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Elaboracióll artesanal
de la estrategia

Una de las cosas más importantes que hacen los directivos es

la estrategia de sus organizaciones, o por lo menos, supervisar el
proceso por medio del cual, ellos y otras personas, elaboran las es-
trategias. En un sentido restringido, la elaboración de estrategias
tiene que ver con la posición que ocupa una organización en los ni-
chos del mercado, en otras palabras, decidir qué productos se pro-
ducirán y para quién. Pero en un sentido más amplio, la elaboración
de estrategias se refiere a cómo el sistema colectivo llamado orga-
nización establece, y cambia cuando sea necesario, su orientación
básica. La elaboración de estrategias también se ocupa del complejo
tema de la intención colectiva -cómo una organización compuesta
de muchas personas toma sus decisiones, por decirlo así.
La elaboración de estrategias es un proceso fascinante, que su-
pone algo más que un sencillo conjunto de recetas llamado «plani-
ficación» con el cual generalmente se asocia. Este tema ha sido de
mi interés durante toda mi carrera. Mi primer artículo, en 1967,
cuando estaba haciendo la tesis doctoral, se llamaba «The Science
of Strategy Making» (La ciencia de la elaboración de estrategias), y
comparaba un «gran plan» bíblico con el enfoque darwiniano de la
evolución. Actualmente estoy escribiendo una obra en dos volú-
menes cuyo título es «Strategy Formation» (Formación de estrate-
gias), cuyo tema subyacente compara los enfoques deliberados y
los que surgen inesperadamente.
Mis ideas sobre este tema se han desarrollado a lo largo de un

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 28 MINTZBERG y LA DIRECCION
proyecto de investigación iniciado en 1971 . Con la ayuda de varios
doctorandos y colegas, especialmente Jim Waters, tenía la inten-
ción de estudiar cómo trabajan las organizaciones en el proceso,
haciendo el seguimiento de sus estrategias a lo largo de varias dé-
cadas de su historia. Durante los doce años siguientes o así, reali-
zamos una serie completa de estudios -sobre una cadena de su-
permercados, una compañía aérea importante, una agencia
gubernamental de cine, un periódico diario pequeño, nuestra propia
universidad y otros. Cuando el proceso llegaba a su fin, comencé a
buscar la manera de hacer llegar las conclusiones a una audiencia
general de directivos.
Por entonces, mi esposa estaba haciendo cerámica en el só-
tano. Un día hizo una exposición retrospectiva de su trabajo, y vi
cómo la estrategia se ponía delante de mis propios ojos. Entonces
surgió una idea, o quizás surgió cuando dio una charla sobre el ori-
gen y la naturaleza de la creatividad en artesanía a una clase de es-
tudiantes mezclados de cerámica y de dirección. Me di cuenta de
que le estaba oyendo lo mismo que había oído a estrategas creati-
vos en los negocios (por ejemplo, el papel puramente casual de las
«equivocaciones» en la cerámica y de las «oportunidades» en los
negocios, la «percepción de la arcilla» y el «conocimiento del ne-
gocio»). Por tanto, decidí utilizar la artesanía como metáfora yana-
logía para aprehender las dificultades de la creación de la estrategia
en una organización dinámica. «La elaboración artesanal de la es-
trategia» (Crafting Strategy) apareció en la revista Harvard Business
Revíewen 1987.
Mis ideas han podido ir evolucionando con los años (aunque
también aquí se pueden encontrar pedacitos de los grandes planes
bíblicos y la evolución darwiniana), pero se encontrará aquí un tono
similar al del artículo sobre «el trabajo del directivo». Lo que este
artículo expone es una descripciÓn de cÓnw los directivos que tie-
nen que trabajar en un «C30S calculac'¡o» manejan el cOlTlplejo y ne-
cesariamente colectivo proceso de elaborar la estrategia.
Imagínese a alguien planificando la estrategia. Lo que muy proba-
blemente nazca en la mente es la imagen de un pensamiento orde-
nado: un alto directivo. o un grupo de ellos. sentados en un despacho
formulando cursos de acción que todos los demás pondrán en práctica
según el calendario. La idea fundamental es la razón -control racio-
nal. análisis sistemático de la competencia y los mercados. de los pun-
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 29
tos fuertes y débiles de la compañía, y que la combinación de estos
análisis produce unas estrategias claras, explícitas, hechas y derechas.
Ahora imagínese a alguien que está elaborando artesanalmente la
estrategia. Probablemente resulte una imagen completamente dife-
rente, tan diferente de la planificación como lo es la artesanía de la
mecanización. La artesanía evoca una habilidad tradicional, dedica-
ción, perfección a través del dominio del detalle. Lo que viene a la
mente no es tanto el pensamiento y la razón como la implicación, un
sentimiento de intimidad y armonía con los materiales que se tienen a
mano, que se ha desarrollado a través de la larga experiencia y la de-
dicación. La formulación y la ejecución se fusionan en un proceso
fluido de aprendizaje, a través del cual surgen las estrategias creativas.
Mi tesis es simple: la imagen de la artesanía capta mejor el proceso
por medio del cual toman vida las estrategias eficaces. La imagen de la
planificación, popular durante tanto tiempo en la bibliografía, distor-
siona esos procesos y, por tanto, desorienta a las organizaciones que la
abrazan sin reservas.
En el desarrollo de esta tesis, me basaré en las experiencias de sólo
un artesano, una ceramista, y las compararé con los resultados de un
proyecto de investigación que hizo el seguimiento de las estrategias de
varias corporaciones a lo largo de varias décadas. Como los dos con-
textos son obviamente tan diferentes, mi metáfora, así como mi afir-
mación. pueden parecer rebuscadas a primera vista. Sin embargo. si
pensamos en un artesano como si fuese una organización de una per-
sona, podemos ver que ésta también tiene que resolver uno de los
grandes retos con que se enfrenta el estratega de la corporación: conocer
las capacidades de la organización lo suficientemente bien para pensar
en profundidad en su orientación estratégica. Al examinar la elabora-
ción de estrategias desde la perspectiva de una persona. sin toda la pa-
rafernalia de lo que se ha llamado la industria de la estrategia. podemos
aprender algo sobre la form3ción de estrategias en la corporaciÓ.i. Por-
que al igual que nuestra ceramista ticne que dirigir su artesanía. tarn-
bit'l1 los directivos tienen que elaborar al1csanalmente su estrategia.
En su trabajo. la ceramista se sienta antc un terrÓn de arcilla sobre
el torno. Su mente; está puesta en la arcilla, pero también es consciente
de que está sentada entre sus experiencias pasadas y sus proyectos fu-
turos. Sabe exactamente qué es 10 que ha funcionado y lo que no en el
pasado. Posee un conocimiento íntimo de su trabajo. sus capacidades
y sus mercados. Como artesana, percibe más que analiza estas cosas:
su conocimiento es «tácito». Todo esto está funcionando en su mente
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MINTZBERG y LA DIRECCION
conforrr.e SUS manos trabajan la arcilla. El producto que surja sobre el
torno estará probablemente en la tradición de sus trabajos pasados.
Pero puede que rompa con el pasado y se embarque por un nuevo sen-
dero. Aun así, el pasado no deja de estar presente, proyectándose a sí
mismo hacia el futuro.
En mi metáfora, los directivos son artesanos y la estrategia es su
arcilla. Como la ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades
corporativas y un futuro de oportunidades de mercado. Y si son ver-
daderos artesanos, ponen en su trabajo un conocimiento igualmente
íntimo de los materiales que tienen a mano. Esa es la esencia de la ela-
boración artesanal de la estrategia.
Exploraremos esta metáfora observando cómo se hacen en reali-
dad las estrategias frente a cómo se supone que se hacen. A lo largo de
todo el proceso, me basaré en los dos conjuntos de experiencias que
he mencionado. Uno es un proyecto de investigación sobre los patro-
nes de formación de estrategias que tuvo lugar en la Universidad
McGill y que comenzó en 1971 bajo mi dirección. El segundo es el
trabajo de una buena ceramista, mi esposa, que comenzó su actividad
artística en 1967.
Las estrategias son las dos cosas,
planes para el futuro y patrones del pasado
Pregunte a cualquier persona lo que es la estrategia, y se la definirá
como algún tipo de plan, una guía explícita para el comportamiento
futuro. Luego pregúntele qué estrategia ha perseguido en realidad un
competidor o una oficina gubernamental o incluso él mismo. Lo más
probable es que la describa como la coherencia con el comporta-
miento en el pasado -un patrón de acción a lo largo del tiempo. Re-
sulta que la estrategia es una de esas palabras que las personas definen
de una manera y a menudo la utilizan de otra, sin darse cuenta de la
diferencia.
La razón de ello es simple. A pesar de la definición formal de estra-
tegia y sus migenes militares griegos, necesitamos la palabra tanto para
explicar las acciones del pasado como para describir el comportamiento
previsto para el futuro. Después de todo, si las estrategias se pueden pla-
nificar y prever, también se pueden perseguir y realizar (o no realizar,
según el caso). y un patrón de las acciones del pasado, o lo que yo llamo
estrategia realizada, refleja esa persecución. Además, al igual que un plan
no tiene por qué producir un patrón (algunas estrategias previstas sim-
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 31
plemente no se realizan), así también un patrón no tiene por qué resul-
tar de un plan. Una organización puede desarrollar un patrón (una es-
trategia realizada) sin saberIo, y menos aún explicitarIo.
Los patrones, como la belleza, por supuesto que están en la mente
del espectador. Pero cualquier persona que revise una exposición cro-
no lógica del trabajo de nuestra artesana no tendría mucho trabajo dis-
cerniendo unos patrones claros, por lo menos en ciertos períodos. Hasta
1974, por ejemplo, hizo animales pequeños y decorativos y objetos de
varias clases. Luego, esta «estrategia de chucherías» se detuvo brusca-
mente, y luego se formaron nuevos patrones alrededor de esculturas y
vasijas de porcelana fina, con mucha textura y sin vidriar.
No es mucho más difícil encontrar patrones de acción equivalentes
en las organizaciones. En realidad, para empresas tan grandes como
Volkswagenwerk y Air Canada de nuestra investigación fue más sen-
cillo. (Y así debería ser. Una artesana, después de todo, puede cambiar
lo que hace en su estudio con mucha más facilidad que una V olkswa-
genwerk pueda reequipar sus líneas de montaje.) Dibujando los mo-
delos de Volkswagenwerk desde finales de los años 40 hasta finales de
los 70, por ejemplo, se pone de manifiesto un patrón claro de concen-
tración en el BeeHe, seguido a finales de los 60 por una búsqueda fre-
nética de sustitutos por medio de adquisiciones y modelos nuevos de-
sarrollados en casa, hasta que apareció una reorientación estratégica
alrededor de los vehículos más elegantes, refrigerados por agua y de
tracción delantera a mitad de los años 70.
Pero ¿que pasa con las estrategias proyectadas, esos planes y pro-
nunciamientos formales en que pensamos cuando utilizamos el tér-
mino estrategia? Irónicamente, aquí nos topamos con todo tipo de
problemas. Incluso con una sola artesana, ¿cómo podemos saber cuá-
les eran en realidad las estrategias proyectadas? Si pudieramos volver
atrás, ¿encontraríamos las expresiones del proyecto? Y si lo hiciéra-
mos, ¿podríamos confiar en ellas? A menudo no~engañamos a noso-
tros mismos, así como a los demás, negando nuestros motivos sub-
conscientes. Y recuerde que las intenciones vienen con facilidad. por
lo menos cuafido se comparan con las realizaciones.
LECTURA DE LA MENTE DE LA ORGANlZAClON
Si usted cree que todo esto tiene más que ver con las partes recón-
ditas freudianas de la mente de una artesana que con las realidades

32 MINTZBERG y LA DIRECCION
prácticas de la producción de automóviles, piénselo otra vez. Porque
¿quién sabe lo que quieren decir realmente las estrategias proyectadas
de una Volkswagenwerk, y menos aún lo que son? ¿Podemos asumir
simplemente en este contexto colectivo que las estrategias proyectadas
de la empresa están representadas por sus planes formales o por otras
definiciones que emanan de la suite de los ejecutivos? ¿Podrían ser
simplemente vanas esperanzas, o racionalizacíones, o estratagemas para
engañar a la competencia? E incluso si estos proyectos expresados
existen, ¿en qué grado los comparten otras personas de la organiza-
ción? ¿Cómo leemos la mente colectiva? De cualquier modo, ¿quién
es el estratega?
La visión tradicional de la dirección estratégica resuelve estos pro-
blemas bastante simplemente, por medio de lo que los teóricos de la
organización llaman atribución. Se ve continuamente en la prensa
empresarial. Cuando General Motors actúa es porque su director ge-
neral ha elaborado una estrategia. Dada la realización, tiene que haber
habido un proyecto, y éste se atribuye automáticamente al jefe.
En un artículo corto de una revista. esta suposición es comprensi-
ble, aunque sea errónea. Los periodistas no tienen mucho tiempo para
descubrir los orígenes de una estrategia, y GM es una organización
grande y complicada. Pero considérese solamente toda la complejidad
y confusión que se elimina con esta suposición -todas las reuniones
y debates, las muchas personas implicadas. los callejones sin salida, el
despliegue y repliegue de ideas. Ahora trate de construir un sistema
formal para elaborar estrategias con esa suposición. ¿Es de extrañar que
la planificación estratégica formal sea, a menudo, un fracaso tan so-
nado?
Para desenmarañar parte de la confusión -y
alejarse de la com-
plejidad artificial que hemos amontonado alrededor del proceso de
elaboración de estrategias- tenemos que volver a algunos conceptos
básicos. El más básico de todos es la íntima conexión entre pensa-
miento y acción. Esa es la clave de la artesanía, y también de la ela-
boración artesanal de la estrategia.
Las estrategias no tienen que ser deliberadas
-también pueden surgir inesperadamente, más o menos
Prácticamente todo lo que se ha escrito sobre la elaboración de es-
trategias lo pinta como un proceso deliberado. Primero pensamos.
luego actuamos. Formulamos, y luego ponemos en práctica. La pro-
33
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA
gresión parece tan perfectamente sensata. ¿Por qué querría nadie pro-
ceder de diferente manera?
Nuestra ceramista está en el estudio, haciendo girar la arcilla para
hacer una escultura de porcelana fina. La arcilla se pega al rodillo y
aparece una forma redonda. ¿Por qué no hacer una jarra cilíndrica?
Una idea conduce a otra, hasta que se forma un nuevo patrón. La ac-
ción ha dirigido el pensamiento: ha surgido inesperadamente una es-
trategia.
En la calle, un vendedor visita a un cliente. El producto no está del
todo bien, y entre los dos idean algunas modificaciones. El vendedor
regresa a la empresa Y somete los cambios a su aceptación; después de
dos o más vueltas, por fin lo hacen bien. Ha surgido inesperadamente
un nuevo producto, que eventualmente abrirá un nuevo mercado. La
empresa ha cambiado el curso estratégico.
De hecho, la mayoría de los vendedores tienen menos fortuna que
éste o nuestra artesana. En una organización integrada por una per-
sona, el ejecutante es el formulador, de modo que las innovaciones se
pueden incorporar a la estrategia pronta y fácilmente. En las organi-
zaciones grandes, el innovador puede que esté diez niveles por debajo
del líder que se supone que dicta la estrategia, Y puede que también
tenga que vender la idea a docenas de compañeros que hacen el mismo
trabajo.
Por supuesto que algunos vendedores pueden actuar por sí mis-
mos, modificando los productos para que se adapten a los clientes y
convenciendo a los antipáticos de la fábrica a que los fabriquen. En
efecto. ellos persiguen sus propias estrategias. Puede que nadie más
se dé cuenta o se preocupe. A veces, sin embargo. sus innovaciones sí
que son percibidas, quizás a110s más tarde, cuando las estrategias im-
perantes en la empresa se han hundido y sus líderes andan buscando
a tientas algo nuevo. Entonces puede que se permita que la propia
estrategia del vendedor se infiltre en el ó,stema y se convierta en or-
ganizativa.
¿Es esta historia rebuscada? Desde luego que no. Todos hemos
oído historias semejantes. Pero como tenemos tendencia a vcr sÓlo lo
que creemos, si creemos que las estrategias se tienen que planificar,
probablemente no veamos el significado real que poseen tales histo-
nas.
Piénsese en cómo el National Film Board de Canada (NFB) llegó
a adoptar una estrategia para producir largometrajes. La NFB es una
oficina federal gubernamental, famosa por su creatividad y conoci-
34 MINTZBERG y LA DIRECCION
mientas técnicos en la producción de documentales cortos. Hace al-
gunos años, subvencionó a un cineasta en un proyecto que, de manera
inesperada, se hizo de mayor duración. Para distribuir esta película,
la NFB acudió a los cines y así, accidentalmente, adquirió experien-
cia en la comercialización de largometrajes. La idea tuvo aceptación
entre otros cineastas, y con el tiempo, la NBF se encontró buscando
una estrategia para largometrajes -un patrón para producir tales pe-
lículas.
Mi idea es simple, decepcionantemente simple: las estrategias se
pueden formar así como formular. Una estrategia puede surgir ines-
peradamente en respuesta a una situación cambiante o se puede pro-
vocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación se-
guido por su puesta en práctica. Pero cuando estos proyectos
planificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se
quedan con estrategias no realizadas.
Hoy día oímos hablar mucho de estrategias no realizadas, casi
siempre junto con la queja de que ha fallado la puesta en práctica. La
dirección ha sido negligente, los controles han sido inadecuados, no
se han designado los ejecutantes. Abundan las excusas. A veces puede
que sean válidas. Pero a menudo estas explicaciones resultan dema-
siado cómodas. Algunas personas miran por detrás de la puesta en
práctica, a la formulación. Los estrategas no han sido lo bastante in-
teligentes.
Mientras que es cierto que muchas estrategias proyectadas están mal
concebidas, creo que el problema reside, a menudo, un paso más atrás,
en la distinción que hacemos, en primer lugar, entre formulación y
ejecución, en la suposición común de que el pensamiento tiene que ser
independiente de (y preceder a) la acción. Seguro que las personas po-
drían ser más inteligentes -pero no sólo concibiendo estrategias más
inteligentes. A veces podrían ser más inteligentes dejando que sus es-
trategias se desarrollaran gradualmente, a través de las acciones y ex-
periencias de la empresa. Los estrategas inteligentes se dan cuenta de
que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarIo todo
por adelantado.
MANOS Y MENTES
Ningún artesano piensa unos días y trabaja otros. La mente del ar-
tesano funciona constantemente, en tándem con sus manos. Pero las
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 35
grandes organizaciones tratan de separar el trabajo mental del manual.
De ese modo, cortan a menudo el bucle de retroalimentación vital en-
tre las dos. El vendedor que se encuentra con un cliente que tiene una
necesidad no satisfecha puede que posea la porción de información más
estratégica de toda la organización. Pero esa información es inútil si
no puede crear una estrategia en respuesta a ella, o pasar la informa-
ción a alguien que pueda -porque los canales están bloqueados o
porque los formuladores simplemente han acabado de formular. La
idea de que la estrategia es algo que debería tener lugar allá arriba, bien
lejos de los detalles de la dirección cotidiana de una organización, es
una de las grandes falacias de la dirección convencional. Y explica un
montón de los fracasos más espectaculares de los negocios y la política
pública actual.
En McGillllamamos a las estrategias que aparecen sin claras inten-
ciones -o a pesar de ellas -estrategias emergentes. Las acciones con-
vergen simplemente en patrones. Desde luego que pueden convertirse
en deliberadas, si el patrón es reconocido y legitimado por la alta di-
rección. Pero eso tiene lugar después de los hechos.
Todo esto puede sonar bastante extraño, lo sé. ¿Estrategias que
emergen? ¿Directivos que admiten estrategias ya formadas? A lo largo
de varios años, nuestro equipo de investigación de McGill se ha en-
contrado con mucha resistencia en personas preocupadas por lo que
perciben como una definición pasiva de una palabra tan ligada al
comportamiento activo y libre albedrío. Después de todo, estrategia
quiere decir control -los antiguos griegos la utilizaban para describir
el arte del general del ejército.
APRENDIZAJE ESTRA TEGICO
Pero hemos persistido en este uso por una razón: el aprendizaje.
Una estrategia absolutamente deliberada imposibilita el aprendizaje
una vez que se ha formulado la estrategia: la estrategia emergente lo
promueve. Las personas toman las acciones de una en una y respon-
den a ellas, de manera que con el tiempo se van formando los patro-
nes.
Nuestra artesana trata de hacer una forma escultural libre. No fun-
ciona, así que la redondea un poco por aquí, la aplasta un' poco por
allá. El resultado parece mejor pero todavía no está del todo bien. Hace
otra, y otra, y otra. Con el tiempo, después de unos días o meses o años.
 36
MINTZBERG y LA DIRECCION
por fin tiene lo que quiere. Acaba de tomar la salida con una estrategia
nueva.
Claro que en la práctica toda elaboración de estrategias anda sobre
dos pies, uno deliberado, el otro emergente. Porque igual que la ela-
boración de estrategias absolutamente deliberadas impide el aprendi-
zaje, así la elaboración de estrategias absolutamente emergentes im-
pide el control. Llevado al límite, ninguno de los dos enfoques es muy
sensato. El aprendizaje tiene que ir emparejado con el control. Por eso
es por lo que el grupo de investigación de McGill utiliza la palabra
estrategia tanto para el comportamiento emergente como el delibe-
rado.
De igual modo, no existe una cosa tal como una estrategia abso-
lutamente deliberada o absolutamente emergente. Ninguna organiza-
ción -ni siquiera las dirigidas por aquellos generales griegos- sabe lo
bastante para pensarlo todo por adelantado, para ignorar el aprendi-
zaje en ruta. Y nadie -ni siquiera una ceramista solitaria -puede ser
lo bastante flexible para dejar que todo ocurra por casualidad, para re-
nunciar a todo control mental. La artesanía requiere el control tanto
como la respuesta al material que tiene a mano. ASÍ pues, las estrate-
gias deliberadas y emergentes forman los extremos de una serie conti-
nua a lo largo de la cual se pueden encontrar las estrategias que se ela-
boran artesanalmente en el mundo real. Algunas estrategias pueden
estar cerca de los extremos, pero muchas más caen en los puntos in-
termedios.
Las estrategias eficaces se desarrollan
de las maneras más extrañas
Las estrategias eficaces pueden salir a la luz en los lugares más ex-
traños y desarrollarse por medio de los medios más inesperados. "\0
hay un «mejor modo» de elaborar estrategias.
La forma de un gato se derrumba sobre el torno, y nuestra ('(Ta.
mista ve que la arcilla adopta la forma de un toro. La 2.rcilla se pegi, i¡
un rodillo, yel resultado es una fiia de cilindros. Las fÓrmas de ¡~or.
celana fina vienen a la vida debido a una escasez de arcilla y a que el
horno tiene unas dimensiones limitadas mientras la ceramista trabaja
provisionalmente en un estudio en Francia. Así, los errores se convier.
ten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad. La
propensión natural a experimentar, o a veces el simple aburrimiento,
estimula igualmente los cambios estratégicos.
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 37
Las organizaciones que elaboran artesanalmente sus estrategias tie-
nen experiencias similares. Recuérdese el National Film Board con la
película larga inesperada que provocó una estrategia para largometra-
jes. O piénsese en sus experiencias con películas experimentales, que
utilizaron especialmente la animación y el sonido. Durante veinte años,
la NFB produjo un pequeño caudal fino pero firme de tales películas.
De hecho, todas las películas de ese pequeño caudal, a excepción de
una, fueron producidas por una sola persona, Norman McLaren, el ci-
neasta más famoso de la NFB. McLaren perseguía una estrategia per-
sonal de experimentación, quizás deliberada para él (¿tenía proyectado
todo el conjunto o simplemente se ocupaba de una película cada vez?)
pero no para la organización. Lucgo, veinte años más tarde, otras per-
sonas siguieron su dirección y el pequeño caudal se ensanchó, y su es-
trategia personal se convirtió en una organizativa más general.
A la inversa, en 1952, cuando llegó la televisión a Canadá, emergió
una estrategia consensuada en la NFB. La alta dirección no estaba muy
entusiasmada con producir películas para el nuevo medio. Pero mien-
tras se bramaba en las discusiones, un cineasta se fue calladamente e
hizo una serie para televisión. Al establecerse ese precedente, sus co-
legas se lanzaron a ello uno a uno, y en unos meses la NFB -y su
dirección- se encontraron dedicados a una nueva estrategia durante
varios años con una intensidad sin comparación, ni antes ni despuéS.
Esa estrategia consensuada surgió espontáneamente, como resultado de
muchas decisiones independientes tomadas por los cineastas sobre las
películas que querían hacer. ¿Podemos llamar deliberada a esta estra-
tegia? Los cineastas quizás: los altos directivos desde luego que no. ¿Y
para la organización? Todo depende de su perspectiva, de cómo de-
cida leer la mente de la organización.
Aunque lo de la NFB puede parecer un caso extremo, pone de re-
lieve el comportamiento que se puede encontrar, aunque de forma ca-
llada, en todas l<.isorganiz.acioncs.<\quellas perS01la~que duden de esto
podrían leer el ¡cl:Jto de Richard Pascak de cómo Honda se tropezó
con el enorme éxito en el mercado n0l1eamcricano de motocicletas.
Aunque Lt estrategIa haya podido parecer brillante clcspués de los he-
chos, los directivos de Honda cometieron casi todas las equivocacio·
nes concebibles hasta que el mercado les dio finalmente la idea de la
fórmula correcta. Los directivos de Honda, que estaban en Nortea-
mérica, al montar en sus propios productos (y por tanto, recogiendo
las reacciones del mercado sin darse cuenta) sólo hicieron bien una
cosa: aprender de primera mano (1).

38 MINTZBERG y LA DIRECCION
ELABORACION DE ESTRATEGIAS RADICULARES 1 Board. Tales organizaciones sólo pueden ser eficaces si se deja que sus
Todas estas estrategias reflejan, en todo o en parte, lo que nos gusta
llamar un enfoque radicular a la dirección estratégica. Las estrategias
crecen como las malas hierbas en un jardín. Arraigan en todo tipo de
sitios, en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de
aprender (porque están en contacto con la situación) y haya recursos
para apoyar esa capacidad. Estas estrategias se convierten en organi-
zativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando proliferan para in-
fluir sobre el comportamiento de la organización en conjunto.
Desde luego que esta visión es exagerada. Pero no es menos ex-
trema que la visión convencional de la dirección estratégica, a la que
podría llamársele el enfoque de invernadero. Ninguno es verdadero. La
realidad cae entre los dos. Algunas de las estrategias más eficaces que
descubrimos en nuestra investigación combinaban la d~l.iQ~ación y el
-fºº1[Q,Lco!11ª_ºexiºiEg,ª~ty el aprendizajeºI:gª.!1.!~ªt!yº: __ ----, .. -- -
ConsIdérese'primero lo'-que'1Ta-i:llamos la estrategia de paraguas.
Aquí, la alta dirección dispone unas directrices amplias (digamos pro-
ducir sólo productos de elevado margen en tecnología punta o fabricar
productos utilizando tecnologías complementarias) y deja los elemen-
tos concretos (tales como serán esos productos) a otras personas que
están por debajo en la organización. Esta estrategia no sólo es delibe-
rada (en sus directrices) y emergente (en sus elementos concretos), sino
que es también deliberadamente emergente en el sentido de que el
proceso se dirige conscientemente para dejar que las estrategias se de-
sarrollen de camino. IBM utilizó la estrategia de paraguas a principio
de los años 60 con las series futuras 360. cuando la alta dirección
aprobó un conjunto de criterios amplios para el diseño de una familia
de ordenadores que se desarrolló con detalle más adelante por toda la
organización (2).
Deliberadamente emergente también es lo que llamamos la e.\frO-
legia de proceso. Aquí la dirección controla ti proceso de formaciun
de la estrategia -ocupándose del diseño de la estructura, el stafT. de-
sarrollo de procedimientos. y así sucesivamente- dejando el conte-
nido real a otras personas.
Ambas estrategias. de proceso y paraguas, parecen ser especial-
mente prevalentes en los negocios que requieren grandes conocimien-
tos técnicos y creatividad -3M, Hewlett-Packard, National Film
l En inglés. «grassroots». (N. de los T.)
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA
39
ejecutantes sean formuladores, porque son las personas de los niveles
jerárquicos inferiores las que están en contacto con la situación con-
creta y poseen los conocimientos técnicos requeridos. En cierto sen-
tido, éstas son organizaciones pobladas por artesanos, todos los cuales
tienen que ser estrategas.
Las reorientaciones estratégicas tienen lugar
según saltos breves cuantificados
La visión convencional de la estrategia en la bibliografía sobre pla-
nificación afirma que el cambio tiene que ser continuo: la organiza-
ción debería estar adaptándose todo el tiempo. Pero esta visión resulta
que es irónica, porque el mismo concepto de estrategia está arraigado
en la estabilidad, no en el cambio. Tal como esta bibliografía deja claro,
las organizaciones persiguen estrategias para establecer una direcci0n,
definir cursos de acción y provocar la cooperación de sus miembros
alrededor de unas directrices comunes establecidas. Según cualquier
definición, y especialmente desde la perspectiva de la planificación, la
estrategia impone estabilidad en una organización. La inestabilidad
significa que no hay estrategia (ningún curso hacia el futuro, ningún
patrón del pasado). Ciertamente que el mismo hecho de tener una es-
trategia, y especialmente de explicitarla (tal como la bibliografía con-
vencional implora a los directivos que lo hagan), ¡crea resistencia al
cambio estratégico!
En lo que falla la visión convencional, entonces, es a enfrentarse a
cómo y cuándo promocionar el cambio. Un dilema fundamental de la
elaboración de estrategias es la necesidad de reconciliar las fuerzas para
la estabilidad y para el cambio -centrar los esfuerzos y ganar efícien-
cías opf'Tativas por una parte, y adaptar y mantener la actualidad con
un entorno exterior cambiante por otra.
SALTOS CUANTICOS
Nuestra propia investigación Y la de nuestros colegas sugiere que
las organizaciones resuelven esas fuerzas opuestas prestando atención
primero a una y luego a la otra. Generalmente, en las organizaciones
se pueden identificar períodos diferenciados de estabilidad y de cam-
 40 MINTZBERG y LA DIRECCION
bio; sólo raramente tienen lugar grandes giros en la orientación estra-
tégica.
En nuestro estudio de Steinberg Inc., una gran cadena de super-
mercados con sede central en Montreal, sólo descubrimos dos reorien-
taciones importantes en los sesenta años transcurridos desde su fun-
dación hasta la mitad de los años 70: un cambio hacia el autoservicio
en 1933, y la introducción de centros comerciales y financiación pú-
blica en 1953. En Volkswagenwerk, sólo vimos una reorientación en-
tre finales de los 40 y los 70, el cambio notable del Beetle tradicional
por el diseño de tipo Audi mencionado anteriormente. y en Air Ca-
nada, no encontramos ninguno durante las primeras cuatro décadas
de vida de la compañía aérea, continuando con su posición inicial.
Nuestros colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, encon-
traron que este patrón de cambio era tan común en sus estudios sobre
gran número de empresas (especialmente las de altas características)
que construyeron una teoría sobre el mismo al que llamaron teoría
cllánÚca del cambio estratégico (3). Su idea básica es que las organi-
zaciones adoptan dos modos de comportamiento netamente diferen-
tes en épocas diferentes.
La mayor palie del tiempo las organizaciones persiguen una orien-
tación estratégica dada. El cambio puede parecer continuo, pero tiene
lugar en el contexto de esa orientación (perfeccionamiento de una fór-
mula dada para la venta al detall, por ejemplo) y generalmente supone
hacer más de lo mismo, quizás también mejor. La mayoría de las or-
ganizaciones prefieren estos períodos de estabilidad porque consiguen
el éxito explotando la estrategia que tienen y no por cambiarla. Estas,
al igual que los artesanos, tratan de mejorar continuamente utilizando
sus competencias distintivas en los cursos establecidos.
Mientras esto sucede. SIn embargo. el mundo sigue cambiando. a
veces con lentitud, de vez en cuando en giros espectaculares. Corno
consecuencia, bien sea gradual o repentinamente. la orientación eSlr2:
tégica de la organización se cksinCIlll1iza de su enton,,). Entonces se
produce lo que Miller y Friesen llaman llna revolución estratégica. Ese
largo período de cambio evolutivo se interrumpe repentinamente por
un breve asalto de agitación revolucionaria en el cual la organización
altera rápidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto,
trata de lanzarse a una nueva estabilidad rápidamente para reestable-
cer una postura integrada entre un nuevo conjunto de estrategias, es-
tructura y cultura.
Pero ¿qué pasa con todas esas estrategias emergentes, que crecen
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA 41
como las malas hierbas por toda la organización? Lo que sugiere la
teoría cuántica es que las que son realmente originales se mantienen a
raya en algún rincón de la organización hasta que se hace necesaria
una revolución estratégica. Entonces, como alternativa entre tener que
desarrollar nuevas estrategias de la nada o tener que importar estrate-
gias genéricas de la competencia, la organización puede volverse a sus
propios patrones emergentes para encontrar su nueva orientación.
Conforme se desintegra la vieja estrategia establecida, comienzan a ex-
tenderse las semillas de la nueva.
Esta teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente
bien a las grandes organizaciones establecidas de producción en serie.
Como son particularmente dependientes de los procedimientos
normalizados, su resistencia a la reorientación estratégica suele ser es-
pecialmente feroz. Así nos encontramos con largos períodos de esta-
bilidad rotos por breves períodos de ruptura con cambios revolucio-
nanos.
Volkswagenwerk es un caso que viene a colación. Cautivada du-
rante mucho tiempo por el Beetle y armada con un conjunto firme-
mente integrado de estrategias, la compañía ignoró los cambios fun-
damentales en sus mercados durante el final de los años 50 y los 60.
La inercia burocrática de su organización de producción en serie se
combinó con la inercia sicológica de su líder, la persona más respon-
sable de las estrategias que había estado realizando. Cuando llegó fi-
nalmente el cambio, fue tumultuoso: la compañía anduvo a tientas
entre un batiburrillo de modelos hasta que se asentó en un nuevo con-
junto de coches apoyados por un nue\'o líder. Las reorientaciones es-
tratégicas en realidad son revoluciones culturales.
'leLOS DE CAMBIO
En organizaciones más creativas como la National Film Board, ve-
mos un patrón de cambios y estabilidad algo diferente, que es más
equilibrado. Las organizaciones que están en el sector de producir ar-
tículos originales aparentemente tienen que emprender el vuelo en to-
das direcciones de vez en cuando para sostener su creatividad. Pero
también tienen que calmarse después de tales períodos para encontrar
algún orden en el caos resultante.
La NFB manifestó una tendencia marcada a centrarse y descen-
trarse en unos períodos notablemente equilibrados de convergencia y

42 MINTZBERG y LA DIRECCION
divergencia. La producción intensa de películas para ayudar en los es-
fuerzos bélicos en los años 40 dieron paso a una gran divergencia des-
pués de la guerra, cuando la organización buscaba una nueva «raison
d'etre». Entonces, el advenimiento de la televisión acarreó un nuevo
enfoque a principios de los años 50, tal como se indicó antes. Pero a
finales de los años 50, esto se disipó casi tan rápidamente como había
comenzado, dando lugar a otro período de exploración. Luego los
cambios sociales de principios de los 60 provocaron un nuevo período
de convergencia alrededor de las películas experimentales y películas
sobre temas sociales.
Nosotros utilizamos el nombre «adhocracia» para las organizacio-
nes, como la National Film Board, que producen productos (o dise-
ños) individuales, o hechos a la medida, de manera innovadora, según
proyectos aislados (4). Nuestra artesana es también una especie de ad-
hócrata, ya que cada una de sus esculturas cerámicas es única. y su
patrón de cambios estratégicos es muy similar al de la NFB, con ciclos
evidentes de convergencia y divergencia: una focalización en chuche-
rías de 1967 a 1972; luego un período de exploración hasta alrededor
de 1976, cuya consecuencia fue una vuelta a las esculturas cerámicas;
continuó así hasta alrededor de 1981, y luego siguió un período de
búsqueda de nuevas orientaciones.
Sin embargo, bien sea por medio de revoluciones cuánticas o ciclos
de convergencia y divergencia, parece que las organizaciones necesitan
separar en el tiempo las fuerzas básicas de cambio y estabilidad, y re-
conciliarlas atendiendo a cada una de ellas por turno. Muchos fracasos
estratégicos se pueden atribuir bien a una mezcla de las dos o a una
obsesión con una de estas fuerzas a expensas de la otra.
Los problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Por
una parte, están aquellos que echan mano de la perfección en un solo
tema y no cambian nunca. Con el tiempo la creatividad desaparece de
su trabajo y el mundo los adelanta -lo que le pasó en gran parte a
Volkswagenwerk hasta que la companía fue lanzada a su revolución
estratégica. Y luego están aquellos que están siempre cambiando. que
revolotean de una idea a otra y nunca se calman. Como nunca emerge
ningún tema ni estrategia en su trabajo, no pueden explotar, ni si-
quiera desarrollar, cualquier competencia característica. Y como su
trabajo carece de definición, es probable que se desarrollen crisis de
identidad, sin que los artesanos ni las personas interesadas en la arte-
sanía sepan qué pensar. Miller y Friesen también encontraron este
comportamiento en los negocios convencionales; lo llamaron «la firma
43
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA
impulsiva que anda a ciegas» (5). ¿Con qué frecuencia lo hemos visto
en empresas que van haciendo adquisiciones alegremente?
Dirigir la estrategia es, entonces, elaborar artesanalmente
el pensamiento y la acción, el control y el aprendizaje,
la estabilidad y el cambio
La opinión popular ve al estratega como un planificador o un vi-
sionario, alguien que está sentado sobre un pedestal dictando estrate-
gias brillantes para que todos los demás las pongan en práctica. Aun
reconociendo la importancia que tiene meditar por adelantado y es-
pecialmente la necesidad que hay de una visión creativa en un mundo
prosaico, quisiera proponer otra visión del estratega -como una per-
sona que reconoce patrones, un aprendiz si usted quiere, que dirige un
proceso en el cual las estrategias (y las visiones) pueden emerger así
como ser deliberadamente concebidas. También quisiera redefinir al
estratega, sustituir esa entidad individual por una entidad colectiva,
compuesta de muchos actores cuya interrelación expresa el espíritu de
una organización. Este estratega encuentra, tanto como crea, las estra-
tegias, a menudo en patrones que se forman involuntariamente en su
propio comportamiento.
¿Qué quiere decir, entonces, elaborar artesanalmente la estrategia?
Volvamos a las palabras asociadas a la artesanía: dedicación, experien-
cia, implicación con el material, el toque personal, dominio del deta-
lle, sentido de armonía e integración. Los directivos que elaboran ar-
tesanalmente la estrategia no pasan mucho tiempo en suites de
ejecutivos leyendo los informes del SID o estudiando los análisis in-
dustriales. Están implicados, responden a sus materiales, aprenden so-
bre sus organizaciones e industrias por medio del toque personal.
También son sensibles a la experiencia, reconociendo que, aunque la
visión individual pueda ser importante, también tienen que ayudar
otros factores a determinar la estrategia.
DIRIGIR LA ESTABILIDAD. Dirigir la estrategia es principal-
mente y en primer lugar dirigir la estabilidad, no el cambio. Cierta-
mente que la mayor parte del tiempo los altos directivos no deberían
estar formulando ninguna estrategia; deberían ocuparse de hacer que
sus organizaciones fueran lo más eficaces posible en la persecución de
las estrategias que ya tienen. Como los artesanos sobresalientes, las or-
ganizaciones se hacen notables porque dominan los detalles.

44 MINTZBERG y LA DIRECCION
Para dirigir la estrategia, entonces, por lo menos en primer lugar,
se ha de promover el cambio tanto como saber cuándo hacerla. Los
defensores de la planificación estratégica presionan a menudo a los di-
rectivos para que se planifique una inestabilidad perpetua en el en-
torno (por ejemplo, destruyendo anualmente los planes quinquena-
les). Pero esta obsesión con el cambio no funciona. Las organizaciones
que reconsideran sus estrategias continuamente son como los indivi-
duos que reconsideran sus trabajos o sus matrimonios continuamente
-en ambos casos, o pueden volverse locos, o bien reducirse a la inac-
ción. El proceso de planificación formal se repite tanto y tan mecáni-
camente que puede insensibilizar a las organizaciones para el cambio
real, programándolas cada vez más profundamente en patrones esta-
blecidos, y estimulándolas así a hacer sólo adaptaciones menores.
La llamada planificación estratégica se tiene que reconocer como
lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar
una estrategia ya creada -para elaborar formalmente sus implicacio-
nes. Es, por naturaleza, esencialmente analítica, basada en la descom-
posición, mientras que la creación de estrategias es esencialmente un
proceso de síntesis. Por eso, el tratar de crear estrategias por medio de
la planificación formal conduce la mayoría de las veces a la extrapo-
lación de las estrategias existentes o a copiar las estrategias de la com-
petencia.
Esto no quiere decir que los planificadores no tengan ningún papel
en la formación de estrategias. Además de programar las estrategias
creadas por otros medios, pueden introducir análisis ad hoc en el pro-
ceso de elaboración de estrategias frontales para estar seguros de que
se han tenido en cuenta los datos «duros». También pueden estimular
a otras personas para que piensen estratégicamente. Y desde luego que
las personas llamadas planificadores también pueden ser estrategas.
mientras sean pensadores creativos que están en contacto con las cosas
pertinentes. Pero eso no tiene nada que ver con la tecnología de la pla-
nificación formal.
DETECTAR LA DISCONTINUIDAD. Los entornos no cam-
bian de manera regular u ordenada. Y casi nunca sufren cambios es-
pectaculares continuos, a pesar de las quejas de que la nuestra es una
«era de discontinuidad}) y turbulencia ambiental. (Vaya a contar esas
quejas a las personas que vivieron la Gran Depresión o a los supervi-
vientes del sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial.)
La mayor parte del tiempo, los cambios son menores e incluso provi-
45
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA
sionales y no requieren una respuesta estratégica. De vez en cuando
hay una verdadera discontinuidad significativa o incluso, con menor
frecuencia, un giro tipo gestalt en el entorno, cuando todas las cosas
importantes parecen cambiar de repente. Pero estos acontecimientos,
aun siendo críticos, son también fáciles de reconocer.
El reto real de la elaboración de estrategias reside en la detección
de las discontinuidades sutiles que pudieran minar una organización
en el futuro.y para eso, no hay ninguna técnica, ningún programa,
sólo una mente aguda que esté en contacto con la situación. Tales dis-
continuidades son inesperadas e irregulares, fundamentalmente sin
precedentes. Sólo mentes que están armonizadas con los patrones exis-
tentes pero capaces de percibir las grietas importantes en ellos pueden
hacerles frente. Desgraciadamente, esta forma de pensamiento estra-
tégico suele atrofiarse durante los largos períodos de estabilidad que
experimentan la mayoría de las organizaciones (tal como pasó en
Volkswagenwerk durante los años 50 y 60). Así resulta que el truco
consiste en dirigir dentro de una orientación estratégica la mayoría del
tiempo, siendo capaces de distinguir la discontinuidad ocasional que
verdaderamente importa.
La cadena Steinberg la estableció y dirigió durante más de medio
siglo un hombre llamado Sam Steinberg. Durante veinte años, la com-
pañía se concentró en el perfeccionamiento de una fórmula de auto-
servicio de venta al detall introducida en 1933. Los asuntos «estraté-
gicos}}de la época eran la instalación de luz fluorescente e idear cómo
empaquetar la carne en envolturas de celofán. Posteriormente, en 1952,
con la llegada del primer centro comercial a Montreal, Steinberg com-
prendió que tenía que redefinir su negocio casi en una noche. Sabía
que tenía que controlar esos centros comerciales y que ese control re-
queriría financiación pública y otros cambios importantes. Así que
reorientó su negocio. La habilidad para realizar esa clase de giro en el
pensamiento es la esencia de la dirección estratégica. y tiene más que
ver con la visión v la implicación que con la técnica analítica.
CONOCER EL NEGOCIO. Sam Steinberg era la personitic3ción
del empresario, un hombre íntimamente implicado con todos los de-
talles de su negocio, que pasaba las mañanas de los sábados visitando
sus tiendas. Tal como nos contó cuando hablábamos acerca de las
ventajas que tenía su compañía sobre la competencia:
Nadie conocí3 el negocio de los ultramarinos como nosotros. Todo
46 MINTZBERG y LA DIRECCION
está relacionado con los conocimientos que se tengan. Yo conocía la
mercancía, conocía el coste, conocía las ventas, conocía a los clientes.
Lo sabía todo, y comuniqué todos mis conocimientos; estuve ense-
ñando a mi gente. Esa es la ventaja que teníamos. Nuestros competi-
dores no podían alcanzamos.
Obsérvese la clase de conocimientos implicados: no eran conoci-
mientos intelectuales, ni informes analíticos o hechos y cifras abstrac-
tos (aunque éstos pueden ciertamente servir de ayuda), sino conoci-
mientos personales, comprensión íntima, equivalentes a la percepción
de la arcilla por el artesano. Los hechos están a disposición de cual-
quiera; esta clase de conocimientos no. Sabiduría es la palabra que
mejor lo expresa. Pero la sabiduría es una palabra que se ha perdido
en las burocracias que nos hemos montado, que son sistemas diseña-
dos para distanciar a los líderes de los detalles operativos. Muéstrenme
directivos que crean que pueden fiarse de la planificacióñ formal para
crear sus estrategias, y yo les mostraré a ustedes directivos que carecen
de un conocimiento íntimo de sus negocios o de creatividad para ha-
cer algo con ellos.
Los artesanos se tienen que entrenar a sí mismos para ver, para
captar las cosas que otras personas pasan por alto. Lo mismo vale para
los directores de estrategia. Aquellos que tienen una especie de visión
periférica son los más capaces de detectar y sacar provecho de los
acontecimientos conforme se despliegan éstos.
DIRIGIR LOS PATRONES. Tanto en una suite de ejecutivos de
Manhattan como en un estudio de cerámica de Montreal, una clave
para dirigir la estrategia es la habilidad para detectar los patrones
emergentes y ayudarles a adquirir forma. El trabajo del directivo no es
sólo preconcebir estrategias concretas sino tam bién reconocer su
emergencia en cualquier lugar de la organización e intervenir cuando
convenga.
Al igual que las malas hierbas que aparecen inesperadamente en un
jardín, algunas estrategias emergentes se tienen que arrancar inmedia-
tamente. Pero la dirección no se tiene que dar demasiada prisa en cor-
tar lo inesperado, porque la visión de mañana puede surgir de la abe-
rración de hoy. (Después de todo, a los europeos les gusta la ensalada
de hojas de diente de león, ¡la mala hierba más conocida en América!).
Así pues, vale la pena observar algunos patrones hasta que se hayan
manifestado sus efectos con mayor claridad. Entonces, aquellos que
ELABORACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA
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hayan demostrado ser útiles se pueden convertir en deliberados e in-
corporarlos a la estrategia formal, incluso si eso supone desplazar el
paraguas estratégico para cubrirlos.
La dirección en este contexto es, entonces, crear el clima dentro del
cual pueda crecer una gran variedad de estrategias. En las organizacio-
nes más complejas, esto puede significar el montaje de estructuras fle-
xibles, contratar a personas creativas, definir estrategias de paraguas
amplias y observar los patrones que emerjan.
RECONCILIAR EL CAMBIO Y LA CONTINUIDAD. Final-
mente, los directivos que consideren separaciones radicales tienen que
tener en mente la teoría cuántica de los cambios. Tal como nos re-
cuerda el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y un tiempo para
cosechar. Algunos patrones nuevos se tienen que mantener a raya hasta
que la organización esté lista para una revolución estratégica, o por lo
menos haya un período de divergencia. Los directivos que estén obse-
sionados bien con el cambio o con la estabilidad están condenados a
perjudicar a sus organizaciones con el tiempo. Como reconocedor de
patrones, el directivo tiene que ser capaz de percibir cuándo hay que
explotar una cosecha establecida de estrategias y cuándo fomentar
nuevas tendencias para desplazar las viejas.
Aunque estrategia es una palabra que generalmente se asocia al fu-
turo, su enlace con el pasado no es menos crucial. Tal como observó
Kierkegaard una vez, la vida se vive hacia adelante pero se entiende
hacia atrás. Los directivos puede que tengan que vivir la estrategia en
el futuro, pero tienen que comprenderla por medio del pasado.
Como un ceramista delante de su torno, las organizaciones tienen
que darle sentido al pasado si esperan dirigir el futuro. Sólo llegando a
comprender los patrones que se forman en su propio comportamiento
llegan a conocer sus capacidades y potencialidades. Así pues, la ela-
boración arlesana! de la estrategia. igual que la dirección de la artesa-
nía, requiere una sínteSIS natural del futuro. presente y pasado.