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FASE 1

PLAN DE NEGOCIO

JENIFFER ROCIO MARTINEZ CÓDIGO: 1.094.265.967


JULIO CESAR CONTRERAS SILVA CÓDIGO: 88.239.943
VIVIANA LUCIA CONTRERAS CODIGO: 60267169

Presentado a:
ALBENIS RAFAEL MORA TAMAYO
Tutor

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y
DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CURSO JUEGO GERENCIAL
GRUPO No. 102026_11
MAYO de 2019
INTRODUCCION

El impacto de la liberalización total de las importaciones de productos textiles acarreará,


entre otras consecuencias, un fuerte incremento de la competencia en el sector.
En este contexto, una alternativa para mantener, desarrollar y mejorar la posición
competitiva de la empresa es mediante la adopción de estrategias de expansión que,
centrada en el desarrollo de productos de calidad, diferenciación de marcas y producción e
innovación eficiente, nos permitan mantener una cuota de mercado adecuada.
Dichas estrategias deben analizar los sectores y mercados en los que la empresa compite o
es susceptible de hacerlo, e incluir, en su caso, decisiones de:
- Diversificación
- Integración vertical
- Adquisiciones y creación de nuevas empresas
- Asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa
- Desinversión
Para ello, y previo al proceso de planificación en sí, es necesario conocer, como veremos a
continuación, qué ventajas y factores críticos de éxito presenta un proceso de expansión de
negocio.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD GUIA 2

EMPRESA: TALLER DE BORDADOS VILU

El plan de negocio o plan empresa es un documento donde el emprendedor debe reflejar


toda la información relacionada con la empresa que desea crear.
Cuadro de mando
Estrategias de Mercado
Beneficios derivados del uso de una marca
El uso de una marca es muy ventajoso tanto para el vendedor como para el comprador por
diversas razones. Mediante ellas los clientes reconocen los productos que quieren y si
responden a sus expectativas, facilita que puedan repetir su compra. La empresa puede
consolidar y/o aumentar su posición en el mercado, ya que crea imagen y un estilo para los
productos.
Básicamente podríamos resumir estas ventajas en las siguientes:
Para la empresa (vendedor):
Mejoran la efectividad de los esfuerzos del marketing.
Facilitan la utilización de los elementos de comunicación de la empresa.
Proporcionan márgenes más altos, al permitir precios superiores y reducir la dependencia de
las promociones.
Evitan que la comparación entre los productos se haga inicialmente por el precio.
Favorecen la fidelidad del comprador.
Son una plataforma de crecimiento, las compañías pueden utilizar el valor de su marca como
una plataforma de crecimiento vía la extensión de la marca o bien la expansión de la misma
a través de franquicias.
Reducen la incertidumbre del canal de distribución. Las marcas con alto valor, tienen mayor
atención, cooperación y espacio en el lineal del distribuidor, lo que se traduce en una
oportunidad importante para poner en marcha, desarrollar y extender los programas de
mercadotecnia de la empresa.
Son una ventaja competitiva que puede convertirse en una barrera de entrada.
Facilitan el manejo de información y permiten obtener datos sobre el mercado, ventas
realizadas de nuestro producto, cuota de mercado, venta por zonas, etc…
Compañías que tienen alto valor en sus marcas, incrementan su elasticidad. Responden con
mayor eficiencia a los ataques o bien se pueden recuperar más rápido ante situaciones
adversas.
Para el cliente (comprador):
Facilitan la identificación de los productos.
Proporcionan seguridad en el proceso de compra, ya que garantizan una calidad comparable
cuando se repite la compra.
Proporcionan satisfacción por el uso.
La mezcla promocional es la principal actividad de comunicación de una empresa, y está
formada por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y
ventas personales que utiliza la empresa para alcanzar sus objetivos de publicidad y
marketing:
Publicidad: esta técnica promocional tiene por finalidad divulgar noticias o anuncios de
carácter comercial para atraer -de forma directa o indirecta- a posibles compradores,
espectadores, usuarios, etc.
Promoción de ventas: esta técnica pretende incrementar las ventas a corto plazo de un
producto o servicio, ofreciendo al mercado unas ventajas o condiciones, en la transacción,
mejores a las habituales. Se realiza mediante expositores en el punto de venta, premios,
descuentos, cupones y demostraciones.
Relaciones públicas: tiene como objetivo crear buenas relaciones con los diferentes
públicos de la empresa, influyendo en su actitud mediante la creación de una imagen
corporativa positiva y el manejo o la eliminación, en su caso, de rumores, historias y eventos
desfavorables.
Ventas personales: el objetivo de esta acción comercial es incrementar las ventas y
desarrollar las relaciones con los clientes. Esto lo lleva a cabo la fuerza de ventas de la
empresa, y lo hace a través de ferias comerciales, programas de incentivos a empleados, etc.
Merchandising: se denomina así al conjunto de acciones y técnicas que buscan la adecuada
disposición de productos, mobiliario, medios, soportes publicitarios y promocionales dentro
de los establecimientos de venta al público, intentando crear un ambiente propicio de
compra para satisfacer a la clientela.

Estrategias de motivación a utilizar


La motivación se identifica con el "motor" que impulsa al hombre a actuar y surge de la
reacción de éste ante una serie de estímulos. ¿Qué es lo que impulsa al hombre a actuar? El
hecho de que todos seamos diferentes y partamos de realidades igualmente diversas, nos
lleva a concluir que la motivación es un proceso dinámico en continuo cambio que varía de
individuo a individuo.
Sin embargo, el hecho de la diversidad no impide que nos preguntemos acerca de si existen
o no fórmulas que favorezcan la identificación de estímulos que muevan a nuestros
colaboradores/empleados a adoptar comportamientos que sean compatibles con los
objetivos de nuestra organización/negocio.
Partiendo de la no existencia de fórmulas matemáticas que garanticen un "óptimo
rendimiento" por parte de nuestros colaboradores / empleados, nos podemos preguntar
cuáles son las claves que mueven la motivación de los individuos.
Para ello, podemos partir del esquema utilizado por la teoría de "las expectativas"
formulada por Vroom, para la cual, las claves principales de la motivación son:
El hombre realiza un esfuerzo con la expectativa de conseguir un cierto éxito (hago para
lograr…). Cada persona, en función de su experiencia, tiene un determinado nivel de
aspiración que le ayuda a diferenciar el éxito del fracaso.
El individuo confía en la obtención de consecuencias atractivas derivadas del logro
alcanzado (consecuencias que pueden ser: extrínsecas, como por ejemplo una promoción, la
felicitación del jefe o un aumento de sueldo; o intrínsecas, como por ejemplo la satisfacción
derivada del trabajo bien hecho, la estima propia, la sensación de "crecer"
profesionalmente, etc.).
Cada persona valora cosas diferentes en función de sus propias necesidades.
La motivación aumenta cuando el sujeto percibe la obtención de un logro que le va a
reportar consecuencias positivas para satisfacer sus propias necesidades.
Para que un colaborador pueda alcanzar un rendimiento óptimo, es necesario que disponga
de las habilidades (conocimientos y capacidades) requeridas para desempeñar sus tareas y
que conozca que es lo que se espera de ella o de él.
Cuando la persona considera que las consecuencias externas derivadas de su
comportamiento son adecuadas y equitativas la motivación aumenta.
Los incentivos externos se pueden identificar con:
- Incentivos remuneratorios
- Incentivos colectivos
- Incentivos individuales
- Liderazgo
- Sentimiento de pertenencia al grupo
- Influencia de la normativa interna de la compañía
Los incentivos externos se relacionan con:
- Nivel de identificación del individuo con la tarea
- Identificación con los objetivos de la organización

La motivación ha sido analizada con detalle a lo largo del siglo XX, sobre todo y con
especial énfasis en los Estados Unidos de América, aprovechando el extraordinario proceso
de desarrollo industrial vivido en dicho país. Distintos investigadores, han analizado
aspectos tales como:
La organización del trabajo.
El impacto de factores exógenos sobre el rendimiento de los empleados (temperatura,
iluminación, etc).
La influencia de las relaciones humanas en el esfuerzo realizado por los empleados.
La influencia de la tarea en si misma sobre la motivación.
Las necesidades que trata el hombre de cubrir con la realización del trabajo.
Hoy nadie duda de la complejidad que encierra el término motivación, de su variedad y de
la imposibilidad de "matematizar" pautas, conductas y reacciones de los hombres frente al
trabajo. Sin embargo, con un sentido puramente pragmático, podemos plantearnos las
siguientes cuestiones:
¿Qué factores favorecen el aumento de la motivación en el trabajo?
¿Cómo conseguir identificar los factores que promueven la motivación?
Factores que favorecen el aumento de la motivación
Tratar de crear una lista cerrada de factores lo suficientemente concretos que contribuyen a
aumentar el nivel de motivación laboral dentro de una organización es una tarea realmente
compleja, por no decir imposible. No obstante, podemos identificar factores/pautas que
normalmente impactan de forma positiva en la motivación dentro de una organización destinada
al trabajo:

2.1. Disponer de una visión de proyecto empresarial y compartirla con los


colaboradores/empleados:
Nos referimos a la visión como la meta que el emprendedor/empresario, pretende alcanzar a
través del proyecto empresarial en el medio/largo plazo. (Por ejemplo: "Crear un concepto de
Bar que ofrezca una alta calidad y variedad en su oferta culinaria de barra y bebidas, junto con
servicios accesorios de primera enfocados a familias jóvenes con hijos").
Disponer de una visión de futuro y compartirla con los colaboradores, contribuye a orientar los
esfuerzos en una misma dirección, refuerza la sensación de pertenencia a un grupo y le dota a
éste de una mayor estabilidad. Para aumentar la cohesión y alineación entre los colaboradores,
es útil disponer de un conjunto de valores que guíen al grupo en la consecución de la visión (por
ejemplo: compartir el conocimiento y experiencia con los demás, etc.)

2.2. Establecer objetivos para todos los colaboradores/empleados


El establecimiento de objetivos concretos para cada uno de los colaboradores, les ayuda a éstos
a comprender lo que su empleador espera de ellos. De cara al empresario, facilita la alineación
de los comportamientos de sus colaboradores y le permite establecer un plan de apoyo para la
consecución de los objetivos establecidos (por ejemplo a través de planes de formación).
Los objetivos deben de ser lo suficientemente concretos como para responder a la pregunta
típica de un empleado ¿qué es lo que se espera de mi en el trabajo? y deben de ser alcanzables
ya que de otro modo se generaría un efecto no deseable; la frustración.

2.3. Promover una cultura de relación y buen trato entre los colaboradores
Las organizaciones son entornos sociales donde la facilidad, fluidez en la relación de sus
miembros y la práctica de un buen trato y consideración, refuerzan la cohesión y el dinamismo
del grupo.
La existencia de una verdadera cultura de relación está directamente condicionada por factores
tales como; la influencia del líder de la organización (su estilo de mando, las formas de trato
otorgadas al personal, su consideración individual, etc.) y el peso de la "normativa" de la
organización (sus valores, procedimientos, etc.). Son factores que premian o castigan, fomentan
o reprimen conductas socializadoras dentro de una organización.

2.4. Diseñar puestos de trabajo que enriquezcan a los colaboradores


¿Cuáles son los factores que hacen que un puesto de trabajo contenga tareas que contribuyan a
motivar al que las ejecuta? Hackman señala que existen los siguientes atributos que actúan
como motivadores:
Variación: Implica la existencia de distintas actividades que lleven a utilizar distintas
habilidades evitando la rutina y el "aburrimiento" (se trata de un proceso dinámico que obliga a
hacer revisiones de tareas a lo largo del tiempo, favoreciendo la "rotación").
Trascendencia: Gracias a la cual el colaborador comprueba que su esfuerzo tiene un impacto en
el trabajo o en otras personas de la organización o del entorno (se trata de que el empleado vea
que con su trabajo, las cosas "se mueven") .
Identidad: Supone que el ejecutor de la tarea vea que ésta tiene un principio y un final, con un
resultado concreto y visible.
Autonomía: El colaborador puede programar la realización de su trabajo hasta cierto punto, la
forma de ejecutarlo.
Retroalimentación: Posibilidad de recibir información por parte del colaborador, clara y
suficiente acerca de la eficacia con la que está ejecutando las tareas encomendadas.
2.5. Procurar a los colaboradores los medios necesarios para realizar sus tareas
El colaborador debe de contar con los medios que fueran necesarios para ejecutar las tareas que
tenga encomendadas, interpretando el concepto de medios en un sentido amplio; técnicos,
materiales, formativos, etc.
En caso contrario, la imposibilidad de ejecutar las tareas de forma correcta, pudiera generar
frustración y minorar el nivel de motivación del colaborador.

2.6. Reconocer los logros de los colaboradores


Se trata de que los colaboradores sientan que se premian los comportamientos que favorecen la
obtención de los objetivos marcados y el cumplimiento de los valores de la organización. Se
trata de un factor clave para lograr aumentar la motivación directamente relacionado con las
mencionadas "consecuencias intrínsecas y extrínsecas"). El salario siendo una forma más de
reconocimiento, es necesario que alcance el nivel suficiente como para "olvidarse de él". En
definitiva, es necesario que el empleado perciba que sus logros son reconocidos de forma justa y
equitativa.

2.7. Garantizar una comunicación adecuada y suficiente con los empleados:


La comunicación necesariamente ha de ser bidireccional;
Del empleado al empleador o responsable: resulta crucial permitir que los colaboradores aporten
sus ideas y sugerencias y que participen en el proceso de toma de decisiones (los colaboradores
han de asumir igualmente un nivel de responsabilidad adecuado con su puesto de trabajo).
Del empleador o responsable al empleado: es importante que el "jefe" establezca un canal de
comunicación con sus empleados que le permita conocer sus necesidades y situación como
persona y como empleado. Dedicar tiempo a conocer a los colaboradores en esa doble faceta es
una muy rentable inversión de futuro.
La comunicación debiera de incluir aspectos relativos a la marcha del negocio, de manera tal
que, éstos puedan ver cuan lejos o cerca se está de la consecución de los objetivos globales y
por tanto de alcanzar la visión del negocio
El impacto de la liberalización total de las importaciones de productos textiles acarreará,
entre otras consecuencias, un fuerte incremento de la competencia en el sector.
En este contexto, una alternativa para mantener, desarrollar y mejorar la posición
competitiva de la empresa es mediante la adopción de estrategias de expansión que,
centrada en el desarrollo de productos de calidad, diferenciación de marcas y producción e
innovación eficiente, nos permitan mantener una cuota de mercado adecuada.
Dichas estrategias deben analizar los sectores y mercados en los que la empresa compite o
es susceptible de hacerlo, e incluir, en su caso, decisiones de:
- Diversificación
- Integración vertical
- Adquisiciones y creación de nuevas empresas
- Asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa
- Desinversión
Para ello, y previo al proceso de planificación en sí, es necesario conocer, como veremos a
continuación, qué ventajas y factores críticos de éxito presenta un proceso de expansión de
negocio.

Aspectos técnicos de operación


Consideraciones sobre las Proyecciones Financieras
¿Qué son unas proyecciones financieras?
Las Proyecciones Financieras son un ejercicio a través del cual cuantificamos en términos
monetarios los flujos de capital futuros de una empresa.
Es decir, con las proyecciones financieras hacemos un ejercicio de "predicción" en el que
estimamos qué ingresos vamos a tener, qué gastos, cómo vamos a realizar nuestras
inversiones en activos, dónde vamos a encontrar la financiación necesaria, etc...
Reflexionar sobre todas estas partidas y "plasmarlas" en una Cuenta de Resultados (ingresos
y gastos), un Balance (activo y pasivo) y un Flujo de Caja (entradas y salidas de caja) es lo
que llamamos hacer unas proyecciones financieras.

2.1. Objetivo de las Proyecciones Financieras


Las Proyecciones Financieras son una herramienta muy útil en dos aspectos fundamentales
de un negocio:
Herramienta de planificación, que permite al empresario identificar si un negocio es o no
rentable, así como calcular aspectos importantes en una fase de planificación como son la
financiación que necesita, los recursos humanos necesarios, etc...
Herramienta de gestión, que permite a la dirección de la empresa marcarse unas metas, así
como ir comprobando el cumplimiento o desviaciones sobre dichas metas y las razones que
lo han provocado.
No obstante, las proyecciones financieras son muy útiles (e incluso imprescindibles) en otras
ocasiones como:
Búsqueda de socios.
Búsqueda de un comprador para la compañía.
Búsqueda de financiación bancaria o financiación mediante ayudas públicas.
Valoración de la compañía.
2.2. Duración de las Proyecciones Financieras
No existe una duración predeterminada para la elaboración de proyecciones financieras.
Como norma general podemos decir que la duración ideal es aquella que permite tener en
cuenta las fluctuaciones cíclicas de una empresa, es decir, aquella duración que no nos da
una visión sesgada de la empresa al centrarse en un periodo de tiempo demasiado concreto.
En casi todos los casos, con un horizonte de 10 años suele resolverse este problema, aunque
en muchos casos con un número mínimo de 5 años es suficiente, depende de la naturaleza
del negocio y de su dependencia de los ciclos.

2.3. Herramientas para su preparación


La elaboración de unas proyecciones financieras sin el apoyo del ordenador, y más
concretamente, de hojas de cálculo (p.ej. Excel o Lotus) es una tarea francamente difícil.
La razón es que los distintos estados que vamos a proyectar (p.ej. Cuenta de Resultados,
Balance y Flujo de Caja), están íntimamente ligados unos a otros y la variación de una
hipótesis en uno de ellos afecta directamente al resto, por ejemplo, un aumento de las ventas
afecta al resultado neto, lo que afecta al balance y por tanto al flujo de caja.

3. Contenido de unas Proyecciones Financieras


Existen distintas formas de elaborar unas proyecciones financieras. Sin embargo y a modo
de ejemplo podemos decir que un modelo de proyecciones relativamente sencillo debe
seguir un orden lógico como el que se presenta a continuación:
Cuenta de Resultados: Recoge la estructura de una cuenta de resultados (ingresos, gastos,
amortizaciones....).
Balance de Situación: Estructura de Balance (Activo y Pasivo).
Flujo de Caja: Cuyo resultado es un cálculo de los excedentes o necesidades de fondos.
Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados puede estar tan desarrollada como se quiera. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que lo realmente importante es proyectar bien aquellas partidas que son más
importantes por los siguientes aspectos:
Porque suponen un volumen importante dentro de la cuenta de resultados.
Porque en el futuro pueden sufrir una importante modificación al alza o a la baja.
Porque son partidas relacionadas con la actividad principal de la compañía.
Algunas de estas partidas son:
Ventas
Coste de Ventas
Personal
Otros Gastos de Explotación
Amortizaciones
Resultado Financiero

Balance de Situación
Dentro del Balance de Situación podemos decir que, de forma general, los principales
epígrafes a la hora de elaborar unas proyecciones financieras suelen ser:
Inmovilizado
Existencias
Deudores
Caja
Deuda Financiera / Necesidades de Financiación
Acreedores Comerciales

Productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que


representan las mejores prácticas en los distintos aspectos analizados.
Su razón fundamental estriba en que no tiene sentido intentar crear un nuevo proceso que
mejore el producto o reduzca sus costes de producción, cuando ese proceso ya existe.
La comparación como método de estrategia: el benchmarking
Según Michael J. Spendolini, Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las empresas que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales mediante su adaptación/implantación en nuestra empresa.
Además de su objetivo principal, de proveer a la empresa de prácticas que den mayor valor
al cliente, tiene como objetivos secundarios obtener información sobre:
Qué se debe cambiar.
Cómo deben llevarse a cabo las mejoras.
Qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse.
Los estudios de benchmarking suministran, pues, lógicas y equilibradas marcas de
acercamiento que permiten a una empresa compararse / medirse en perspectiva,
identificando los requerimientos necesarios para acceder en el futuro al liderazgo en el
mercado.

Desarrollo y seguimiento:
Una vez realizado todo el estudio es necesario crear un plan de acción que permita a la
empresa solucionar sus puntos débiles y potenciar sus puntos fuertes.
Los planes deberán dirigirse a:
- Instrumentar responsabilidades
- Fijar resultados - cronograma de tareas.
- Determinar posibles requerimientos de recursos.
- Identificar formas de medición.
- Mantener actualizada la información obtenida.
Dichos planes tendrán por objeto incorporar nuevas prácticas, asegurando que las mejores
prácticas encontradas se planifiquen e incorporen a todos los procesos formales de la
empresa.
Además, para obtener una integración total de todo el proceso se deben seguir los
siguientes puntos:
Comunicar los hallazgos del benchmarking a todos los niveles de la organización,
obteniendo su aprobación.
Establecer metas funcionales que lleven a alcanzar el máximo desempeño, con base en los
indicadores establecidos.
Comparar periódicamente los resultados actuales con los esperados, y si es necesario,
reajustar el plan para alcanzar las metas fijadas.
Una vez finalizado el proceso, se podrá decir que hemos alcanzado la madurez cuando
seamos capaces de incorporar las mejores prácticas del sector que hayamos analizado a
aquellos procesos de negocio en los que sea preciso.
El éxito del benchmarking depende, pues, de la continuidad de los esfuerzos y de la
participación conjunta de toda la organización. Por ello el proceso debe institucionalizarse
como parte de la cultura de la organización, debiendo ser entendido y aceptado por todos,
para que sea capaz de promover cambios en los productos, servicios y procesos basados en
los hallazgos que hayamos encontrado.

Aspectos de mercado (proyecciones de ventas) ü Cuadro con las necesidades de


personal en la empresa:

El concepto de cuadro de mando deriva del término francés "tableau de bord " traducido
normalmente como tablero de mandos (como el del salpicadero de un coche por ejemplo). En el
ámbito de la gestión empresarial, un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que,
ordenados correctamente, permite tomar decisiones para gestionar la empresa con éxito. Es una
herramienta de apoyo para los procesos de gestión y para la toma de decisiones, que nos
muestra aquellas magnitudes que debemos vigilar y someter a un seguimiento periódico.
Por muy sencillo que sea un negocio, existen multitud de variables que su gestor debe
controlar para llevar la empresa hacia el éxito y la competitividad. Además, en la gestión de
empresas la necesidad de controlar e interpretar esta información aumenta, ya que la
gestión empresarial conlleva un horizonte temporal. El gestor de cualquier negocio ha de
disponer de información válida para:
Revisar el pasado - para controlar la evolución de su negocio.
Conocer el presente - para enfrentarse adecuadamente a los problemas y las decisiones que
surgen de la gestión cotidiana de su negocio.
Anticiparse al futuro - para planificar y establecer objetivos
Una vez construido el cuadro de mando, y antes de llevarlo a la práctica, conviene
reflexionar sobre una serie de conceptos que nos ayudaran a que su implementación en la
empresa sea la adecuada.

Procedimientos para procesar la información

¿Cómo se recabará la información? ¿Cuáles serán las fuentes a utilizar? ¿Quiénes serán los
responsables de su actualización? ¿Requiere el uso de un sistema de información?.
Frecuencia

¿Cada cuánto tiempo conviene registrar y medir cada indicador? ¿Qué frecuencia puede
resultar más útil? ¿Qué frecuencia puede resultar inviable o demasiado costosa?.
Indicadores controlables y no controlables

¿Qué indicadores son manejables por nuestra gestión y cuáles vienen impuestos por nuestro
entorno? ¿Sobre cuáles tengo capacidad de actuación y sobre cuáles no?.
Acceso a la información

¿Qué personas de nuestra organización podrán acceder a nuestro cuadro de mando?.


Existen múltiples maneras de clasificar los diferentes tipos de cooperación empresarial. Se
exponen, entre otras algunas agrupaciones:
En función de las características de las empresas que se asocian, la cooperación puede ser:
Intersectorial, entre empresas de sectores de actividad distintos.
Intrasectorial, entre empresas del mismo sector.
En función de la relación que existe habitualmente entre las empresas colaboradoras, la
cooperación puede ser:
1. Entre empresas competidoras.
2. Entre empresas que ofrecen productos y/o servicios complementarios.
3. Entre proveedores y clientes.
En función del área de gestión empresarial al que hace referencia el acuerdo, la cooperación
podría ser:
Comercial, cuando las empresas colaboran para mejorar sus procesos de comercialización
de sus productos o servicios, tales como acciones conjuntas de promoción o publicidad, de
desarrollo de nuevos canales de distribución, de intercambio de información comercial, etc.
Tecnológica, cuando las empresas aúnan esfuerzos y comparten experiencias para
investigar y/o desarrollar nuevas aplicaciones tecnológicas, tales como centros de
desarrollo tecnológico, proyectos conjuntos de investigación, etc.
Productiva, cuando las empresas colaboran para mejorar su proceso productivo, tales como
la subcontratación en la fabricación de partes o componentes de un producto, o la gestión
conjunta de almacenes de producción.
De compras, cuando las empresas se unen para aumentar su capacidad de negociación ante
sus proveedores, como la creación de un grupo de compras.
Financiera, cuando una empresa cede a otros fondos para que ésta desarrolle una
determinada actividad.

Ventajas

a) Economías de escala
Este término hace referencia al incremento de beneficio que obtenemos al aumentar el
volumen de negocio como consecuencia de la disminución que experimentan los costes
medios de una o varias actividades (costes de la actividad / unidades físicas de producto), al
poder distribuir los costes fijos en un volumen mayor de producción.
Así, por ejemplo, nos cuesta igual emitir un anuncio en la televisión, independientemente
de que vendamos mil o tres mil unidades de nuestro producto; obviamente, el coste medio
por producto será inferior en el segundo caso.
Este concepto hace que, para procesos de producción con elevados costes fijos de puesta en
marcha y/o ampliación, sea necesario un alto volumen de negocio que haga rentable dicho
lanzamiento y/o incremento de producción.

b) Economías de alcance
Las economías de alcance hacen referencia a las mejoras en organización y administración
que se pueden producir en determinadas actividades como consecuencia de un mayor
volumen de negocio o tamaño de la empresa.
Así, por ejemplo, podremos conseguir mejoras en recursos humanos, organización de
operaciones, gestión administrativa y financiera, etc.

c) Otras ventajas
Aparte de las economías de escala y alcance mencionadas anteriormente, existen otras
ventajas que se obtienen con la expansión del negocio, principalmente, financieras y de
negocio.
Así, cuando se alcanza un determinado volumen de negocio se consiguen mejores recursos
financieros por parte de las entidades financieras (en cuantía y coste), que permitirán a la
empresa crecer todavía más deprisa.
Además, la expansión es más fácil para una gran empresa debido a que éstas tienen
recursos y una mayor capacidad para negociar mejores ofertas y contratos.

Explicación de las estrategias de motivación a utilizar


La mezcla promocional es la principal actividad de comunicación de una empresa, y está
formada por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y
ventas personales que utiliza la empresa para alcanzar sus objetivos de publicidad y
marketing:
Publicidad: esta técnica promocional tiene por finalidad divulgar noticias o anuncios de
carácter comercial para atraer -de forma directa o indirecta- a posibles compradores,
espectadores, usuarios, etc.
Promoción de ventas: esta técnica pretende incrementar las ventas a corto plazo de un
producto o servicio, ofreciendo al mercado unas ventajas o condiciones, en la transacción,
mejores a las habituales. Se realiza mediante expositores en el punto de venta, premios,
descuentos, cupones y demostraciones.
Relaciones públicas: tiene como objetivo crear buenas relaciones con los diferentes
públicos de la empresa, influyendo en su actitud mediante la creación de una imagen
corporativa positiva y el manejo o la eliminación, en su caso, de rumores, historias y
eventos desfavorables.
Ventas personales: el objetivo de esta acción comercial es incrementar las ventas y
desarrollar las relaciones con los clientes. Esto lo lleva a cabo la fuerza de ventas de la
empresa, y lo hace a través de ferias comerciales, programas de incentivos a empleados,
etc.
Merchandising: se denomina así al conjunto de acciones y técnicas que buscan la
adecuada disposición de productos, mobiliario, medios, soportes publicitarios y
promocionales dentro de los establecimientos de venta al público, intentando crear un
ambiente propicio de compra para satisfacer a la clientela.

Determinación de la mezcla promocional


Objetivos de la mezcla promocional
Para conseguir que la comunicación de la empresa sea eficaz, es primordial establecer unos
objetivos que estén coordinados entre sí y sean compatibles con la estrategia corporativa. Estos
deben contribuir a la consecución de los objetivos generales de la empresa, deben ayudar a la
organización a afianzar su liderazgo, ofrecer ventajas competitivas a la distribución, y ayudar a
la mejora de la imagen de la empresa.
Las actividades promocionales son muy diversas y pueden constituir herramientas útiles para la
consecución de una gran variedad de objetivos. Estas actividades pueden dirigirse hacia los
consumidores o hacia los intermediarios, y según se dirija a uno o a otro, los objetivos finales
variarán.

Los principales objetivos que se consiguen con las promociones dirigidas a los consumidores
son:
Generar la prueba del producto: las técnicas de promoción ofrecen un incentivo inmediato al
consumidor, y pueden inducir a la prueba de un nuevo producto.
Ventas múltiples o más frecuentes: se puede utilizar la promoción de ventas para incrementar el
uso del producto, con técnicas como el 3x2.
Introducir un producto mejorado: al mejorar un producto que ya está en el mercado, se utilizan
estas técnicas para informar al consumidor sobre las mejoras introducidas.
Neutralizar la publicidad o promoción de la competencia: se pueden utilizar las promociones
como respuesta a las acciones promocionales de la competencia.
Favorecer la continuidad en las compras: debido a que hay productos que se consumen más en
unas fechas que en otras, se ofrecen beneficios que dirigidos a romper la estacionalidad del
consumo.
Reforzar la publicidad de la marca: las promociones pueden contribuir a mejorar la imagen de la
marca.

Identificación de los riesgos laborales que se pueden presentar en la empresa


El benchmarking es un proceso que tiene como objetivo comparar nuestra propia eficiencia
en términos de identificación de los equipos necesarios y la forma de adquirirlos, teniendo
en cuenta la opción de Leasing, explicación de las ventajas de un sistema integrado de
gestión empresarial ü Análisis del periodo óptimo de rotación de los inventarios.

2. Planificación de la expansión
Aparte de tener en cuenta los factores críticos comentados en el apartado anterior, el proceso de
expansión de una empresa requiere estar absolutamente planificado.
A continuación se expone una breve descripción de cada una de ellas:
Análisis y determinación de la capacidad del mercado objetivo
En primer lugar, se debe determinar cuál va a ser la zona de expansión inicial (barrio, ciudad,
país, etc.) y qué capacidad de absorción tiene para nuestros productos.
Fijación de los objetivos de expansión
La expansión debe planificarse mediante el establecimiento de objetivos que concreten qué es lo
que queremos conseguir y en cuánto tiempo vamos a conseguirlo.
Diseño de la política de expansión
Cuando se hayan fijado los objetivos, hay que diseñar una política de expansión adecuada para
conseguirlos, determinando los siguientes aspectos:
Vías de expansión

Se trata de decidir el tipo de expansión por el que se optará: integración vertical, fusión,
adquisición, holding, etc. Dichas alternativas se desarrollaran en el apartado siguiente.
Diseño de la estructura organizativa adecuada
Como ya hemos comentado anteriormente, la estructura organizativa de la empresa debe estar
alineada con las nuevas actividades y operaciones desarrolladas. En cualquier caso, es necesario
destinar recursos a estudiar, analizar y controlar todo el proceso.
Debemos considerar que, a partir de cierto tamaño, puede ser interesante subcontratar la
realización de determinadas actividades (outsourcing), o, en sentido contrario, internalizar otras
que, hasta ese momento, estuviesen subcontratadas.
Diseño de un sistema de gestión, control y administración

La actividad de gestión, control y administración de una empresa debe permitirnos adoptar


decisiones de forma rápida y ágil, con independencia de la estructura organizativa por la
hayamos optado.
Determinación y búsqueda de los recursos financieros necesarios
Debe identificarse la cuantía y el tipo de inversión más adecuado (préstamos, capital riesgo,
ampliación de capital, etc.) al proceso de expansión que queramos llevar a cabo. La obtención
de dichos recursos no debe limitar la operativa actual del negocio.

Una vez que los hayamos concretado, deberemos comparar la inversión necesaria que
requerimos con los beneficios previstos que esperamos obtener del proceso de expansión,
estimando, de esta forma, la rentabilidad y viabilidad económica del mismo.
Desarrollar la expansión
Una vez completadas todas las fases, y concretado el periodo o época del año más propicia –en
Función de nuestros productos y del mercado objetivo- para iniciar el proceso de expansión, ya
estaremos en disposición de llevarlo a cabo.
Es importante, por las repercusiones que puede tener en la empresa, que destinemos recursos a
controlar el buen fin del proceso pues, como ya hemos mencionado, dar marcha atrás puede
resultar tremendamente complicado en algunas ocasiones.

Para la identificación de los riesgos, resulta de gran utilidad la técnica DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades). El DAFO se construye a partir de una reflexión de las
amenazas y oportunidades que presenta el mercado y de las fortalezas y debilidades que posee
la compañía.
Una vez identificados los riesgos se valora el impacto que tienen sobre el negocio de la empresa
desde una doble perspectiva:
Dificultad de resolución: grado de dificultad de solventar en caso de que ocurra.
Impacto sobre la cuenta de resultados (cuantificación económica de la incidencia).

Identificación de los equipos necesarios y la forma de adquirirlos, teniendo en cuenta la


opción de Leasing
Ventajas e inconvenientes
Las ventajas principales del leasing financiero son las siguientes:
Financiación del 100% de la inversión.
Deducibilidad fiscal de las cuotas.
Se consiguen plazos de financiación más largos que los habitualmente existentes.
No es necesario hacer un desembolso inicial, con lo que la empresa no sufre una
disminución del activo circulante.

Se mantiene la rentabilidad económica sobre activos fijos, dado que el


leasing no aparece en el balance.
Consecuentemente tampoco modifica el ratio de endeudamiento del arrendatario.
Se consiguen descuentos por pago al contado.
Suele poder cerrarse una operación en menos tiempo que pidiendo un préstamo bancario.
Disminuye el riesgo de obsolescencia del bien arrendado fomentando la renovación técnica,
ya que la deducibilidad fiscal de las cuotas supone en la práctica una amortización
acelerada del bien.
No requiere anticipos ni pagos adicionales.
El bien o equipo objeto de leasing comienza a producir y rendir beneficios desde el
momento de la entrega, reduciendo su coste financiero.
Facilita la tramitación en las operaciones de bienes de importación.
Elimina el riesgo de fluctuación de las divisas en las operaciones sobre bienes importados.
Sociedades de leasing
Según la legislación española, el arrendador tiene que ser una empresa específicamente
constituida para desarrollar este tipo de actividad, precisa autorización del Ministerio de
Economía y Hacienda, y debe estar inscrita en el Registro Especial para este tipo de entidades
que existe en el Banco de España.
Además de dichas Sociedades, las Entidades Financieras están legalmente autorizadas a actuar
como operadores de leasing:
Bancos
Cajas de Ahorro
Cajas Rurales y Cooperativas de Crédito
Establecimientos Financieros de Crédito
Todas estas entidades están sometidas a la supervisión del Banco de España y se rigen,
básicamente, por la Ley 26/1998 sobre Disciplina e Intervención de las Entidades de Crédito.

Explicación de las ventajas de un sistema integrado de gestión empresarial


Analizar la rentabilidad, la viabilidad económica y la valoración del negocio de la empresa,
evaluando su situación actual y construyendo distintos escenarios de valoración en función
de las expectativas de crecimiento. Para realizar este análisis, se parte de los objetivos
marcados por la dirección de la empresa basándose en todos los capítulos anteriores del
plan. El análisis económico-financiero consiste en proyectar a futuro los estados financieros
de la empresa:
Balance de situación: Refleja la situación patrimonial de la empresa, compuesta por los
bienes, derechos, deudas y capital que tiene en un momento dado. El análisis del balance de
la empresa permite evaluar aspectos tales como: la situación de liquidez o capacidad de
pago, endeudamiento (cantidad y calidad), independencia financiera, garantías
patrimoniales frente a terceros, capitalización, etc.
Cuenta de resultados: Muestra los ingresos, los gastos y el resultado de una empresa o
negocio (beneficio o pérdidas) surgidas en el transcurso de un período contable. La base del
análisis económico está en el análisis de la cuenta de resultados, ya que permite analizar
cuestiones como la evolución de la cifra de ventas, la evolución del margen bruto, la
evolución de los gastos de estructura, etc.
Estados de origen y aplicación de fondos. Muestra el flujo neto de fondos entre dos
momentos sucesivos. Permite analizar las entradas y salidas de efectivo en la empresa
durante un determinado período.
A partir de estos estados financieros, se pueden analizar aspectos como:
Cálculo del Punto de Equilibrio: La cifra de ventas en que la empresa ni pierde ni gana,
es decir, cuando la empresa cubre únicamente todos sus gastos. Es importante identificar el
punto de equilibrio para conocer la cifra de ventas y el período, en que la empresa cubrirá
sus gastos fijos y variables.

Cálculo de Necesidades de financiación. Se estiman los recursos financieros que necesita


una empresa a lo largo de los años que abarca el plan de negocio, analizando y evaluando la
capacidad de autofinanciación de la empresa. Este análisis nos permitirá determinar el
grado de independencia financiera de la misma frente a terceros (propietarios acreedores,
bancos, etc.).
Valoración de la empresa. Se determina el valor real del negocio de la empresa. Existen
varios métodos de valoración de empresas, uno de los más comunes es el método del
Descuento de Flujos de Caja, a través del cual se calculan los flujos de caja libres, de los
años objeto del Plan, partiendo del balance y de la proyección de la cuenta de resultados del
modelo económico propuesto.
BIBLIOGRAFÍA

Castro, Abancéns, Ignacio. De la start-up a la empresa, Difusora Larousse - Ediciones


Pirámide, 2016. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=5046038.
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AMAT, O. (1997), Análisis Económico Financiero. GESTIÓN 2000.


CANTALAPIEDRA, M. (2001), Manual de Gestión Financiera para PYMES. DOSSAT
2000
DE PABLO, A y FERRUZ, L. (1996), Finanzas de Empresa. CERA.
Director: TRIGO, J. (2002), Benchmarking económico, financiero y comercial para
empresas del sector textil / confección. CONSEJO INTERTEXTIL ESPAÑOL.
Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard, Robert Kaplan, David P. Norton.
Gestión 2000, 1996.
Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Robert Kaplan, David P. Norton. Gestión
2000, 2001

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