Slučaj: Donna Karan

Ekonomski fakultet u Sarajevu Editors: dr Kasim Tatić

Menadžerska ekonomija Merima Činjarević

DONNA KARAN

1992. godine u intervju za Business Week Donna Karan izjavila je: ,,Astrolog mi je rekao da ću u 1997.
godini raditi nešto potpuno drugačija od onoga što danas radim, te da to neće imati nikakve veze s
modnom industrijom. S nestrpljenjem čekam da saznam o čemu se zapravo radi.'' 1

Početkom 1996. godine Donna Karan trebala je donijeti važnu finansijsku odluku koja je mogla
rezultirati događajima koje je Donnin astrolog predvidio.

HISTORIJAT

Donna Karan je od svog djetinjstva bila povezana sa modnom industrijom. Njen otac, Gabby Foske, po
zanimanju krojač, umro je kada je Donna imala tri godine. Donnina majka, Helen, bila je manekenka na
Manhattan-u. Donna je pohađala srednju školu za dizajn (Parson's School of Design). Međutim, prije
mature je napustila školu i zaposlila se u kompaniji Anne Klein & Company. Međutim, nakon nekoliko
mjeseci Donna je otpuštena zbog prisne veze sa vlasnikom butika, Markom Karanom. Nakon vjenčanja
sa gospodinom Karanom ponovno se zaposlila u kompaniju Anne Klein.

Nakon petnaest godina rada u kompaniji, 1983. godine Donna je postala top dizajner i predstavila je
novu liniju odjeće - Anne Klein II. Iste godine Donna se razvela od svog supruga i udala se za kipara,
Stephana Weissa. Takihyo Inc., glavni partner i financijski menadžer Anne Klein nije se slagao sa
Donninim planom o rastu kompanije, pa je Donna po drugi put otpuštena. Ipak, oni su savjetovali Donnu
da otvori vlastitu kompaniju, što je ona i učinila 1985. godine. Sredstva za ulaganje u Doninu kompaniju,
u iznosu od $3 miliona, osigurali su vlasnici Tahkihyo Inc. – Messars, Taki i Mori. Nedugo nakon toga,
dizajnerska kuća Donne Karan postala je ,,glavni igrač'' Sedme Avenije.

1983. godine Donna Karan napravila je plan za prvu javnu emisiju dionica dizajnerske kuće, koji nije
uspjela realizirati. Razlog za prvo javno emitovanje dionica bila je Donina želja za diversifikacijom
poslovanja, što je uključivalo uvođenje linije odjeće za muškarce i odjeće za djecu, te linije kozmetičkih
proizvoda. Izvori bliski kompaniji izjavili su da su nesuglasice između Takihyo Inc. (Messars, Taki i Mori)
te Donne i njenog supruga osnovni uzrok neuspjeha prve javne emisije dionica dizajnerske kuće Donne
Karan. Donna Karan i njeni japanski partneri nisu se mogli složiti oko iznosa kapitala koji bi Donna
zadržala emisijom dionica. Dodatni problem je bio u tome što je Takihyo smatrao da Donna Karan treba
pratiti standarde u modnoj industriji i dati licencu za kozmetičke proizvode i parfeme. S druge strane,

1 Zinn, Laura, ''The Empress of Seventh Avenue'', Business Week 28, September 28, 1992.
1
Slučaj: Donna Karan

Donna Karan i njen suprug su željeli zadržati kontrolu nad kreativnim odjelom kompanije, a ne prepustiti
kreativan rad nekome drugom.

Kompanija je poricala ove tvrdnje i kao razlog za neuspjeh emisije dionica navela pad stope rasta tržišta
u modnoj industriji i manje nego očekivani rast prihoda od prodaje. ''Mi ne vjerujemo da će se u ovom
trenutku dionice naše dizajnerske kuće prodati po vrijednosti koja uistinu odražava potencijal kompanije
za dugoročni rast i profitabilnost''. 2

Industrijski analitičari razlog neuspjeha emisije dionica vidjeli su u samoj raspodjeli kapitala koji bi se
pribavio javnom emisijom dionica. Naime, planirano je da se samo 14 % iznosa kapitala, koji bi se
pribavio javnom emisijom dionica, iskoristi za finansiranje budućeg rasta kompanije, dok bi se preostali
86% iskoristilo za plaćanje obaveza prema partnerima, te za smanjenje duga kompanije. Dodatno,
problem je predstavljala i nova vlasnička struktura prema kojoj bi japanski partneri - Messrs, Mori i Toki
imali manji uticaj u donošenju odluka u odnosu na Donnu i njenog supruga.

Gospodin Charles Ronson, izdavač IPO Value Monitor – a izjavio je: ''Jednom kada se ova buka stiša,
oni će vjerovatno biti primorani okrenuti se opet javnosti i realizirati javnu emisiju dionica''.3

Kako bi postigla svoj cilj, a da pri tome ne prikuplja kapital emisijom dionica, Donna Karan je sredinom
marta 1994. godine zaposlila izvršnog direktora za finansije, Davida Goldena. On je bio odgovoran za
implementaciju politike smanjenja troškova i održavanje profitabilnosti kompanije na nivou koji bi
omogućio kompaniji dodatnu kreditnu liniju. Međutim, gospodin Golden je otpušten nakon šest sedmica,
29 aprila 1994 godine. On je izjavio:....da je financijsko zdravlje Donna Karan International znatno lošije
nego što to finansijsko tržište procjenjuje''. Donna Karan je na ovo odgovorila izjavom:''Gospodin
Golden je bio krajnje neodgovoran u pripremi alternativnog plana koji je zahtijevala Citibank prilikom
obnove naše kreditne linije''. 4 Navedeno se odvijalo u periodu kada je Donna Karan International
pokušavala prodati privatni dug kako bi povećala povjerenje kod banke po pitanju kratkoročnih kreditnih
linija koje je banka odobravala.

POSLOVANJE DONNA KARAN INTERNATIONAL

Od 1995. godine, Donna Karan International Inc. bila je jedna od vodećih međunarodnih modnih kuća u
svijetu. Iste godine, Oprah Winfrey u svojoj TV emisiji emitirala je jednosatni program sa Donnom Karan
koji je uključivao i modnu reviju. Program je bio završen razgovorom između Donne Karan i Barbare
Straisand koja je telefonirala s jedne egzotične lokacije na kojoj je snimala film. “Zdravo dušo! “Oprah je
potom upitala .“Ok, Barbara, koja je tvoja omiljena odjeća Donne Karan?'' Barbara je odgovorila: “Ooh,
to su haljine koje ona kreira da sakriju moju stražnjicu“. Kreacije Donne Karan fokusirane su na udobnu,
praktičnu, a istovremeno i senzualnu odjeću koja naglašava pozitivne strane izgleda.

2 Strom, Stephanie, ''Donna Karan Shelves Stock Offering'', The New York Times, 18 Novenber 1993.
3 Agins, Teri and Sara Calian, “Donna Karan Suspends Plan For Public Offer,” The Wall Street Journal, 18 November 1993
4 Agins, Teri, “Karan Counters Former Officer’s Claims of a Deteriorating Financial Condition,” The Wall Street Journal, 8

June 1994
2
Slučaj: Donna Karan

LINIJE PROIZVODA

Kompanija dizajnira, ugovara proizvodnju, daje ime i distribuira „designer“ i „bridge'' kolekcije muške i
ženske odjeće, sportsku odjeću, modne dodatke i cipele. Ženska odjeća je primarni fokus kompanije.
Etikete uključuju Donna Karan New York ® (eksluzivnu potpisanu kolekciju) i DKNY ® (ležernu
kolekciju umjerenih cijena).

Originalna Donna Karan New York® kolekcija bazirana na konceptu sedam odjevnih predmeta: kostimi i
uske stvari, haljine, suknje, bluze, jakne, hlače i modni dodaci. Donna Karan New York® kolekcija
predstavlja odjeću visoke mode, koja se proizvodi u saradnji sa ekskluzivnim i luksuznim fabrikama te
koja je dizajnirana na način da je istovremeno udobna i prikladna.

DKNY® kolekcija predstavljena je 1989. godine kao „bridge“ kolekcija koja uključuje žensku odjeću i
modne dodatke. Predstavljena je kao posebna marka u cilju privlačenja većeg broja kupaca koji teže
ležernijem modnom stilu po povoljnijoj cijeni. Ova linija proizvoda uključuje farmerke, casual odjeću i
klasični dizajn a orijentirana je na segment modernih zaposlenih žena koje žele mati odjeću tipa ''desk
– to dinner''.
.
Muška linija, prvi put je predstavljena 1991. godine, nakon predstavljanja linije Donna Karan New York®
i DKNY®. Modni dodaci i cipele su se prodavali unutar dvije različite kolekcije. Kolekcija za djecu
predstavljena je krajem 1995. godine, pod markom DKNY® i DKNY Kids®
.
Linija kozmetičkih proizvoda predstavljena je 1992. godine, a u cilju jačanja imena marke i imidža
kompanije. Strategija se zasnivala na filozofiji Donna Karan New York ® ,, od glave do pete''. Linija
kozmetičkih proizvoda počela je sa parfemima, a potom je proširena na proizvode za njegu tijela (losioni
za tijelo i kreme za tijelo), posebno za žene i za muškarce. Međutim, linija kozmetičkih proizvoda nije
doprinijela povećanju operativne dobiti kompanije. U periodu od 1992. do 1995. godine kompanija je
bilježila kumulativni gubitak u iznosu od $ 20,4 miliona. Donna Karan je smatrala da je potrebno održati
kontrolu nad razvojem proizvoda, dizajnom, proizvodnjom i marketingom, kako bi se osigurala ponuda
kozmetičkih proizvoda visokog kvaliteta. Za razliku od nje, Messesers.Taki i Mori su smatrali da Donna
Karan treba dati licencu za kozmetičke proizvode kompanijama koja imaju specifična znanja u
proizvodnji i marketingu kozmetičkih proizvoda. Pored toga, 29. novembra 1993, godine objavljen je
članak u Buisness Week- u kojem se navodi kako Donna Karan International ima određenih problema s
kvalitetom i proizvodnjom parfema.

UGOVORI ZA LICENCIRANJE/ROBNI ŽIG

Dok je još bila zaposlena kod Anne Klein, Donna Karan je uvidjela negativne efekte licenciranja.
''Radeći za Anne Klein uvjerila sam se kako licenciranje može uništiti posao... Uvjerila sam se kako je
teško održati kontinuiranost, kvalitetu i konzistentnost, te kako poruka može biti pogrešno shvaćena“. U
situacijama kada je Dona Karan International koristila licenciranje, licenca je značila da kompanija koja
dobiva licencu mora zadovoljiti određene standarde kvaliteta, pri čemu je menadžment Donna Karan

3
Slučaj: Donna Karan

International bio aktivno uključen u aktivnosti dizajniranja, kontrole kvaliteta, oglašavanja, marketinga i
distribucije svakog proizvoda pojedinačno. 1996. godine Donna Karan je dala licencu za kreme, intimno
rublje, šminku, odjeću za djecu, maramice i ručnike za lice .

Donna Karan New York® i DKNY® robni žigovi su licencirani preko kompanije Gabrielle Studio, u
vlasništvu Donne Karan i njenog supruga, gospodina Weissa. Prema uslovima i klauzulama ugovora o
licenciranju, Gabrielle Studio gubi pravo na licencu ukoliko se promjeni struktura vlasništva kompanije
Donna Karan International. Dodatna klauzula ugovora o licenciranju bila je da ukoliko Donna Karan ne
bude više generalni direktor i glavni dizajner ili predsjednik odbora i glavni dizajner Donna Karan
International, onda Donna Karan International ima pravo da koristi robni žig Donna Karan New York® i
DKNY® u onim segmentima industrijama u kojima su oni i ranije korišteni.

ZAPOSLENI/ URED DIREKTORA

1996. godine kompanija je imala 1 580 zaposlenih (od toga 1 410 u SAD). Ured direktora se sastojao od
zaposlenika Donna Karan International i partnera. Donna Karan (predsjednik odbora, CEO i glavni
dizajner), Stephen Weiss (dopredsjednik i direktor), Stephen Ruzow (upravitelj, operativni menadžer i
direktor), Tomo Taki (direktor), Frank Mori (direktor).

KANALI DISTRIBUCIJE

Donna Karan International prodaje svoje proizvode putem ograničenog broja ekskluzivnih prodavnica i
specijaliziranih prodavnica uključujući Bloomingdale's, Macy's, Sak's, Fifth Avenue, Neiman Marcus,
Bergdorf Goodman i Nordstrom. Širom svijeta kompanija ima vlastite prodavnice i butike. U SAD-u
vlastite prodavnice kojima je upravljala kompanija uključivale su 37 prodanih punktova u 22 države.

OGLAŠAVANJE/MARKETING

Odluke o oglašavanju, odnosima sa javnošću i marketing programima za sva tržišta donosile su se u

sjedištu kompanije, u New York- u. Navedeno je osiguralo konzistentnost imidža kompanije Donna
Karan International i njenih proizvoda. Aktivnosti oglašavanja prvenstveno su uključivale oglašavanje u
štampanim medijima i oglašavanje na otvorenom, ali su se također koristile i video reklame na mjestu
prodaje, te direktna i kataloška prodaja. Također je Donna Karan International koristila slavne osobe u
svojim oglasima. To je bilo moguće jer je Donna Karan i sama bila zvijezda, ali je istovremeno koštalo
kompaniju milione dolara.

Kompanija je oglašavala marku Donna Karan New York® i imidž kompanije putem „Women to women“
brošura. Ta brošura predstavljala je jednu vrstu dijaloga između kompanije, dizajnera i klijenata. Donna
Karan International je koristila povratne informacije klijenata kako bi unaprijedila marketing programe
kompanije.
4
Slučaj: Donna Karan

POSLOVNE STRATEGIJE

Kako bi postigli trenutni status jedne od vodećih međunarodnih dizajnerskih kuća, Donna Karan
International je implementirala nekoliko poslovnih strategija. Kompanija je izgradila svjetski
prepoznatljivo ime i drugačiji imidž marke Donna Karan New York® na tržištu ekskluzivne mode. Donna
Karan International je kreirala uspješne dizajnerske kolekcije i također dizajnerski talent iskoristila za
ulazak na nove tržišne segmente. Ovaj pristup se prvi put implementirao uvođenjem linije ženske odjeće
DKNY®, a potom uvođenjem linije muške odjeće i linije obuće. Na koncu je uvedena i linija kozmetičkih
proizvoda.

Ulazak na tržišta širom svijeta predstavljalo je sastavni dio strategije kompanije još od njenog osnivanja.
Prodaja na međunarodnim tržištima se ubrzano povećavala, te se kompanija posvetila razvijanju
potrebne infrastrukture koja bi podržala ovakav rast prodaje. Dodatno, davanje licence prodavnicama na
međunarodnom tržištu kompaniji bi osiguralo i bolju konkurentsku poziciju na tržištu modne industrije.

Kako bi održala ekskluzivnost marke, Donna Karan International je u svom poslovanju primjenjivala
koordinirano oglašavanje i marketing na globalnom nivou, selektivno dodjeljivanje licenci i kontroliranu
distribuciju maloprodavcima. Ovim aktivnostima upravljao je Odjel za kreativne usluge i Odjel za odnose
sa javnošću, sa sjedištem u New York-u. S namjerom da ojača svoj ekskluzivni imidž, kompanija je
prodaju realizirala kroz ograničeni broj prodavnica: robnih kuća kao što su Bloomingdale’s, Macy’s,
Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus i Nordstrom, te butika orijentiranih ka modno osviještenim kupcima.
U skladu sa svojom poslovnom filozofijom Donna Karan International je bila i nastavit će biti selektivna
u dodjeljivanju licenci. Kompanija je također zadržala potpunu kontrolu nad dizajnom, kvalitetom,
oglašavanjem, marketingom i distribucijom svojih proizvoda.

Konačno, kompanija je ponudila potpunu kolekciju luksuznih proizvoda dizajniranih da zadovolje

potrebe životnog stila njenih klijenata. U proteklih pet godina, Donna Karan International je proširila
ponudu proizvoda u sljedećim poslovnim segmentima:

Linija Tržišni segment

Donna Karan New York ® Essentials Žene
DKNY ® Essentials Žene
Donna Karan New York ® Signature Muškarci
DKNY ® Jeans and Petite Žene
Donna Karan New York ® Beauty Products Žene
DK Men ® Beauty products Muškarci
DKNY® Shoes Žene
DKNY® Shoes Muškarci

5
Slučaj: Donna Karan

STRATEGIJA RASTA

Cilj kompanije je bio i nastavlja biti jačanje marke i imidža na tržištu. Navedeno je zahtijevao uvođenje
novih linija proizvoda i veće učešće na domaćem i međunarodnom tržištu. U cilju realizacije ciljeva
rasta, kompanija je implementirala brojne strategije. Jedna od njih je selektivno povećanje brojnih
kanala kroz koje će nedavno predstavljene linije proizvoda prodavati, kako na domaćem tako i na
međunarodnom tržištu. Konkretnije, kompanija je planirala da nivo prodaje odjeće za muškarce iz 1995.
godine gotovo udvostruči u 1996. godini.

Na međunarodnom tržištu Donna Karan International je planirala otvoriti 10 vlastitih prodavnica u 1996.
godini. Kompanija je dodatno razmatrala otvaranje prodavnica u dogovoru sa trećim stranama na
odabranim lokacijama u SAD.

Očekivano je da proizvodna segmentacija i diversifikacija osiguraju bolje i potpunije kolekcije (kolekcije

,,od glave do pete'') koje će zadovoljiti potrebe životnog stila postojećih kupaca, ali i privući nove.

Sljedeća područja su identificirana za diversifikaciju poslovanja u naredne dvije godine:

Linija Tržišni segment

Donna Karan New York Linija parfema Žene
Donna Karan New York Sportska odjeća Muškarci
DKNYâ Activewear Žene
Donna Karan New Yorkâ – proširena osnovna Žene
kolekcija sa novim potpisom

Kompanija je planirala da se fokusira na tržišne segmente s nižom kupovnom moći, te da ponudi

proizvode umjerenih cijena. Navedeno bi uključivalo i marketing dodatnih luksuznih proizvoda poput
modnih dodataka i kozmetičkih proizvoda. Obzirom da su Donna Karan International brendovi prisutni
na tržištima širom svijeta, kompanija je planirala da proširi licenciranje kroz selektivno odobravanje
licenci za nove proizvode. Neka od ciljanih područja su jeans, kupaći kostimi, DKNY ® intimno rublje,
satovi i kućni namještaj.

KARAKTERISTIKE KONKURENATA

Modna industrija oduvijek je bila i očekuje se da bude ekstremno konkurentna. Donna Karan
International se takmiči sa brojnim dizajnerima i proizvođačima odjeće i modnih dodataka, kako
domaćim tako i međunarodnim. Iako nijedna kompanija nema značajan procentualni udio u ukupnoj
prodaji, neke od njih su značajno veće i imaju mnogo više resursa od Donne Karan International. Sa
odgovarajućom finansijskom podrškom talentirani mladi dizajneri u roku od nekoliko godina mogu
postati ozbiljni konkurenti Donne Karan International.

6
Slučaj: Donna Karan

Utvrđeno je da tri kompanije imaju veličinu i konkurentsku poziciju sličnu Donni Karan International i to:
Liz Claiborne, Inc.; Polo Ralph Lauren Corporation i Jones Apparel Group, Inc. Njihove poslovne
karakteristike su navedene u nastavku.

LINIJA PROIZVODA

Liz Claiborne imala je tri glavna segmenta proizvodnje. Prvi segment uključivao je poslovnu odjeću
koja se može prilagoditi večernjoj varijanti i modne dodatke kao što su torbice i nakit. To je bilo
popraćeno LIZ NIGHT brandom koji podrazumijeva haljine za specijalnu priliku. Drugi segment
proizvodnje uključivao je mušku odjeću i to poslovnu i ležernu varijantu, sportsku odjeću i namještaj
pod CLAIBORNE brendom. Posljednji segment, kozmetički proizvodi uključivao je parfeme i kupke, te
proizvode za njegu tijela pod markom LIZ CLAIBORNE I CLAIRBORNE za muškarce.

Polo Ralph Lauren Corp. uključivao je četiri integrirana segmenta: prodaja na veliko, dizajnerske
kolekcije, direktna prodaja i licencirani butici. Segment prodaje na veliko podijeljen je bio u dvije
kategorije: Polo Ralph Lauren za muškarce i Polo Ralph Lauren za žene. Segment za žene uključivao
je, ali nije bio ograničen na samo Ralph Lauren kolekciju. Taj segment je odražavao trendovsku viziju
mode za žene i također je imao važnu stratešku ulogu u jačanju Polo Ralph Lauren imidža u visokoj
modi, te je uključivao klasičnu i modnu odjeću od poslovne varijante do ležerne. Ovaj brend
karakterizirale su niske cijene i moderan dizajn. Segment za muškarce uključivao je Polo by Ralph
Lauren, Polo Sport, Ralph Lauren/Purple Label Collection i Polo Golf brand. Polo Ralph Lauren, bio je
jedan od prvih velikih dizajnera odjeće koji je proširio svoj brand na liniju namještaja 1983. godine.

Jones Apparel Group poslovao je na četiri glavna segmenta tržišta ženske odjeće: sportska odjeća
namijenjena profesionalnim sportašima, ležerna sportska odjeća, kostimi i haljine. Uspjeh kompanije bio
je rezultat očuvanja imidža ekskluzivnog brenda. Ova marka uključivala je Jones New York, Evan
Picone, Picone Evening, Saville, i Lauren Ralph Lauren, koja je licencirana od strane Polo Ralph Lauren
Corporation. Kompanija je nudila kupcima širok izbor ekskluzivne sportske odjeće usmjerene
prvenstveno zaposlenim mladim ženama. Linija večernjih haljina marke Picone Evening predstavljena je
1996. godine.

DODJELJIVANJE LICENCI

Sve tri kompanije su koristile ugovore o licenciranju posebno u svojim sporednim poslovima. Npr. Liz
Claiborne imala je šest ugovora o licenciranju za kolekciju naočala, kućnog namještaja, muške odjeće
''po mjeri'' i ženskih satova. Strategija Polo Ralph Lauren-a bila je naći vrhunskog proizvođača u
području u kojem je dodjeljivao licencu. Neke od licenciranih proizvodnih linija uključivale su odjeću, za
djecu, dizajnersku kolekciju, parfeme i proizvode za njegu kože. Jones Apparel Group koristila je
ugovore o licenciranju više nego druge kompanije iz posmatrane grupe. Preko 35 ugovora o licenciranju
postojalo je za marku Jones New York, a 14 za marku Evan Picone. Ovi ugovori o licenciranju uključivali
su mušku odjeću, žensko intimno rublje, obuću i modne dodatke.

7
Slučaj: Donna Karan

ODBOR DIREKTORA (NADZORNI ODBOR)

Sve tri kompanija u imale su odbore sa velikim brojem direktora koji nisu bili zaposleni u kompaniji. Ovi
članovi odbora imali su zavidno iskustvo u industriji mode i svoje znanje učinili dostupnim top
menadžmentu kompanije.

KANALI DISTRIBUCIJE

Liz Claiborne, Inc. imala je prodajne radnje i odjele u SAD-u i inostranstvu (83 odjela u 1996.).
Aktivnosti prodaje na veliko realizirale su se kroz prodavnice, te specijalizirane lance prodavnica.
Početkom 1996. godine Liz Claiborne je predstavila Liz Edge i Liz View program za upravljanje
zalihama s ciljem unapređenja način na koji se proizvodi kompanije pojavljuju na prodajnim mjestima.

Polo Ralph Lauren koristila je koncept distribucije ’’radnja u radnji’’ u boljim prodavnicama. Kompanija
je imala 67 prodajnih punktova (outlets) i 28 Polo prodavnica. Ovi distribucijski kanali bili su locirani u
SAD-u i ali i u drugim zemljama.

Jones Apparel Group distribuirala je svoje proizvode kroz približno 1 550 kanala uključujući
prodavnice, specijalizirane prodajne kanale i direktnu poštu širom SAD-a i Kanade. Kompanija je imala
196 prodajnih punktova (gdje su se proizvodi mogli kupiti po tvorničkoj cijeni) i četiri prodavnice. Na
prodajnim punktovima Jones-a prodavali su se proizvodi kompanije, ali licencirani proizvodi. Jones
Apparel Group koristila je specijaliste za prodaju kako bi poboljšala svoju prodaju na način sličan kao
kao što je to činila Liz Claiborne, Inc.

OGLAŠAVANJE /MARKETING

Modna industrija koristi prvenstveno oglase u štampanim medijima koji su kreirani u odjelu za
oglašavanje i odjelu za odnose sa javnošću kompanije. Kampanje marketing komuniciranja kreirane od
strane zaposlenika odjela za marketing kompanije osigurale su konzistentnost u oglašavanju različitih
proizvodnih linija koje je nudila kompanija.

8
Slučaj: Donna Karan

TRENDOVI U INDUSTRIJI

MODNA INDUSTRIJA

Modna industrija oduvijek je bila izuzetno konkurentan segment mnogo šire industrije odjeće. Ona ima
svoje vlastite karakteristike koje su određivale način na koji kompanije međusobno konkuriraju.
Općenito, najvažniji faktori koji doprinose uspjehu kompanije, i njenim modnim dizajnerima su: moda,
imidž, kvaliteta i usluga. Cijena nije bila ključna komponenta poslovne strategije i nije bila presudna za
uspjeh kompanije na tržištu visoke mode.

Nekada davno je istaknuto da moda stvar zavođenja iako to zvuči pomalo besmisleno. Oblačiti se s
ciljem da budete seksualno privlačni čini se prilično očiglednim, ali to nije i glavni motiv dizajnerskih
kuća ili modnih dizajnera. Radije se isticalo da moda postoji da zavede klijente kako bi kupili proizvod.

Nasuprot tome, karakteristike tržišta odjeće su potpuno drugačije. Djeca trebaju odjeću kako rastu, a
muškarci i žene je trebaju za rad, odmor i relaksaciju. Moda je više kao šlag na kolaču, odnosno
nepotrebni detalji koje modni dizajneri koriste u svojim kreacijama kako bi ih učinili neophodnim za one
kupce koje ih žele kupiti. To je odjeća koju kupci žele zato što ih ona čini neodoljivim. Modni dizajneri
upravo moraju postići da kupci percipiraju njihovu odjeću neodoljivom, po čemu će se oni diferencirati u
odnosu na proizvođače odjeće.

Umjetnici stvaraju slike ili skulpture da zadovolje svoj interni poriv. Moda ne zauzima tako visok nivo kao
umjetnost. Glamur i pompa modne industrije fokusirani su na praktičan cilj, ne samo na dizajn, nego i
na tržište i prodaju njihovih kreacija. Kada dizajneri zaborave ove aspekte njihove profesije i
jednostavno se okrenu ''osnovama'', ili naprave suprotnu grešku – budu uhvaćeni i pometeni u nekom
nerealnom snu, njihovi kupci neće uvijek slijediti njihove interese i kupovati proizvode. Uspješan dizajner
je onaj koji balansira elemente dizajna sa kreativnim marketingom. To su dizajneri koji kreiraju vrijednost
za kompaniju, ali i za sebe.

Modna industrija predstavlja industriju odjeće koju kupci žele - odjeće koja kod kupaca izaziva osjećaj
''moram to imati''. Većina uspješnih dizajnera upravo slijedi ovu mantru.

INDUSTRIJA ODJEĆE

Demografske promjene i promjene u kupovnim navikama potrošača u proteklih deset godina kreirali
su izazove kreativne i finansijske prirode za modnu industriju. Obzirom da se „baby boom“ generacija
približavala pedesetim godinama svoga postojanja, oni su svoja inansijska sredstva preusmjerili jednim
dijelom na plaćanje troškova školovanja svoje djece, a drugim dijelom na štednju. Time se promijenio i
način ponašanja generacije ''baby- boom'' prilikom kupovine skupe i večernje odjeće.

Dodatno, sve više zaposlenih žena ima manje vremena za kupovinu. Obzirom da se manje vremena
provodi u kupovini, kupci sve više teže ciljanoj kupovini . Trend „pametnije kupovine“ zamijenio je
dugotrajno obilaženje i razgledanje prodavnica.
9
Slučaj: Donna Karan

U periodu od 1989. do 1995. Godine lična potrošnja u SAD-u se povećala za 37 %. Za razliku od toga,
industrija odjeće nije zabilježila tako visok porast potrošnje. Prodaja muške odjeće je porasla za samo
16% u istom periodu, dok je prodaja ženske odjeće opala za 13%, odnosno sa $ 84 milijarde na $ 73
milijarde.

Prema rezultatima istraživanja časopisa Glamour iz 1994, 34% čitalaca je povećalo kupovine u
jeftinijim prodavnicama odjeće. Potrošači su također manji dio svog dohotka trošili na kupovinu odjevnih
predmeta. 1960. godine taj odnos bio je 8,1%, a 1980. godine pao je na 6,1%. 1990- tih godina taj
odnos nastavio je da opada, a 1993. godine iznosio je 5,3% Faktori koji su tome u najvećoj mjeri
doprinijeli svakako su bili kupci koji su „čekali sniženja cijena“ kao i „ležerniji izgled“ koji se ne mora
mijenjati svake sezone.

Fenomen „običnog oblačenja“ („dressing down“ ) se prihavtio kao stil oblačenja na radnom mjestu.
Gotovo 90% zaposlenih u SAD- u je prihvatilo ovakav stil oblačenja. Rezultati istraživanja kompanije
„Levi Strauss & Company“ iz 1992. godine potvrdili su da je 7% radnika imalo dozvolu da nose casual
varijantu odjeću na radnom mjestu. 1995. godine taj procenat se povećao na 33%, a predviđali su da će
2000. godine taj procenat iznositi 75%.

Sasvim je jasno da će cjenovno osjetljivi kupci vrijednost modi pripisivati na osnovu cijene koju za nju
plaćaju, a broj cjenovno osjetljivih kupaca kontinuirano se povećava. Ukoliko se ne pojave neki razlozi
za promjenu u bliskoj budućnosti, sasvim je sigurno da će ovakav obrazac kupovine odjeće biti
dominantan u industriji odjeće.

FINANSIJSKA HISTORIJA „DONNA KARAN INTERNATIONAL“

Prihodi Donna Karan International su bilježili rast po stopi od 35% u periodu od 1989. do 1995. godine,
što je predstavljalo znatno veću stopu rasta prihoda u odnosu na ukupnu stopu rasta prihoda u industriji
mode i odjeće. Pored toga, Donna Karan International je bilježila sve veći rast prodaje na tržištima izvan
SAD-a. U 1995. godini neto prihodi u Japanu, Evropi i Srednjem Istoku i ostalim dijelovima Azije
predstavljali su 14,1%, 12,4% i 5,1%, respektivno, neto prihoda kompanije (isključujući neto prihode
prodajnih punktova i licenciranih prodavnica). Prihod od prodaje na međunarodnom tržištu povećao se
sa 14,4% u 1991. godini na 33,9% u 1995. godini. Menadžment je vjerovao da će se taj trend nastaviti i
u budućnosti, te je nastavio sa razvojem infrastrukture koja bi podržala rast prodaje na tržištima širom
svijeta.

Kompanija je angažirala domaće i strane partnere u proizvodnji svojih proizvoda. 1995. godine, oko
47% sirovina, rada i gotovih proizvoda za svoju odjeću, modne dodatke, obuću, i kozmetičke proizvode,
proizvedeno je u Hong Kongu, Tajvanu, Sjevernoj Koreji i ostalim zemljama Azije. Za razliku od toga
28% je proizvedeno u SAD, a 23% u Evropi.

10
Slučaj: Donna Karan

Iako su prihodi brzo rasli u devedesetim, do preokreta je došlo 1993. godine kada su troškovi kompanije
rasli po višoj stopi u odnosu na rast prihoda, što je rezultiralo smanjenjem profita kompanije. 1994
godini zalihe gotovih proizvoda su se povećale, a broj narudžbi se smanjio. Troškovi oglašavanja i
ostali medijski troškovi su se više nego udvostručili u periodu od 1993 .do 1994 godine. Samo u 1993
godini linija muške odječe i linija kozmetičkih proizvoda izgubila je $ 20 miliona. Svi ovi faktori su
povećali pritisak na održavanje profitabilnost kompanije.

1996. godine Donna Karan je došla na ideju da izvrši prvu javnu emisiju dionica kompanije Donna
Karan International. Kompanija nije mogla ostvariti rast sa raspoloživim internim izvorima finansiranja i i
uslovima sve skupljih tuđih izvora finansiranja. Predsjednik Stephen Ruzow izjavio je: ,,Kompanija će
nastojati da zadrži rast prihoda od prodaje od 10%, tako da će moći finansirati rast prihoda od prodaje iz
raspoloživih izvora finansiranja“. Kompanija se nije ipak držala ovog plana, tako da je prihod od prodaje
porastao za 21%, u periodu od 1994. do 1995. godine. 1994. godine, svi pokušaji kompanije da se
proda privatni dugoročni dug kompanije su se pokazali neuspješnim, ali kompanija je ipak uspjela
održati kreditnu liniju kod Ciitibank u iznosu od $125,000,000 tokom 1998 godine, iako su troškovi
kredita bili izuzetno visoki. Kamatna stopa na ovu kreditnu liniju je iznosila 8,25% uz mogućnost
promjene u intervalu od 0,5 % do 0,75% u odnosu na LIBOR.

Industrijski analitičari s navodili tri osnovna razloga koja su navela Donnu Karan da objavi prvu javnu
ponudu dionica 1996. godine:

1. Novi priliv gotovine je bio neophodan kako bi se smanjio visok nivo duga;

2. Zbog razlika u stilu upravljanja i vizije kompanije. Naime, Tokyo je želio prekinuti poslovnu
saradnju sa Donna Karan International. Ova odluka je bila izuzetno značajna za Donnu Karan:
izgubila bi ne samo početna ulaganja koje je osigurao japanski partner Takihyo Inc. već bi
morala i isplatiti dobit koju je reinvestirala u kompaniju posljednjih deset godina. Također bi
Donna Karan izgubila svoj poslovni ugled;

3. Donna Karan i njen suprug su željeli povući zaradu ostvarenu u posljednjih deset godina.
Finansijsko tržište je smatralo da razlog prve javne emisije dionica Donne Karan, nije
pribavljanje kapitala u svrhu finansiranja rasta kompanije, već pribavljanje kapitala u cilju isplate
poslovnih partnera. Stephen Weiss, suprug Donne Karan izjavio je: „Ako neko dođe sa $1
milijardom da kupi ovu kompaniju, ja ću rado prihvatite tu ponudu''.

11
Slučaj: Donna Karan

FINANSIJSKO OKRUŽENJE U 1996. GODINI

U odnosu na 1993. godinu uslovi u prvoj polovini 1996. godine ukazivali su na potencijalni uspjeh prve
javne emisije dionica kompanije Donna Karan International. Donna Karan je prvenstveno bila prisutna u
segmentu luksuzne potrošnje, na tržištu odjeće. Ove aktivnosti su bile tijesno povezane sa općim
stanjem ekonomije. Ekonomija SAD- a ekonomije je bilježila značajan rast već gotovo pet godina, od
kraja posljednje recesije koja se desila u martu 1991. godine.

Uz konsultaciju u sa potpisnicima emisije, Morgan Stanley i Co, Inc., i Bear Stearns & Co., Inc.,
menadžment je zaključio da je pravo vrijeme za realizaciju prve javne emisije dionica. Također, u tom
periodu je porasla potražnja investitora za dionicama kompanija koje su bile ''zvijezde maloprodaje''.
Činilo se da je u to vrijeme postojalo veliko povjerenje u potencijal prodaje luksuznih proizvoda. Podaci
prikazani u Tabeli 1. ukazuju na uspjeh ranije realiziranih javnih emisija dionica kompanija koje posluju
na tržišnom segmentu ,,luksuzne maloprodaje''. Obzirom da je Donna Karan International poslovala
upravo na ovom tržišnom segmentu, investitori su očekivali uspješnu ponudu dionica Donne Karan
International.

Tabela 1. Javne emisije dionica kompanija na tržištu luksuzne potrošnje

Javne emisije dionica kompanija na tržištu luksuzne potrošnje

Ime Datum javne Ponuđena cijena Tržišna cijena Procenat zarade
emisije dionica
Gucci Oktobar, 1995. $ 22 $66.62 +202.8
Estee Novembar, 1995. $26 $39.88 +53.4
Lauder
Revlon Februar, 1996. $24 $28.88 +20.3
Sacks Maj, 1996. $25 $32.12 +28.5

Prilikom emisije dionica, treba znati da percepcija javnosti i imidž kompanije mogu uzrokovati rast ili pad
cijena dionica na finansijskom tržištu. Trenutno je na finansijskom tržištu oko 600 kompanija nudilo
svoje dionica na prodaju javnosti. Investitori su posebno bili zainteresirani za kompanije sa „jakim
brendovima'' koji su prepoznatljivi širom svijeta, što bi doprinijelo uspjehu javne emisije dionica i
kasnijim prodajama dionica na sekundarnom tržištu.

Druga prednost javne emisije dionica Donne Karan International je potencijalno širenje imena Donna
Karan na druge kategorije proizvoda,a koje je predviđeno u narednoj godini. Na osnovu preliminarnih
rezultata potpisnici emisije su procijenili da se vrijednost dionica Donna Karan Inernational kreću između
$20 – 23$.

PONUDA

27. juna 1996.godine, Donna Karan je planirala da pusti u prodaju 10,750,000 običnih dionica po cijeni
od 24$ i da se ta ponuda objavi na berzi u New York- u. Detalji ponude su objavljeni u članku New York
Timesa, 29. juna 1996. godine:

12
Slučaj: Donna Karan

Broj emitovanih dionica 10, 750,000

Inicijalna cijena $ 24
Ukupan iznos pribavljenog $ 258,000,000 100.0%
kapitala
- Troškovi emitovanja dionica $15,480,000 6.0%
Neto kapital pribavljen $242,520,000 94.0%
emisijom dionica
Raspodjela novčanih
primitaka
Donna Karan Stephan Weiss $ 58,000,000 22.5%
Takihyo partneri $58,000,000 22.5%
Gabriele Studios $ 5,000,000 2.0%
Isplata dugova $ 80,000,000 31.0%
Bonus direktorima $ 5,000,000 2.0%
Korporativne svrhe $ 36, 520,000 14.0%

Uspjeh Donne Karan leži u implementaciji njene strategije poslovanja i strategije rasta. Poslovna
strategija je bila usmjerena na jačanje brenda Donna Karan, što je uključivalo kreiranje globalnog imena
i imidža, širenje brenda, širenje kompanije diljem svijeta, održavanje ekskluzivnosti brenda i filozofiju
odijevanja ,,od glave do pete''. Strategija rasta kompanije se zasnivala na povećanju broja prodavnica,
proizvodnoj segmentaciji, privlačenju novih segmenata klijenata te sklapanju ugovora o licenciranju. Da
bi implementirali ove strategije neophodna su bila sredstva za finansiranje rasta kompanije. U prošlosti
kompanija se oslanjala na prilive gotovine od poslovnih aktivnosti, kredite i dugoročne pozajmice od
banaka. Opcija prodaje privatnog duga kompanije je u potpunosti iscrpljena. Kako bi implementirala
poslovna strategija i strategija rasta kompanija je trebala pribaviti svježi kapital. Prilivi gotovine iz
tekućeg poslovanja nisu mogli osigurati dovoljno kapitala za finansiranje željenog rasta kompanije.

MENADŽMENT PRED IZAZOVOM

Donna Karan i tim njenih menadžera suočili su se sa najvećom odlukom od kada je kompanija
osnovana. . Da li je ovo pravo vrijeme za javnu emisiju dionica? Pokušavali su prije dvije godine i nisu
bili uspješni. Iz perspektive kompanije novčana sredstva su bila neophodna za uspješnu realizaciju
planova. Potpisnici emisije, zajedno sa menadžmentom Donna Karan International, analizirali su
strukturu javne emisije dionica. Isplata dugovanja kompanija iznosila je oko 33%, a troškovi emisije oko
6%. Međutim, više od 50% neto priliva gotovine isplatilo bi se vlasnicima kompanije. Uzimajući u obzir
promjenjive uslove na tržištu, postavlja se pitanje koje su prednosti javne emisije dionica?

Dan prije nego što je objavljena javna emisija dionica, potpisnici emisije su zaključili da će se cijena
dionica kretati između $23 i $25. Navedeno je ukazivala na veliku tražnju za dionicama, barem
kratkoročno posmatrano. Ipak, dugoročni efekti, sama priroda djelatnosti i finansijskih tržišta su faktori
koje je trebalo uključiti u donošenje konačne odluke.

13