Balanced Scorecard PDF Final

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA AGRARIAS, INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Y

AMBIENTAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL
TEMA:
BALANCED SCORECARD
DOCENTE:
HUERTAS, Hellen Yahaira
INTEGRANTES:
ANDRÉS LEÓN, Yahaira Lucia

ESPINOSA BRAVO, Edith Ana
MENDOZA HARO, Valeria
CARHUAPOMA NICHO, Alessio
CICLO:
VII
HUACHO – 2018
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. HUERTAS HELLEN

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN ii
DEDICATORIA
Se lo dedicamos a nuestros padres por su
apoyo incondicional que nos brindan a
diario. Así como también al profesor por
brindarnos sus conocimientos y ayuda en
el desarrollo para llegar a ser unos
buenos profesional.

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN iii
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a nuestros padres, familiares, amigos por el gran apoyo moral
que nos brindan a diario.
Al docente de la facultad de Ingeniería Ambiental de la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión. Por la admirable y noble labor de ser nuestro
maestro así mismo, por ser quienes nos brindan sus conocimientos para ser
excelentes profesionales.

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN iv
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA .................................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................iii
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ vii
CAPITULO I .................................................................................................................................... 9
BALANCED SCORECARD ................................................................................................................ 9
1.1. Orígenes del Balance Scorecard (BSC). ............................................................................. 9
1.2. Balanced Scorecard ......................................................................................................... 10
1.3. Definición de Visión y Estrategias. .................................................................................. 11
1.4. Definición de Indicadores................................................................................................ 12
1.5. Elementos de un balanced scorecard: ............................................................................ 13
1.5.1. Misión, Visión y Valores .......................................................................................... 13
1.5.2. Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos ........................................................ 15
1.5.3. Propuesta de valor al cliente:.................................................................................. 19
1.5.4. Indicadores y sus metas: ......................................................................................... 20
1.5.5. Iniciativas Estratégicas ............................................................................................ 20
1.5.6. Responsables y recursos ......................................................................................... 21
1.5.7. Evaluación Subjetiva: .............................................................................................. 22
1.5.8. Características del cuadro de mando integral: ....................................................... 22
1.6. ¿Cómo se usa? ................................................................................................................ 25
1.7. Beneficios del Balanced Scorecard ................................................................................. 26
1.8. Tipos de implementación de un BSC............................................................................... 27
1.8.1. Modelo de control y seguimiento. .......................................................................... 27
1.8.2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. ........................................... 27
1.9. Feedback y aprendizaje estratégico. ............................................................................... 28
1.10. Objetivos típicos de un BSC......................................................................................... 29
1.11. Métodos para obtención de indicadores de desempeño. .......................................... 30
1.12. Etapas de implementación de un Balance ScoreCard................................................. 30
1.13. Relación del bsc y la gestión de calidad. .................................................................... 30
CAPITULO II ................................................................................................................................. 32

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN v
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 32
2.1 Conclusiones ......................................................................................................................... 32

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Elementos relacionados con la BSC.............................................................................. 14

Figura 2.Mapa Estratégico ......................................................................................................... 15
Figura 3.Muestra la relación existente entre la visión y misión como centro de la estratégica y
las cuatro perspectivas del BSC. .................................................................................................. 16
Figura 4.Metas estratégicas ....................................................................................................... 18
Figura 5.Diagrama de Causa - Efecto......................................................................................... 24
Figura 6.El Balanced Scorecard un sistema de gestión estratégica ........................................... 24
Figura 7.Aprendizaje Estratégico ........................................................................................... 28

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INTRODUCCIÓN
En un mercado tan competido, las organizaciones del siglo XXI han
implementado diferentes herramientas para lograr posicionamiento y ser
competitivas. El Balanced Scorecard, BSC, es la herramienta gerencial de finales
del siglo XX y su desarrollo fue liderado por el profesor Robert Kaplan (Kaplan y
Norton, 2000).
Ésta es una metodología útil para la implementación estratégica que “traduce” la
misión, la visión y la estrategia de las diferentes unidades de negocio de la
empresa en objetivos e indicadores tangibles, los cuales son agrupados en forma
de causa y efecto, en cuatro perspectivas que permiten visualizar el desempeño
organizacional: perspectiva financiera, clientes, procesos internos y crecimiento
y aprendizaje.
El BSC sugiere que las medidas financieras y lo de sus decisiones, mientras que
los de niveles superiores podrán entender los impulsores del efecto financiero a
largo plazo. Las empresas del siglo XXI, las tradicionales y las de la nueva
economía, serán más flexibles y se orientarán primordialmente a satisfacer las
necesidades de los clientes. Una de las claves de las compañías exitosas es la
implementación de herramientas de gestión, como el Balanced Scorecard, con
miras a ser más competitivas y liderar el mercado, con el fin de generar los
suficientes márgenes para el sostenimiento de la división tradicional del negocio
que permitan financiar el soporte de la división dedicada a la innovación.

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN viii
Se debe considerar que las organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los
valores organizacionales, la misión y la visión, para así tener trabajadores de alta
competencia, proactivos y competitivos con la responsabilidad que tienen con su
empresa y sus clientes.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
conocimiento de la misión, canalizando para ello sus energías, habilidades y
conocimiento específico en la organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al
desempeño futuro.

9
CAPITULO I
BALANCED SCORECARD
1.1. Orígenes del Balance Scorecard (BSC).
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión,
sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una
cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de
gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores."

10
La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes,
se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye
la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por
un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es
porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
1.2. Balanced Scorecard
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara.

11
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de
alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento.
Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas
más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante
(Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva
proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La
aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así
como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a
la estrategia Kaplan y Norton (2001).
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento
para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
1.3. Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se

12
persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
1.4. Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos.
Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y,
al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales."Otro aspecto que hay
que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario
principal o maestro.

13
Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores
por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con
más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el
mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa
que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud
de la compañía o área de negocio.
1.5. Elementos de un balanced scorecard:
1.5.1. Misión, Visión y Valores
La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y
valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será
consistente si se han conceptualizado esos elementos.
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión
de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya
están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que
los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto
de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas
estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato.

14
De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la
definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa
estratégico.
Figura 1.Elementos relacionados con la BSC.

15
1.5.2. Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos
Mapa Estratégico:
Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar,
el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de
mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las
piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una
representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos
generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un
conocimiento más profundo de su estrategia y los medio para corregir
cualquier error o desviación que se produzca durante la ejecución de la
estrategia.
Figura 2.Mapa Estratégico

16
Perspectiva:
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas claves en la
organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:
 Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?
 Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?
 Perspectiva Interna: ¿En qué proceso debemos ser excelentes

para satisfacer esas necesidades?
 Perspectiva del Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos para

poder mantener esa excelencia?
Figura 3.Muestra la relación existente entre la visión y misión como

centro de la estratégica y las cuatro perspectivas del BSC.

17
Objetivo Estratégico:
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos
estratégicos son el resultado del proceso de planificación.
 Ejemplo de objetivos estratégicos:
Perspectiva Financiera
– Aumentar el valor de la unidad
– Crecimiento de ventas en segmentos clave
– Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
– Fidelizar los cliente rentables
– Mejorar la densidad de productos por cliente
– Penetrar en nuevos canales
– Aumentar ventas de nuevos productos
– Mejorar la satisfacción de clientes
Perspectiva Interna
– Identificar nuevos cliente
– Aumentar la intensidad de la relación con los clientes
– Mejorar la calidad de servicio
– Gestionar los recursos de forma más eficiente

18
– Reforzar la imagen/marca
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
– Mejorar las competencias de las personas clave
– Mejorar la comunicación interna
– Potenciar las alianzas clave
– Adaptar la tecnología a la necesidades
– Cambiar a una gestión de procesos
Figura 4.Metas estratégicas

19
1.5.3. Propuesta de valor al cliente:
Dado que el BSC ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave
seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son
prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor
al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los
clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de
competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Trecy
y Weserman, en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus
productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y
funcionalidad.
Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vínculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que
ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas
estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras
dos. Es lógico que las perspectivas del cliente y, por ende, las de
procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos

20
relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el
mínimo requerido.
1.5.4. Indicadores y sus metas:
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos
para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de
indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo
estratégico. También se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman indicadores
inductores.
1.5.5. Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se
va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos

21
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para
llevarlos a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos
estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en
cada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar, iniciativas que
aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos
estratégicos sin soporte a las iniciativas.
1.5.6. Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una
persona que controla a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar
los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por
ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así
como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también
dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversión y
de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que
otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el BSC.

22
1.5.7. Evaluación Subjetiva:
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación análisis y reflexión
estratégica. Por ese motivo, es importante establecer los procedimientos
para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos,
complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que
utilicemos para la medición.
Los beneficios que proporciona el BSC no derivan únicamente de la
existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor
entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de
esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho
1.5.8. Características del cuadro de mando integral:
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema
balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre
acciones y resultados.
Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser
rentable.
Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos
y mejorar la calidad del producto o servicio.

23
Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender
y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
Le pone brazos y manos a la visión/misión
Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la
organización y sus metas.
Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada
meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la
empresa en general.
Comunica cómo estos están interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
Integra la comunicación con la regularidad.
Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan
ser necesarios.

24
Figura 5.Diagrama de Causa - Efecto
Figura 6.El Balanced Scorecard un sistema de gestión estratégica

25
1.6. ¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna
de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación:
 Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones
adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando
procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o
servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores
ingresos y rentabilidad.

26
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
1.7. Beneficios del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

27
1.8. Tipos de implementación de un BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
1.8.1. Modelo de control y seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente
definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el
BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
1.8.2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa.

28
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos
para obtener máximos beneficios.
1.9. Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y
su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."
Figura 7.Aprendizaje Estratégico

29
 El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las

que se basa la estrategia.
 Equipo de solución de problemas.
 El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.
 Feedback y formación estratégicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
1.10. Objetivos típicos de un BSC.
 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica
(Penta D.O.)

30
1.11. Métodos para obtención de indicadores de desempeño.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar
la información analizada por el BSC
1.12. Etapas de implementación de un Balance ScoreCard.
 Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados
para la generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs.
 Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas,
objetivos e indicadores de desempeño.
 Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de
los sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos
controles internos o flujos de trabajo para su obtención.
 El bsc es una herramienta concentrada
 En objetivos exclusivamente estratégicos.
 Directamente a las fuentes estandarizadas de información.
1.13. Relación del bsc y la gestión de calidad.

31
Las relaciones del BSC y la Calidad se empiezan a encontrar en la
perspectiva del cliente; cuando hacemos la pregunta; ¿Qué quiere el cliente?
Y una de las respuestas es: Calidad. Este es el punto de vista de la Calidad
del producto/servicio.
Y luego en la perspectiva interna, Si el cliente me pide calidad, yo tengo que
hacer las cosas con calidad. Por ejemplo; en la perspectiva interna,
podríamos tener un objetivo estratégico que sea: “asegurar la calidad de la
empresa” asociado a una iniciativa; “implementar la norma ISO 9000”.
En síntesis podríamos afirmar que los sistemas de gestión de calidad y el
BSC no son rivales, sino todo lo contrario, son complementarios. Se
enriquecen y fortalecen mutuamente. Según Olve en su libro Perfomance
Drivers no hay ninguna evidencia que muestre el uso de la programas de
calidad y BSC conjuntamente haya repercutido negativamente a ninguna de
las empresas que investigaron.

32
CAPITULO II
CONCLUSIONES
2.1 Conclusiones
 El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico
permite a la organización el establecimiento de la visión y misión, y la
descripción de objetivos estratégicos alineados a la misma, en cuatro
perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento, así como la definición de metas e indicadores y las iniciativas
necesarias para lograr los objetivos.
 El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del
desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental de
para el desarrollo de la estrategia empresarial.
 Es una herramienta, para traducir, formular e implantar una estrategia y
comunicarla de manera más comprensiva a toda la organización.
 El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la
construcción del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual
para integrar todos los objetivos de la empresa en función de lo que la
organización piensa hoy y espera conseguir en el futuro.

33
 El Balanced Scorecard nos ayuda a establecer y enfocar las estratégias
de la empresa hacia el futuro; todo con el fin de poder convertir en realidad
la visión empresarial, esto se logra a través de la suma de los objetivos
de cada una de las cuatro perspectivas que nos propone mejorar el BSC.
 La razón principal de toda empresa es generar utilidades y ser rentables,
¿cómo se logra esto? Con clientes satisfechos ¿Cómo podemos
satisfacer a nuestros clientes?, Mejorando nuestros procesos internos,
ofreciendo calidad en lo que el cliente quiere y necesita. ¿Cómo logramos
esto? A través del aprendizaje constante, la retroalimentación y la
corrección de nuestros errores para conseguir la excelencia.

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Figura 1.Elementos relacionados con la BSC.............................................................................. 14

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. HUERTAS HELLEN

En un mercado tan competido, las organizaciones del siglo XXI han

implementado diferentes herramientas para lograr posicionamiento y ser

competitivas. El Balanced Scorecard, BSC, es la herramienta gerencial de finales

Ésta es una metodología útil para la implementación estratégica que “traduce” la

misión, la visión y la estrategia de las diferentes unidades de negocio de la

empresa en objetivos e indicadores tangibles, los cuales son agrupados en forma

de causa y efecto, en cuatro perspectivas que permiten visualizar el desempeño

organizacional: perspectiva financiera, clientes, procesos internos y crecimiento

economía, serán más flexibles y se orientarán primordialmente a satisfacer las

necesidades de los clientes. Una de las claves de las compañías exitosas es la

implementación de herramientas de gestión, como el Balanced Scorecard, con

suficientes márgenes para el sostenimiento de la división tradicional del negocio

que permitan financiar el soporte de la división dedicada a la innovación.

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valores organizacionales, la misión y la visión, para así tener trabajadores de alta

competencia, proactivos y competitivos con la responsabilidad que tienen con su

empresa y sus clientes.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

conocimiento de la misión, canalizando para ello sus energías, habilidades y

conocimiento específico en la organización hacia el logro de metas estratégicas

de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al

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1.1. Orígenes del Balance Scorecard (BSC).

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros

para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control

de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un

conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión,

acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una

cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en

indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para

evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen

diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e

inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta

gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

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se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se

dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar

aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye

un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no

seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es