Modelo GROW

El modelo (o proceso) GROW es un m�todo simple para establecer objetivos y resolver

problemas . Fue desarrollado en el Reino Unido y se us� ampliamente en coaching
corporativo a fines de los a�os 80 y 90.

Ha habido muchos reclamos de autor�a del modelo GROW como una forma de lograr
objetivos y resolver problemas.
Si bien no se puede identificar claramente a una persona como el creador, Graham
Alexander, Alan Fine y Sir John Whitmore hicieron contribuciones significativas.
[1] Max Landsberg describi� posteriormente GROW en su libro The Tao of Coaching .
[2] Otros modelos similares incluyen mapas colaborativos de ayuda en terapia
familiar [3] y el modelo WOOP de Gabriele Oettingen . [4]
Jonathan Passmore y Stefan Cantore han sugerido que un "argumento en contra de los
enfoques basados ??en el comportamiento como GROW es que su naturaleza de objetivo
excluye el potencial para explorar los aspectos filos�ficos de la vida. Por lo
tanto, GROW puede ser adecuado para trabajar en �reas de deportes o negocios
dirigidas a un objetivo. , pero puede ser menos adecuado para las conversaciones de
carreras, las relaciones entre persona y persona o las conversaciones de
entrenamiento de vida donde otros enfoques, como los enfoques transpersonales o
existenciales, pueden ser m�s �tiles "

Ejemplo de
El siguiente es un ejemplo muy simple de usar el modelo GROW para lograr un
objetivo. Este ejemplo trata sobre la p�rdida de peso. Si el cliente quiere: "Bajar
mi peso a 120 libras en tres meses y mantenerlo bajo", ese es su objetivo . Cuanto
m�s sincero y personal, m�s significativo es el objetivo para la persona y m�s
probable es que se comprometa y logre el objetivo.

El enfoque de CRECIMIENTO ser�a entonces establecer la Realidad declarando cu�l es

su peso ahora. El entrenador luego har�a preguntas de concientizaci�n para
profundizar la comprensi�n de lo que est� sucediendo cuando el cliente intenta
perder peso, identificando as� los Obst�culos . Estas preguntas podr�an incluir:

Cuando has podido bajar de peso, �qu� marc� la diferencia?

�Cu�l es la diferencia entre las veces que puede mantener el peso y las veces en
que lo vuelve a poner?
�Qu� tendr�a que cambiar para que usted est� seguro de que podr�a perder peso y no
recuperarlo?
Si el cliente realmente responde estas preguntas, descubrir� nueva informaci�n
sobre lo que funciona y no funciona para ellos en t�rminos de p�rdida de peso y
crear� alg�n potencial de cambio. Entonces es posible crear algunas estrategias u
opciones que eviten los obst�culos . Estos podr�an incluir observar qu� dietas o
reg�menes de ejercicio funcionan mejor, o encontrar un tipo espec�fico de apoyo.
Una vez que el cliente conoce las estrategias que pueden funcionar, puede
establecer un Camino a Seguir que implica tomar medidas de acci�n. Aqu� es donde se
comprometen a lo que har�n en el corto plazo para poner en pr�ctica las
estrategias. Por ejemplo, una acci�n podr�a ser pedirle apoyo a una persona en
particular, y otra podr�a ser comprar una selecci�n diferente de alimentos.

CULTIVAR resalta claramente la naturaleza de un problema para prop�sitos de

entrenamiento. Para que exista un problema en t�rminos de coaching, debe haber dos
elementos presentes. En primer lugar, tiene que haber algo que el cliente est�
tratando de lograr: la Meta . Entonces tiene que haber algo que les impida alcanzar
ese objetivo: el (los) obst�culo (s) . El uso de GROW divide autom�ticamente un
problema en estas partes componentes.

Los mismos principios pueden aplicarse cualquiera que sea el objetivo o problema
que tenga el cliente. GROW puede usarse en problemas t�cnicos, problemas
relacionados con procesos, preguntas de estrategia, problemas interpersonales y
muchos m�s. El modelo tambi�n puede ser utilizado por un grupo que est� trabajando
en el mismo problema u objetivo.

El principio GROW y el juego interno

GROW fue influenciado por el m�todo de juego interno desarrollado por Timothy
Gallwey . [8] Gallwey era un entrenador de tenis que not� que a menudo pod�a ver
qu� hac�an los jugadores incorrectamente, pero que simplemente decirles lo que
deber�an hacer no provocaba un cambio duradero.

El paralelismo entre el m�todo de Juego Interno de Gallwey y el m�todo de

CRECIMIENTO se puede ilustrar con el ejemplo de jugadores que no mantienen sus ojos
en la pelota. Algunos entrenadores pueden dar instrucciones tales como: "Mant�n tus
ojos en la pelota" para tratar de corregir esto. El problema con este tipo de
instrucci�n es que un jugador podr� seguirlo por un corto tiempo, pero no podr�
tenerlo en cuenta a largo plazo. Entonces, un d�a, en lugar de dar una instrucci�n,
Gallwey pidi� a los jugadores que dijeran "rebotar" en voz alta cuando la pelota
rebot� y "golpear" en voz alta cuando golpearon la pelota.

El resultado fue que los jugadores empezaron a mejorar sin mucho esfuerzo porque
manten�an la vista en la pelota. Pero debido a la forma en que se dieron las
instrucciones, no ten�an una voz en sus cabezas que dijera "Debo mantener mi ojo en
la pelota". En su lugar, estaban jugando un juego simple mientras jugaban al tenis.
Una vez que Gallwey vio c�mo se pod�a mejorar el juego de esta manera, dej� de dar
instrucciones y comenz� a hacer preguntas que ayudar�an a los jugadores a descubrir
por s� mismos qu� funcionaba y qu� deb�a cambiar.

El m�todo GROW es similar. Por ejemplo, la primera etapa en el proceso de

aprendizaje ser�a establecer un objetivo que un jugador quiere lograr. Si un
jugador quisiera mejorar su primer servicio, Gallwey preguntar�a cu�ntos primeros
servicios de cada diez les gustar�a ingresar. Esta es la meta . La realidad se
definir� pidiendo al jugador que sirva 10 balones y viendo cu�ntos primeros
servicios ingresaron.

Gallwey luego formulaba preguntas de sensibilizaci�n, tales como "�Qu� notas que
est�s haciendo de manera diferente cuando la pelota entra o sale?" Esta pregunta
permitir�a a los jugadores descubrir por s� mismos lo que estaba cambiando acerca
de su mente y cuerpo cuando el servicio entr� o sali�. Entonces hab�an definido sus
obst�culos y opciones . Por lo tanto, aprendieron por s� mismos lo que ten�an que
cambiar para cumplir sus objetivos de servicio y ten�an un claro camino a seguir .

Los creadores del m�todo de Juego Interno y el m�todo de CRECER sugirieron que
muchas personas estaban luchando para alcanzar sus metas porque no estaban
aprendiendo de la experiencia y no estaban conscientes del conocimiento disponible
que les ayudar�a.