Guía de Ejercicios Prácticos - Enunciados

Materia: Tecnología de la Información

Catedra: Guillermo Tricoci

AliMun - Alimentos al Mundo S.A.

Autores: Guillermo Tricoci y Pablo Corral

AliMun (Alimentos al Mundo S.A.) es una empresa de capitales Argentinos

radicada en la ciudad de Mar del Plata. Fue fundada en 1950 por José Aragón
y se dedicaba a la industrialización y comercialización de conservas de
pescado. José, un hombre muy moderno y visionario para su época, nombro a
la compañía Alimentos al Mundo, ya que el sostenía que la Argentina se
volvería a convertir en la fuente de abastecimiento de alimentos para el resto
del mundo.

En el año 2007, AliMun está dirigida por el hijo de José Aragón (ya fallecido),
llamado José Aragón II. La compañía creció sustancialmente durante cerca de
60 años, pudiéndose decir que se ha cumplido el sueño de José Aragón, ya
que la empresa comercializa sus productos en toda la argentina y exporta el
50% de su producción a 10 países (entre los que se encuentra China). Posee
sucursales en Uruguay y Chile y cuenta con 3 unidades de negocio:

 Conservas de pescado
 Harinas, cereales y aceites
 Frigorífico

La estrategia de crecimiento, instaurada por José Aragón, consiste en la

adquisición de empresas maduras en las distintas unidades de negocios y su
posterior fusión en la compañía principal, AliMun. Sin embargo, cada nueva
compañía adquirida, a pesar de estar fusionada en una misma entidad legal,
conservaba una administración independiente. Este modelo de negocios, hoy
continuado por José Aragón II, ha sido muy exitoso y ha llevado a la compañía
a una facturación anual de U$S 50.000.000 en el 2006, a poseer 8 plantas
fabriles y empelar a 4000 personas.

Las plantas fabriles se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

 Mar del Plata I: Conservas de pescado

 Mar del Plata II: Aceites
 Pilar: Harinas y cereales
 Buenos Aires: Frigorífico
 Santa Fé: Harinas y cereales.
 Montevideo I: Harinas y cereales
 Montevideo II: Frigorífico
 Valparaíso: Conservas de pescado

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José Aragón II comienzo a trabajar con su padre en 1980, cuando todavía

estaba estudiando Ingeniería Industrial, carrera que nunca lo convenció
demasiado. José II siempre estuvo obsesionado con la tecnología de la
información, comprando su primera computadora en 1981. Es por ello que
luego de graduarse de ingeniero industrial, comenzó la carrera de ingeniería en
sistemas, graduándose en 1990.
En AliMun, José II hizo su carrera desde abajo, comenzando a trabajar como
cadete del sector financiero. A lo largo de los años, pasó por todas las áreas
del negocio y por todas sus unidades, siendo él quien dirigió la última
adquisición de AliMun: la planta de conservas de pescado de Chile en 2000.
Luego de vivir 5 años en Valparaíso, José vuelve a Mar del Plata a hacerse
cargo de la compañía en 2006, a la muerte de su padre.

Luego de acomodar la sucesión del mando en AliMun, José II comienza a

plantear la estrategia a seguir a partir del año 2008. En carpeta había varios
proyectos con miras a la expansión en el estratégico mercado chileno: adquirir
Viña Congelados, una compañía que produce y comercializa alimentos
elaborados congelados.

La adquisición de esta Viña Congelados no plantea demasiados desafíos

comerciales, financiero o de producción, sino que los planteaba desde el punto
de vista tecnológico. Viña Congelados cuenta con un moderno ERP (el N° 1 a
nivel mundial) en el que procesa la información de todas las áreas de la
compañía: compras, producción, inventarios, contabilidad, ventas, distribución y
un moderno tablero de comando.

Si bien José II es un apasionado de los sistemas de información, AliMun no

contaba con una buena infraestructura tecnológica. Esto es debido a que su
padre, José, era muy tradicional y consideraba que cada empresa adquirida
debía seguir operando con sus actuales sistemas y generar reportes manuales
e impresos para mandar a la casa central en Mar del Plata. Esos informes eran
procesados manualmente en la casa matriz en un sistema especial de
consolidación contable, de manera de poder generar los libros legales. La
actual plataforma tecnológica de AliMun consiste en:

 Mar del Plata I y II, ERP local para compras, producción inventarios,
contabilidad, ventas y distribución.
 Pilar, sistema desarrollado “in-house” de compras y producción; un
sistema de contabilidad enlatado y un sistema de facturación
desarrollado por una consultora externa. Ninguno de estos tres sistemas
están integrados entre sí.
 Buenos Aires: Sistema contable desarrollado “in-house”. Facturación
manual y compras y stock registrado en planillas de cálculo.
 Santa Fé: ERP internacional que administra todos sus procesos en
forma integrada

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 Montevideo I: planillas de cálculo y un enlatado de contabilidad local.

 Montevideo II: planillas de cálculo y el mismo enlatado de contabilidad
que Montevideo I, pero desintegrado con él.
 Valparaíso: ERP internacional (la competencia del ERP de Viña
Congelados) que maneja funcionalidad equivalente a la de Viña
Congelados.

Ante el crecimiento sostenido de los negocios, José II está más preocupado por
la gestión e integración de sus distintas áreas de negocio que por la adquisición
en sí de Viña Congelados. José II se dio cuenta que no se podía seguir
administrando la empresa sin una visión global e integradora de todos los
negocios. Además, José II consideraba que la gran redundancia de
información, estructuras organizativas y la gran cantidad trabajo manual (y
procesamiento manual de información) generaba muchos gastos de
infraestructura que podrían complicar los negocios en el mediano plazo. Así
mismo, el hecho de contar con administraciones independientes en cada planta
hacía incurrir a la compañía en grandes costos operativos, fruto de no
aprovechar las economías de escala en áreas, como compras, manejos de
inventarios, balanceo de la producción, entre otros. Con esta inquietud en
mente, José II decidió aprovechar la adquisición de Viña Congelados para
integrar todos sus sistemas de información para poder centralizar algunas
decisiones claves que redunden en ahorros importantes de costos, sin por ello
cambiar su estrategia de mantener administraciones separadas por plantas.

Para lograr este objetivo, José II le encargó al gerente de sistemas de AliMun

que evalué la implementación del ERP de Viña Congelados en todas las
plantas de AliMun, generando una plataforma integrada.

El estudio realizado por el departamento de sistemas de AliMun se demoró 5

meses más de los 2 meses programados originalmente. Esto se debió a que
las dificultades de integración y las diferencias de los procesos de negocios de
todas las plantas hicieron muy difícil el relevamiento. Los resultados fueron
impactantes: implementar el ERP en todas las plantas implicaría un esfuerzo
de 3 años de trabajo, reingeniería de procesos de las plantas de Pilar, Buenos
Aires y Montevideo I y II y una inversión de U$S 5.000.000. Además, dejaba en
claro que se requería realizar un importante esfuerzo de reorganización
administrativa para que la unificación tecnológica diera los resultados
esperados.

Ante los resultados del estudio, José II, que ya había adquirido Viña
Congelados, decidió encarar la integración por etapas:

 Unificación de compras
 Unificación de pagos y cobranzas
 Consolidación contable

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 Unificación de producción por unidades de negocios:

 Conservas de pescado
 Harinas, cereales y aceites
 Frigorífico
 Congelados

Por otro lado, definió que durante el transcurso de la unificación administrativa,

no se implementaría un sistema único en toda la compañía, sino que integraría
las plataformas existentes. Una vez que el proceso de unificación termine, se
evaluaría la posibilidad de unificación tecnológica.

Dado que existe actualmente un software de consolidación en Mar del Plata, se

utilizará como plataforma sobre la cuál construir el sistema de integración
transitoria. El nuevo modelo mantendrá la operación diaria en cada sistema de
información, pero tendrá interfaces periódicas con el nuevo sistema de
consolidación.

Todas las plantas tendrán acceso al nuevo sistema y lo deberán utilizar para
realizar las operaciones a medida que las etapas iban avanzando.

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Actividad 1 – Gestión de Proyectos

Ubicación en el Programa 4.3
Tema Análisis Unificación del Proceso de Compras
Autores Guillermo Tricoci y Pablo Corral

Con la premisa de iniciar el camino hacia la integración, unificación y

centralización de funciones comunes, José II contrata los servicios de una
consultora de primera línea para elaborar el proyecto de la primera etapa: el
proceso de compras.

A continuación se detalla un resumen de procesos de compras por planta:

 Mar del Plata I y II, Santa Fe y Valparaiso:

El proceso se divide en tres tipos:

Compras productivas: Se genera un proceso clásico de pedido, recepción de

mercadería, verificación de facturas y pago. El input del proceso es el MRP
(corrida de necesidades de abastecimiento en función del plan de producción) y
requería la aprobación de la gerencia de compras. El inventario está en línea
con el sistema de producción, actualizándose a medida que se producen los
consumos de materia prima en cada orden de producción.
Compras de servicios. Cada área, en función de sus necesidades de servicio,
realiza una requisición de compras a través del sistema, que deberá ser
aprobada por el jefe o gerente de departamento, en función del monto. Se
cuenta con un presupuesto anual por departamento que se verifica
automáticamente antes de hacerse la autorización. Luego, el circuito sigue con
pedido, recepción de mercadería, verificación de facturas y pago.
Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe
de departamento.
Todos los documentos están relacionados entre sí, no necesitándose ingresar
los mismos datos dos veces. Las verificaciones y controles internos entre
documentos (recepción contra pedido y factura contra recepción y pedido) se
realizan automáticamente, pudiéndose realizar excepciones, previa
autorización gerencial. Todas las aprobaciones son automatizadas (firma
electrónica) a través de workflow (flujo de trabajo). Las facturas sólo se pueden
pagar si las verificaciones y controles en las etapas previas del proceso fueron
realizadas exitosamente. Todos los documentos se integran con la contabilidad
en forma automática y sin posibilidad de intervención manual. Los datos
maestros de materiales, producción y proveedores se toman de una base de
datos maestros centralizada para evitar el ingreso de los mismos en cada
transacción

 Pilar:

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El proceso se divide en tres tipos:

Compras productivas: Se genera un proceso clásico de pedido, recepción de

mercadería, verificación de facturas y pago. El input del proceso es el MRP
(corrida de necesidades de abastecimiento en función del plan de producción) y
requería la aprobación de la gerencia de compras. Durante la recepción de
mercaderías se generan vales de recepción que luego contabilidad registra en
su sistema contable. La factura es registrada en contabilidad y verificada
manualmente contra los vales de recepción.
Compras de servicios. Cada área, en función de sus necesidades de servicio,
realiza una requisición de compras, que deberá ser aprobada por el jefe o
gerente de departamento, en función del monto. Se cuenta con un presupuesto
anual por departamento. Luego, el circuito sigue con pedido, recepción de
mercadería, verificación de facturas y pago. Todas las semanas se genera un
reporte de pedidos de servicios para enviar a contabilidad. Las facturas se
registran pendientes de verificación y se comparan con la lista de servicios para
poder ser desbloqueadas. Luego, la factura se envía al sector requirente para
que la firme. Con el visto bueno de cada sector, se habilitan para el pago.
Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe
de departamento. Se administran en el sector financiero, quién las lleva en el
sistema de contabilidad.
Si bien las bases de datos maestros están integradas con los módulos de
transacciones, los datos de proveedores están duplicados entre el sistema
contable y el de compras. Existe una interface que los mantiene actualizados
en batch en forma diaria.

 Buenos Aires, Montevideo I y II:

Compras productivas: Todos los días el sector de producción envía por mail
una solicitud de materiales al departamento de compras e inventarios. Allí se
cotejan el pedido con el stock y, de ser necesario, se emiten los pedidos a los
proveedores correspondientes. Los pedidos se imprimen y se envían a la firma
del gerente general antes de ser enviada a los proveedores. Una vez recibida
la mercadería, compras actualiza la planilla del stock y envía la mercadería a
producción. Las facturas se reciben en finanzas y se contabilizan bloqueadas.
Se envían a compras para verificar y con la firma del gerente de compras se
desbloquean.
Servicios: Cada sector envía un mail con sus requerimientos al gerente de
compras, quién verifica con el gerente de finanzas el presupuesto y la
disponibilidad de fondos y genera los pedidos. Los pedidos son firmados por el
gerente general antes de ser enviados al proveedor. Las facturas se reciben en
contabilidad. Las contabiliza bloqueadas y las envia a compras. Compras las
compara con los duplicados de los pedidos, las firma y envía a contabilidad
para desbloquear.

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Compras menores: Se realizan mediante fondo fijo y con la aprobación del jefe
de departamento. Se administran en el sector financiero, quién las lleva en el
sistema de contabilidad.
Los datos maestros se llevan en planillas de cálculo anexas y los datos de los
proveedores se llevan además en la libreta de contactos del correo electrónico

Se pide –Analizar proceso de Compras:

Analice el proceso de compras actual en todas las plantas y elabore:

1. Realice un cuadro comparativo de los sistemas implementados en las

distintas plantas identificando plataforma y funcionalidades
2. Síntesis comparativa de los procesos actuales, relacionando con
plataforma tecnológica: Se agregó más detalle para poder desarrollar
este punto
3. Identificación de puntos en dónde se puedan obtener ventajas de escala
4. Ventajas y desventajas de centralizar las compras bajo una misma
plataforma versus centralizar sobre las plataformas actuales.
5. Identificación de los principios rectores para un futuro proyecto de
unificación:

i. Estructura organizativa
ii. Estructura de autorizaciones de compras
iii. Tipos de compras y tipos de autorizaciones por compra
iv. Tipos de compras a centralizar/descentralizar
v. Modelo de datos a integrar
vi. Plataforma tecnológica

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Actividad 3 – Evaluación Económica de Proyectos

Ubicación en el Programa 5.3
Tema Business Intelligence
Autores Noelia Massone, Barbara Michalla, German Grin
Revisión Guillermo Tricoci y Pablo Corral

Tras la unificación exitosa de los procesos de compras en todas sus plantas, y

teniendo la información de las mismas integrada tanto en lo que respecta a los
proveedores y productos, como a solicitudes y órdenes de compra, José II
esperaba poder tener la visión global que necesitaba acerca de los procesos.
Además, se habían reducido el trabajo manual de procesamiento de
información y la redundancia de datos provocada por la falta de integración de
los sistemas, por lo que la toma de decisiones sería más ágil y de mejor
calidad. Lo aliviaba saber que, gracias a los cambios en el software, los
procesos de compras ya no presentarían problemas, y podría atender otros
temas de la empresa.
Pero, mientras se avanzaba con la integración del resto de los procesos de
AliMun, José empezó a notar que no todos los problemas del área de Compras
se habían solucionado: cada vez que requería a la Gerencia de Compras algún
informe debía esperar la información varios días, los acuerdos con los
proveedores no siempre eran ventajososy, en repetidas ocasiones, las materias
primas no eran suficientes para abastecer la producción planificada. También
había recibido quejas de distintos sectores de que frecuentemente los sistemas
transaccionales funcionaban realmente lentos, lo que dificultaba muchísimo la
carga de información y retrasaba otras tareas que el personal debía realizar.
Por otra parte, debido a la importancia de la empresa en la comercialización de
alimentos, José participa en reuniones y eventos de diferentes asociaciones
empresariales, como la CIPA (Cámara de Industriales de Productos
Alimenticios) o la FIPAA (Federación de Industrias de Productos Alimenticios y
Afines). En estas exposiciones José suele necesitar tener disponible
información de múltiples sectores y plantas, y en múltiples oportunidades
fueron evidentes las discrepancias respecto a algunos datos. Incluso, José
llegó a plantear en alguna oportunidad que le da la impresión que algunos
gerentes "esconden" o "dibujan" la información solicitada.
Ante esta situación, José decidió analizar las causas de estos problemas, para
lo cual se reunió con la Gerente de compras, Marisa Alvarado. Ella le planteó
que en reiteradas oportunidades no puede contar con la información
correcta en el momento necesario. A su personal le requiere mucho tiempo
obtener los datos para realizar los reportes, y esto hace que no siempre se
cuente con la información completa, por ejemplo, a la hora de negociar
descuentos o financiación con los proveedores. En el último año, en base a una
estimación de $1.000.000 (a precio de lista) se negoció con los proveedores un
descuento del 7%. Para esa estimación se contó con información incompleta,
por lo que se omitieron $350.000 al negociar, lo que hubiese permitido

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conseguir un descuento mayor (del 15%). Se espera que la producción de

AliMun para los próximos años (y, por consiguiente, las compras
asociadas) crezca a un ritmo del 4% anual.
José II le preguntó a Marisa, cómo podía perderse tanto tiempo en obtener
reportes, si se había unificado la información de Compras de todas las plantas
en un mismo sistema. Ella le contestó: “El problema es que los reportes del
sistema actual brindan información en detalle de las compras generadas por
cada plantas, pero para las estimaciones requerimos sumar los datos de varios
meses atrás, y agruparlos por tipo de mercadería y por proveedor. La gente de
sistemas nos creó algunos informes en el sistema, pero suelen agregarse
nuevos productos, se cambian los proveedores, o necesitamos hacer cálculos
extras en base a esos datos, y estos reportes son muy rígidos, así que
terminamos generando parte de la información manualmente o en planillas de
cálculo, y es común que de esta manera se cometan errores. Por mes hay dos
personas durante 2 días, dedicadas exclusivamente a esto, es mucho tiempo.”
Otro tema que preocupaba mucho a José II eran los pedidos de clientes que no
pudieron cumplirse por falta de materias primas para poder fabricar los
productos solicitados, a pesar de que las plantas poseen capacidad ociosa. De
no haber cancelado estos pedidos, AliMun hubiera ganado $200.000más
durante el último año. Según lo que le explicó Marisa, gran parte de este
problema residía en la dificultad para calcular las estimaciones teniendo en
cuenta distintos escenarios, a la hora de planificar las compras de cada período
y negociar con los proveedores (por ejemplo, muchos de estos casos, se dieron
ante aumentos de la demanda imprevistos, o causados por campañas de
marketing de la empresa).Estimar las compras de todos los productos, teniendo
en cuenta las distintas variables involucradas en el proceso (precios, formas de
pago, variedad de proveedores, tiempos de entrega para cada planta, posibles
aumentos de ventas, etc.) requería poder calcular distintos escenarios, lo cual
se tornaba muy complejo de hacer con los reportes existentes, que eran más
estáticos. Para mejorar la planificación y la respuesta a los cambios en la
demanda, se requería poder armar algún tipo de reporte dinámico que
permitiera analizar el impacto de los cambios en esas variables, al estilo de un
análisis “Qué pasa si…”.
Luego de la reunión con Marisa, José II se reunió con el Gerente de
Tecnología, Marcelo Agucha, para ver la posibilidad de que se modifiquen más
rápidamente los reportes que requiere Compras. “Nos piden modificaciones
con bastante frecuencia, hacemos algunas, pero no se olvide que estamos
avanzando con la unificación del resto de los sistemas, que es nuestra
prioridad, y eso lleva mucho tiempo. Entre el desarrollo de los cambios, las
pruebas y las correcciones de los reportes, estamos dedicando más o menos
30 horas por mes, es lo máximo que podemos.”, comentó Marcelo. En cuanto
a los análisis de escenarios, le aclaró que eso requeriría un desarrollo especial,
de varias horas de análisis y desarrollo.
José II también le consultó a Marcelo acerca de la lentitud de los sistemas
transaccionales. Marcelo le explicó: “Muchos de los reportes que utiliza
Compras, requieren procesar grandes volúmenes de información porque

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utilizan muchos datos históricos (trimestrales, del último año, etc.), y luego
realizan distintos cálculos para agruparlos por diferentes criterios. Esto hace
que los reportes consuman muchos recursos de la base de datos, que es la
misma a la que acceden los sistemas transaccionales, afectando los tiempos
de respuesta”. José propuso entonces mejorar el hardware del servidor de
base de datos, pero Marcelo le aclaró que sería una solución temporaria,
porque a medida que se siguieran almacenando datos, volverían a encontrarse
con el mismo problema. Quizás sería conveniente que ese tipo de reportes se
realizaran en otra base de datos, dedicada especialmente a eso.
Tras contarle estos problemas a un amigo personal de José II, este le sugirió
implementar un sistema de Business Intelligence (BI) para poder explotar mejor
la información. Él, en su propia empresa había propuesto un proyecto que
incluía un software de este tipo, y habían logrado aumentar su volumen de
ventas. También le comentó que, si lo utilizaban de forma adecuada, podían
mejorar el rendimiento de prácticamente cualquier sector, ya que los directivos
podrían contar con información más confiable y actualizada. José rápidamente
pensó en las posibilidades de mejorar la gestión de compras, e incluso de
obtener mejor información de los demás procesos una vez que fueran
integrados.
Si bien en general la idea fue bien recibida en la empresa, desde la Gerencia
Financiera comentaron que podría no ser el momento adecuado, ya que aún no
se encontraban integrados otros procesos, como los de pagos y cobranzas, ni
la parte contable, de suma importancia para la gestión de la empresa. José II
habló este tema con el Gerente de Tecnología, y llegaron a la conclusión de
que, si se contrataban los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto,
podría iniciarse la implementación de una aplicación de BI de forma limitada,
sólo para el área de compras, mientras se avanzaba con el resto del proyecto
de centralización. Posteriormente, podrían ir incorporando progresivamente la
información de otros procesos, siempre teniendo en cuenta que esto requeriría
un esfuerzo y costos adicionales.
A José II lo entusiasmaba la posibilidad de solucionar estos nuevos problemas,
pero también había leído que los costos de estas herramientas eran elevados y
no estaba seguro de que fuera realmente conveniente comprar una de ellas.
Por este motivo, le pidió a Marcelo Agucha que lo ayudara a investigar acerca
de las alternativas existentes, casos de aplicación en empresas del mismo
rubro, costos y beneficios, a fin de poder realizar un análisis económico más
profundo.
Una de las características que le interesaron a José II fue la posibilidad de que
los usuarios pudieran armar sus propios reportes, sin requerir desarrollo por
parte de sistemas, una vez implementada la herramienta. En base a distintos
informes sobre el tema, concluyó en que este tipo de soluciones permitía
ahorrar, en promedio, alrededor de un 50% del tiempo dedicado por los
usuarios finales a la elaboración de reportes. También sabía que se requeriría
una nueva base de datos (hardware, y software de administración)
independiente de los sistemas transaccionales, para centralizar la información,

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y que debía dedicarse esfuerzo al inicio del proyecto para definir la información
que se quería incorporar y diseñar los procesos de extracción y carga.
Junto con Marcelo, identificaron dos alternativas de proyecto: en el primer caso
se podría implementar una solución de BI de tipo Software como Servicio
(Software as a Service - SaaS en Inglés)), que implica ahorros en términos de
infraestructura pero un aumento en el riesgo de que los datos de AliMun
queden en manos de un tercero, sumado a que el acceso está sujeto a la
disponibilidad del servicio, al pago periódico del servicio y agrega otras
complejidades técnicas y de seguridad de la información; la segunda alternativa
incluye la implementación de un software de BI tradicional (en las oficnas de la
empresa oonpremises en Inglés), en el cual la empresa se haría cargo de la
infraestructura pero sería dueña de sus propios datos, generando una base de
conocimiento local y accesible para todas las futuras gestiones.
A partir de la información obtenida en diferentes sitios, y luego consultar con
colegas y proveedores, José y Marcelo llegaron al siguiente análisis general de
cada una de las alternativas. En ambos casos, dada la complejidad de la
implementación, la misma será realizada por el proveedor, para poder
comenzar a utilizar rápidamente la herramienta. Para cuantificar los costos,
decidieron calcular un promedio de los valores (incluyendo impuestos) que
habían obtenido en la búsqueda.

Solución de BI SaaS
 Licenciamiento: se abona un costo anual de servicio, de $12.000 por
usuario. El mismo incluye utilización de mesa de ayuda telefónica y web.
 Hardware/software:
o Para aplicación y base de datos: a cargo del proveedor (incluido
en la licencia), no requiere compra ni mantenimiento.
o No requiere actualización de hardware ni software en las
terminales de los usuarios.
 Puesta en marcha:
o Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo
y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones):
 Consultor Senior: 220 horas – Valor hora: $250
 Consultor Junior: 320 horas – Valor hora: $180
 Desarrollador ETL: 200 horas – Valor hora: $250
o Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de
$2000
 Curso reporting básico (uso general de la herramienta,
creación y modificación de métricas simples y reportes).
Duración: 2 días
 Curso reporting avanzado (creación de métricas complejas,
tableros de comando). Requiere Reporting básico.
Duración: 2 días

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 Curso Administración (configuración de usuarios,

seguridad). Duración: 1 día
o Personal interno asignado al proyecto:
 Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales
para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento
del proyecto. 200 hs
 Personal de infraestructura para trabajar en la
configuración de acceso a la red de la empresa y a las BD
transaccionales. 30hs
 Analistas de compras: participación de 3 personas en el
relevamiento de necesidades y validación de los
indicadores y reportes generados. 80hs por persona.
 Además, se requerirán 50 horas anuales de personal de
infraestructura para mantenimiento de los accesos a BD y
corrección de posibles problemas.
 La mayoría de estas soluciones no cuenta con la posibilidad de análisis
de escenarios (“WhatIf”)

Implementación local de software de BI (Onpremises)

 Licenciamiento:
o Licencia: $250.000. (para 6 usuarios básicos, 4 avanzados y 1
administrador). Incluye mantenimiento por un año.
o Mantenimiento anual: 15% sobre el total de la licencia adquirida.
Incluye actualizaciones y soporte técnico.
 Hardware/software adicionales:
o Servidor de base de datos:
 Hardware: $40.000
 Sistema operativo y utilitarios básicos (antivirus, etc):
$15.000
 Software gestor de base de datos: $185.000
o Servidor de aplicación: de acuerdo a los requisitos relevados,
podría utilizarse alguno de los servidores actuales de AliMun, por
lo que no implicaría gastos adicionales.
o No requiere actualización de hardware ni software en las
terminales de los usuarios.
 Puesta en marcha:
o Consultoría y desarrollo (incluye relevamiento, diseño del modelo
y reportes básicos, desarrollo de ETL, pruebas y correcciones):
 Consultor Senior: 220 horas – Valor hora: $250
 Consultor Junior: 320 horas – Valor hora: $180
 Desarrollador ETL: 200 horas – Valor hora: $250

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o Capacitación: el costo promedio por día completo de curso es de

$2000
 Curso Reporting básico (uso general de la herramienta,
creación y modificación de métricas simples y reportes).
Duración: 2 días
 Curso Reporting avanzado (creación de métricas
complejas, tableros de comando). Requiere Reporting
básico. Duración: 2 días
 Curso Arquitecto (diseño del modelo de datos, definición
de cubos y dimensiones): 2 días
 Curso Administración (configuración de usuarios,
seguridad). Duración: 2 días
o Personal interno asignado al proyecto:
 Analista funcional, con conocimiento de los transaccionales
para colaborar con los consultores y realizar el seguimiento
del proyecto. 250 hs
 Personal de infraestructura para la instalación del software,
configuración del nuevo hardware y gestionar acceso
seguro a las BD transaccionales.60hs. 40hs
 Analistas de compras: participación de 3 personas en el
relevamiento de necesidades y validación de los
indicadores y reportes generados. 80hs por persona.
 Además, se requerirán 150 horas anuales de personal de
infraestructura para mantenimiento de los equipos,
monitoreo, backup, etc.
 Todas las aplicaciones relevadas cuentan con la posibilidad de análisis
de escenarios (“WhatIf”)

Otros datos recopilados por José y Marcelo:

 Se dará acceso a la herramienta a 10 usuarios (incluyendo a Jose y a la

Gerente de Compras) para la realización o consulta de reportes. De
ellos, 4 usuarios podrán realizar tableros y reportes avanzados.
 Además, se requerirá un usuario administrador para la configuración y
gestión de herramientas. En el caso de la herramienta BI local, este
mismo usuario podrá hacer modificaciones en las dimensiones y cubos.
 En base a información de los últimos 5 años, el mercado de BI sufre un
incremento anual en el valor de los servicios, de 15%, en promedio.
 Para el análisis económico se tomará un horizonte de 5 años.
 Para la estimación de los costos del personal interno, Jose II solicitó la
información de los valores por hora de cada puesto, incluyendo

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retenciones y contribuciones. La información proporcionada fue la

siguiente:
o Analista funcional/ Desarrollador: $150
o Personal infraestructura: $130
o Analista de compras: $110
o Anualmente, la empresa incrementa los sueldos en un 20%
promedio.

Se Pide–Identificaciónde necesidades y costos beneficios

1. A partir del enunciado, identifique cuáles son las necesidades de la

organización que se espera satisfacer.
2. Identifique cuáles son los costos que podrían ser atribuidos al
proyecto.
3. Identifique los potenciales beneficios que podrían ser atribuidos al
proyecto. Clasifíquelos en Cuantificables y No Cuantificables.
4. ¿Cuáles de esos beneficios incluiría en un análisis económico?

Se Pide–Selección de Opción

A partir del cálculo de los costos y la realización de los flujos de fondos

correspondientes:
1. ¿Cuál sería la opción que elegiría basándose en el valor inicial de
inversión?
2. ¿Cuál sería mejor considerando el costo total de propiedad?
3. ¿Y si se basara en el TVO?

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Materia: Tecnología de la Información
Catedra: Guillermo Tricoci

Actividad 4 – Selección de Software

Ubicación en el Programa 4.3
Tema BusinessIntelligence
Autores Noelia Massone, Barbara Michalla, German Grin

En base a los resultados del análisis económico de las alternativas, Jose II

decide avanzar con la opción de implementar en forma local una herramienta
de BI. Los responsables de llevar adelante el proyecto serán Marcelo Agucha y
Marisa Alvarado.
El primer paso será seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a las
características y necesidades de AliMun. Para esto deberán contactarse con
diferentes proveedores y solicitarles información detallada acerca de las
herramientas que comercializan, y un presupuesto de implementación.
Para definir las características a evaluar de cada proveedor, Marisa y Marcelo,
se reúnen con personal de sus sectores, y de otras áreas involucradas, les
explican de qué se trata el proyecto y les piden sus opiniones. A continuación
se resumen algunos comentarios surgidos en las reuniones:

Gerencia de Compras

“Los reportes tienen que poder modificarse fácilmente, siempre necesitamos

agregar o sacar columnas, cambiar fórmulas o cambiar el formato. Si los
reportes son estáticos, o no podemos crear reportes a medida, vamos a seguir
teniendo problemas para obtener rápido la información.”
“A veces, para un mismo reporte, necesitamos cruzar información del sistema,
con datos externos, por ejemplo, una planilla de cálculo con indicadores del
mercado, o datos del sistema de stock.”
“También necesitamos que la información se pueda ver a distintos niveles, por
ejemplo, ver las compras del mes, por proveedor, y luego poder explotar la
información de un proveedor en particular. Necesitamos poder ver los datos
fácilmente sin pedir un nuevo reporte a sistemas, porque lleva tiempo, y es muy
necesario para nosotros poder analizar la información para poder tomar
decisiones correctas.”
“Siempre nos lleva tiempo aprender a usar los sistemas nuevos. Si no es fácil
de usar vamos a tardar más en sacar la información, y las pérdidas van a
seguir continuando.“
“Me parece buena la idea, pero no se mucho de computación. Aprendí a hacer
los informes con planillas de cálculo, pero tengo miedo de que con un
programa nuevo sea difícil de hacer y me lleve mucho tiempo.”
“Uno de nuestros mayores problemas está a la hora de planificar, necesitamos
hacer análisis de escenarios, hacerlos manualmente es muy engorroso. Si no
podemos resolver esto, la solución va a ser incompleta.”

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“Tiene que permitir hacer reportes con diferentes gráficos, tipo tableros.
Nosotros hacemos muchos análisis con gráficos. Además, ayudan a hacer los
informes más simples y claros.”
“Sería bueno poder acceder vía web, para poder ver nuestros reportes cuando
vamos a otras plantas, y también para compartirlos con otras personas.”
“Para poder contar con la información a tiempo, necesitamos que los jefes de
compras de las plantas, carguen los datos correctamente. Tenemos muchas
idas y vueltas para corregir los datos.”

Gerencia de Tecnología

“Una nueva herramienta nos implica nuevos equipos y nuevo software para
administrar, mantener y monitorear, necesitamos que el proveedor nos
garantice un buen de nivel de servicios, para que nos respondan en tiempo y
forma. El tiempo de respuesta es un problema constante con los proveedores y
los usuarios nos reclaman a nosotros porque no pueden realizar su trabajo.”
“El proveedor tiene que tener experiencia con la herramienta, y en el rubro.
Tuvimos casos de implementaciones con proveedores importantes, pero que
no conocían el rubro, y siempre se demoraron mucho los proyectos porque
tenían que entender el negocio. Algunas veces tuvimos que dedicar más
recursos propios para trabajar en la implementación y, además de que se
vuelve más caro, actualmente no tenemos personal disponible.”
“Sería útil para nosotros que tengan documentación completa y clara.”
“Hay que tener en cuenta que les debe resultar fácil de usar a los usuarios para
que no requieran tanto soporte de nuestro lado. Cuando son difíciles de usar
las herramientas, les incomodan a los usuarios en su trabajo diario y nos
requieren más esfuerzo.”
“La integración del resto de los procesos de la empresa nos está llevando
mucho tiempo, si este nuevo proyecto nos lleva muchas horas, se va a retrasar
el resto.”
“Me parece importante que sea de fácil administración y mantenimiento, para
que no nos requiera demasiado tiempo.”
“Tiene que ser compatible con el software de base que conocemos y
utilizamos: Linux CentOS que es el sistema operativo que tenemos en los
servidores de aplicación, y base de datos MS SQL Server. Las PC de escritorio
tienen Windows Vista y Windows 7. Mantener software de base diferente va a
requerir nuevos recursos sólo para este nuevo sistema, y es muy costoso para
la empresa.”
“Sería bueno que el proveedor tenga varios consultores y que tengan
experiencia, para que puedan ayudarnos si surge algún problema en
particular.”
“Es valorable que salgan actualizaciones periódicamente, que solucionen
errores o mejoren la funcionalidad, esto muestra que el fabricante continúa
trabajando en mejorar el producto.”

Seguridad Informática

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“La seguridad de los accesos es importante. Cómo mínimo requisito, deben

poder crearse roles para restringir el acceso a los reportes sólo a usuarios
autorizados. También debe poder diferenciarse entre quienes pueden editar un
informe y quiénes pueden sólo consultarlo.”
“Tenemos un directorio de usuarios centralizado, que nos permite quitar
fácilmente los accesos a las personas que se van de la empresa o cambian de
área. Además, es más cómodo para los usuarios porque usan siempre la
misma contraseña. Si bien no es obligatorio, es valorable que tenga
compatibilidad con LDAP, que es la tecnología que usa este directorio.”

Gerencia Económico-Financiera

“Las pérdidas por pedidos que no pueden cumplirse y por descuentos no

conseguidos con los proveedores son bastante importantes para la empresa,
es necesario reducirlas lo antes posible.”
“Probablemente requeriremos financiación, pero si se mantienen los valores
acordes al análisis económico que se realizó, la empresa está en condiciones
de afrontar el costo del proyecto.”

Dirección

“Me interesa que los gerentes y yo podamos acceder a los informes y tableros,
y navegar por ellos desde nuestros celulares o tabletas.”
“Quiero que podamos reducir las pérdidas cuanto antes, no importa que sea la
herramienta más barata, tiene que ser la que mejor cubre nuestras
necesidades.”

Se Pide–Identificación de necesidades
1. En base a las necesidades planteadas por las distintas áreas,
identifique aquellas que son relevantes para el proyecto, y
confeccione una lista de características a evaluar para cada
proveedor. Clasifíquelas en funcionales, técnicas (o no funcionales)
y comerciales.

Se Pide–Selección de Software
Marcelo Agucha y Marcela Alvarado se contactaron con algunos proveedores,
buscaron información sobre ellos y, junto a miembros de sus equipos,
participaron de las respectivas demostraciones de los productos. Luego de un
mes de investigación, recabaron la siguiente información:

Opción 1 – Software propietario, de código cerrado

 Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de

comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.

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 Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones

(drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a
un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.
 Gran variedad de gráficos.
 Permite exportar los informes en diferentes formatos: archivo de texto,
MS Word, MS Excel, PDF, Adobe Flash, HTML.
 Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil
(Android, iOS, Windows 8)
 Permite realizar análisis de escenarios de manera simple, pero requiere
que el usuario tenga experiencia con la herramienta.
 Funcionalidad básica para datamining. Incluye diversos modelos
predictivos.
 Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de
información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de
reportes. Compatible con LDAP.
 La versión actual no permite utilizar distintas fuentes de datos para un
mismo reporte.
 El proveedor es partner del fabricante de la herramienta, desde hace 6
años. Tiene experiencia en latinoamérica, en diversos proyectos, pero
sólo 2 de ellos en el rubro de alimentos.
 La empresa cuenta con un equipo de 10 consultores en el país, con
distintos niveles de seniority.
 El fabricante actualiza al menos una vez por año la aplicación con
mejoras y nuevas funcionalidades. Además, publican frecuentemente
versiones con correcciones de errores.
 De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios
coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. Sin embargo, el
módulo de administración, posee gran cantidad de opciones de
configuración, por lo que su uso puede resultar complejo al inicio.
 Un colega de José II, que utiliza la herramienta en su empresa hace
tiempo, le comentó que la curva de aprendizaje es corta.
 El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales
actualizados en varios idiomas (incluye español), así como un foro que,
según lo que Marcelo pudo ver, tiene mucha participación de los
usuarios.
 El proveedor garantiza una primera respuesta dentro de las 2 horas para
incidentes críticos en el ambiente de producción, y 36 hs para el resto de
los casos.
 Compatible con el software de base utilizado en AliMun.
 La implementación incluye:
o Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de
cubos.

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o Creación de los procesos de ETL

o Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación
de 10 reportes básicos
o Horas de capacitación
 Tiempo de implementación: 2 meses
 Costo de implementación (incluye también hardware y software
necesarios, y soporte y actualizaciones durante el primer año): $
800.000
 Mantenimiento anual y soporte: $80.000
Opción 2 – Software gratuito, de código abierto

 Posibilidad de creación de varios tipos de reportes y tableros de

comando. Posee plantillas para facilitar el diseño.
 Permite navegar la información de un reporte en diferentes direcciones
(drill down, drill across), así como agregar nuevos indicadores y filtros a
un reporte, en tiempo real, por lo que es posible realizar reportes ad-hoc.
 Poca variedad de gráficos.
 Permite exportar los informes en diferentes formatos: texto, MS Word,
MS Excel y PDF.
 Acceso web (compatible con los principales navegadores) y móvil (sólo
Android)
 La funcionalidad de análisis de escenarios es limitada.
 Seguridad: distintos niveles de acceso a la información (por áreas de
información, por reportes, etc.) tanto para lectura como para edición de
reportes. No compatible con LDAP.
 Permite conectarse a diferentes fuentes de datos para un mismo reporte.
 El proveedor es una consultora de sistemas que implementa la
herramienta desde hace 4 años. Tiene experiencia en Latinoamérica, y
realizó 3 proyectos en el rubro de alimentos.
 La empresa cuenta con un equipo de 5 consultores en el país, todos con
amplia experiencia.
 El fabricante no posee una política establecida de periodicidad en las
actualizaciones, y el proveedor desconoce cuáles serán las próximas
mejoras. Se publican frecuentemente versiones con correcciones de
errores o pequeñas mejoras.
 De acuerdo a lo visto en las demostraciones, los futuros usuarios
coinciden en que la interfaz resulta muy amigable. El módulo de
administración y la aplicación de actualizaciones, son muy simples.
 El sitio web de documentación de la herramienta posee manuales sólo
en inglés. La participación de usuarios en los foros es poco frecuente.

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 El proveedor garantiza una primera respuesta a los casos, dentro de las

48 hs.
 Compatible con el software de base utilizado en AliMun.
 La implementación incluye:
o Definición del modelo de datos del datawarehouse y creación de
cubos.
o Creación de los procesos de ETL
o Configuración del modelo de datos en la herramienta y creación
de 10 reportes básicos
o Horas de capacitación
 Tiempo de implementación: 1 mes
 Si bien la licencia de la herramienta es gratuita, se debe abonar un costo
anual para obtener soporte.
 Costo de implementación (incluye también hardware y software
necesarios, y soporte durante el primer año): $ 600.000
 Soporte anual: $50.000

Se Pide – Selección de Alternativas

a) Elija una alternativa a recomendar a la dirección, utilizando las

herramientas estudiadas de selección de software, y tomando como
base los ítems definidos en la actividad 2.1 (si lo cree conveniente,
agregue nuevos ítems o agrúpelos)
b) La alternativa seleccionada, ¿satisface todas las necesidades
planteadas? ¿qué ocurre con aquellas funcionalidades no
solicitadas? Indique cómo resolvería esta brecha, y determine si
correspondería incluirla en el proyecto.

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