Balance Scorecard

Econ. Julio César Méndez Bravo MAE

 Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).

En 1990 Robert S.
Kaplan profesor de
Harvard Business El concepto de Kaplan y Norton, Los indicadores
School y David cuadro de mando plantean que el financieros no son
Norton fundador y integral – CMI BSC es un sistema suficientes para
director de (Balanced de administración medir el
Palladium Group Scorecard – BSC) o sistema desempeño de una
realizaron un fue presentado administrativo organización en el
estudio a 12 en el número de (management mundo moderno y
compañías con el Enero/febrero de system), que va afectaba sus
propósito de 1992 de la revista más allá de la habilidades para
explorar nuevos Harvard Business perspectiva aumentar valor a
métodos de Review financiera las empresas.
medición del
desempeño.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

BSC es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”

Con el BSC la organización se verá obligada a realizar una redefinición de sus estándares en tal sentido que puedan
ajustarse a las necesidades de los clientes.

Éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas de gestión por la ausencia de un
proceso sistémico para poner en práctica y con ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma
estrategia
 Ricardo Martínez argumenta que: “los procesos de gestión
alrededor del BSC permiten que la organización se equipare y se
centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
Utilizando de este modo, el BSC se convierte en la base para
gestionar las organizaciones de la era de la información.”
(Martínez, R., 2002, p.85)

El BSC proporciona una estructura para transformar la estrategia

en acción y a través del mapa estratégico permite visualizar
hipótesis causa – efecto- permitiendo anticipar una visión más
clara acerca del futuro del negocio.

Busca fundamentalmente complementar los indicadores

tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros con no financieros,
logrando así un balance entre el desempeño de la organización
día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo
así la misión organizacional.
EL Balance Scorecard también llamado Cuadro de
Mando Integral ha despertado gran interés entre
directivos y empresarios, quienes lo consideran uno
de los temas mas importantes del modelo de
planificación y gestión de los últimos años.

El BSC tiene un estricto enfoque hacia la

maximización del beneficio empresarial haciendo el
mejor uso de los recursos disponibles.

El BSC traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de
desempeño/actuación, proporcionando la estructura
necesaria para la puesta en práctica de un sistema
de gestión y medición estratégica..
 El BSC proporciona una manera de organizar y
presentar grandes cantidades de datos complejos
y relacionados entre sí para proporcionar una
visión general de la organización y la decisión de
promover la efectiva y eficiente toma de
decisiones y la mejora continua.

Desarrollar el BSC requiere la identificación de

varios componentes clave de las operaciones y el
desempeño financiero, establecer metas para
estos componentes, y luego seleccionar las
medidas para el seguimiento del progreso hacia
estas metas.
 A medida que los directivos
Las empresas que utilizan el empiecen a utilizar sus Cuadros
Balanced Scorecard en su sistema de Mandos para los procesos
de gestión estratégica, tienen clave de gestión, irán
El BSC debe ser un dos tareas: adquiriendo nuevas percepciones
con respecto a él:
componente de un sistema de
gestión estratégica que une
la misión de la entidad, los
valores fundamentales y la ¿Qué indicadores no
Construirlo y
visión para el futuro, con funcionan?
estrategias, objetivos e
iniciativas que están
expresamente diseñados para
informar y motivar los
esfuerzos hacia la mejora Utilizarlo
¿cuáles deben ser
continua (Hoffecker, 1994; modificados?
Kaplan y Norton, 1992a,
1992b, 1993, 1996a, 1996b;
Maisel, 1992; Newing, 1994, ¿Qué nuevos
1995) indicadores de éxito
Las cuales no son
estratégico han
independientes.
surgido y deben ser
incorporados?
 El BSC permite examinar como las
organizaciones están acometiendo en
sus estrategias a mediano y largo La utilidad del BSC no depende del tipo
plazo. Pero para ello es necesario de empres sino del los problemas a los
concretar una visión del negocio en que se enfrenta.
objetivos estratégicos relacionados
entre si según diferentes perspectivas.
 El BSC es
• Formular una estrategia consistente y
por lo tanto transparente.
un sistema • Comunicar la estrategia a través de
la organización.
de gestión • Coordinar los objetivos de las
diversas unidades organizativas.
estratégica • Conectar los objetivos con la
de la planificación financiera y
presupuestaria.
empresa, • Identificar y coordinar las iniciativas
estratégicas.
que • Medir de un modo sistemático la
realización, proponiendo acciones
consiste correctivas oportunas.
en:
 La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles,
se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus
activos tangibles y físicos.

Los activos intangibles permiten que una organización:

Desarrolle unas
relaciones con los Movilizar las habilidades
clientes en donde se Producir productos y y la motivación de los
Aplicar la tecnología,
retenga la lealtad de los servicios de alta empleados para la
Introduzca productos y bases de datos y
ya existentes, y calidad, con un costo mejora continua en sus
servicios innovadores. sistemas de
permitan ofrecer bajo y con cortos plazos capacidades de proceso,
información.
servicio a clientes de de tiempo de espera. calidad, y tiempos de
segmentos y áreas de respuestas.
mercado nuevos.
 Las organizaciones de la era de la información
están construidas sobre un nuevo conjunto de
hipótesis de funcionamiento:
•FUNCIONES CRUZADAS
•VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
•SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES
•ESCALA GLOBAL
•INNOVACIÓN
•EMPLEADOS DE NIVEL:
 Elementos de un BSC

Misión, Visión y • Se deben de definir bien estos aspectos de la organización

Valores

Perspectivas, • Las perspectivas son aquellas dimensiones criticas clave en la organización, las mas comunes son:
• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?

mapas • Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del cliente?
• Perspectivas interna: ¿en que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• Perspectivas de Aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa
estratégicos y excelencia?
• Los mapas estratégicos son el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones

objetivos
casuales, son el aporte conceptual mas importante del BSC ya que ayudan la coherencia entre los
objetivos estratégicos
El BSC muestra una metodología que vincula a la
estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a
lo que establecen Norton y Kaplan (2001)

Tiene como objetivo fundamental convertir la

estrategia de una empresa en acción y resultados a
través de la alineación de los objetivos de las
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje y desarrollo.
 Alineación de los empleados hacia la visión de la
empresa.
Mejora de la comunicación hacia todo el personal
Beneficios
de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
del BSC:
Traducción de la visión y de la estrategia en
acción.
Orientación hacia la creación de valor.
Integración de la información de las diversas áreas
de negocio.
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de
decisiones.
Factores • Falta compromiso de la Dirección.
de • Falta de continuidad en el proceso
• Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Riesgo • Errónea interpretación del concepto de Cuadro
de Mando Integral versus Tablero de Control

para el • Pocos empleados implicados

• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Contratar consultores sin experiencia.
Éxito de • Introducir el BSC sólo para los incentivos
económicos.
un BSC
 Creación sostenible de Al establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un
elemento clave es el establecimiento de los objetivos
valor estratégicos en las cuatro perspectivas

estratégicas que se refuerzan con

La sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en
Altair (2005) establece que

Crecimiento incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los

algunas de las situaciones

el BSC son las siguientes:

clientes. Para lograrlo se debe generar clientes satisfechos.

Alinear todos los recursos (humanos, materiales,

financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando así
Alineación la misión de la organización a los diferentes niveles
organizacionales.

Comunicar la estrategia hacia todos los niveles

Hacer que la estrategia sea el
trabajo de todos
Creación de tableros de mando para cada
departamento, equipos e incluso personas.

Las personas participan del proceso de definición de

objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los
Cambio cambios de la estrategia se deberán asumirse como propios y
no por imposición.
 Desarrollo y Aprendizaje:
¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?

Negocio interno: ¿En qué

debemos sobresalir?
El BSC sugiere que veamos a la
organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a
una pregunta determinada:
Del cliente: ¿Cómo nos ven
los clientes?

Financiera: ¿Cómo nos vemos

a los ojos de los accionistas?
 La perspectiva financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

La perspectiva del cliente

Los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los
del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y
segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo.
la participación del mercado en donde la organización participa.

La perspectiva del proceso interno

Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la Algunos indicadores son: productividad, calidad e innovación de productos y
satisfacción del cliente. servicios

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las Los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el
personas, los sistemas y los procesos. clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor.
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas
están relacionados entre sí por las relaciones causa-
efecto
Los activos
intangibles tales
Definir los como el capital
resultados Definir la propuesta humano, sistemas y
Los procesos
financieros de valor para el el clima
internos crean y
partiendo de la cliente para organizacional,
Definir la visión y aportan la
premisa de que los contribuir a generar contribuye a los
misión proposición de valor
clientes están ventas y fidelidad procesos internos
colegiadamente. para el cliente.
satisfechos. Lo de los clientes. que proporcionan
(perspectiva
anterior se define (perspectiva del los fundamentos de
interna)
en la perspectiva cliente) la estrategia.
financiera. (perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento)
Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento, perspectivas que proporcionan la estructura
necesaria del modelo
 Perspectiva Financiera

Su orientación principal es maximizar el valor de los accionistas.

De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de

incorporar la visión de los propios accionistas.

Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus
beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos
menores costes, o ambos
 Para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y
sostenible suele ser un buen indicador.

También el Presupuesto se constituye en una herramienta a

destacar en esta ocasión. No en vano, alrededor del 78% de las
empresas realizan presupuestos operativos que muy bien
deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
empresa.

Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de

Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma
de indicadores financieros habitualmente.
 Entre las principales Estrategias financieras
que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relación con
el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:

Estrategias de
Estrategias de Estrategias de
Mantenimiento
Crecimiento o Madurez o
o
de Expansión. Recolección.
Sostenibilidad.
 Lo importante es
Se amplía la capacidad aumentar las ventas
instalada, etc. generando valor al
accionista.

El principal objetivo
Se abordan nuevos estratégico en esta fase
mercados geográficos o es el aumento de las
estratégicos. ventas o el aumento de la
clientela.

En esta fase la visión es

totalmente prospectiva y
En esta fase se suelen
lanzar nuevos productos
Crecimiento los objetivos generales
suelen estar centrados en
y/o nuevos servicios. o Expansión indicadores de
crecimiento como
ingresos y cuota de
mercado.
 En esta fase se
encuentran la
mayoría de las
organizaciones.
En esta fase, la
determinación o polarización Los retornos del capital
hacia objetivos de invertido son mucho más
crecimiento o de rentabilidad elevados y sigue siendo
resulta CLAVE. atractivo invertir en el negocio.

Mantenimiento
o
Sostenibilidad

Los objetivos se definen en torno a

indicadores de productividad y rentabilidad
El principal objetivo es la
(ingresos operativos, valor añadido máxima rentabilidad con la
obtenido, ROI, Retorno de capital
circulante, márgenes brutos, etc.). menor inversión.
 • En esta fase el mercado se encuentra
saturado y la empresa ya no crece más.
• En esta fase se recolecta el fruto de lo
generado en las otras dos fases.
Fase de • Las inversiones realizadas en esta ocasión
Madurez o son meramente de reposición o
mantenimiento del propio activo.
Recolección • Maximizar el ROI minimizando los costes
resulta un objetivo relevante en esta
situación.
• Los requerimientos de circulante han de
minimizarse igualmente.
 PERSPECTIVA FINANCIERA: OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
•Aumento de Ingresos y de Clientes
(cartera).
•Optimización de Costes y mejora de
Productividad.
•Uso de Activos y nuevas Inversiones
(reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.).
 Entre los principales
objetivos estratégicos
que habitualmente se Crecimiento (Cuota de
Creación de Valor
manejan en esta mercado / Ingresos)
perspectiva podemos
señalar los siguientes:

Mantenimiento
Aumentar Rentabilidad Inversiones
(Sostenibilidad)

Gestión Estratégica de
Estructura Financiera Gestión de Activos
Costes
El enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado.

Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva,

se analizaban datos históricos.

Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus

cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor.

De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA.

Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta

perspectiva.
 Perspectiva del Cliente
• Esta perspectiva pretende dar respuesta a la
forma en la que el cliente percibe la empresa.
• El cliente es la razón de ser de cualquier
negocio.
• Ante esta afirmación, es comprensible que los
métodos y estrategias que las empresas
utilicen, tengan presente la visión del cliente.
 Satisfacer las
Antes es necesario
necesidades del
identificar a los
cliente es uno de los
clientes y conocerles
principales objetivos
en mayor
que las empresas se
profundidad.
plantean.

Es necesario realizar
una segmentación y Averiguar qué es lo
un estudio de que opina de tu
mercado con el fin de empresa, de los
conocer las productos que
características elaboras o de los
generales de tu servicios que prestas.
mercado objetivo.
En base a estos datos tu empresa deberá establecer los objetivos
estratégicos y seleccionar un número suficiente de indicados
significativos

Indicadores que permitan controlar y valorar el desarrollo de las

estrategias y que ofrezcan información valiosa, que faciliten la
toma de decisiones y el establecimiento de medidas correctoras
en caso necesario.

La selección de indicadores es crucial para el éxito de la

estrategia.

Es preciso que éstos sean suficientemente significativos y te

permitan medir lo que realmente deseas. Además, tendrás que
tener en cuenta otros criterios.
 Los indicadores de cliente deberán dar
respuesta a una serie de cuestiones
básicas, relacionadas con el mercado y la
competencia, como:

La
La La
El volumen retención y
satisfacción rentabilidad
de clientes. fidelización
del cliente. del cliente.
de clientes
 El volumen de clientes.
Algunos de los indicadores
Conocer el número de que puedes utilizar serán:
clientes que pasa por tu • El número de clientes
negocio para saber si la • El porcentaje de nuevos clientes
empresa está creciendo, se • El porcentaje de pérdida de
mantiene estable o está clientes
perdiendo clientela. • Los ingresos provenientes de
cada segmento de mercado
 La satisfacción del cliente.
Estos indicadores te deben ayudar a conocer en qué grado tus clientes están
satisfechos con los productos y servicios que ofreces y qué es lo que buscan
realmente.

La satisfacción del cliente suele ir asociada a tres factores condicionantes, como

el precio, la calidad y el tiempo de respuesta.

Algunos de los indicadores que puedes utilizar son:

• La disminución o aumento del número de quejas y reclamaciones
• El tiempo medio de respuesta a reclamos o quejas
• El porcentaje de cumplimiento de las promesas.
 El objetivo de tu empresa
no debe centrarse sólo en
captar nuevos clientes
sino conseguir que esos
clientes vuelvan y te sean
La Retención y fieles.
Fidelización de Clientes. El porcentaje de clientes
que regresan
Para conocer estos datos,
deberás seleccionar
indicadores como:
Con qué frecuencia
regresan los clientes.
 La rentabilidad del cliente.
El volumen
de clientes o Para poder controlar esta información es
la conveniente seleccionar indicadores como:
frecuencia No siempre
con la que el que más
acuden, veces acude
determinan es el más
el grado de rentable. El tiempo Las
El número
rentabilidad destinado a devoluciones
de ingresos
de los las que se han
por pedidos
clientes. operaciones efectuado.
 Perspectiva de procesos internos

• Esta estrechamente relacionada con la cadena de valor

por cuanto se han de identificar los procesos críticos
estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en
las perspectivas externas: financiera y de clientes.
• Dicho de otro modo: ¿Cuál debe ser el camino a seguir
para alcanzar la propuesta de valor definida para la
clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?
• Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de
la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y
problemas.
 Actividades
de Soporte
La cadena de valor
está integrada por
todas las actividades Fundamentalmente
empresariales que podemos destacar 3 Actividades
generan valor
agregado y por los
partes bien
diferenciadas: Primarias
márgenes que cada
una de ellas aportan.

Margen
 La gestión de los recursos humanos

Son el complemento necesario para las

actividades Primarias.

La gestión de aprovisionamientos de
Actividades de Soporte bienes y servicios

Principalmente, estamos haciendo

referencia a la INFRAESTRUCTURA DE
LA EMPRESA como son:
La gestión relativa al desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos
e ingeniería, investigación)

Otras áreas de similar importancia

como las finanzas, la contabilidad, la
gestión de la calidad, las relaciones
públicas, cuestiones fiscales y legales,
etc.
 Actividades Primarias:
Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo.

Están constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de

productos y/o Servicios)

Por los PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución)

Por los procesos relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio
post-venta).
Estos procesos están en sintonía con lo que Porter denomina:
• Cadena de valor de los Proveedores
• Cadena de valor de los Canales
• Cadena de Valor de los Compradores
 Margen

• El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido

en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
• Se pueden realizar las siguientes estrategias:
• Estrategias de Liderazgo de Producto (procesos relativos a Innovación
y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización)
• Estrategias de Excelencia Operativa (los procesos operativos se
convierten en críticos, como: minoración de costes, nivel de calidad,
análisis de tiempos, etc.).
• Estrategias de Intimidad con la Clientela: (Con el objeto de conocer a
los clientes y satisfacerlos adecuadamente).
• Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo
correctamente, pues, dependiendo de la propuesta de valor
seleccionada en la perspectiva de Clientes
 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN
Y CRECIMIENTO

Los cimientos organizativos

han de consolidarse en este
Los objetivos estratégicos
ámbito; la cultura
de esta perspectiva se
organizativa actúa como
centran en:
una de las grandes barreras
de la empresa.

Tecnología y Sistemas de Clima y Cultura para la Gestión Estratégica - Competencias –

Información Acción Alianzas Conocimiento
 Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas
peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma
determinante en la forma de generar y transmitir información.

No es suficiente con motivar y formar al Recurso humano, éste

Tecnología y Sistemas de requiere información de los procesos que va a manejar, y la
Información requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en
contenido, etc.

Sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin
todas estas buenas intenciones.

El Capital Intelectual es un Recurso estratégico de primer nivel.

Clima y Cultura para la Acción

Para ello, debemos cuidar numerosos aspectos que van a

consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el
clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.
 Gestión Estratégica - Alianzas

• Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia

destacable es la externalización de algunos procesos que en la
propia organización no generan el valor deseado.
• Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza,
sectores como el educativo y el de servicios son los que más están
notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus
rendimientos.
• Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership).
• Alianzas Estratégicas.
• Análisis de composiciones organizativas.
• Procesos de Planificación.
• Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.
 • Lo que realmente
contribuye con un
valor diferencial a
la propia
Competencias – organización frente
Conocimiento a la competencia,
son los
conocimientos, el
know-how, las
mejores prácticas...
 Mapa Estratégico
• Un mapa estratégico
presenta de un modo
sencillo y coherente la
descripción de la estrategia
de una organización, con la
finalidad de establecer los
objetivos e indicadores en
las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Según Fernández (2001)
• Un mapa estratégico es el
conjunto de objetivos
estratégicos que se
relacionan a través de
relaciones causa-efecto,
ayudando a entender la
coherencia entre los
objetivos estratégicos y la
estrategia de la
organización.
El concepto de BSC no es garantía de visión ni de estrategia de
éxito.

La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un

BSC en proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia
y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo
para ambas en todos los niveles de la organización.

El BSC trata más bien de un sistema que debe apoyar un cambio

organizativo de gran magnitude.