 78
4.1. Presentación, análisis e interpretación de los datos................................................... 78
CAPÍTULO V ......................................................................................................................... 90
DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................................... 90
CAPÍTULO VI ....................................................................................................................... 91
APORTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 91
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 92
SUGERENCIAS ..................................................................................................................... 93
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 94
ANEXO .................................................................................................................................. 96
7
GRAFICO
Gráfico 1: Nivel de Satisfacción ........................................................................................... 16
Gráfico 2: Nivel de Satisfacción ........................................................................................... 19
Gráfico 3: Calidad de Servicio ............................................................................................. 29
Gráfico 4: Modelo Gaps ....................................................................................................... 31
Gráfico 5: Modelo Gaps ....................................................................................................... 33
Gráfico 6: Cuadro de Análisis Estratégico de Usuarios de ONP...................................... 41
Gráfico 7: Atributos de conductas Observables ……………………………………………………………..45
Gráfico 8: Protocolo de Atención………………………………………………………….46

Gráfico 9: Indicadores de medición ...................................................................................... 52
Gráfico 10: Cuadro de Modelo de Gestión de Servicio ..................................................... 58
Gráfico 11: Modelo SERVQUAL ........................................................................................ 63
Gráfico 12: Brecha del Cliente............................................................................................. 69
Gráfico 13: Operacionalización de variables ..................................................................... 74
Gráfico 14: Satisfacción del Cliente .................................................................................... 79
Gráfico 15: Nivel de Satisfacción del Cliente ..................................................................... 79
Gráfico 16: Conocimiento de Procedimientos .................................................................... 81
Gráfico 17: Actualización en Conocimiento de Procedimiento ........................................ 82
Gráfico 18: Revisa con Detenimiento los Documentos ...................................................... 83
Gráfico 19: Busca Alternativas de Solución ....................................................................... 84
Gráfico 20: Cumple con las Rutinas de Disciplina ............................................................ 85
Gráfico 21: Usa las herramientas Asignadas...................................................................... 86
Gráfico 22: Crea un Ambiente Cercano y Cálido .............................................................. 87
Gráfico 23: Cumple de Manera Adecuada con el Protocolo ............................................. 88
Gráfico 24: Recibe con Actitud Positiva y Disposión ........................................................ 89

8
TABLAS
Tabla 1: Encuestas de Calidad............................................................................................. 15
Tabla 2: Muestra: Primer Semestre 2016 ........................................................................... 15
Tabla 3: Encuestas de Calidad............................................................................................. 18
Tabla 4: Muestra Primer Semestre 2016 ............................................................................ 18
Tabla 5: Satisfacción del Cliente ......................................................................................... 78
Tabla 6: Indicador de Satisfacción ...................................................................................... 79
Tabla 7: Conoce los Procedimientos ................................................................................... 80
Tabla 8: Se Encuentra Actualizado sobre cambios de los Procedimientos ..................... 81
Tabla 9: Revisa con detenimiento los Documentos ............................................................ 82
Tabla 10: Busca Alternativas de Solución .......................................................................... 83
Tabla 11: Cumple con las Rutinas de Disciplina................................................................ 84
Tabla 12: Usa las herramientas Asignadas ......................................................................... 85
Tabla 13: Crea un Ambiente Cercano y Cálido ................................................................. 86
Tabla 14: Cumple de manera adecuada con el Protocolo ................................................. 87
Tabla 15: Recibe con actitud positiva y disposión ............................................................. 88
9
RESUMEN
FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE ATENCION AL USUARIO
EXTERNO EN EL CENTRO DE ATENCION DE JUNIN EN ONP: 2016
La presente investigación realizada es descriptivo. Tiene por objetivo identificar los factores
que determinan o influyen en la calidad de atención a los usuarios externos en el Centro de
Atención de Junín en ONP en referencia al año 2016. Para lo cual se ha diseñado y validado
un instrumento para medir el grado de satisfacción del cliente – usuario externo en ONP sede
de Junín. Se ha utilizado el método descriptivo cuantitativo, la muestra se obtuvo de 334
encuestas que corresponde al mes de julio de debido a que es la más alta de afluencia de público
en el año 2016. Los resultados obtenidos muestran que la satisfacción del cliente gira en torno
a la cultura de servicio y la capacitación del personal y que son las que más influyen en la
calidad de atención al usuario en la ONP sede de Junín.
Palabras claves: comunicación, mejora continua, gestión de calidad.
10
SUMMARY
DETERMINING FACTORS IN THE QUALITY OF ATTENTION TO THE EXTERNAL
USER AT THE JUNIN ATENTION CENTER IN ONP: 2016
The present investigation is descriptive. Its objective is to identify the factors that determine or
influence the quality of service to external users in the Junín Service Center at ONP in reference
to the year 2016. For which an instrument has been designed and validated to measure the
degree of satisfaction of the client - external user in ONP headquarters of Junín. The
quantitative descriptive method has been used, the sample was obtained from 334 surveys
corresponding to the month of July because it is the highest of public attendance in 2016. The
results obtained show that customer satisfaction revolves around to the culture of service and
the training of the personnel and that are those that most influence the quality of attention to
the user in the ONP headquarters of Junín.
Keywords: communication, continuous improvement, quality management,
11
INTRODUCCION
Para entender el trabajo de investigación primero pretendo explicar el diagnostico
situacional de las funciones encargadas a la ONP, como un organismo descentralizado
que depende económicamente del Ministerio de Economía y finanzas, donde se ha
identificado el entorno en el que la institución se desenvuelve, así como una situación
interna y de todos los recursos que utiliza para el desempeño de sus funciones en la
actualidad.
Nuestra economía atraviesa por un crecimiento sostenido y dinámico, la mejor de
nuestra historia económica contemporánea. Nunca antes el Perú había liderado el
crecimiento en América Latina por más de una década, explicada por la evolución del
Producto Bruto Interno per cápita (PBI per cápita), el empleo entre otros.
Cuando crece el PBI y su consecuente impacto en el nivel de empleo, ha incidido de
manera directa. El nivel de empleo urbano en 2011 está en un 60 por ciento por encima
del año 2001, es el más alto registrado por las estadísticas existentes.
El dinamismo del PBI y su consecuente impacto en el nivel del empleo, ha incidido de
manera directa en el número de asegurados al Sistema Nacional de Pensiones (SNP).
Ante este crecimiento económico sostenido, nuestra institución presenta poca
credibilidad, originada por las dificultades en el otorgamiento de las pensiones y
evidenciada por el volumen de quejas ante Defensoría del Pueblo, el Congreso de la
Republica y medios de comunicación. Afectando permanentemente el desempeño de la
ONP, por varios factores una de ellas es por: Fallas de origen, doble probanza, Stocks
12
de expedientes pensionarios, carga judicial, exceso de trámites administrativos y cultura
institucional.
Todo ello afecta la productividad y eficiencia, la calidad del gasto y el clima
organizacional, generando además presión social y política.
Por todo lo expuesto la ONP, con la finalidad de mejorar la atención a los pensionistas
y asegurados, orientara sus esfuerzos a gestionar, consolidar, optimizar y asegurar la
sostenibilidad del plan de desarrollo y del modelo de gestión de la ONP.
El trabajo de investigación estará enfocado a uno de los objetivos de su Plan Estratégico
Institucional, donde ONP decidió diseñar y poner en marcha un modelo y sistema de
Gestión de la Calidad de la Atención y Servicio, que define el estilo y experiencia de
servicio que expresa los valores por los que quiere distinguirse la institución y que
cuenta con todos los componentes que permitan estandarizar la atención que se brinda
en todos los centros de atención de Lima y Provincias.
El tema de investigación pretende identificar los principales factores que influyen en la
calidad de servicio al usuario externo en el centro de atención de Junín en ONP en el
año 2016.
13
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Caracterización del problema
La ONP, en su Plan Estratégico Institucional 2013-2016 requiere desarrollar
cumplimiento mecanismos y estrategias para lograr el incremento sostenible de los
estándares de satisfacción de sus usuarios con calidad de servicio que brindan y, de
esta manera, contribuir a instaurar una cultura de calidad que asegure la
institucionalidad.
Para lograr este propósito se ha planteado el diseño de un modelo y sistema de gestión
para la mejora de la calidad en el servicio a los usuarios del SNP del Centro de Atención
de Junín, a la medida de la organización que estandarice los niveles de atención que
establezca indicadores de cumplimiento en los servicios que se brinden en los centros
de atención de Lima y Provincias.
Asimismo el trabajo de investigación ayudará a los actuales directivos a mejorar la
gestión administrativa, obteniendo de esta manera niveles altos de rendimiento, y de
cómo contribuye el Modelo y sistema de Gestión para mejorar la calidad de atención
a los usuarios del SNP, es un aporte para obtener esos objetivos que exige el entorno
actual.
A partir del mes de enero de 2016 en el Centro de Atención de Junín se da por iniciada
un piloto de uso este modelo y sistema de gestión para la mejora de la calidad en el
servicio a los usuarios del SNP. A continuación presentamos una muestra de encuestas
realizadas en el años 2016.
14
Tabla 1: Encuestas de Calidad
ENCUESTAS DE CALIDAD
AÑO 2016
MES VALIDAS NO VALIDAS TOTAL
ENERO 280 0 280
FEBRERO 292 0 292
MARZO 301 2 303
ABRIL 307 0 307
MAYO 303 0 303
JUNIO 326 1 327
JULIO 334 0 334
AGOSTO 311 0 311
SETIEMBRE 318 0 318
OCTUBRE 328 0 328
NOVIEMBRE 317 0 317
DICIEMBRE 330 0 330
TOTAL 3747 3 3750
Fuente: Elaboración propia
De las muestras observadas en el primer semestre del año 2016 se puede concluir que
los usuarios externos tienden a calificar el servicio y los atributos usando las 5 escalas:
Totalmente satisfecho (5), Muy satisfecho (4), satisfecho (3). En su gran mayoría los
usuarios tienden a calificar negativamente el servicio como poco satisfecho (2) y Nada
satisfecho (1).
Tabla 2: Muestra: Primer Semestre 2016

Muestra: primer semestre 2016 ESCALA
Centro mes Nivel 5 4 3 2 1
Junin enero Satisfaccion 0 11 24 148 97
Junin febrero Satisfaccion 0 17 31 171 73
Junin marzo Satisfaccion 0 32 77 108 84
Junin abril Satisfaccion 1 28 41 164 73
Junin mayo Satisfaccion 0 27 35 197 44
Junin junio Satisfaccion 0 29 49 181 67
Junin Julio Satisfaccion 89 75 100 70 0
15
Gráfico 1: Nivel de Satisfacción
Del resultado obtenido se puede observar que los usuarios encuestados en el centro de
atención de Junín del primer semestre del año 2016 En su gran mayoría tienden a
calificar negativamente el servicio existiendo una brecha de insatisfacción con el
servicio brindado.
Motivo por el cual el trabajo de investigación pretende evaluar si el sistema de
medición viene siendo implementado de manera adecuada y si la información que
produce agrega valor para la mejora en el servicio, identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora construidas y proponiendo medidas de ajuste y alineamiento.
1.2. Formulación del problema
La ONP, en su Plan Estratégico Institucional 2013-2016 requiere desarrollar
cumplimiento mecanismos y estrategias para lograr el incremento sostenible de los
estándares de satisfacción de sus usuarios con calidad de servicio que brindan y, de
16
esta manera, contribuir a instaurar una cultura de calidad que asegure la
institucionalidad.
Para lograr este propósito se ha planteado el diseño de un modelo y sistema de gestión
para la mejora de la calidad en el servicio a los usuarios del SNP del Centro de Atención
de Junín, a la medida de la organización que estandarice los niveles de atención que
establezca indicadores de cumplimiento en los servicios que se brinden en los centros
de atención de Lima y Provincias.
Asimismo el trabajo de investigación ayudará a los actuales directivos a mejorar la
gestión administrativa, obteniendo de esta manera niveles altos de rendimiento, y de
cómo contribuye el Modelo y sistema de Gestión para mejorar la calidad de atención
a los usuarios del SNP, es un aporte para obtener esos objetivos que exige el entorno
actual.
A partir del mes de enero de 2016 en el Centro de Atención de Junín se da por iniciada
un piloto de uso este modelo y sistema de gestión para la mejora de la calidad en el
servicio a los usuarios del SNP. A continuación presentamos una muestra de encuestas
realizadas en los años 2016.
17
Tabla 3: Encuestas de Calidad
ENCUESTAS DE CALIDAD
AÑO 2016
MES VALIDAS NO VALIDAS TOTAL
ENERO 280 0 280
FEBRERO 292 0 292
MARZO 301 2 303
ABRIL 307 0 307
MAYO 303 0 303
JUNIO 326 1 327
JULIO 334 0 334
AGOSTO 311 0 311
SETIEMBRE 318 0 318
OCTUBRE 328 0 328
NOVIEMBRE 317 0 317
DICIEMBRE 330 0 330
TOTAL 3747 3 3750
De las muestras observadas en el primer semestre del año 2016 se puede concluir que
los usuarios externos tienden a calificar el servicio y los atributos usando las 5 escalas:
Totalmente satisfecho (5), Muy satisfecho (4) y satisfecho (3). En su gran mayoría los
usuarios tienden a calificar negativamente el servicio como poco satisfecho (2) y Nada
satisfecho (1).
Tabla 4: Muestra Primer Semestre 2016

Muestra: primer semestre 2016 ESCALA
Centro mes Nivel 5 4 3 2 1
Junin enero Satisfaccion 0 11 24 148 97
Junin febrero Satisfaccion 0 17 31 171 73
Junin marzo Satisfaccion 0 32 77 108 84
Junin abril Satisfaccion 1 28 41 164 73
Junin mayo Satisfaccion 0 27 35 197 44
Junin junio Satisfaccion 0 29 49 181 67
Junin Julio Satisfaccion 89 75 100 70 0
18
Gráfico 2: Nivel de Satisfacción
atención de Junín del primer semestre del año 2016 En su gran mayoría tienden a
calificar negativamente el servicio existiendo una brecha de insatisfacción con el
servicio brindado.
Motivo por el cual el trabajo de investigación pretende evaluar si el sistema de
medición viene siendo implementado de manera adecuada y si la información que
produce agrega valor para la mejora en el servicio, identificando las fortalezas y
oportunidades de mejora construidas y proponiendo medidas de ajuste y alineamiento.
Sobre la base de la anterior consideración en el presente trabajo de investigación se
ha formulado la siguiente interrogante:
¿Cuáles son los factores que determinan la calidad de atención al usuario externo
en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización Previsional en
el año 2016?
19
1.3. Objetivos de la investigación (general y específicos).
1.3.1. Objetivo General
Determinar los factores que influyen en la calidad de atención al usuario externo
el año 2016.
1.3.2. Objetivo especifico
Determinar la influencia de la cultura de servicio en la calidad de atención al
usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización
Previsional en el año 2016.
Determinar la influencia de la capacitación del personal en la calidad de
atención al usuario externo en el centro de atención de junin de la Oficina de
Normalización Previsional en el año 2016.
1.4. Justificación de la Investigación
El estudio de este trabajo permitirá mediante el análisis de la calidad de servicio,
investigar el ambiente laboral bajo el cual se desarrolla a diario nuestros clientes
internos, además de cómo se sostienen nuestros colaboradores con la institución y el
nivel de compromiso que tienen hacia la organización, que finalmente se ve reflejado
en el trato que se brindan entre compañeros y luego es proyectado hacia los
clientes/usuarios externos.
Además el análisis de la percepción de clientes externos, permitirá conocer la opinión
que tienen ellos sobre la calidad del servicio recibido de la institución, estudiar el nivel
el comportamiento que tiene el trabajador, la fidelidad que tiene hacia la empresa,

20
receptar sus quejas, sugerencias y comentarios, los mismos que serán objetos para el
tema de estudio.
El tema de investigación se enmarca para la mejora de la Calidad en el servicio a los
usuarios del Sistema Nacional de Pensiones mediante la aplicación del Modelo y
Sistema de Gestión en el Centro de Atención de Junín.
La importancia que tiene el tema de investigación es conocer los factores que
determinan la calidad de atención al usuario la misma que permitirá conocer las
fortalezas y oportunidades de mejora del equipo, a través del nuevo modelo de sistema
de gestión donde se encuentran dificultades que tienen que ver con el desarrollo de
capacidades de comunicación asertiva.
Además el análisis de la precepción de los clientes externos permitirá conocer la
opinión que tienen ellos sobre la calidad de servicio recibido de la institución, estudiar
el nivel de comportamiento que tiene el trabajador, la fidelidad que tiene hacia la
empresa, receptar sus quejas, sugerencias y comentarios, los mismos que serán objetos
para el tema de estudio.
Todo ello aplicando a través de encuestas que servirá como instrumento de medición
de la distancia entre sus expectativas y percepciones permitirá que se desarrolle la
comunicación y retroalimentación que podrá ser comprobable mediante la satisfacción
del cliente externo.
Además el tema de estudio aportara como referente para otras empresas que requieran
realizar un análisis de calidad de servicio interno para la mejora de sus procesos y
externos para la satisfacción de sus clientes/usuarios externos.
21
1.5. Limitación de la investigación. (Teóricas y metodológicas)
Durante la investigación, una limitación fueron las variables independientes, que
observando la problemática en determinar los factores que influyen en la Calidad de
servicio, siendo la más adecuada para la problemática que se está presentando, en la
presente investigación.
1.5.1. Objetivo General
Determinar los factores que influyen en la calidad de atención al usuario externo
el año 2016.
1.5.2. Objetivo especifico
Determinar la influencia de la cultura de servicio en la calidad de atención al
Determinar la influencia de la capacitación del personal en la calidad de
atención al usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de
22
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación (a nivel internacional, nacional y local)
2.1.1. Antecedente Internacional
De la Hoz, Carrillo & Gómez (2012), Colombia, en su estudio titulado “Gestión
de la calidad y del conocimiento: dos enfoques complementarios”, La gestión
de la calidad aplicada en las organizaciones genera mejores productos y
servicios, reducción de 32 costos, más clientes y empleados satisfechos, y mejor
rendimiento financiero que a su vez conlleva ventajas competitivas.
Sin embargo, en muchas ocasiones los esfuerzos realizados resultan en vano
debido a que las organizaciones no cuentan con una cultura organizacional
madura que las guíe para mantener las mejoras continuas, satisfacer las
necesidades de los clientes, reducir la duplicidad de esfuerzos, o en el rediseño
de procesos, el trabajo en equipo y las relaciones cercanas con los proveedores.
La gestión del conocimiento entendida como las actividades relativas a la
creación, almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento en las
organizaciones surge como una posible solución a las dificultades adquiridas
por la aplicación de la gestión de calidad. En este artículo se muestran las
dificultades y oportunidades generadas por la gestión de la calidad y cómo estas
pueden ser sorteadas y aprovechadas por la implementación de estrategias de
gestión del conocimiento.
23
Garza, Jiménez, Koelliker, Martínez & Salinas (2012), México, en su estudio
titulado “Mejorando la Satisfacción del Cliente en una Empresa de Promoción
de Ventas a través de la Implementación de un Sistema de Calidad Basado en
las Dimensiones Relevantes del Servicio”, la mercadotecnia promocional se ha
erigido como la segunda más grande 33 inversión de mercadotecnia,
principalmente debido a que las compañías tienden con más frecuencia a
subcontratar la responsabilidad de los aspectos operativos de la mercadotecnia.
Las empresas contratantes exigen cada vez más la garantía de seguridad y
certidumbre en la prestación de los servicios, por lo que la calidad de éste se ha
convertido en un factor determinante en la elección de una agencia de
promociones. El presente documento técnico busca compartir un caso de estudio
relacionado a una empresa de promoción de ventas que enfrenta una alta tasa de
deserción de clientes con su consecuente contracción en las ventas, pero que
contradictoriamente está inmersa en un mercado que tiene un crecimiento
sostenido del 15 por ciento en los últimos años.
El problema fue abordado desde la perspectiva de la calidad en el servicio y la
satisfacción del cliente a través de la aplicación de encuestas Servqual a algunos
clientes de la compañía. Dichas encuestas permitieron: identificar las
dimensiones de calidad relevantes en el servicio, detectar las áreas de
oportunidad entre el servicio esperado y el servicio real, y la elaboración de un
plan de acción que posteriormente fue sistematizado e implementado.
Los resultados muestran que la implementación del sistema de calidad redujo la
deserción de los clientes; además, se descubrió que las dimensiones de calidad
del Servqual afectan en proporciones diferentes a la satisfacción del cliente.
24
Berovides y Fernández (2013), Cuba, en su estudio titulado “La gestión de la
calidad en una empresa de pastas alimenticias”, La presente investigación tuvo
como objetivo elaborar un procedimiento para el diseño e implementación del
Sistema de Gestión de la CalidadInocuidad en una empresa de pastas
alimenticias. Para el cumplimiento de este objetivo se emplearon técnicas y
herramientas como la encuesta. Con este estudio se elaboró y aplicó el
procedimiento, lo que permitió crear el equipo de mejora continua de la
empresa, definir la política de la calidad-inocuidad y los objetivos para darle
cumplimiento, elaborar el mapa de procesos y el manual de la calidad-
inocuidad. Además se tomaron acciones correctivas y preventivas para lograr la
eficacia de los procesos y eliminar las no conformidades detectadas.
2.1.2. Antecedente Nacional
Moreno (2012), en su tesis titulada: “Medición de la satisfacción del cliente en
el restaurante la cabaña de don Parce” desarrollada en la Universidad de Piura,
para obtener el título profesional de Licenciado en Administración de Empresa,
tiene como conclusión que los clientes del restaurant están satisfechos con el
servicio brindado por este, en el que se permite conocer dimensiones que
intervienen en la calidad de servicio.
Uceda (2013), en su tesis titulada: “Influencia entre el nivel de satisfacción
laboral y el nivel de satisfacción del cliente externo en las pollerías del distrito
de la Victoria en la ciudad de Chiclayo”, desarrollada en la Universidad Católica
Santo Toribio de Mogrovejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela
Profesional de Administración de Empresas, para obtener el Título profesional
25
de Licenciada en Administración de Empresas, Chiclayo, Lambayeque,
concluye que la satisfacción laboral influye con la satisfacción del cliente
externo, todo trabajador dentro de una entidad es un cliente a satisfacer, ambos
tipos de cliente se encuentran unidos de forma indisoluble, la satisfacción del
cliente externo se encuentra directamente vinculada a la satisfacción del cliente
interno. Si existe un trabajador satisfecho entonces se podrá dar como resultado
como clientes satisfecho.
2.1.3. Antecedente Local
Arnas Uribe y Peña Muñoz (2013). El título de la investigación fue
“INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA 46
SATISFACCION DEL CLIENTE DE BOTICAS ARCANGEL DEL
DISTRITO DE HU AYUCACHI”; su problema formulado fue ¿De qué manera
la calidad de servicio influye sobre la satisfacción del cliente de Boticas
Arcangel, del distrito de Huayucachi?; su objetivo general fue Determinar de
qué manera la calidad de servicio influye sobre la satisfacción del cliente de
boticas Arcángel del distrito de Huayucachi.; su metodología que utilizó fue
descriptivo y explicativo; y se concluyó que existe una correlación positiva muy
alta entre las dimensiones de la calidad y la satisfacción del cliente en la Botica
Arcángel del distrito de Huayucachi.
Poma Ospinal y Valencia Silva (2005).El título de la investigación fue
“INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE BRINDA LA
CONCESIONARIA DEL COMEDOR DEL COLEGIO SALESIANO SANTA
ROSA-HUANCAYO EN LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES”; su
26
problema formulado fue ¿Cómo influye la calidad de servicio que brinda la
concesionaria del comedor del Colegio Salesiano “Santa Rosa” en la
satisfacción de sus clientes?; su objetivo general fue realizar el estudio de la
calidad de servicio que brinda la concesionaria del comedor para determinar la
influencia que tiene en la satisfacción de sus clientes; su metodología que utilizó
fue descriptivo y explicativo; y a la conclusión a la que arribó fue la calidad del
servicio que brinda la concesionaria del comedor colegio Salesiano Santa Rosa,
es deficiente, lo cual influye de manera negativa en sus 44 clientes. Para la
presente investigación resulta relevante tomar en cuenta como ellos miden la
calidad del servicio.
2.2. Bases teóricas que fundamenta la investigación
La calidad en el servicio ha adquirido una gran importancia en todos los negocios
debido a que los clientes actualmente tienen expectativas más elevadas y la competencia
es mayor, ya que cada proveedor trata de igualar o exceder dichas expectativas.
Crosby, P. (en Macdonald, J. 1993): Hacer calidad significa satisfacer a plenitud las
necesidades del cliente, es decir, producir bienes de calidad y dar servicio de calidad.
En mi opinión es hacer la diferencia del resto es tener tu propia marca.
Deming, W. E. (1950): Define la calidad como “el cumplimiento de los requisitos, no
la bondad” y plantea el “cero defectos” propone la reacción en cadena y la mejora de
los procesos (producir calidad desde un principio, usar la evidencia estadística en
fabricación y compra entre otros).
27
Juran, J.M. (1940): Define la calidad se obtiene mediante las personas más bien que a
través de las técnicas”. Fueron ellos, considerados padres de la calidad, los impulsores
de la filosofía de la calidad en los productos.
(Kaori Ishikawa, Genichi Taguchi, Masaaki Imai y Shiguro Mizuno): Desarrollan las
ideas y su aplicación en las necesidades prácticas de las organizaciones del momento,
incluyendo en los servicios. Los modelos de gestión actuales son efectos por mejorar
estrategias, métodos, técnicas pero el objetivo central se mantiene, ofrecer productos y
servicios de calidad a los consumidores cada vez más exigentes.
Pero por otro lado, la calidad del servicio no es algo que guarda correspondencia
exclusiva con el quehacer de la organización, más bien depende, de modo determinante,
de la apreciación del cliente, es él quien, según su concepto o idea de calidad de servicio,
que va juzgar y atribuir a una organización el otorgamiento de un servicio de calidad.
28
Gráfico 3: Calidad de Servicio
Fuente: REVISTA DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA - VOL. 16, N.º 1
En el grafico 7: Se entiende que la calidad de servicio gira en torno a la capacidad de
respuesta organizacional (sea producto, precio ambiente), y esta también comprende a
la capacidad profesional de trabajadores mientras tengan experiencia y la actitud
personal de trabajadores donde se mide cualidades como la sinceridad, cortesía,
confiabilidad y la puntualidad. Todo ello hace relevante a la calidad de servicio que
busca la organización para una satisfacción plena del cliente pero de forma viceversa
todos estos componentes que generan una capacidad perceptiva del cliente logrando así
la satisfacción que en definitiva De ese modo, medir la calidad del servicio resulta
complicado por la variedad de sus componentes o dimensiones, situación en la cual ni
los académicos ni los hombres de negocio aún no se han puesto de acuerdo;
probablemente esa sea la razón por lo que las investigaciones desarrolladas en los
distintos sectores de la actividad organizacional, por el momento, están más dirigidas a

29
demostrar la validez y la confiabilidad de los instrumentos que a resultados empíricos
que permitan elaborar programas de intervención para solucionar problemas y generar
condiciones para la mejora continua de la calidad del servicio.
Parasunaman (1988); El modelo Parasunaman es una herramienta aplicada a la calidad
en servicios, desarrollada para ver la percepción del cliente influenciada por gaps
externos, y propone la necesidad de examinar la naturaleza de la asociación entre la
calidad del servicio percibida por el cliente y sus determinantes o gaps. Se propone este
tipo de herramienta pues a diferencia de los procesos, los servicios de caracterizan por
su intangibilidad, heterogeneidad y inseparabilidad con la producción y el consumo.
Con este modelo se crean varios supuestos:
• Al cliente le es más difícil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los
productos.
• La percepción de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del cliente
con el desempeño actual del servicio.
Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino también
en el proceso de realización de este.
30
Gráfico 4: Modelo Gaps
Fuente: Modelo SEVQUAL

Entonces con todo ello se desarrolla un modelo donde se establece la relación entre los
parámetros que influyen en la percepción del cliente.
Gap1: Diferencia entre las expectativas del cliente y las percepciones de la gestión de
dichas expectativas.
Gap2: Diferencia entre la percepción de la gestión y las especificaciones de la calidad
del servicio
Gap3: Diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y el servicio
actualmente entregado
31
Gap4: Diferencia entre el servicio entregado y lo que es comunicado acerca del servicio
a los clientes.
Gap5: Diferencia entre el servicio entregado y el servicio percibido.
Desde el punto de vista de dicho modelo se identifican determinantes para las
diferencias o gaps: fiabilidad, sensibilidad, competencia, acceso, cortesía,
comunicación, credibilidad, confianza, conocimiento del cliente y tangibilidad.
Más adelante estos 10 determinantes se reducen a 5, siendo: fiabilidad, garantía,
tangibilidad, empatía y sensibilidad, denominando a este método SERVQUAL.
Teniendo en cuenta estos parámetros se puede acercar a las necesidades del cliente para
ofrecer un servicio con mayor calidad para el cliente.
Parasunaman, Zeithalm y Berry (1985): denominado “Service Quality” (SERVQUAL),
que consiste en comparar las expectativas previas de los sujetos y el rendimiento que
realmente perciben en el servicio.
El modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry tiene como objetivo analizar la calidad de
servicio percibida. Para ello el modelo reúne todos los aspectos básicos que componen
un servicio ‘llamémosle de calidad’, de una manera sintética y fácil de comprender.
Para ello identifica en primer lugar los problemas que conducen a un restaurante a una
situación de entrega de no-calidad, con el objetivo de encontrar, una vez conocidos los
motivos del problema, soluciones, para poder establecer posteriormente un programa
de acción que permita al restaurante aumentar la percepción del nivel de calidad de
servicio que obtiene el cliente.
La calidad de servicio = La diferencia entre las expectativas del cliente y las
percepciones con relación al servicio.
32
El resultado del trabajo de los autores del modelo es un sistema que presenta los
componentes del servicio, así como las cinco deficiencias o gaps de la calidad de
servicio que se encuentran interrelacionadas, tal como se puede observar en el siguiente
gráfico:
Gráfico 5: Modelo Gaps
Los gaps o deficiencias que aparecen en este modelo se definen de la siguiente forma:
Deficiencia 1: El restaurante no es capaz de identificar correctamente las necesidades
del cliente. Es decir el nivel de servicio esperado.
Deficiencia 2: El restaurador redacta normas de calidad o estándares de producto o
servicio erróneo o no adaptados a las expectativas del cliente.
Deficiencia 3: Las normas definidas no son aplicadas por el equipo de trabajo. Aunque
hemos identificado correctamente las necesidades del cliente, y las hemos transformado
33
en estándares pensados por y para el cliente, el equipo humano no los incorpora a sus
hábitos de trabajo diario.
Deficiencia 4: El restaurante comunica de forma errónea el servicio o producto que
ofrece al cliente. El cliente espera encontrar un determinado servicio, y a la hora de la
verdad se encuentra con algo inesperado.
Deficiencia 5: El servicio percibido por el cliente no se corresponde con lo que esperaba
antes de ir al restaurante (las recomendaciones recibidas, las necesidades del cliente, y
sus experiencias previas conforman un nivel de exigencia del cliente)
La aplicación del modelo a un restaurante.
Un empresario de la restauración se planteas la puesta en marcha de un negocio de
restauración, en concreto de una pizzería. A la hora de desarrollar el concepto de
negocio y su estrategia, la calidad es un elemento muy importante, puesto que para
ofrecer al cliente el mejor producto y servicio hay que responder correctamente a las
expectativas y percepciones de los clientes potenciales. Tomando como referencia el
modelo conceptual de la calidad del servicio de Parasuraman, Zeithmal y Berry
podemos identificar los problemas que podrían conducir al restaurante a una situación
de entrega de no-calidad, por ello con el objetivo de hacer un buen trabajo de
prevención, y conseguir ofrecer en el mercado el mejor producto y servicio posible, el
restaurador podría desarrollar un plan de prevención como el que se detalla a
continuación
 Variables de análisis
 Problemas potenciales a corregir

34
 Acciones
1. Percepción de las expectativas de los clientes.
2. No conocer las necesidades de los clientes objetivos a los que nos dirigimos.
No saber diferenciarse a ojos del cliente del resto de pizzerías competidoras.
Realizar una investigación de mercado para conocer las necesidades de los clientes.
Analizar los principales competidores de mercado para saber qué elementos de valor
ofrecen a los clientes. Y de esta forma poder contrarrestarlos ofreciendo algo distinto
especificaciones de calidad (Estándares)
Que todo el producto gastronómico (pizzas, pasta) sea homogéneo en lo que se refiere
a presentación y sabores.
No disponer del equipamiento ni del personal adecuado para conseguir el producto final
esperado.
Riesgos de contaminación de los productos debido a una mala manipulación en cocina
o servicio
Definir unas fichas de producción de los platos a producir y el proceso de elaboración
de cocina
Considerar en primer lugar la oferta gastronómica para saber la maquinaría necesaria a
adquirir.
Elaborar el perfil profesional para cada puesto de trabajo.
Diseñar un proceso APPCC (Análisis de puntos críticos), así como un sistema de
manipulación adecuado tanto en cocina como en el servicio.
35
3. Tipo de servicio a ofrecer al cliente
Que el servicio ante el cliente sea inconsistente e improvisado.
Que haya errores en la entrega del servicio de pizzas a domicilio.
Redactar el proceso de servicio de manera detallada, especificando todos y cada uno de
los pasos necesarios para la realización del servicio.
Redactar el proceso de servicio de pizzas a domicilio. Especificando todo el proceso de
preparación y entrega
4. Comunicación externa con el cliente.
Publicidad y marketing
Que el cliente objetivo espere un concepto de producto y servicio diferente al que
ofrecemos.
Que nuestra comunicación no llegue a los clientes objetivos de forma eficaz.
Definir el proceso de comunicación a realizar en el mercado para comunicar los valores
diferenciales de nuestro producto y servicio.
Analizar los hábitos de búsqueda de información de nuestros clientes. Dónde nos
pueden encontrar y qué mensaje espera encontrar.
5. Servicio percibido -expectativa
Una vez puesto en marcha el negocio no conocer la opinión del cliente en relación a la
percepción que tiene de nuestros productos.
Aplicar un sistema de indicadores de control, como por ejemplo encuestas o sugerencias
para intentar adaptarnos mejora a las expectativas del cliente
36
El modelo de Parasunaman, Zeithmal y Berry actúa como herramienta de prevención a
la hora de establecer el nivel de calidad de servicio a ofrecer al cliente. Nuestro análisis
debe centrarse en profundizar en las cinco deficiencias para, una vez identificadas,
proponer acciones de mejora.
Vista lo anterior, podemos llegar a la conclusión de que la calidad de servicio percibida
es una variable multidimensional, con elementos de naturaleza tangible e intangible, y
que por otro lado, la calidad objetiva, los elementos de servicio del restaurante (cliente,
equipo humano, instalaciones) y las características intrínsecas del negocio de la
restauración, forman una estructura viva que evoluciona en el tiempo.
La calidad de servicio percibida también se relaciona con otras variables que
determinan, y articulan dicho concepto. Las principales variables que se relacionan con
la calidad de servicio percibida son:
La imagen del restaurante.
La intención de compra del cliente (menú, carta, etc.).
La preferencia del tipo de comida.
El comportamiento post-compra. El restaurante se queda grabado en la mente del cliente
para siempre.
La actitud y la satisfacción obtenida por el cliente.
La aplicación final del modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry se tangibiliza en una
herramienta de medición de la calidad de servicio percibida, denominado SERVQUAL.
Este instrumento nos permite aproximarnos a la medición de la calidad de servicio, a
partir de la evaluación separada de las expectativas y percepciones de un cliente. La
37
mayor parte de los consumidores evalúan cinco dimensiones que integran los elementos
que posibilitan la percepción de la calidad:
1. Los elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas (sala, mesas, sillas,
etc.) equipos (platos, vasos, copas), personal (cocineros y camareros) y materiales de
comunicación (carta, menú).
2. Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de manera fiable y
cuidadosa. Garantizamos al cliente un determinado tipo de servicio y producto.
3. Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un
servicio rápido (adecuado a sus necesidades)
4. Seguridad. Conocimiento y atención de los empleados y su habilidad para inspirar
credibilidad y confianza. Podríamos hablar de la profesionalidad, cortesía, credibilidad
y seguridad que muestra el equipo de camareros y cocineros.
5. Empatía. Muestra de interés y nivel de atención individualizada que ofrecemos al
cliente. Agrupa aspectos como accesibilidad, comunicación y compresión de las
necesidades del cliente.
Vértice (2009): El cliente externo es aquella persona que no pertenece a la empresa pero
es a quien la empresa dirige su atención, ofreciéndoles sus productos y/o servicios. Son
las personas para quienes van dirigidos los esfuerzos de la organización, queriendo
siempre complacerlos y satisfacerlos en sus requerimientos y necesidades cotidianas.
38
2.3. Bases conceptuales (definición de términos)
En los últimos años el interés en la implementación de mejoras continuas y perdurables
a lo largo del tiempo de los procesos o servicios que ofrecen las empresas a sus clientes
ha ido creciendo de manera acelerada. Se ha observado que la calidad con la que se
brindan bienes y servicios, influye de manera considerable en el consumidor para crear
confianza y credibilidad con esto se logra fomentar la fidelidad hacia la organización,
factor que ayuda a incrementar el prestigio de la empresa.
Se ha demostrado que para ofrecer una buena atención a los clientes externos, se debe
crear una cultura de calidad dentro de la organización y a la vez ofrecer una excelente
calidad en el servicio interno, con esto se motiva a los empleados para que realicen su
trabajo de mejor manera.
Como herramienta para fortalecer la calidad del servicio en ONP se desprende el uso
del modelo y Sistema de Gestión para la mejora de la calidad en el servicio a los
usuarios del SNP considerando los siguientes propósitos:
2.3.1. Un concepto propio de calidad de servicio (Propuesta de valor en servicio):
Para crear una cultura de servicio, se requiere estandarizar el concepto de
servicio a lo largo del proceso de atención al cliente y con ello compartir una
sola definición de lo que significa brindar un servicio de calidad.
Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que ofrece
tu empresa, analiza en su subconsciente dos cosas:
 Los beneficios que aportas.
 Lo que cuestas.
39
Si lo primero supera a los segundo, en su mente se creará la percepción de que
tu empresa, producto o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el coste
supera a lo que vas a aportarle, no te comprará, porque ha fallado la pata
fundamental de tu modelo de negocio. Así de sencillo.
Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:
 Como tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de
tu cliente.
 Que beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.
 Por qué debe elegir a ti y no a tu competencia cuál es tu valor diferencial.
 La ventaja de saber cómo transmitir el valor que posees, es que te vale tanto
en el ámbito laboral, como en el personal.
2.3.2. Análisis estratégico de los clientes de ONP:
A continuación se presenta el análisis estratégico de los usuarios de los centros
de atención de ONP, el mismo que presenta siete tipos de usuarios, tal como se
detalla en el siguiente gráfico:
40
Gráfico 6: Cuadro de Análisis Estratégico de Usuarios de ONP
Q ué
Q uién es Q ué le
n e ce s i da d Q ué va l o ra ?
u s u a ri o ? o fre z co ?
ti e n e ?
-In fo rm ació n de -Co n o cer sus -Seguridad,
sus ap o rt es. ap o rt es. p redict ibilidad.
-In fo rm ació n -Resp uest as
-Co n o cer
so bre lo s agiles,
co n duct as de su
ben eficio s de lo s co n fiables y
em p leado r.
p en sio n ist as. en t en dibles.
Ap o rt an t e -Ejecució n de -So lució n a sus -Sen t ir que es
p ro cedim ien t o s p ro blem as. im p o rt an t e.
-Can ales de
-Disp o sició n a
co m un icació n
la at en ció n
agiles y
in m ediat a.
v irt uales
-Co rdialidad
-
-In fo rm ació n
Co bro /reco n o ci -Sen t irse
clara y
m ien t o de im p o rt an t e.
o p o rt un a.
p en sió n .
Ap o rt an t e en -Ejecució n de -Hacer uso de Resp uest a clara,

p ro ceso de p ro cedim ien t o s. sus ben eficio s. o p o rt un a y ágil.
p en sio n am ien t o -Seguridad
-P redict ibilidad.
p rev isio n al.
-So lució n a sus
-Co rdialidad.
p ro blem as.
-Em p at ía
-Eficien cia en la
-In fo rm ació n
-P ago o p o rt un o gest ió n de sus
clara y
de su p en sió n . p ro ceso s
o p o rt un a.
in iciado s.
-In t erés p o r la
-In fo rm ació n
-Ejecució n de so lució n
so bre co n cep t o s
p ro cedim ien t o s. o p o rt un a a sus
de p ago .
p ro blem as.
P en sio n ist a -Calidez,
-So lució n a sus resp et o , t rat o
p ro blem as esp ecial y
p erso n alizado .
-
Reco n o cim ien t
o.
-Em p at ía
-Recep ció n
-Co n o cer est ado
do cum en t aria -Eficien cia.
de so licit udes.
adecuada.
Ap o derado s In fo rm ació n -In fo rm ació n -In fo rm ació n

(Fam iliares y /o clara de clara de clara y
T ercero s) p ro cedim ien t o s. p ro cedim ien t o s. o p o rt un a.
-Ejecució n de
-Co rdialidad
p ro cedim ien t o s.
-In fo rm ació n
Ejecució n de -Facilidad en
clara y
p ro cedim ien t o s. p ro cedim ien t o s.
o p o rt un a.
-Ben eficio s p ara
-In fo rm ació n . sus -Eficien cia.
co labo rado res.
-Hacer ap o rt es
de sus
-Gest ió n de
em p leado s -Co rdialidad.
Em p leado r afiliació n
(cum p lir co n la
ley ).
-Afiliar a sus
em p leado s al -In fo rm ació n
sist em a clara y
n acio n al de o p o rt un a.
p en sio n es.
-In t erés p o r
at en derlo .
-In fo rm ació n . -Co rdialidad.
-T o m ar -In fo rm ació n
P o t en cial -Gest io n es de decisió n clara y
Afiliado afiliació n resp ect o a sus o p o rt un a.
ap o rt es -In t erés p o r
at en derlo .
-In fo rm ació n
-In fo rm ació n .
Clara y p recisa.
P úblico en -so lució n a sus
-In fo rm ació n . -Co rdialidad.
gen eral p ro blem as
-In t erés p o r
at en derlo .
Cuadro de Análisis Estratégico de usuarios de ONP
41
Hoy en día uno de los factores claves del éxito para las empresas está en contar
con una propuesta de valor en servicio que defina cuál es su filosofía y estrategia
para relacionarse con los clientes en las diversas interacciones que se dan
durante la prestación de servicio, cuyo objetivo principal de la propuesta de
valor en servicio en ONP es establecer los lineamientos para el desarrollo y
gestión de cultura de calidad y servicio diferencia (con estilo propio).
2.3.2.1. ¿Cómo Fomentar una cultura organizacional de servicio?
Es una pregunta compleja de responder ya que adicional de motivar a
los colaboradores a través de los diferentes métodos ya sean incentivos
monetarios, bonificaciones ascensos o reconocimientos estos en
ocasiones no logran satisfacer todas las expectativas de los empleados
ya que ellos demandan más atención.
Por lo antes expuesto los directivos de la empresa son los responsables
de fomentar la cultura de servicio a sus colaboradores además de
inyectarles la actitud amistosa y cordial con la que deben dirigirse, esta
actitud se verá reflejada en la atención a los asegurados, manteniendo
un cliente satisfecho y logrando fidelizarlo.
2.3.2.2. Definición de Conductas Observables y protocolos:
Para que los colaboradores puedan llevar a la practica el concepto de
calidad y los atributos es recomendable hacerlos tangibles a partir de la
definición de conductas observables y protocolos de atención en cada
uno de los puestos de primer contacto.
42
2.3.2.3. Conductas observables:
Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran
en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus
colaboradores. He aquí algunos ejemplos:
“El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos,
actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en
general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más
directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo,
funciones y responsabilidades”.
“Características personales claves que promueven y mantienen la
eficacia en una institución de alto desempeño. Definen lo que la
persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características
particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo,
hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad”.
“Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en
términos de conductas observables, requeridas para desempeñar
eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la
organización”.
43
“Son características personales que diferencian el desempeño adecuado
del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica.
Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y
habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo
con excelencia”.
“Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así
como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo
y en el logro de resultados”.
“Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”.
En ONP las conductas observables son las características que tipifican
el cómo deben darse las interacciones con los clientes durante el
proceso de prestación del servicio. Alude aquello que el cliente valora
de la experiencia y que lo conectan emocionalmente con ella.
44
Gráfico 7: Atributos de conductas Observables
Altamente Profesional Espiritu de servir confianza y credibilidad
Nos preocupamos por estar bien

preparados y manejar todos los Ofrecemos, de manera
conocimientos necesarios para Estamos comprometidos con generar responsable,
desarrollar nuestras funciones con bienestar, seguridad previsional y información veraz,
altos estándares de eficiencia satisfacción a todos nuestros clientes precisa y transparente
Nos aseguramos de que
nuestros clientes hayan
Brindamos alternativas de solución Nos preocupamos y cercioramos que entendido la
oportuna adecuada el cliente, hemos comprendido las inquietudes y información que les
explorando todas las posibilidades necesidades de cada uno de nuestros brindamos. Adecuamos
que están a nuestro alcance para clientes, para responder nuestra comunicación a
atender sus requerimientos adecuadamente a ellas y marcar la los diferentes perfiles y
facilitando los procedimientos a diferencia en al experiencia de servicio estilos de nuestros
seguir que les brindamos clientes
Hacemos nuestro trabajo con

dedicación y empeño. Cumplimos de
manera disciplinada todos los Evidenciamos nuestra voluntad para Ofrecemos aquello que
procedimientos y respetamos los auxiliar a nuestros clientes en estamos seguros de
lineamientos y políticas de la situaciones de contingencia y les poder cumplir, no
organización, con flexibilidad y hacemos sentir que sus problemas nos generamos falsas
apertura de cambio importan expectativas
Entendemos que es muy importante

generar una relación dedicada,
respetuosa y cordial con nuestros
clientes y ofrecerles un trato que los
haga sentir reconocidos y valorados
Fuente: creación propia
2.3.2.4. Protocolos de atención:
Constituye el conjunto de orientaciones conductuales y actitudinales
mínimas necesarias para el personal que se desempeña en procesos de
interacción con la ciudadanía.
45
En la ONP el cumplimiento de los protocolos de servicio garantiza la
estandarización en la prestación de servicio, los mismos fueron
diseñados a partir de las conductas observables y se organizan en torno
a cada momento de la atención con aspectos diferenciados según el
puesto o función.
A continuación presentamos los protocolos de atención puestos en
práctica en ONP:
Gráfico 8: Protocolo de Atención
Proceso de Qué digo? Como lo hago?

atención
Saludo y  Buenos  Acompaña la
bienvenida días/tardes – bienvenida con
señor (a) un gesto
 Bienvenido(a) a amable y una
la ONP mirada y
actitud de
servicio.
Consulta  ¿Qué tramite  Ofrece

desea usted proactivamente
realizar? tu ayuda para
¿Es usted titular o orientar al
apoderado? cliente.
Emisión y entrega  Su ticket de  Al momento

de ticket atención es el de invitar al
(mencionar cliente a la sala
número y código) de espera
 Por favor pase a señala con la
la sala de espera mano el lugar
y tome asiento. para darle
 Su código y dirección.
numero aparecerá  Acompaña la
en la pantalla de despedida con
TV indicándole el un gesto
modulo donde amable y una
será atendido. mirada que
 Gracias demuestre
calidez.
Fuente de elaboración propia
46
Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista;
están centradas en las características personales que definen un desempeño
superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las
cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente
que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que,
la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño
superior es estudiar a los más exitosos.
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado
en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de
competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el
primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los
requerimientos de la ocupación. Otros, por el contrario, construyen el concepto de
competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas
con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas
con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño
laboral. Integridad, a continuación identificamos algunos indicadores de
comportamiento de acciones o conductas.
• Actúa sin considerar el provecho personal.
• No abusa del poder ni de la autoridad.
• Se mantiene firme en las decisiones que son del interés de la organización.
Profesionalismo
• Demuestra competencia profesional.
• Muestra persistencia frente a problemas y desafíos.
47
• Mantiene la calma en situaciones de tensión.
Comunicación
• Habla y escribe en forma clara y efectiva.
• Escucha a los demás.
• Interés por sostener una conversación bidireccional.
Trabajo en equipo
• Trabaja en forma colaborativa para lograr las metas de la organización.
• Antepone la agenda del equipo a la agenda personal.
• Apoya la decisión final del grupo y actúa en concordancia.
Capacidad de planificar y organizar
• Plantea metas claras que están en correspondencia con las estrategias
acordadas.
• Identifica actividades y tareas prioritarias.
• Cuando planifica, prevé los riesgos y deja espacio para las contingencias.
Creatividad
• Ofrece opciones nuevas y diferentes para resolver los problemas.
• Piensa fuera del marco usual.
• No está amarrado al pensamiento convergente o enfoques tradicionales.
Visión
• Identifica temas estratégicos, oportunidades y riesgos.
• Genera y comunica una dirección organizacional amplia y comprometedora.

48
• Transmite entusiasmo acerca de posibilidades futuras.
Liderazgo
• Sirve como modelo que otras personas desean seguir.
• Da poder a otros para transformar las visiones en resultados.
• Anticipa y resuelve conflictos procurando soluciones adecuadas para todos.
Capacidad de dirigir el desempeño
• Delega en forma adecuada la autoridad que corresponde.
• Se asegura que los roles, responsabilidades y líneas jerárquicas sean claras
para sus subordinados.
• Analiza regularmente el desempeño y proporciona retroalimentación al
personal.
Capacidad de dar poder o fortalecer a otros
• Delega responsabilidad, clarifica expectativas y da autonomía al personal.
• Anima a otros a establecerse metas interesantes.
• Involucra a otras personas al momento de tomar decisiones que las afectan.
• Hace asumir a los demás la responsabilidad de los resultados que les
corresponden en su área.
Capacidad de juicio y toma de decisiones
• Identifica los puntos principales en una situación compleja y llega a las
causas y solución de los problemas rápidamente.
• Reúne información relevante antes de tomar una decisión.
49
• Considera los impactos positivos y negativos de las decisiones antes de
tomarlas.
2.3.3. Un sistema de medición y aseguramiento de calidad:
La mejora continua del servicio requiere que los equipos cuenten con
retroalimentación periódica de su desempeño y del impacto que èste està
generando en los clientes. Por ello se requiere de un sistema de medición y
monitoreo de la satisfacción del cliente y de los atributos de la atención cuyas
variables estén alineadas con el concepto d calidad que se quiere llevar a la
práctica.
2.3.3.1. Sistema de medición:
El uso de un sistema de medición de procesos es un método esencial
para: controlar, administrar y mejorar los proyectos de manera eficaz; el
objetivo de un sistema de medición es ayudar a los gerentes a tomar
mejores decisiones.
En la actualidad, encontrará una gran variedad de modelos y
guías de medición de procesos, normalmente respaldados por Grupos
de Usuarios o Centros de Asistencia (consulte las referencias); la
mayoría de los modelos Identifica algunos elementos básicos para una
organización dispuesta a establecer y manejar su propio sistema de
medición de procesos:
1. Defina un conjunto de mediciones para el proyecto con el que está
trabajando; este elemento se completa cuando se especifica un
conjunto de mediciones adecuado.
50
2. Establezca métodos y herramientas para recopilar e informar las
mediciones seleccionadas; este elemento se completa cuando los
informes de medición se emiten con regularidad.
3. Utilice los resultados de las mediciones para ayudar a administrar
y mejorar el proyecto; este elemento se completa cuando una
cantidad de acciones de administración e iniciativas de mejoras se
identifican e implementan en forma rutinaria de acuerdo con los
análisis de mediciones.
Además, hay muchos modelos que sugieren de manera explícita
la mejora sistemática del sistema de mediciones. Éste es un esfuerzo
continuo que garantiza la eficacia constante del sistema de mediciones
de acuerdo con necesidades organizativas.
2.3.3.2. Características básicas y definición del aseguramiento de la calidad
Es un sistema que pone el énfasis en los productos, desde su diseño hasta
el momento de envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definición
de procesos y actividades que permiten la obtención de productos
conforme a las siguientes especificaciones:
 Que no puedan llegar al cliente productos o servicios defectuosos.
 Evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva.
A continuación presento el sistema de medición de ONP que permite la
medición periódica del desempeño y del impacto de este sobre la
satisfacción de los administrados. Este sistema cuenta con siete
componentes como detallo en el siguiente cuadro:
51
Gráfico 9: Indicadores de medición
2.3.3.3. Un sistema de reconocimiento:
Si los equipos son medidos y monitoreados en función de una meta a
lograr (estándar de servicio a alcanzar) es importante que los esfuerzos
sean premiados con un sistema de reconocimiento, claro y objetivo que
estimule y premie la mejora continua y los logros.
52
2.3.4. Un programa integral de capacitación:
El modelo de gestión estaría incompleto si no considera el componente de la
capacitación a partir de identificar las competencias que se requieren entrenar
para llevar a la practica el concepto de calidad y los atributos
De acuerdo con la etapa de desarrollo en que se encuentre el trabajador en ONP,
se determinará el enfoque de la actividad de aprendizaje y/o capacitación a
utilizar. Al respecto se pueden identificar los siguientes escenarios:
 Los trabajadores nuevos; aquellos que por primera vez se enfrentan a un
determinado puesto; y los que no alcanzan el nivel establecido de la
competencia o se encuentra en desarrollo.
 Los trabajadores que ya han adquirido un mayor conocimiento y experiencia
en el puesto y se hace necesario mantenerse actualizado para continuar
desarrollándose y perfeccionando el desempeño.
 Aquellos trabajadores que exceden el nivel esperado de la competencia y
son capaces de participar de un aprendizaje especializado que les permita
orientar los procesos vitales para la estrategia de la Institución.
2.3.5. Un programa de capacitación interna:
Para fortalecer una cultura de servicio que responda al concepto de calidad de
servicio diseñado y para incentivar a los colaboradores a cumplir con los
objetivos trazados en los estándares de satisfacción de los clientes se requiere
de una estrategia de comunicación interna que informe, motive y active
comportamientos esperados en los colaboradores.
53
Con base a lo anterior, el aprendizaje continuo se enfoca en perseguir que cada
trabajador de la ONP se ubique en el nivel requerido por la institución para ello
diseña los planes de capacitación interna con el fin de disminuir la posible
brecha existente entre lo que la institución necesita versus la realidad de cada
profesional. Ello considera los feedbacks para la mejora personal y motivación
de nuestros trabajadores.
2.3.6. Rutinas de trabajo y herramientas de gestión para líderes:
Finalmente un componente clave para la mejora continua son los líderes de los
equipos de servicio, estos deben contar con todas las herramientas de
entrenamiento, motivación, conducción y supervisión de los colaboradores para
generar la mejora continua.
Para entender mejor definimos lo siguiente:
2.3.6.1. Diferencia entre “grupo” y “equipo” de trabajo
GRUPO: es un conjunto de personas que trabajan juntas pero, en
principio, no tienen por qué compartir una meta ni objetivos comunes.
EQUIPO: es un conjunto de personas (normalmente pocas) con
habilidades, experiencias complementarias, comprometidas con una
meta y objetivos comunes de los cuales, se consideran conjuntamente
responsables.
De esta manera hay que señalar que cualquier grupo de personas que
trabaje junto no constituye un equipo. Los comités, consejos y grupos
de trabajo no son necesariamente equipos, puesto que las personas
54
que trabajan en grupo, son responsables, solamente de su propio
trabajo y no del de los demás.
Ésta es por lo tanto una diferencia fundamental con el trabajo en
equipo, ya que éste exige responsabilidades individuales y mutuas.
2.3.6.2. Liderazgo:
Es el arte de motivar comandar y conducir a personas. Viene de la
raíz inglesa LEADER que significa “líder” y se compone con el sufijo
“-azgo”, que indica condición o estado, osea, liderazgo es la cualidad
de una persona para estar en la situación de líder.
2.3.6.3. Liderazgo situacional:
El Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que no existe
un estilo de liderazgo “mejor” que los demás: los líderes que son
capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento y la
satisfacción, son aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación.
La persona que ejerce el liderazgo debe mantener un equilibrio entre
competencia y motivación en el equipo. Tanto los comportamientos
de tarea (centrados en llevar a cabo el trabajo, en el “qué” se debe
hacer) como los de apoyo (orientados en el “cómo” del
funcionamiento del equipo) son fundamentales y deben interaccionar
para crear cohesión en el equipo, la clave está en aplicarlos de manera
flexible conforme evolucione el equipo. No hay una “fórmula
matemática” para delimitar en la vida e un equipo “cuándo” y “qué”
tipos de comportamientos (tarea y apoyo) son más apropiados. Aquí
está la verdadera dificultad de la tarea del líder:

55
Comportamiento de liderazgo activo, agresivo, directo,
estructurado y orientado hacia la función:
Tiene resultados muy favorables en los primeros momentos de
historia del equipo. Sin embargo, cuando esos comportamientos se
mantienen a lo largo de la vida del equipo tienen un impacto negativo
en la cohesión y en la calidad del trabajo.
Comportamiento de liderazgo de apoyo, democrático,
descentralizado y participativo:
Habitualmente tiene malos resultados en una fase inicial de desarrollo
del equipo, pero cuando se mantiene a lo largo de la vida del equipo,
genera resultados más productivos, satisfactorios y creativos.
2.3.6.4. La comunicación:
Es el proceso de transmisión de la información entre un emisor y un
receptor que decodifica e interpreta un determinado mensaje.
La comunicación deriva del latín COMMUNICATÍO que significa
compartir, participar en algo o poner en común.
El empleo del Feed-back sistemático y rápido garantiza la primera ley
básica de la comunicación la comprensión del mensaje. Se ha de tener
en cuenta que para la comprensión del mensaje el receptor lo
descodifica, organiza y evalúa mediante sus propios sistemas de
percepción y esquema de valores, y que ante una misma afirmación
dos personas pueden comprender cosas diametralmente opuestas.
Existen técnicas para mejorar este Feed-back como la clarificación
(cuando el receptor pide al emisor aclaraciones acerca del mensaje),
la confirmación (manifestación por parte del receptor de que el

56
mensaje ha sido recibido y entendido) o la repetición. (parafrasear o
decir el mensaje recibido con las mismas palabras que ha utilizado el
emisor).
A continuación se presentan algunos criterios para hacer que el feed-
back sea más útil y eficiente:
 El Feed-back es más descriptivo que valorativo. Evita el lenguaje
de las valoraciones y se reduce a la necesidad de mostrar una
reacción a otra persona.
 Debe ser específico y no general.
 Hay que tener en cuenta tanto las necesidades del que recibe el
Feed-back como de quien lo da. Puede ser destructivo si sólo
responde a las necesidades de quien lo da, sin tener en cuenta a la
persona que lo recibe.
 Se dirige solamente a aquellos comportamientos que pueden ser
modificados; en caso contrario aumenta la frustración.
 Debe ser solicitado y no impuesto.
 Es necesario que se dé en el momento oportuno. Casi siempre es
mucho más eficaz si se da algún tiempo después de haberse
producido la conducta concreta; depende, desde luego, de la
preparación de la persona o del grupo.
 Debe ser comprobado, para que quede asegurada una buena
comunicación.
57
Gráfico 10: Cuadro de Modelo de Gestión de Servicios
Con el presente grafico simplificamos los componentes del modelo de gestión:
2.3.7. La Gestión Pública
Quito, (1986), Define a la gestión pública, como el conjunto de acciones
mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas,
los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el
Poder Ejecutivo.
58
El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la
dirección o administración de una empresa o de un negocio.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se
basan para desarrollar sus políticas y acciones y con el cual pretenden alcanzar
sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones,
como el bienestar social de la población.
2.3.8. Análisis de los distintos conceptos de Modelos De Gestión
Se llama al Modelo de Gestión a un modelo de toma de decisiones dentro de la
Organización. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser
Planteadas y resueltas sus decisiones.
Modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración
de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las
empresas y negocios privados como en la administración pública.
Modelo de Gestión se podría definir como el conjunto de actividades, para
realizar diligencias Administrativas y Operativas, con el propósito de obtener el
cambio especialmente en la concepción del personal, que es la causa en el
rendimiento de su trabajo.
59
2.3.9. Servicio al cliente:
Servicio al cliente es el establecimiento y la gestión de una relación de mutua
satisfacción de expectativas entre el cliente y la organización. Para ello se vale
de la interacción y retroalimentación entre personas, en todas las etapas del
proceso del servicio. El objetivo básico es mejorar las experiencias que el cliente
tiene con el servicio de la organización.
Es necesario anotar la importancia de lo planteado por Lovelock (2004), en la
citada definición, pero se debe aclarar que esto hace parte de la gestión de la
calidad del servicio y, por ende, de la implementación de sistemas integrados de
gestión de la calidad (un enfoque más estratégico que operacional).
Estas definiciones permiten entrever los elementos de análisis en el
establecimiento de un estudio del concepto de calidad percibida del servicio al
cliente, a través unos elementos básicos de estudio del constructo. Aunque las
definiciones engloban adecuadamente el concepto, es necesario estudiarlos a
profundidad, pues de esta forma se entienden mejor su definición y enfoque.
Así, se pueden establecer los siguientes elementos de reflexión:
 El concepto de servicio y su caracterización
 El proceso del servicio como marco general del trabajo
 El concepto de calidad y su aplicación en los servicios
 Los modelos de evaluación del servicio
(Según Philip Kotler): Un servicio es “cualquier acto o desempeño que una parte
puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad
60
de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico”. Las tres
características que diferencian fundamentalmente los bienes físicos de los
producidos por la actividad de servicios son:
 Intangibilidad: Los servicios son intangibles. A diferencia de los productos
físicos, los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar y oler antes
de comprarse. A fin de reducir la incertidumbre, los compradores buscan
indicios de la calidad del servicio.
 Inseparabilidad: Los servicios por lo regular se producen y consumen
simultáneamente. Esto no sucede con los bienes físicos, que se fabrican, se
colocan en inventario, se distribuyen a través de varios intermediarios, y se
consumen posteriormente. Si una persona presta el servicio, el proveedor
forma parte del servicio.
 Variabilidad: Los servicios, dependen de quién los presta y de dónde se
prestan, son muy variables. La prestación del servicio puede variar de una
usuario a otro y hasta de un día al otro. Es casi imposible establecer unos
parámetros concretos para estandarizar su realización.
 Imperdurabilidad: Los servicios no pueden almacenarse. No perduran en
el tiempo.
2.3.10. Calidad de servicio:
La calidad de servicio es un concepto que ha sido ampliamente tratado en la
literatura. Sin embargo, no es fácil abordar su definición. Por un lado, ha
experimentado una gran evaluación a lo largo de los últimos años. Por otro lado,
la calidad es difícil de definir porque en diferentes circunstancias significa cosas
61
distintas; sin embargo, desde una perspectiva de marketing se acepta en los
últimos años que la visión de la calidad de servicio debe ser personal y subjetiva,
es decir, se hace necesario considerar la percepción del cliente en ese sentido, la
definición más generalizada es la que consideran las siguientes definiciones:
Parasunaman (1988) define que la calidad de servicio percibida por el cliente es
un juicio global del consumidor, relativo a la superioridad del servicio que
resulta de la comparación que los clientes realizan entre las expectativas sobre
el servicio que van a recibir y las percepciones de la actuación de las empresas
proveedoras del servicio.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988) partieron del paradigma de la
desconfirmación, al igual que Grönroos, para desarrollar un instrumento que
permitiera la medición de la calidad de servicio percibida. Luego de algunas
investigaciones y evaluaciones, tomando como base el concepto de calidad de
servicio percibida, desarrollaron un instrumento que permitiera cuantificar la
calidad de servicio y lo llamaron SERVQUAL (ver gráfico 4). Este instrumento
les permitió aproximarse a la medición mediante la evaluación por separado de
las expectativas y percepciones de un cliente, apoyándose en los comentarios
hechos por los consumidores en la investigación. Estos comentarios apuntaban
hacia diez dimensiones establecidas por los autores y con una importancia
relativa que, afirman, depende del tipo de servicio y/o cliente. Inicialmente
identificaron diez determinantes de la calidad de servicio, así:
62
Gráfico 11: Modelo SERVQUAL
1. Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales.
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
proveerlos de un servicio rápido.
4. Profesionalidad: Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento del
proceso de prestación del servicio.
5. Cortesía: Atención, respeto y amabilidad del personal de contacto.
6. Credibilidad: Veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se provee.
7. Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
8. Accesibilidad: Lo accesible y fácil de contactar.
9. Comunicación: Mantener a los clientes informados, utilizando un lenguaje
que puedan entender, así como escucharlos.
63
10. Compresión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades.
Grônroos 1988, considera que la calidad experimentada por un cliente está
basada en dos dimensiones, una técnica y otra funcional moderada o influidas
por la imagen corporativa que actúa como filtro.
Una buena evaluación de la calidad percibida se obtiene cuando la calidad
experimentada cumple con las expectativas del cliente, es decir, lo satisface. De
igual forma, describe cómo el exceso de expectativas genera problemas en la
evaluación de la calidad. Expectativas poco realistas contrastadas con calidad
experimentada buena pueden desembocar en una calidad total percibida baja.
Las expectativas o calidad esperada, según Grönroos, son función de factores
como la comunicación de marketing, recomendaciones (comunicación boca-
oído), imagen corporativa/local y las necesidades del cliente.
En ese sentido muchos investigadores han optado por adaptar la escala
SERVQUAL a proponer escalas de medida alternativas.
Por otro lado otro debate existente en la literatura versa sobre la manera más
apropiada de hacer operativa la calidad percibida. El principal problema es
decidir si la calidad de servicio debe ser medida a través de la diferencia entre
las expectativas y las percepciones de los clientes.
2.3.11. Satisfacción del Cliente:
La satisfacción del cliente realmente es importante en este trabajo de
investigación y también para los gerentes de las empresas, porque un alto nivel
64
de satisfacción en el cliente conduce a un aumento en la promoción de los
servicios por parte de los clientes que ya conocen la empresa hacia otros nuevos
clientes, los cuales podemos retener mejorando nuestros procesos y
garantizando la satisfacción lo que resultara en una buena reputación dentro del
mercado sobre las principales empresas competidoras.
El nexo entre la satisfacción del cliente y los beneficios de las empresas se
manifiesta, para la mayoría de ellas, en los siguientes indicadores:
 La fidelidad. La probabilidad de que unos consumidores complacidos
repitan una compra es mucho mayor si un grado alto y reiterado de
satisfacción ha conseguido crear en ellos un sentimiento de fidelidad. Esta
se ve condicionada por factores como el número de competidores, la
frecuencia de compra, la disponibilidad de información sobre las
alternativas, el coste de las adquisiciones y la utilización de programas que
fomenten la fidelidad del cliente. Para este, el conjunto de todos estos
factores puede agruparse bajo el denominador común del “coste de cambio”.
El “coste de cambio” es, ante todo, el riesgo o el esfuerzo que para un
consumidor entraña un cambio de marca. Cuanto más notorios sean todos
estos factores (excepto el coste de adquisición), menor será el “coste de
cambio” para el cliente, y la fidelidad hacia la marca estará más directamente
ligada a su satisfacción. Incluso cuando el “coste de cambio” es alto, por
tratarse –por ejemplo- de una situación de monopolio, los clientes pueden
decantarse por otra marca si la nueva les ofrece mayor grado de
contentamiento. Tal ha sido el caso de los proveedores de televisión por
cable en EEUU, que a pesar de gozar de un monopolio en el mercado, se
65
vieron pronto superados por unos proveedores de televisión por satélite que
ofrecían un servicio a los televidentes de mucha mejor calidad.
 Recomendación verbal. La fuerza de una recomendación verbal es mayor
que la de toda la publicidad de una empresa en su conjunto. A cada industria
le afecta de una manera diferente. No obstante, la importancia que una
recomendación de este tipo cobra es decisiva para una industria si 1) la
compra que realiza el cliente supone una inversión financiera sustancial; 2)
los datos disponibles para el consumidor son suficientes como para
permitirle tomar una decisión informada; 3) si la frecuencia de compra de
cierto producto o servicio es alta. Uno de los ejemplos más evidentes del
peso de un consejo proveniente de un conocido se observa en el caso de los
talleres de reparación de coches. Cada vez que un automóvil muestra
indicios de avería, su propietario no sólo se enfrenta a una reparación
potencialmente cara, sino que no dispone de suficientes fuentes de
información para saber qué talleres son fiables y cuáles no. En ese caso, la
única fuente a la que recurrir son los amigos. También aquí la frecuencia
con que los clientes acuden a cierto taller mecánico y salen satisfechos juega
un papel importante cuando sus conocidos acuden a ellos en busca de
consejo o información.
 Precios extra. El cliente está dispuesto a pagar un precio extra si el producto
destaca por su esmerada calidad y un servicio de atención excelente. Los
consumidores de la mayoría de productos y servicios toman en
consideración la reputación de estos cada vez que comparan unos con otros.
Según un estudio realizado entre hoteles que competían entre sí ofreciendo
una comodidad e instalaciones de características similares, los que tenían un

66
mayor índice de satisfacción del cliente podían permitirse cobrar más cara
la habitación que los menos considerados por sus huéspedes, aunque sus
instalaciones fueran prácticamente idénticas.
 Mayor nivel de ventas. Las empresas con un alto nivel de satisfacción
consiguen que la preferencia de sus clientes se extienda desde una a varias
marcas propias más y, en consecuencia, aumentan así sus ventas. El ejemplo
más obvio lo representan los bancos y los productos de salud y belleza. Los
clientes de un banco, a condición de que estén conformes con la atención
que reciben, tienden a contratar más servicios en ese mismo banco:
depósitos, seguros, fondos de pensión, etc. En el caso de la cosmética ocurre
lo mismo: una vez comprobada la eficacia de un producto de cierta marca,
el consumidor tenderá a probar otros de la misma o distinta gama de la
marca. A idéntico fenómeno responden las ventas de accesorios que, en
algunos casos, representan un modelo de negocio entero. Los hoteles de lujo,
por ejemplo, están concebidos para ofrecer cualquier servicio, desde
compras hasta cenas u ocio: la probabilidad de que un huésped decida
recurrir a uno de ellos depende principalmente del contento general que el
establecimiento le haya proporcionado.
Peterson y Wilson, (1992): Existen publicados en las últimas décadas más der
15000 artículos sobre satisfacción/insatisfacción del consumidor. Mediante la
revisión de estos artículos se constata una elevada variabilidad en la definición
y en la delimitación del dominio conceptual de la satisfacción, lo cual limita
considerablemente su investigación.
67
Giese y Cote, (2000): Las discrepancias observadas se centran
fundamentalmente en tres aspectos:
1.- la naturaleza de la respuesta o estado de la satisfacción.
2.- Los elementos o mecanismos que intervienen en la formación de la
satisfacción.
3.- La etapa del proceso de compra o de consumo en el que esta tiene lugar.
Entonces se conceptualiza la satisfacción como una respuesta sumario, afectiva
y de intensidad variable, centrada en aspectos concretos de la adquisición y/o
consumo y, que tiene lugar en el preciso momento en que el individuo evalúa el
objeto.
Zeithhaml y Bitner (2002) Tal como se ha expuesto en los puntos anteriores, la
satisfacción es función de las expectativas y del desempeño percibido; es por
ello que para efectos del presente estudio, resulta importante ver con más
detenimiento estos dos parámetros. En este sentido, desarrollaron un modelo
conceptual sobre la calidad de servicio el cual se basa en que toda empresa
maneja dos (2) tipos de brechas y una de ellas es la brecha del cliente, objeto
de la presente investigación (ver Gráfico 11)
68
Gráfico 12: Brecha del Cliente
Fuente: Zeithmal y Bitner (2002
2.3.12. Expectativas del Cliente
“La investigación de las expectativas del consumidor es el primer paso para
establecer estándares de calidad para un servicio” y para poder evaluar dichas
expectativas, es importante entender cómo se forman.
Asimismo “son los estándares o puntos de referencia del desempeño contra los
cuales se comparan las experiencias del servicio, y a menudo se formulan en
términos de lo que el cliente cree que debería suceder o que va a suceder”. En
base a esta definición, las autoras señalan la existencia de un Servicio
Esperado el cual está conformado por dos niveles de expectativas: Servicio
Deseado y Servicio Adecuado.
Esto significa que a pesar que los clientes esperan alcanzar un servicio ajustado
a sus deseos, reconocen que existen ciertos factores que no siempre hacen
posible lograrlo y aceptan hasta un cierto nivel mínimo de desempeño.
69
El Servicio Deseado es lo que el cliente espera recibir, es decir que “es una
combinación de lo que el cliente considera que puede ser con lo que considera
que debe ser”
El Servicio Adecuado “es el nivel de servicio que el cliente puede aceptar” Esto
significa que a pesar que los clientes esperan alcanzar un servicio ajustado a sus
deseos, reconocen que existen ciertos factores que no siempre hacen posible
lograrlo y aceptan hasta un cierto nivel mínimo de desempeño.
Lovelock (2004) plantean que las expectativas de las personas sobre los
servicios están influenciadas por varios aspectos: sus experiencias previas como
clientes, comentarios de otros clientes, necesidades personales,
sector que presta el servicio, entre otros.
Kano (1984) describe las complejidades de las necesidades del cliente y su
relación con la satisfacción utilizando dos dimensiones para evaluar la calidad
el grado de desempeño de la organización respecto al atributo y el grado de
satisfacción al cliente que lo utiliza. Donde su modelo mide la relación entre el
desempeño de la organización y la satisfacción que este desempeño le brinda al
cliente.
2.3.13. Vocación de servicio
La vocación es la inclinación a cualquier estado, carrera o profesión. El término
proviene del latín vocatio y, para los religiosos, es la inspiración con que Dios
llama a algún estado. Por eso el concepto también se utiliza como sinónimo de
llamamiento o convocación.
70
La vocación del servicio es la inclinación a cualquier estado, carrera o profesión,
el término A nivel general, la vocación aparece relacionada con los anhelos y
con aquello que resulta inspirador para cada sujeto. Se supone que la vocación
concuerda con los gustos, los intereses y las aptitudes de la persona.
La vocación también es considerada como un proceso que se desarrolla durante
toda la vida, ya que se construye de forma permanente. Implica descubrir quién
soy, cómo soy y hacia dónde quiero ir. Las respuestas a esos interrogantes
marcarán la vocación y el camino a seguir por el individuo.vocación concuerda
con los gustos, los intereses y las aptitudes de la persona.
En un proceso de reclutamiento de personal, ¿qué buscan los empleadores
cuando solicitan personas con vocación de servicio?, ¿cómo saber si cumplimos
este requisito? O por último, ¿cómo estar seguros que tenemos esa cualidad?
Son preguntas que trataremos de responder en el presente post.
Diario Gestión (2017) La vocación de servicio es el arte de atender de manera
especial y natural a un cliente, sea externo o interno. Ello requiere de nosotros
mayor proactividad, es decir, adelantarse a los hechos, tomar la iniciativa y no
esperar, de manera reactiva, que los clientes nos soliciten cada uno de los
servicios que necesiten satisfacer. Fascina
Implica tener empatía con el cliente, tratar a las personas como nos gustaría que
nos traten a nosotros, ponerse en el lugar del cliente y adecuarse al contexto.
Demanda compromiso con nuestros superiores, pares y subordinados para
cumplir con la promesa de venta; y requiere compromiso también con nosotros
mismos, por ejemplo, para conocer bien los procesos y actividades rutinarias.
71
Recordemos que la vocación de servicio se refleja en el compromiso,
motivación e interés que los empleados ponen para realizar su trabajo
independientemente de los beneficios que perciben a cambio.
Las empresas tienen que definir adecuadamente los perfiles de los puestos a
cubrir y los requisitos que los postulantes deben cumplir. Un error en el proceso
de reclutamiento se reflejará en el servicio que más tarde ofrecerá el empleado
mal contratado. No pensemos que la capacitación reemplazará a la selección. Si
contratamos a una persona sin vocación de servicio, así la enviemos a estudiar
a las mejores escuelas de negocio del mundo, difícilmente adquirirá esa
competencia.
Las empresas deben identificar, entre sus empleados, ese 20% de ellos que
sonríen naturalmente, que están verdaderamente motivados y que, por lo tanto,
están en la capacidad de transmitir y contagiar al resto del equipo de trabajo su
actitud por servir al cliente.
En conclusión, la vocación de servicio se traduce en la proactividad, empatía y
compromiso que tienen los trabajadores para cubrir un puesto que demanda
mucha interacción con los clientes externos e internos. En empresas de servicio,
no hay otra alternativa: se necesitan personas con estas competencias. Como
empresa ¿ha identificado a ese porcentaje de sus empleados que verdaderamente
tienen vocación de servicio? Como cliente, ¿se ha encontrado en el front office
con empleados con estas competencias? ¿Puede comparar la atención de un
empleado con vocación de otro sin vocación de servicio? ¿Cuál es la diferencia
sustancial en la prestación del servicio?
72
2.4. Hipótesis de la investigación
2.4.1. Hipótesis general

Los principales factores que determinaron la calidad de atención al usuario
externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de Normalización
Previsional en el año 2016, fueron:
 Tener cultura de servicio como organización.
 El empleado debe tener vocación de servicio.
 Desempeño del personal hacia los clientes/usuarios.
 Capacitación del personal: donde se medirán las capacidades, aptitudes,
actitudes y otros para cumplir con la satisfacción del personal por tanto
brindar un servicio de calidad.
 Cumplimiento de atributos y protocolos.
 Contar con un líder que conlleva Al equipo de ONP a que el servicio sea de
calidad.
2.4.2. Hipótesis especificas
La cultura de servicio influye considerablemente en la calidad de servicio al
La Capacitación del personal influye en gran magnitud en la calidad de
atención al usuario externo en el centro de atención de Junín de la Oficina de
73
2.5. Variables e indicadores (contiene operacionalización de las variables de la
Investigación. Definiciones operacionales).
Gráfico 13: Operacionalización de variables

VARIABLES DIMENSION INDICADORES ITEMS ESCALA DE
MEDICIÓN
Laboral a)Satisfacción del -Altamente ) Escala de
cliente Profesional. medición del 1 al 5

Y=(Calidad de Servicio)
-Espíritu de Totalmente
Servicio. satisfecho (5), Muy
-Confianza y satisfecho (4) y
Credibilidad satisfecho (3),poco
satisfecho (2) y
Nada satisfecho (1).
X= Cultura de Servicio Laboral a)(Cumplimiento -Profesionalismo b) Número de años
de conductas) -Comunicación de trabajo.
b)(Cumplimiento -Trabajo en equipo c) a través de test
de Protocolos de -Capacidad de psicológicos se

Planificar y
atención) Organizar medirá la habilidad
-Creatividad y destrezas de los
-Vision trabajadores. La
medición de los
indicadores se
realizara a través de
test psicológicos.
Z=Capacitación de
a)Cumplimiento de
personal -Reuniones de Uso de Check list
estándares de
calidad.
calidad Y medición
-Feed back resultados.
74
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación a usarse en el presente trabajo es Descriptivo a través de la
extensión del estudio de las encuestas y medir la percepción de nuestros clientes
respecto del cumplimiento y puesta en práctica de los atributos del modelo y si este
realmente alcanza las expectativas de los estándares de satisfacción de nuestros
usuarios con calidad de servicio.
3.2. Nivel de investigación
El nivel de investigación realizado es el explicativo porque se orienta a identificar los
factores que influyen en la calidad determinar la calidad del servicio y la satisfacción
del usuario externo en la Oficina de Normalización Previsional del Centro de atención
de Junín.
3.3. Métodos de investigación
El método de investigación será el de Enfoque Cuantitativo debido a que se medirán
los resultados obtenidos para determinar la calidad del servicio y la satisfacción del
usuario externo en la Oficina de Normalización Previsional del Centro de atención de
Junín
También será de enfoque descriptivo, debido a que se describirán los fenómenos que
estamos observando pero identificando las diferentes áreas o dimensiones del problema
para determinar la calidad del servicio y la satisfacción del usuario externo en la Oficina
de Normalización Previsional del Centro de atención de Junín
75
3.4. Diseño de investigación
El diseño de investigación será no experimental o transversal debido a que se recogerán
datos a través de encuestas.
3.5. Población y muestra
La muestra para la presente investigación, será de un mes tomando como referencia al
mes de julio 2016 donde se evalúa al personal según el cumplimiento de los 3 atributos
con un total de 334 encuestas para medir la satisfacción del cliente.
Donde K = La constante
N = la población
n = la muestra, calculado de antemano
1.- Se ordenan los individuos de la población.
2.- Se calcula el valor de K = N/n
La muestra para la presente investigación, será de un mes tomando como referencia al
mes de julio 2016 donde se evalúa al personal según el cumplimiento de los atributos
con un total de 334 encuestas para medir la satisfacción del cliente.
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
El instrumento de recolección de datos será a través de encuestas. El procesamiento de
datos será mediante técnicas estadísticas. Los resultados se analizarán en base a las
teorías que guiarán la investigación.

76
3.7. Procedimientos de recolección de datos
El procedimiento que se siguió fue el siguiente:
 Se seleccionó la población y muestra.
 A cada cliente se le administro los instrumentos. Cabe mencionar que la aplicación
de los instrumentos se realizó después de que el cliente haya recibido el servicio por
parte de la empresa.
 Los datos fueron verificados, evitando respuestas omisas o aquiescentes,
depurando su organización. Luego fueron tabulados previa elaboración de la
planilla de base de datos.
3.8. Técnicas de procesamiento y análisis del resultado
Para efectuar la prueba de hipótesis se efectuó el siguiente procedimiento:
 Se obtuvo la información de la población o muestra objeto de la investigación.
 Se definieron los criterios para ordenar los datos obtenidos en el trabajo de campo.
 Se realizó el procesamiento de datos a través de los programas MS Excel 2013.
 Se introdujeron los datos y posteriormente se efectuaron los cálculos en el
programa para proceder a la interpretación.
77
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Presentación, análisis e interpretación de los datos
Los resultados obtenidos luego de aplicar los instrumentos correspondientes, a una muestra
de 334 clientes en la Oficina de Normalización Previsional con preguntas abiertas y
cerradas, se describen a continuación.
Los datos representan a (05) trabajadores que se encargan la atención directa con el usuario
y/o cliente. La encuesta se realiza una vez el usuario ha sido atendido por el trabajador. Se
aplicaron preguntas abiertas y cerradas para que el usuario entienda y refiera el nivel de
satisfacción por trabajador.
De los atributos de trabajador se considera 5 niveles de satisfacción del usuario como
Excelente, Muy bueno, Bueno, Regular y Malo.
En la matriz se ubica el puntaje obtenido por cada trabajador para un determinado atributo,
por ejemplo, ¿Cómo calificaría usted la agilidad del colaborador que lo atendió para
resolver su requerimiento? Para la trabajadora Leyla el puntaje obtenido es el más alto del
resto de trabajadores.
Tabla 5: Satisfacción del Cliente

SATISFACCION DEL CLIENTE
TRABAJADOR Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo Total
GRACIELA 20 20 25 10 75
DIEGO 20 18 10 30 78
LEYLA 20 20 20 20 80
NORMA 50 1 10 10 71
YOBANA 0 0 0 30 30
334
78
Gráfico 14: Satisfacción del Cliente
ENCUESTA DE CALIDAD DE SERVICIO - JULIO 2016

Centro de atención: JUNÍN
OYR
Totalmente
ituación General Muy satisfecho Satisfecho Poco Satisfecho Nada Satisfecho
satisfecho
siente con el servicio que ha recibido? 89 75 100 70
Ninguno de los trabajadores ha obtenido un resultado óptimo de ello se desprende que

TTB - TO TOP BUTTON
Totalmente
ituación General el 79% de usuarios Muy satisfecho
se encuentran satisfechosSatisfecho Pocobrindada.
con la atención Satisfecho Nada Satisfecho
satisfecho
siente con el servicio que ha recibido? 89 75 100 70 0

Tabla 6: Indicador de Satisfacción
INDICADOR DE SATISFACCION
RESULTADO
Total de
TTB Indicador Indice de Satisfacción
respuestas
334 264 79.04%
Gráfico 15: Nivel de Satisfacción del Cliente
Nivel de Satisfaccion del cliente
79
En la gráfica se presenta la matriz de evaluación de la satisfacción del cliente externo.
Esta evaluación se basa a una muestra de 334 usuarios correspondiente al mes de Julio
2016 por ser el mes de más afluencia de público.
atención de Junín en el mes de Julio del año 2016. Los clientes de la oficina de
Normalización Previsional 30% de usuarios se encuentran (satisfecho), seguidos 22%
usuarios (Muy satisfecho) y 27% usuarios (Totalmente satisfecho).
Asimismo, 21% de usuarios se encuentran (poco satisfecho) y 0% de usuarios (Nada
satisfecho).
Considerando los resultados obtenidos con el instrumento, las debilidades del
trabajador se expresan cuantitativamente.
Los trabajadores cuentan con una cultura de servicio y capacitación de los mismo,
entonces, el trabajador que conoce los procedimientos, tiene débiles conocimientos que
la organización necesita, y se supone que existe mediana capacidad para aprender y
regenerar el conocimiento existente.
Tabla 7: Conoce los Procedimientos
CONOCE LOS PROCEDIMIENTOS

TRABAJADOR CUMPLE NO CUMPLE
GRACIELA 4 0
DIEGO 4 0
LEYLA 3 1
NORMA 5 0
YOBANA 4 0
80
Gráfico 16: Conocimiento de Procedimientos
Conocimiento de procedimientos
6
5
5
4 4 4
Título del eje
4
3
3
2
1
1
0 0 0 0
0
GRACIELA DIEGO LEYLA NORMA YOBANA
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que se encuentra actualizado sobre los cambios de los
procedimientos, tiene débiles conocimientos que la organización necesita, y se supone
que existe mediana capacidad para aprender y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 8: Se Encuentra Actualizado sobre cambios de los Procedimientos
SE ENCUENTRA ACTUALIZADO SOBRE CAMBIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 4 0
YOBANA 4 0
81
Gráfico 17: Actualización en Conocimiento de Procedimiento
Actualizacion en conocmiento de procedimientos

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que revisa con detenimiento los documentos durante la atención
al usuario, tiene débiles conocimientos que la organización necesita, y se supone que
existe mediana capacidad para aprender y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 9: Revisa con detenimiento los Documentos
REVISA CON DETENIMIENTO LOS DOCUMENTOS

GRACIELA 3 1
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 3 0
YOBANA 3 0
82
Gráfico 18: Revisa con Detenimiento los Documentos
REVISA CON DETENIMIENTO LOS DOCUMENTOS

3.5
3 3 3 3 3
3
2.5
Título del eje
2
1.5
1 1 1
1
0.5
0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
Los trabajadores cuentan con una cultura de servicio y capacitación del personal,
entonces, el trabajador que busca alternativas de solución en la atención al cliente, tiene
débiles conocimientos que la organización necesita, y se supone que existe mediana
capacidad para aprender y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 10: Busca Alternativas de Solución
BUSCA ALTERNATIVAS DE SOLUCION

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 4 0
YOBANA 4 0
83
Gráfico 19: Busca Alternativas de Solución
BUSCA ALTERNATIVAS DE SOLUCION

4.5 4 4 4
4
3.5 3 3
Título del eje
3
2.5
2
1.5 1 1
1
0.5 0 0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que cumple con las rutinas de disciplina, tiene débiles
conocimientos que la organización necesita, y se supone que existe mediana capacidad
para aprender y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 11: Cumple con las Rutinas de Disciplina
CUMPLE CON LAS RUTINAS DE DISCIPLINA

GRACIELA 3 1
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 3 0
YOBANA 4 0
84
Gráfico 20: Cumple con las Rutinas de Disciplina
CUMPLE CON LAS RUTINAS DE DISCIPLINA

4.5 4
4
3.5 3 3 3 3
Título del eje
3
2.5
2
1.5 1 1 1
1
0.5 0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que usa las herramientas asignadas, tiene débiles conocimientos
que la organización necesita, y se supone que existe mediana capacidad para aprender
y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 12: Usa las herramientas Asignadas
USA LAS HERRAMIENTAS ASIGNADAS

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 3 0
YOBANA 4 0
85
Gráfico 21: Usa las herramientas Asignadas
USA LAS HERRAMIENTAS ASIGNADAS

4.5 4 4
4
3.5 3 3 3
Título del eje
3
2.5
2
1.5 1 1
1
0.5 0 0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que crea un ambiente cercano y cálido, tiene débiles
Tabla 13: Crea un Ambiente Cercano y Cálido
CREA UN AMBIENTE CERCANO Y CALIDO

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 4 0
YOBANA 4 0
86
Gráfico 22: Crea un Ambiente Cercano y Cálido
entonces, el trabajador que cumple de manera adecuada con el protocolo de atención,
tiene débiles conocimientos que la organización necesita, y se supone que existe
mediana capacidad para aprender y regenerar el conocimiento existente.
Tabla 14: Cumple de manera adecuada con el Protocolo
CUMPLE DE MANERA ADECUADA CON EL PROTOCOLO

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 2 1
NORMA 4 0
YOBANA 3 1
87
Gráfico 23: Cumple de Manera Adecuada con el Protocolo
CUMPLE DE MANERA ADECUADA CON EL PROTOCOLO

4.5 4 4 4
4
3.5 3
Título del eje
3
2.5 2
2
1.5 1 1
1
0.5 0 0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
entonces, el trabajador que recibe con actitud positiva y disposición, tiene débiles
Tabla 15: Recibe con actitud positiva y disposión
RECIBE CON ACTITUD POSITIVA Y DISPOSION

GRACIELA 4 0
DIEGO 3 1
LEYLA 3 1
NORMA 4 0
YOBANA 4 0
88
Gráfico 24: Recibe con Actitud Positiva y Disposión
RECIBE CON ACTITUD POSITIVA Y DISPOSION

4.5 4 4
4
3.5 3 3 3
Título del eje
3
2.5
2
1.5 1 1 1
1
0.5 0 0
0
Título del eje
CUMPLE NO CUMPLE
89
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
5.1.
90
CAPÍTULO VI
APORTES DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. Aportes teóricos o metodológicos
6.2. Aportes institucionales u oposición de decisiones
91
CONCLUSIONES
92
SUGERENCIAS
93
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Crosby, P. B. (1993). Hablemos de calidad. Ed. McGraw-Hill Interamericana S.A. México.
Macdonald, J. y Piggott, J. (1993). Calidad global. Panorama Editorial S.A., México.
Soler, M.P.; Llobel, J.P.; Frías, M.D. y Remírez, J.R. (2006). Calidad de servicio en
supermercados: una propuesta de medición. Rev. Psicothema 2006. Vol. 18, N.º 3, pp. 661-
667. Universidad de Valencia, España.
McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984.
Articulo del diario Gestion del 31 de Julio de 2017.
Velasco 1994; Gestion de Calidad Empresarial. Madrid ESIC Editorial.
Vertice 2008; La calidad en el servicio al cliente España Editorial Vertice.
Berry L L., Zeithami V A., Parasuraman A- The Service Quality Pazzle Business Horizons
31: Sep-Oct (1988) p. 35-43.
Berry L L., Zeithami V A., Parasuraman A- Multiple Item Escale For Measuring Consumer
Perceptions Of Services Quality The Service Quality – Journual of retailing 64: 1 1988 31: p.
12-40.
Crosby, P. (2000). La calidad y yo.
GRÖNRROS.C –Marketing y Gestion de Servicios: La Gestion de los momentos de la verdad
y la competencia en los servicios. Madrid Ed. DIaz de Santos 1994.
Giesen J.L., Cote J.A. – Defining customer satsfaction. Academy of Marketing Sciencie
Review (On line) 00:01 (2000).
Castro, B. (2007). La calidad del servicio tercerizado en la banda ancha de Telefonía del
94
Perú S.A. Tesis para optar el grado de Magíster en Administración con mención en
Gestión, UNMSM. Lima Perú.
Pagina Web:
-http://www.promonegocios.net/clientes/captacion-nuevos-clientes.html
- http://www.solocursos.net
- http://www.tatum.es/intranet/tatum2003/fotos/pub_fichero182.pdf
- http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040115082914-1_.html
- http://www.wikilearning.com
- http://www.wikilearning.com/gestion_de_calidad_en_los_servicioswkc-
11501.htm
- http://www.wikilearning.com/la_administracion_la_calidad_personal_y
_la_calidad_en_el_servicio_al_cliente-
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/herramientas-de-laadministracion-
de-lacalidad-total.htm
- http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/herramientas-stadisticas-decontrol-
decalidad.
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassi
glefco.htm
http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-1/principios-calidad
- http://es.wikipedia.org
- http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
- http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
- http://www.aiteco.com/indicador.htm
- http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-30.htm, - http://www.calidad.org
95
ANEXO
96

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA

FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE ATENCION AL

USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE ATENCION DE JUNIN EN ONP:

BACH. VIOLETA ROJAS TAPIA

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN GESTIÓN PÚBLICA

FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD DE

ATENCION AL USUARIO EXTERNO EN EL CENTRO DE

ATENCION DE JUNIN EN ONP: 2016

VIOLETA ROJAS TAPIA

PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN GESTION

SUNTENTADA ANTE LOS SIGUIENTES JURADOS:

bastante sacrificio y satisfacción una de mis metas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 14

1.1. Caracterización del problema .................................................................................... 14

1.2. Formulación del problema ........................................................................................ 16

1.3. Objetivos de la investigación (general y específicos). .............................................. 20

1.3.1. Objetivo General ................................................................................................ 20

1.3.2. Objetivo especifico ............................................................................................ 20

1.4. Justificación de la Investigación ............................................................................... 20

1.5. Limitación de la investigación. (Teóricas y metodológicas)..................................... 22

1.5.1. Objetivo General ................................................................................................ 22

1.5.2. Objetivo especifico ............................................................................................ 22

MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 23

2.1. Antecedentes de la investigación (a nivel internacional, nacional y local) ............... 23

2.1.1. Antecedente Internacional ................................................................................. 23

2.1.3. Antecedente Local ............................................................................................. 26

2.2. Bases teóricas que fundamenta la investigación ....................................................... 27

2.3. Bases conceptuales (definición de términos) ............................................................ 39

2.3.1. Un concepto propio de calidad de servicio (Propuesta de valor en servicio): ... 39

2.3.2. Análisis estratégico de los clientes de ONP:...................................................... 40

2.3.3. Un sistema de medición y aseguramiento de calidad: ....................................... 50

2.3.4. Un programa integral de capacitación: .............................................................. 53

2.3.5. Un programa de capacitación interna: ............................................................... 53

2.3.7. La Gestión Pública ............................................................................................. 58

2.3.8. Análisis de los distintos conceptos de Modelos De Gestión.............................. 59

2.3.9. Servicio al cliente:.............................................................................................. 60

2.3.10. Calidad de servicio: ........................................................................................ 61

2.3.11. Satisfacción del Cliente: ................................................................................. 64

2.3.12. Expectativas del Cliente ................................................................................. 69

2.3.13. Vocación de servicio ...................................................................................... 70

2.4. Hipótesis de la investigación ..................................................................................... 73

2.4.1. Hipótesis general ................................................................................................ 73

Variables e indicadores (contiene operacionalización de las variables de la................ 74

2.5. Investigación. Definiciones operacionales)............................................................... 74

CAPITULO III ........................................................................................................................ 75

3.1 Tipo de investigación ................................................................................................ 75

3.2. Nivel de investigación ............................................................................................... 75

3.3. Métodos de investigación .......................................................................................... 75

3.4. Diseño de investigación ............................................................................................ 76

3.5. Población y muestra .................................................................................................. 76

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................................... 76

3.7. Procedimientos de recolección de datos.................................................................... 77

3.8. Técnicas de procesamiento y análisis del resultado .................................................. 77

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 78

4.1. Presentación, análisis e interpretación de los datos................................................... 78

DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................................... 90

APORTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 91

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 94

Gráfico 1: Nivel de Satisfacción ........................................................................................... 16

Gráfico 2: Nivel de Satisfacción ........................................................................................... 19

Gráfico 3: Calidad de Servicio ............................................................................................. 29

Gráfico 4: Modelo Gaps ....................................................................................................... 31