Metodo Deming

Historia - William Edwards Deming (14 octubre 1900 – 20 diciembre 1993). Estadístico
estadounidense, profesor de universidad, consultor y difusor del concepto de Calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra
mundial.

Que es - Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial

Para que sirven – funciona para la gestión en pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una
división de una compañía.

Los 14 pasos:

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: teniendo como objetivo la

consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo
por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado.

2.- Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa en una nueva era
económica en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar
la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. “Hoy en día se tolera demasiado la
mano de obra deficiente y el servicio antipático, necesitamos cambiar eso de forma que los
errores y la negatividad sea inaceptables”

3.-No depender más de la inspección masiva: “las empresas típicamente inspeccionan un

producto cuando este sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re-elabora. En realidad, la empresa le esta pagando a
los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la
inspección sino de la mejora continua”

4.- Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el

precio: “Los departamentos de compra suele funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello los
compradores deben de buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para 1 artículo en concreto”

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: “la mejora no
es solo es esfuerzo de una persona” La búsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe enfocarse por la minimización de costos a través
de la reducción de pérdidas y productos defectuosos.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de

los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen
mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7.- Instituir el liderazgo: “la tarea del supervisor no es decirle a la gente que hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
emprender por métodos objetivos quien necesita ayuda individual”
8.- Desterrar el temor: “Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no comprendan cual es su trabajo, ni que está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo
las cosas mal o sencillamente no las harán, Es necesario que la gente se siente segura”

9.- Derriba las barreras que existen entre áreas de staff: “Muchas veces los departamentos de
la empresa compiten entre si o tiene metas que choca. No trabajan como equipo para
resolver y prevenir los problemas. Y pero aun las metas de unos pueden causarle problemas a
otros”

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
“Estas cosas nunca le ayudaran a nadie a desempeñar su trabajo, es mejor dejar que los
trabajadores formen sus propios lemas”

11.- Eliminar las cuotas de números: “Estas cuotas solo tiene en cuenta la cantidad y no la
calidad ni los métodos. Generalmente se convierten en ineficiencia. La persona por conservar
el empleo, cumple la couta a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa”

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho:

“la gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica el no hacerlo, Con mucha frecuencia los
supervisores mal orientados, los equipo defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un bune desempeño, es preciso remover esas barreas”

13.- Establecer un exhaustivo programa de educación y entrenamiento: “Tanto la

administración como la fuerza de trabajo tendrán que instituirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las metas estadísticas”

14.- Tomar medidas para lograr la transformación: “Para llevar acabo la misión de la calidad es
necesario un grupo especial de la lata administración con un plan de acción. Los trabajos no se
hacen solos ni los administradores. La empresa debe de contar con personal que entienda lso
14 puntos”
Histograma
Historia - el gran estadístico inglés Karl Pearson (1857 – 1936) quien acuñó el término. Pearson
dio una serie de conferencias en 1892 con el nombre “La Geometría de la Estadística” y fue ahí
donde utilizó por primera vez el nombre. El antepasado más directo del histograma es el
gráfico de barras. La primera referencia a los gráficos de barras data del año 1786 en el libro
“The Commercial and Political Atlas” del economista político escocés William Playfair (1759 –
1823).

Que es - El histograma, una de las Siete Herramientas básicas de la Calidad, en la cual se

representa con Una gráfica de barras y en esta la distribución de un conjunto de medidas, en
esta despliega la variabilidad dentro de un proceso, toma datos variables (tales como alturas,
pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc. Es especialmente útil cuando se tiene un amplio
número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas
información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Se usa para –
- Datos numéricos.

-Ver la forma de la distribución de datos, especialmente para ver si esa forma es

aproximadamente normal.

- Ver si un proceso está dentro de especificaciones.

- Ver si un proceso ha cambiado en dos momentos específicos del tiempo.

- Determinar si los resultados de dos o más procesos son diferentes.

PASOS PARA HACER UN HISTOGRAMA

-Defina la variable en estudio y la forma de medir y recolectar los datos.

-Recolecte al menos 50 datos que correspondan al mismo periodo de tiempo, con las mismas
características, y de forma consecutiva.

-Determine el número preliminar de barras usando un número cercano a √n, donde n es el

número de datos. Ajuste el número de barras hacia arriba o hacia abajo según su juicio. Nunca
haga menos de 4 ni más de 20 barras

-Determine el número de rangos dividendo el total de datos entre en número de barras

escogido. Procure utilizar un decimal más que los datos en los límites de rango para que así
ningún número quede exactamente en un límite. Ajuste según sea necesario.

-Determine el número de datos (frecuencia) que pertenece a cada celda o categoría.

-Dibuje los límites de celda en el eje X.

-Complete la altura de la barra con el número de datos (frecuencia) obtenido en el paso 5.

Visualización de resultado:
Observar Concluir

Los datos
indican una
Simétrico, distribución
Forma de normal. Se
campana puede
(Normal) concluir que
el proceso
es estable.

Observar Concluir
Los datos
están hacia
la izquierda
de la
Diagrama media. La
(Izquierda) distribución
Negativo no es
normal y el
proceso
debe ser
investigado.
Observar Concluir
Los datos
están hacia
la derecha
de la
Diagrama media. La
(Derecho) distribución
Positivo no es
normal y
debe ser
investigado.

Observar Concluir
Los datos
pueden
venir de
dos
procesos
diferentes.
Por
ejemplo, es
posible que
Bi-modal
datos de la
operación
de día y de
noche
hayan sido
combinados
para formar
el
histograma.
Benchmarking
Historia - La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión
de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se
utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que
Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se
identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de
producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con
respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80,
estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras
compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los
años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

Que es - Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar, si no de aprender que están haciendo los líderes para

implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras consiguiendo alcanzar un nivel alto
de competitividad.
Objetivos del benchmarking –

- Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricación y venta.
- Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos:

- Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos

y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organización.
- Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a
cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
- Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser
competidor de la empresa.
-

ETAPAS DEL BENCHMARKING - Para diseñar y hacer correctamente un proceso de

benchmarking se debe de seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de
datos, análisis, acción y seguimiento.
1.Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En

esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.

4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de

referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.
EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado
por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por
parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un
proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota.
Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus
productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los
ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de
acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias
para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y
mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara
casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos