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PLAN DE NEGOCIO
Presentado a:
ALBENIS RAFAEL MORA TAMAYO
Tutor
La motivación ha sido analizada con detalle a lo largo del siglo XX, sobre todo y con
especial énfasis en los Estados Unidos de América, aprovechando el extraordinario proceso
de desarrollo industrial vivido en dicho país. Distintos investigadores, han analizado
aspectos tales como:
La organización del trabajo.
El impacto de factores exógenos sobre el rendimiento de los empleados (temperatura,
iluminación, etc).
La influencia de las relaciones humanas en el esfuerzo realizado por los empleados.
La influencia de la tarea en si misma sobre la motivación.
Las necesidades que trata el hombre de cubrir con la realización del trabajo.
Hoy nadie duda de la complejidad que encierra el término motivación, de su variedad y de
la imposibilidad de "matematizar" pautas, conductas y reacciones de los hombres frente al
trabajo. Sin embargo, con un sentido puramente pragmático, podemos plantearnos las
siguientes cuestiones:
¿Qué factores favorecen el aumento de la motivación en el trabajo?
¿Cómo conseguir identificar los factores que promueven la motivación?
Factores que favorecen el aumento de la motivación
Tratar de crear una lista cerrada de factores lo suficientemente concretos que contribuyen a
aumentar el nivel de motivación laboral dentro de una organización es una tarea realmente
compleja, por no decir imposible. No obstante, podemos identificar factores/pautas que
normalmente impactan de forma positiva en la motivación dentro de una organización destinada
al trabajo:
2.3. Promover una cultura de relación y buen trato entre los colaboradores
Las organizaciones son entornos sociales donde la facilidad, fluidez en la relación de sus
miembros y la práctica de un buen trato y consideración, refuerzan la cohesión y el dinamismo
del grupo.
La existencia de una verdadera cultura de relación está directamente condicionada por factores
tales como; la influencia del líder de la organización (su estilo de mando, las formas de trato
otorgadas al personal, su consideración individual, etc.) y el peso de la "normativa" de la
organización (sus valores, procedimientos, etc.). Son factores que premian o castigan, fomentan
o reprimen conductas socializadoras dentro de una organización.
Balance de Situación
Dentro del Balance de Situación podemos decir que, de forma general, los principales
epígrafes a la hora de elaborar unas proyecciones financieras suelen ser:
Inmovilizado
Existencias
Deudores
Caja
Deuda Financiera / Necesidades de Financiación
Acreedores Comerciales
Desarrollo y seguimiento:
Una vez realizado todo el estudio es necesario crear un plan de acción que permita a la
empresa solucionar sus puntos débiles y potenciar sus puntos fuertes.
Los planes deberán dirigirse a:
- Instrumentar responsabilidades
- Fijar resultados - cronograma de tareas.
- Determinar posibles requerimientos de recursos.
- Identificar formas de medición.
- Mantener actualizada la información obtenida.
Dichos planes tendrán por objeto incorporar nuevas prácticas, asegurando que las mejores
prácticas encontradas se planifiquen e incorporen a todos los procesos formales de la
empresa.
Además, para obtener una integración total de todo el proceso se deben seguir los
siguientes puntos:
Comunicar los hallazgos del benchmarking a todos los niveles de la organización,
obteniendo su aprobación.
Establecer metas funcionales que lleven a alcanzar el máximo desempeño, con base en los
indicadores establecidos.
Comparar periódicamente los resultados actuales con los esperados, y si es necesario,
reajustar el plan para alcanzar las metas fijadas.
Una vez finalizado el proceso, se podrá decir que hemos alcanzado la madurez cuando
seamos capaces de incorporar las mejores prácticas del sector que hayamos analizado a
aquellos procesos de negocio en los que sea preciso.
El éxito del benchmarking depende, pues, de la continuidad de los esfuerzos y de la
participación conjunta de toda la organización. Por ello el proceso debe institucionalizarse
como parte de la cultura de la organización, debiendo ser entendido y aceptado por todos,
para que sea capaz de promover cambios en los productos, servicios y procesos basados en
los hallazgos que hayamos encontrado.
El concepto de cuadro de mando deriva del término francés "tableau de bord " traducido
normalmente como tablero de mandos (como el del salpicadero de un coche por ejemplo). En el
ámbito de la gestión empresarial, un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que,
ordenados correctamente, permite tomar decisiones para gestionar la empresa con éxito. Es una
herramienta de apoyo para los procesos de gestión y para la toma de decisiones, que nos
muestra aquellas magnitudes que debemos vigilar y someter a un seguimiento periódico.
Por muy sencillo que sea un negocio, existen multitud de variables que su gestor debe
controlar para llevar la empresa hacia el éxito y la competitividad. Además, en la gestión de
empresas la necesidad de controlar e interpretar esta información aumenta, ya que la
gestión empresarial conlleva un horizonte temporal. El gestor de cualquier negocio ha de
disponer de información válida para:
Revisar el pasado - para controlar la evolución de su negocio.
Conocer el presente - para enfrentarse adecuadamente a los problemas y las decisiones que
surgen de la gestión cotidiana de su negocio.
Anticiparse al futuro - para planificar y establecer objetivos
Una vez construido el cuadro de mando, y antes de llevarlo a la práctica, conviene
reflexionar sobre una serie de conceptos que nos ayudaran a que su implementación en la
empresa sea la adecuada.
¿Cómo se recabará la información? ¿Cuáles serán las fuentes a utilizar? ¿Quiénes serán los
responsables de su actualización? ¿Requiere el uso de un sistema de información?.
Frecuencia
¿Cada cuánto tiempo conviene registrar y medir cada indicador? ¿Qué frecuencia puede
resultar más útil? ¿Qué frecuencia puede resultar inviable o demasiado costosa?.
Indicadores controlables y no controlables
¿Qué indicadores son manejables por nuestra gestión y cuáles vienen impuestos por nuestro
entorno? ¿Sobre cuáles tengo capacidad de actuación y sobre cuáles no?.
Acceso a la información
Ventajas
a) Economías de escala
Este término hace referencia al incremento de beneficio que obtenemos al aumentar el
volumen de negocio como consecuencia de la disminución que experimentan los costes
medios de una o varias actividades (costes de la actividad / unidades físicas de producto), al
poder distribuir los costes fijos en un volumen mayor de producción.
Así, por ejemplo, nos cuesta igual emitir un anuncio en la televisión, independientemente
de que vendamos mil o tres mil unidades de nuestro producto; obviamente, el coste medio
por producto será inferior en el segundo caso.
Este concepto hace que, para procesos de producción con elevados costes fijos de puesta en
marcha y/o ampliación, sea necesario un alto volumen de negocio que haga rentable dicho
lanzamiento y/o incremento de producción.
b) Economías de alcance
Las economías de alcance hacen referencia a las mejoras en organización y administración
que se pueden producir en determinadas actividades como consecuencia de un mayor
volumen de negocio o tamaño de la empresa.
Así, por ejemplo, podremos conseguir mejoras en recursos humanos, organización de
operaciones, gestión administrativa y financiera, etc.
c) Otras ventajas
Aparte de las economías de escala y alcance mencionadas anteriormente, existen otras
ventajas que se obtienen con la expansión del negocio, principalmente, financieras y de
negocio.
Así, cuando se alcanza un determinado volumen de negocio se consiguen mejores recursos
financieros por parte de las entidades financieras (en cuantía y coste), que permitirán a la
empresa crecer todavía más deprisa.
Además, la expansión es más fácil para una gran empresa debido a que éstas tienen
recursos y una mayor capacidad para negociar mejores ofertas y contratos.
Los principales objetivos que se consiguen con las promociones dirigidas a los consumidores
son:
Generar la prueba del producto: las técnicas de promoción ofrecen un incentivo inmediato al
consumidor, y pueden inducir a la prueba de un nuevo producto.
Ventas múltiples o más frecuentes: se puede utilizar la promoción de ventas para incrementar el
uso del producto, con técnicas como el 3x2.
Introducir un producto mejorado: al mejorar un producto que ya está en el mercado, se utilizan
estas técnicas para informar al consumidor sobre las mejoras introducidas.
Neutralizar la publicidad o promoción de la competencia: se pueden utilizar las promociones
como respuesta a las acciones promocionales de la competencia.
Favorecer la continuidad en las compras: debido a que hay productos que se consumen más en
unas fechas que en otras, se ofrecen beneficios que dirigidos a romper la estacionalidad del
consumo.
Reforzar la publicidad de la marca: las promociones pueden contribuir a mejorar la imagen de la
marca.
2. Planificación de la expansión
Aparte de tener en cuenta los factores críticos comentados en el apartado anterior, el proceso de
expansión de una empresa requiere estar absolutamente planificado.
A continuación se expone una breve descripción de cada una de ellas:
Análisis y determinación de la capacidad del mercado objetivo
En primer lugar, se debe determinar cuál va a ser la zona de expansión inicial (barrio, ciudad,
país, etc.) y qué capacidad de absorción tiene para nuestros productos.
Fijación de los objetivos de expansión
La expansión debe planificarse mediante el establecimiento de objetivos que concreten qué es lo
que queremos conseguir y en cuánto tiempo vamos a conseguirlo.
Diseño de la política de expansión
Cuando se hayan fijado los objetivos, hay que diseñar una política de expansión adecuada para
conseguirlos, determinando los siguientes aspectos:
Vías de expansión
Se trata de decidir el tipo de expansión por el que se optará: integración vertical, fusión,
adquisición, holding, etc. Dichas alternativas se desarrollaran en el apartado siguiente.
Diseño de la estructura organizativa adecuada
Como ya hemos comentado anteriormente, la estructura organizativa de la empresa debe estar
alineada con las nuevas actividades y operaciones desarrolladas. En cualquier caso, es necesario
destinar recursos a estudiar, analizar y controlar todo el proceso.
Debemos considerar que, a partir de cierto tamaño, puede ser interesante subcontratar la
realización de determinadas actividades (outsourcing), o, en sentido contrario, internalizar otras
que, hasta ese momento, estuviesen subcontratadas.
Diseño de un sistema de gestión, control y administración
Una vez que los hayamos concretado, deberemos comparar la inversión necesaria que
requerimos con los beneficios previstos que esperamos obtener del proceso de expansión,
estimando, de esta forma, la rentabilidad y viabilidad económica del mismo.
Desarrollar la expansión
Una vez completadas todas las fases, y concretado el periodo o época del año más propicia –en
Función de nuestros productos y del mercado objetivo- para iniciar el proceso de expansión, ya
estaremos en disposición de llevarlo a cabo.
Es importante, por las repercusiones que puede tener en la empresa, que destinemos recursos a
controlar el buen fin del proceso pues, como ya hemos mencionado, dar marcha atrás puede
resultar tremendamente complicado en algunas ocasiones.
Para la identificación de los riesgos, resulta de gran utilidad la técnica DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades). El DAFO se construye a partir de una reflexión de las
amenazas y oportunidades que presenta el mercado y de las fortalezas y debilidades que posee
la compañía.
Una vez identificados los riesgos se valora el impacto que tienen sobre el negocio de la empresa
desde una doble perspectiva:
Dificultad de resolución: grado de dificultad de solventar en caso de que ocurra.
Impacto sobre la cuenta de resultados (cuantificación económica de la incidencia).