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19 de diciembre de 2018

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K A R E N C AT E S Y G U I L H E R M E R I E D E R E R ’ 1 3

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Los peligros y escollos de liderar
el cambio:
Andaduras de un joven directivo hacia un
cambio de rumbo
op
Daniel Oliveira se sentía en la cima del mundo. Estaba pasando una noche estupenda en la
festa del Retiro Anual de Clothes & Accessories 2006, en la que se celebraban los ascensos de los
gerentes de tienda. El ambiente bullía de emoción: veinte nuevos gerentes habían sido ascendidos
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ese día, las ventas de la empresa estaban aumentando y las perspectivas eran brillantes.

Hacía apenas un año, Oliveira se encontraba en el último curso de la escuela de negocios de

São Paulo, buscando el trabajo perfecto para después de graduarse. Su primera opción era entrar
en un programa de formación de directivos extremadamente selectivo de la empresa Clothes &
Accessories, líder en venta de moda al por menor. Tras un arduo proceso de selección, Oliveira
consiguió uno de los veinte puestos entre los 10 000 candidatos que se presentaron.
No

Como parte del prestigioso programa de formación Oliveira fue destinado a una ciudad del
noreste de Brasil llamada Recife. La tienda de Recife era una de las más grandes de Clothes &
Accessories tanto en tamaño como en ingresos, con más de 350 empleados, una cultura saludable y
un gerente efcaz. Durante el año siguiente, Oliveira adquirió experiencia en todos los aspectos del
negocio: descargó camiones, trabajó de cajero, dirigió pequeños departamentos e hizo de supervisor
de la tienda. Incluso asumió temporalmente el papel de gerente durante el mes de vacaciones del
Do

©2018 por la Kellogg School of Management en Northwestern University. Este caso ha sido elaborado por
Guilherme Riederer ’13, Nathan Tacha ’13, y Rodrigue Ulrich Nselel Awanda ’12, bajo la supervisión de la
profesora Karen Cates. Estos casos se elaboran exclusivamente para suscitar el debate en clase. No pretenden avalar
ninguna actuación, convertirse en fuente principal de información, ni ilustrar el grado de efcacia o inefcacia de una
determinada gestión empresarial. Para solicitar copias o permiso para reproducir los materiales, llame al 800-545-7685
(o 617-783-7600 si llama desde fuera de Estados Unidos o Canadá), o escriba a custserv@hbsp.harvard.edu. Queda
totalmente prohibido reproducir la presente publicación, almacenarla en un sistema informático, utilizarla en una hoja
de cálculo o transmitirla por medio alguno —ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de cualquier
tipo— sin el consentimiento previo de Kellogg Case Publishing.

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gerente habitual de la tienda. Al trabajar codo a codo con los empleados en cada función, se ganó

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el respeto y la amistad de los trabajadores de todos los niveles.

Gracias a su buen desempeño durante la formación, Oliveira fue ascendido a gerente de tienda
a tiempo completo y se le asignó una nueva tarea: liderar y administrar el cambio de rumbo de una
tienda cuyo rendimiento había estado descendiendo. Oliveira se sentía ilusionado y honrado de

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que se le propusiera tal reto.

La convención anual tuvo lugar justo antes de que comenzara su nuevo trabajo; Oliveira pidió
una caipirinha1 en la barra libre y decidió ir a conocer a su futuro jefe, Francisco Prado. Lo encontró
tras un breve escaneo de la habitación y se le acercó para presentarse y expresar su gratitud por la
maravillosa oportunidad que se le brindaba. Prado era agudo y muy directo, y no tenía paciencia
para la conversación trivial. Sin desperdiciar palabras, aconsejó a Oliveira que hablara con Douglas

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Fischer, uno de los anteriores gerentes de tienda a quien él había dirigido hacía algunos años.

Como Oliveira, Fischer había sido un gerente de tienda muy joven y sociable, con ganas de
afrontar retos. Después de una larga conversación sobre diferentes temas, Oliveira le pidió que le
aconsejara. Fischer respondió sin vacilación: “Lo primero y más importante que tienes que hacer
es conocer a tu gente. Acércate a tu equipo antes de intentar cambiar nada. ¡No caigas en la misma
trampa que yo!”
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Oliveira refexionó un momento sobre las palabras de Fischer recordando su reciente éxito
con los empleados de la tienda de Recife durante su periodo de formación. La tienda había ido
muy bien durante el mes en el que él la había administrado, así que confaba en su capacidad para
gestionar personas, especialmente tratándose de una tienda más pequeña.
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Clothes & Accessories y la industria de la moda en Brasil

Clothes & Accessories era una empresa europea que había lanzado sus operaciones en Brasil
en la década de 1970 convirtiéndose en líder nacional de la industria minorista de la moda, con
una ventaja considerable sobre la competencia. La robustez de su marca y sus economías de escala
habían impulsado el crecimiento de la industria de la moda brasileña durante los años noventa.
No

Los ingresos totales, el número de tiendas y las ventas por tienda eran altísimas. La empresa se
encontraba en una época dorada.

Las últimas dos décadas habían sido fantásticas para la industria minorista de la moda en Brasil.
El crecimiento de la clase media brasileña, tanto en tamaño como en poder adquisitivo, se había visto
favorecido por una economía estable y el acceso creciente al crédito tras las reformas económicas
de mediados los 90. Las clases más pobres, que antes gastaban todos sus ingresos en necesidades
básicas, ahora podían pasar a ser clase media, aumentando su consumo de productos y servicios
discrecionales. La industria de la indumentaria y la moda se había benefciado enormemente de
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este cambio en los patrones de consumo.

1 La Caipirinha es una conocida bebida Brasileña.

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Este importante crecimiento económico y la evolución de la clase media fueron especialmente

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evidentes en Vitória, una ciudad de tamaño mediano sita en el estado de Espírito Santo
(Anexo 1). El creciente uso de todos los puertos de la ciudad y las substanciosas inversiones de
grandes corporaciones como Vale do Rio Doce y Petrobras, habían aumentado el poder adquisitivo
de la población y la demanda de productos y servicios de consumo.

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La fase de luna de miel

Entusiasmo inicial
A Oliveira se le asignó la administración de la tienda de Clothes & Accessories situada en el

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corazón de Vitória. Esta era la novena tienda de la empresa en Brasil, construida en 1983, y contaba
con más de un centenar de empleados. Su rendimiento había disminuido de forma constante desde
fnales de la década de 1990, empeorando drásticamente en los últimos cinco años. La dirección de
Clothes & Accessories esperaba que Oliveira no sólo detuviera ese declive, sino que aumentara el
rendimiento a los niveles de otras tiendas con mejor ubicación.

Para Oliveira, que entonces sólo tenía veintidós años, parecía un sueño profesional y el camino
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hacia el éxito dentro de la empresa. La confanza que tenía en sus propias habilidades se basaba en
los excelentes resultados que había obtenido en las evaluaciones de desempeño realizadas durante
su formación. Además, Prado era conocido por ser un gran mentor y catalizador del desarrollo
personal, y también se encontraba en primera línea para adquirir futuras responsabilidades en la
alta dirección.
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Oliveira estaba muy ilusionado de mudarse a Vitória. Era un apasionado de los deportes
extremos, por lo que llegó unos días antes de su fecha de inicio con idea de conocer la ciudad, en la
que encontró un clima perfecto, playas increíbles y lugares naturales para explorar. Vitória ofrecía
increíbles oportunidades para lanzarse en paracaídas, bucear y hacer escalada.

La caja de Pandora
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La mañana en que Oliveira llegó a su nuevo lugar de trabajo, fue recibido por una de sus
subordinadas directas, Roberta Santos, que le llevó a su nueva ofcina y le informó de que la gerente
saliente, Sara Carvalho, llegaría tarde debido a un retraso en su vuelo. Sin saber por dónde empezar,
Oliveira decidió esperar a Carvalho.

Carvalho llegó una hora más tarde, se disculpó por su retraso y delineó un plan de transición
de dos días. Había preparado un “paquete” de transición que incluía varios informes y documentos,
así como las entregas que vencían a corto plazo. El cronograma de transición comenzaba con una
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“presentación del micro mercado”, es decir, dando un paseo por la zona donde estaba la tienda.
Mientras caminaban, Carvalho le dijo: “Como ves, el centro de Vitória está en declive: varias
instituciones y ofcinas gubernamentales se han mudado, el tránsito de personas se ha reducido,

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tenemos el mercado en contra, y la empresa no lo reconoce. Siempre comparan nuestro crecimiento

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con el de tiendas que no se enfrentan a los mismos problemas externos que nosotros”.

Durante el paseo, Oliveira vio edifcios vacíos que parecían sustentar las afrmaciones de
Carvalho. Decidió concentrarse en los factores internos de la tienda antes de preocuparse por los
problemas externos.

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Después del paseo hablaron sobre los recursos humanos de la tienda. Con el organigrama
(Anexo 2) y las evaluaciones de desempeño de los supervisores por delante, Carvalho comenzó
a describir a las dos supervisoras. “Roberta Santos es la supervisora de ropa. Tiene diez años de
experiencia, todos aquí, en esta tienda. Sabe todo lo que hay que saber sobre cómo operar esta
tienda. Administra muy bien a su equipo y todos la quieren. Normalmente no me preocupo de su
equipo, es ella quien lo gestiona. También es muy agradable como persona.

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“Maria Almeida es la supervisora de servicios fnancieros. Tiene dieciocho años de experiencia
en distintas tiendas Clothes & Accessories. Sabe mucho y está muy comprometida con la empresa.
Va a estar ahí siempre que la necesites. Es algo mayor para buscar un ascenso en su carrera y puede
ser bastante difícil lidiar con ella a veces, ¡pero creo que deberías usar su experiencia y su tenacidad
para mantener al equipo en el buen camino!
op
“También considero que los dos jefes de departamento son activos cruciales de la tienda.
Tanto Mariana Rodrigues, del departamento de señoras, como Laura Lima, del departamento de
servicios, tienen mucha experiencia; ambas llevan más de diez años en Clothes & Accessories. Son
personas clave para las operaciones de la tienda. Mariana es una persona muy agradable y amable,
y Laura es muy agresiva pero efciente”.

Durante estos primeros días, Oliveira observó atentamente en busca de oportunidades de

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mejora operativa que pudiera aprovechar para mejorar el rendimiento de la tienda. Esta no estaba
en absoluto abarrotada, pero las pocas personas que veía dentro siempre estaban haciendo cola
en los probadores o esperando en la caja. Notó que el escaparate no estaba limpio y la mercancía
que mostraba no era la idónea, y que los maniquíes del interior siempre estaban vestidos, pero
sin accesorios. Había un claro margen de mejora operativa. A Oliveira le fastidió aún más ver
que ninguno de los empleados sonreía, por lo que concluyó que había una gran oportunidad de
No

mejorar el ambiente de trabajo.

La caída en picado

Iniciando el cambio
Después de los dos vertiginosos días de transición, Oliveira estaba por fn listo para su puesto.
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De camino a la tienda recordó la conversación que había mantenido con Fischer, especialmente su
consejo de “conoce a tu gente primero”. Entendía la importancia de conectar con sus empleados
y pasó la primera semana reuniéndose con cada uno individualmente, pidiéndoles información
básica como el nombre, experiencia y función en la tienda.

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Después de varias semanas, se había reunido con todos sus empleados y sabía sus nombres de

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memoria. Era hora de dar los siguientes pasos y decidió seguir adelante: Ya los conozco a todos y ellos
me conocen, así que puedo empezar a cambiar las cosas, ¿no?

Así pues, organizó una reunión con el equipo de administración, Santos, Almeida, Rodrigues
y Lima, para el lunes por la mañana con la fnalidad de hablar sobre su visión y estrategias para

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cambiar la tienda y mejorar su rendimiento.

Oliveira pasó todo el fn de semana preparándose para la reunión. Su propuesta incluía la

implementación de un “código de urgencia” tanto para el personal de caja como para el de los
probadores (consistente en que todo el mundo debía dejar lo que estuviera haciendo y ayudar en
estos departamentos siempre que hubiera más de tres clientes haciendo cola) y una reasignación
de personal con efecto inmediato para aumentar el equipo de marketing y mejorar la presentación

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del escaparate y los maniquíes (incluyendo el uso de accesorios). También tenía la intención de
cambiar algunas operaciones del departamento que pasarían del sistema actual de planifcación y
designación por funciones y personas a una planifcación basada en las actividades por hora.

Tenía argumentos bien razonados sobre qué cambios eran necesarios y cómo implementarlos,
pero su entusiasmo se dio de bruces con miradas aburridas y una suerte de resignación a sus planes.
Aunque la reunión fue dura para Oliveira, estaba seguro de que todos estarían de acuerdo con
op
los cambios, incluso si aún no compartían su entusiasmo. Para mantenerlos en el buen camino,
Oliveira decidió establecer una reunión semanal con el equipo de gestión, si bien eso signifcaba
cambiar algunos horarios individuales.

Un círculo vicioso
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Oliveira confaba en que los cambios que proponía generarían mejores resultados, por lo que
decidió verifcar personalmente los departamentos para ver cómo progresaba su implementación.
Al visitar los departamentos le sorprendió descubrir que ninguno de los cambios se había realizado.
Pensó que esto podía deberse a que el equipo de gestión estaba demasiado ocupado con otras cosas
como para guiar los cambios. En su afán de ayudar, se encargó de trabajar con los empleados de
cada departamento para garantizar que se implementaran las novedades. Después de unos días,
No

se sintió muy productivo y pensó que trabajar junto a los empleados era una buena forma de
relacionarse con ellos, igual que había hecho durante su año de formación.

Una semana después de su primera verifcación, volvió a hacer una ronda por los departamentos
para descubrir que las nuevas políticas habían dejado de ponerse en práctica. Cuando le preguntó a
cada jefe de departamento o supervisor qué había pasado, la respuesta fue siempre la misma: “¡Oh,
lo siento, lo haré ahora mismo!”

Tuvo la sensación de que el éxito de la implementación dependía de su atención personal, por

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lo que decidió que iba estar en todas partes a la vez. Oliveira comenzó a trabajar sesenta o setenta
horas a la semana.

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Una vez al mes, Oliveira volaba a Belo Horizonte, la capital del estado vecino, para reunirse

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con Francisco Prado y los otros gerentes de tienda de su región (Anexo 3). En esas reuniones, los
diez gerentes discutían sobre los principales retos y las mejores prácticas en toda la organización. El
gerente con los mejores resultados en cada indicador clave de rendimiento (KPI) compartía cómo
había logrado el éxito en su tienda. Oliveira no hablaba debido al bajo rendimiento continuado de
su tienda, pero las lecciones de los demás gerentes eran una fuente de nuevas ideas para propiciar

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el cambio en su local.

Cuando Oliveira regresó de su viaje descubrió que casi todas las mejoras de la tienda habían
sido revertidas. Sintió que tenía demasiadas ideas y muy poca ayuda para asegurarse de que se
implementaran de forma adecuada y permanente. Se desanimó por la persistencia con la que el
personal volvía a los procedimientos anteriores en el momento en el que se daba la vuelta. La gente
parecía estar de acuerdo con los cambios propuestos durante las reuniones, pero luego no cumplía.

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Trató de descubrir dónde radicaban los problemas hablando con los supervisores. Estos afrmaban
no saber por qué estaban fallando las mejoras e inventaban excusas. Oliveira se sentía atrapado en
un círculo vicioso: se discutían nuevas ideas, se implementaban bajo su estrecha supervisión y luego
se descartaban mientras él supervisaba otro departamento. ¿Era esto consecuencia de la ubicación
del local tal como se había quejado Carvalho durante la transición?
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Los cambios, si es que los había, eran lentos, y el personal parecía no estar interesado. El
rendimiento de la tienda seguía disminuyendo de forma constante e incluso empeoró. Oliveira
decidió abordar el problema directamente con su gente.

Una dosis de realidad

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Después de otra reunión de lunes infructuosa, Oliveira invitó a Rodrigues, la responsable

operativa del departamento de señoras, a tomar un café en una popular cafetería del centro. Se
armó de valor y le preguntó por qué pensaba ella que estaba resultando tan difícil que sus ideas
ganaran tracción.
Después de una larga pausa, Rodrigues respiró hondo y respondió: “Seré sincera contigo. Los
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empleados de esta tienda no te respetan. De hecho, nunca he visto que rechacen de tal forma a un
gerente. Creo que ahí es donde radican principalmente los problemas”.

Sin palabras, Oliveira le agradeció su franqueza y se fue a casa para refexionar, lleno de
decepción e inseguridad. Reconocía que tenía un problema, pero no veía una solución fácil.

Estaba a tan solo una semana de unas muy necesarias vacaciones, pero en lugar de tratar de
resolver el problema de motivación antes de irse, bajó el ritmo e intentó volver a concentrarse y
asegurarse de que se conseguía algún tipo de progreso durante el mes que duraría su ausencia.
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El día del juicio

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Después de sus primeras vacaciones como gerente de tienda, Oliveira regresó a Vitória relajado
y listo para trabajar. Tenía muchas ideas nuevas para impulsar la participación de los empleados.

Justo cuando estaba colocando su equipaje sobre la cama, sonó su teléfono. Era Prado: “¿Tudo

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bom, Daniel? Te llamo para decirte que estaré en tu ofcina mañana por la mañana. Tenemos que
hablar.”

A la mañana siguiente, Oliveira apenas había encendido su computadora cuando apareció

Prado.

“Daniel”, comenzó, “hace una semana recibí una llamada de una de las supervisoras de tu
tienda pidiéndome que viniera y diciendo que era una cuestión de suma importancia. Cuando

yo
llegué aquí, la supervisora y otros dos jefes del equipo dieron su preaviso para irse a trabajar a
la competencia. Cuando les pregunté por qué, fueron directos y claros: ‘Porque no creemos en
nuestro gerente. ¿Cómo puede un joven sin ninguna experiencia decirme que lo que he estado
haciendo los últimos diez años estaba mal?’”

Oliveira escuchó atónito y en silencio, temiendo que lo despidieran.

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Sorprendentemente, su jefe continuó: “Ahora que has cometido un error, tienes que arreglarlo.
Confío en que puedes hacerlo sin apoyo o recursos de otras tiendas. Por difícil que sea, disfruta de
la recuperación. Todo ejecutivo tiene que pasar por una reestructuración tarde o temprano. Trata
de aprender de la experiencia y llámame siempre que necesites consejo”.

Sin decir una palabra más, Prado salió del despacho. Oliveira miró por la ventana contemplando
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el día de nubes y claros y se preguntó qué hacer.

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Anexo 1: Mapa de Brasil

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Fuente: http://www.infoplease.com/atlas.
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Anexo 2: Organigrama básico de la tienda

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Anexo 3: Organigrama del departamento de operaciones de Clothes &

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