i~ë jÉåíáê~ë

ëçÄêÉ ä~ë cìëáçåÉë

ó ^ÇèìáëáÅáçåÉë
qçÇçë íáÉåÉå ÇÉêÉÅÜç ~ çéáå~êI äç Åì~ä åç ëáÖåáÑáÅ~
èìÉ íÉåÖ~å ä~ ê~òµåK
Sin Rodeos

i~ë jÉåíáê~ë
ëçÄêÉ ä~ë cìëáçåÉë
ó ^ÇèìáëáÅáçåÉë

3
 i~ îÉêÇ~ÇK l ä~ë ÅçåëÉÅìÉåÅá~ë
Las transacciones siempre han sido
una parte importante de los negocios:
fusiones, intercambio de acciones,
escisiones, la lista es muy larga. Las
adquisiciones pueden ser una alternativa
rápida para expandirse. Y las desinversiones
pueden liberar efectivo (y tiempo) para
que usted pueda enfocarse en lo más
importante.
Este libro examina detenidamente la
manera como se realizan las transacciones
actualmente. Lo que usted aprenderá es
que algunas situaciones que suenan
totalmente exageradas pueden llegar
a ser verdad. Y lo que aparentemente
es una apuesta segura puede salir
peligrosamente mal. El truco consiste
en saber cuál es cuál.

¿Entonces, por qué muchas transacciones

de acuerdo con algunos estudios, casi
la mitad1 no generan el valor esperado?

Quizá sea porque muchas compañías

actúan por impulso, confiando en
la opinión general y basándose en
supuestos preliminares, en lugar de
análisis profundos y disciplina. Los
responsables se extralimitan, las expectativas
se sobrevaloran, y cuando se dan cuenta,
están entrampados en un negocio que
nunca llegará a un final feliz.

5
 aáÖ~ ä~ îÉêÇ~Ç
Responda este breve cuestionario, donde “1” significa totalmente en desacuerdo
y “5” significa totalmente de acuerdo.

Nunca actuamos impulsivamente. 1 2 3 4 5

Conocemos todas las oportunidades

que debemos conocer. 1 2 3 4 5

Nuestros planes de F&A son claros y están

bien administrados. 1 2 3 4 5

Para nosotros, la integración de las fusiones

no es una idea improvisada. 1 2 3 4 5

Somos buenos en modelos financieros

y lo hacemos periódicamente en F&A. 1 2 3 4 5

Nuestros líderes de negocios son prácticos 5

1 2 3 4
en lo referente a F&A.

Analizamos el tema de impuestos cuando

1 2 3 4 5
examinamos las oportunidades.

Cuando llevamos a cabo una transacción,

nos quedamos con la mayoría del talento 1 2 3 4 5
que queremos conservar.

Tenemos negocios que deberíamos

1 2 3 4 5
considerar vender.

Puntuación
Puntuación:
0–10 Buena suerte.
11–20 Va por buen camino, pero
las transacciones no son su fuerte.
21–36 Está posicionado para ganar.
37+ No nos gustaría estar compitiendo
contra usted por un target.
 jÉåíáê~ kçK N ëçÄêÉ cC^
pìÑáÅáÉåíÉãÉåíÉ ÄìÉåç
Éë ëìÑáÅáÉåíÉãÉåíÉ ÄìÉåç
Las fusiones y adquisiciones se han
convertido en un método común para
lograr los objetivos de crecimiento
empresarial. Se trata de un cambio
fundamental, no de una moda pasajera.
Para alcanzar la excelencia en esta
área es necesario comenzar con una
autoevaluación honesta de sus capacidades
actuales. Y, según un estudio global
reciente, muchas compañías se sienten
más seguras de lo que deberían. En el
estudio, las que lograron sus objetivos
de fusión más del 75% de las veces
fueron consideradas “empresas de alto
rendimiento”. Mientras que las que
lo lograron menos del 25% fueron
consideradas “empresas de bajo
rendimiento”.2
Debido a su mal historial, usted pensaría
que las empresas de bajo rendimiento
actuarían con más cautela en sus siguientes
transacciones. Pero se equivocaría. Son
casi tan propensas como las empresas
de alto rendimiento a realizar más
adquisiciones.
Para vencer estos pronósticos, las empresas
necesitan mejorar sus capacidades en
cada una de las fases del proceso de
F&A, desde la administración del flujo
de proyectos (pipeline) y la ejecución
de la transacción hasta la integración
y continuación de las operaciones. La
meta es que el proceso sea rápido,
eficiente y repetible, y administrar
el riesgo eficientemente.
Conforme las transacciones se vuelven
una parte cada vez más importante de
la estrategia corporativa, un enfoque
“suficientemente bueno” para llevar
a cabo fusiones y adquisiciones,
probablemente no lo sea.
Conteste el cuestionario para conocer
cuál es su posición en la disciplina de F&A.
7
 jÉåíáê~ kçK O ëçÄêÉ cC^

i~ë Åçãé~¥∞~ë áåíÉäáÖÉåíÉë

åç ÅáÉêê~å ã~ä~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë

Nadie se equivoca a propósito. Pero
sucede todo el tiempo. ¿Por qué?
Muchas compañías empiezan con un
análisis razonado y claro para cualquier
transacción en particular. Pero en algún
momento, la transacción cobra vida
propia y sigue avanzando, aún cuando
ya no tenga sentido.
Sea cual sea la razón, es fácil que la
gente inteligente ignore las señales
de peligro y se enrede en una mala
transacción.
Aunque nadie se alegra por cancelar una
transacción, en algunos casos es lo único
que queda por hacer. A veces, la mejor
transacción es la que no se lleva a cabo.

Hay muchos pretextos para este

comportamiento aparentemente
inexplicable y todos pueden ser ciertos. El Escriba las cinco razones más
personal de desarrollo corporativo que convincentes para realizar su próxima
es recompensado por la ejecución de la transacción. Si las razones cambian,
transacción. Los banqueros de inversión deséchela.
que sólo reciben su pago si la transacción
se cierra. La dirección de la empresa
que se metió en un problema por decirle
al consejo de administración que la
transacción era un imperativo estratégico,
etc.

9
 jÉåíáê~ kçK P ëçÄêÉ cC^
i~ë cC^ ëµäç íáÉåÉå áãéçêí~åÅá~
Çìê~åíÉ ìå Äççã
En todo momento, es fundamental
contar con capacidades del más alto
nivel para las F&A. De acuerdo con un
estudio reciente, las compañías que se
suben a la tendencia de las transacciones
cuando la economía está en auge, por
lo general, logran malos resultados en
F&A. Los primeros compradores y otros
opositores son los que disfrutan el mayor
porcentaje de las recompensas.3
Por lo general, las buenas transacciones
dependen de la estrategia y la ejecución,
—no de la economía. Pero esto no significa
que deban ignorarse las condiciones
económicas. En especial porque durante
los tiempos difíciles, hay un menor margen
para el error.
Los análisis típicos para una transacción
consideran una amplia variedad de
detalles sobre las operaciones y las finanzas,
pero, a menudo, adoptan una visión
bastante estática del entorno general
de negocios.
10
Esto es un error. Por ejemplo, en un
mercado crediticio limitado puede
incrementar significativamente el costo
de una transacción muy apalancada,
lo cual obstaculiza el retorno de inversión
esperado. De igual manera, una caída
en la demanda del consumidor puede
dificultar sostener los ingresos, mientras
se batalla con los retos de la integración
en una transacción.
Nadie puede pronosticar el futuro, pero
eso no significa que debemos ignorarlo.
Por lo menos, hay que considerar el
alcance completo de escenarios posibles
y cómo administrar el riesgo en diferentes
situaciones. Los principios de Flexibilidad
Estratégica pueden ayudarle a elegir de
manera que aumente la probabilidad
de obtener los resultados deseados en
múltiples escenarios, reduciendo,
al mismo tiempo, el costo y el riesgo.4
Utilice la planeación de escenarios
para desarrollar opciones. Incluya una
variedad de supuestos económicos.
 jÉåíáê~ kçK Q ëçÄêÉ cC^
rëíÉÇ Éëí• ~ä í~åíç ÇÉ íçÇ~ë
ä~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë áãéçêí~åíÉë
Es difícil enterarse de las buenas
transacciones. A menudo, sólo nos
damos cuenta de las mejores por las
noticias.
Para asegurarse de no perder las buenas
oportunidades, necesita contar con un
flujo de transacciones eficiente. Eso
significa correr la voz de que está en
el mercado, listo para actuar. También
significa ver más allá de los objetivos
tradicionales.
La opinión general supone que los
encargados del desarrollo corporativo
están conectados con los bancos de
inversión, firmas de abogados y otros
intermediarios. Pero se requiere mucho
más. Usted necesita estar en la lista
“VIP” cuando surge una transacción
aunque no sea un objetivo evidente.
Para lograrlo, debe fomentar la relación
con los “influenciadores”, igual que lo
hace con sus mejores clientes.
11
Un buen flujo de proyectos (pipeline)
tiene que empatar con su estrategia de
negocios. Los dueños de los estados
financieros — que son los responsables
finales de implementar la estrategia —
deben participar en cada uno de los
pasos de la evaluación y construcción
de dicho flujo de proyectos.
Si las transacciones son fundamentales
para su estrategia, necesitará tener varios
proyectos en curso. Construir un flujo
sano puede tardar mucho tiempo, y su
mantenimiento requiere atención continua.
Revise la lista de transacciones de su
flujo de proyectos (pipeline). Porque
cuenta con una, ¿verdad? ¿Qué ha
hecho esta semana para sacar adelante
las transacciones más importantes?
 jÉåíáê~ kçK R ëçÄêÉ cC^

i~ë ~ÇèìáëáÅáçåÉë ëçå ä~ë ∫åáÅ~ë

íê~åë~ÅÅáçåÉë èìÉ ÅêÉ~å î~äçê

Las adquisiciones son el lado glamoroso
de las F&A. Pero las desinversiones
pueden ser igualmente importantes,
en especial en tiempos de crisis.
Desafortunadamente, demasiados CEOs
quieren vender tan pronto como sea
posible para volverse a enfocar en su
negocio principal. Quieren deshacerse
rápidamente del personal de bajo
desempeño. Después de todo, los
negocios que ya no empatan con la
estrategia son simplemente distracciones.
Pero las desinversiones no son solamente
adquisiciones inversas. En realidad, son
mucho más difíciles. Para lograr un valor
alto:
• Conozca lo que vende. ¿Qué productos
están involucrados? ¿Qué personal se
irá con el negocio? ¿Qué propiedad
y equipo se entregará? En algún
momento, los compradores harán
estas preguntas, así que prepárese
para tomar decisiones difíciles con
anticipación
Maneje bien una desinversión y lucirá
inteligente; agilizará el proceso, no
perderá su dinero, y evitará complicarse
con nuevas obligaciones tales como
acuerdos de servicio de transición
y pensiones.

• Desarrolle una visión de la dirección Conozca a la perfección lo que está

hacia abajo sobre cómo operará el vendiendo.
negocio el día en que se cierre la
transacción. Al pensar en la continuidad
del negocio enviará una señal a los
compradores de que está buscando
lo mejor para ellos. Esto le ayudará a
obtener un mejor precio

12
 jÉåíáê~ kçK S ëçÄêÉ cC^
i~ë ÅáÑê~ë åç ãáÉåíÉå
No hay duda de que las cifras son
importantes en cada uno de los aspectos
de una transacción. Pero tenga cuidado
al emplearlas. No siempre presentan
el panorama completo y pueden
encasillarse fácilmente para justificar
casi cualquier conclusión.
En el pasado, las compañías determinaban
el valor de un objetivo aplicando un
múltiplo estándar de EBITDA. Pero en
el mercado actual ultra competitivo,
ese enfoque tradicional simplemente
no es suficiente.
La mayoría de las compañías son bastante
buenas para evaluar transacciones sencillas
con compañías maduras que tienen
ingresos estables. Sin embargo, cada
vez son más las transacciones que ya
no se ajustan a ese modelo. En algunos
segmentos, como el de ciencias de la
vida, donde los objetivos tienen aún que
empezar a generar ingresos, los enfoques
tradicionales para la evaluación son
prácticamente inútiles. Aquí es donde
14
entran en juego los enfoques avanzados
para evaluar riesgo y valor métodos
como la simulación Monte Carlo, análisis
de decisiones y opciones reales.
Un buen modelo puede agregar claridad
a una decisión de inversión y ayudarle a
proponer una oferta más atractiva.
También puede servirle como punto
de partida para planear la integración.
Pero recuerde, un modelo financiero
solamente es tan útil como la perspectiva
que proporciona. La complejidad por la
complejidad misma es una pérdida de
tiempo.
Verifique dos veces los supuestos
decisivos de su modelo financiero de
transacción supuestos que, de estar
equivocados, podrían echar a perder todo.
 jÉåíáê~ kçK T ëçÄêÉ cC^
kç ëÉ éêÉçÅìéÉ éçê ä~ áåíÉÖê~Åáµå
Ü~ëí~ èìÉ ëÉ ÅáÉêêÉ ä~ íê~åë~ÅÅáµå
Las transacciones son difíciles, pero la
integración lo es todavía más. Si no tiene
cuidado, pueden pasar meses después
de haber cerrado la transacción, haciendo
más difícil conseguir el valor esperado.
Esto se debe a que la integración abarca
una enorme gama de áreas: productos,
clientes, compensación, ventas,
medición de desempeño, sistemas de TI,
instalaciones, reconocimiento de marca
y más. Si algo puede salir mal, saldrá.
Para aumentar sus probabilidades
de éxito, haga de la evaluación de la
integración una pieza habitual del due
dilligence, e incluya el riesgo de integración
en su modelo financiero. Averigüe qué
sucedería si sus beneficios esperados
decrecieran en un 20%.
15
Antes de firmar el contrato, haga que
su equipo de integración evalúe las
estimaciones del due dilligence y consigne
los costos y ahorros. Cuando cierre la
transacción, asegúrese de que todos
entiendan exactamente de dónde se
supone que vendrán los beneficios.
Responsabilice a su equipo por el logro
y seguimiento de esos beneficios — y
tenga en claro cómo los dará a conocer.
Aunque todo esto podría parecer obvio,
a menudo, las estimaciones de los
beneficios no son reveladas a propósito
a los equipos de integración para forzarlos
a crear una perspectiva objetiva. Esa es
una fórmula para el desastre.
No firme nada hasta que vea un plan de
integración detallado y concilie el “costo
de lograr” con el retorno de inversión.
 jÉåíáê~ kçK U ëçÄêÉ cC^
pÉ îÉ ÄáÉåK pµäç ÅܨÅ~äÉ Éä ~áêÉ ~ ä~ë ää~åí~ë
Algunas compañías piensan que no se
necesita realizar un due dilligence a
empresas que cotizan en bolsa. Otras
economizan tanto que terminan con una
mala transacción. “No se preocupen”,
dicen, “lo arreglamos al final del proceso”.
También hay compañías que hacen
exactamente lo contrario. Se complican
tanto con los detalles, que pierden ante
los competidores que tienen una mayor
tolerancia para el riesgo, o un enfoque
diferente para administrarlo.
Para encontrar el justo medio, su guía
debe ser el valor. Enfóquese en las áreas
que más impacten al valor (su modelo
financiero puede indicarle dónde). Además,
tenga cuidado con los factores que podrían
imposibilitar la transacción — los riesgos
ocultos que pueden causar un impacto
material en su decisión. Realice un buen
análisis, pero no se complique demasiado.
16
El enfoque tradicional para el due dilligence
gira alrededor de las finanzas y los
impuestos. Sin embargo, el due dilligence
operativo que examina áreas como la
cadena de suministro, tecnología y talento
también es importante, especialmente
para las compañías con una gran presencia.
Algunos dicen que los asuntos operativos
son solamente detalles que se resolverán
por sí mismos. Pero la mayoría de las
veces, estos detalles representan la
diferencia entre lograr o no lograr
los resultados proyectados después
de cerrar una transacción.
Si no ha encontrado por lo menos, un
problema importante, no ha buscado
bien. Enfóquese en aquello que podría
imposibilitar la transacción.
m~Ö~ê¨ Åì~äèìáÉê éêÉÅáçI ëáÉãéêÉ
ó Åì~åÇç ~ÅÉéíÉå ãáë í¨êãáåçë
 jÉåíáê~ kçK V ëçÄêÉ cC^
qçÇç Éë ÅìÉëíáµå ÇÉ éêÉÅáç
En teoría, una adquisición es una subasta
que debería ganar el mejor postor. Pero
en la vida real, las transacciones rara vez
tienen que ver con el precio, a menos
que usted sea muy malo para negociar. Y
aunque es cierto que muchos negociadores
entienden lo que se necesita para realizar
una buena transacción, también vale
la pena revisar los conceptos básicos —
aquellos principios que la mayoría de
los ejecutivos ya conocen, pero que a
veces ignoran.
• Construya buenas relaciones con
los tomadores de decisiones e
influenciadores, incluyendo a los
dueños, gerentes y banqueros de
inversión. Tiene el derecho de hacer
preguntas difíciles, pero tratar de
aparentar que es un negociador
inflexible, a menudo, tiene un efecto
contraproducente
• Entienda las necesidades reales de
cada una de las partes, en lugar de
dar por hecho que sólo importa el
dinero. Los vendedores pueden estar
más interesados en cerrar una
transacción rápidamente que en
asegurar el precio más alto. Elabore
una oferta atractiva en lugar de tratar
de arreglar el problema con dinero
19
• Piense cuidadosamente en sus propias
necesidades y estructure la transacción
en concordancia con ellas. Si está
buscando el crecimiento de su marca
o desea expandirse a una nueva región,
asegúrese de que estas metas específicas
estén reflejadas en los términos del
contrato
• Una negociación creativa puede ayudar
a conciliar intereses cuando los
compradores y los vendedores no se
ponen de acuerdo. Sin embargo, tenga
en cuenta que estas negociaciones
creativas pueden complicar las cosas
después de cerrar la transacción
• Está bien pagar más por una oportunidad
específica, siempre y cuando sepa
exactamente cómo contribuye a su
estrategia general y tenga un plan
financiero realista para compensar
la diferencia después
Elabore una lista de imperativos para
que sepa hasta dónde puede llegar
en las negociaciones.
 jÉåíáê~ kçK NM ëçÄêÉ cC^
^ äçë ÅäáÉåíÉë äÉë ÉåÅ~åí~ê•
Las compañías siempre hablan de los
grandes beneficios que obtendrán los
clientes por una fusión planeada. A
veces realmente creen en sus propias
exageraciones, pero en el calor de la
batalla, las cosas no siempre salen como
se planearon. Es común que los clientes
pasen a un segundo término cuando las
organizaciones que se están fusionando
se enfrentan a los problemas operativos
que parecen más urgentes.
Un estudio muestra que descuidar los
asuntos relacionados con los clientes
puede reducir los ingresos hasta en un
50%, en los cuatro años posteriores a una
fusión.5 Pero esto no tiene por qué ser así.
El mismo estudio muestra que un enfoque
orientado al cliente para la integración
de la fusión puede producir incrementos
de dos dígitos en los ingresos y en
el aumento del margen de utilidad.
Algunas cosas que debe considerar:
• Coloque a los clientes en el centro de
su planeación. Razone los productos
y procesos de acuerdo con los
requerimientos de los clientes, no
según las consideraciones internas.
20
Establezca un “cuarto de guerra virtual”
como el punto central para resolver
los temas relacionados con ellos.
• Manténgase en contacto. Comuníquese
con los clientes de manera anticipada y
frecuente, aunque no tenga todas las
respuestas. Utilice encuestas en línea,
grupos de estudio, buzones de
sugerencias y lo que sea necesario
para mantener la comunicación.
• Establezca precios consistentes. Los
clientes experimentados aprovecharán
las inconsistencias de precios que resulten
de una fusión, disminuyendo los
márgenes e ingresos. Otros se sentirán
frustrados y se irán.
• Minimice los cambios operativos.
Enfóquese en las actividades que le
garanticen a sus clientes que no tendrán
problemas el primer día. Después de
esto, puede hacer todas las mejoras
que quiera.
Siempre que sea posible, mantenga
informada a su gente sobre las
transacciones. Si no saben qué está
pasando, tampoco lo sabrán sus clientes.
 jÉåíáê~ kçK NN ëçÄêÉ cC^

kìÉëíê~ ÖÉåíÉ í~ãÄá¨å Éëí~ê• ãìó ÅçåíÉåí~

Cuando los empleados empiezan a La única manera de detener la fábrica

escuchar rumores sobre una fusión o
desinversión, suponen naturalmente
lo peor. En lugar de trabajar, dedican
su tiempo a difundir los rumores y se
preguntan si la compañía los despedirá
o duplicará su carga de trabajo.
Uno de los problemas es la sensación
de secreto que rodea a muchas
transacciones. Los ejecutivos no quieren
hacer un anuncio prematuro que pudiera
hacer fracasar la transacción o crear una
distracción. Otro problema es el paso
del tiempo. Las personas involucradas
en transacciones sienten como si no
tuvieran tiempo para la comunicación.
Antes de darse cuenta, este manejo
silencioso se convierte en un mal hábito.
de rumores y hacer que la gente acepte
la transacción es reemplazar las habladurías
con una visión convincente y hechos
contundentes. Aunque para usted todo
esté claro, no asuma que todos los demás
comparten su visión. Notifique a los
involucrados tanto dentro como fuera de
la compañía y ayude al talento clave a
entender lo que la transacción significa
para ellos.
Escuche tanto como habla.

21
 jÉåíáê~ kçK NO ëçÄêÉ cC^
fiiçë áãéìÉëíçë\ aÉëéì¨ë äçë îÉãçë
Cuando hay una transacción en juego,
la mayoría de las compañías deja los
impuestos hasta el final.
Craso error. No existe tal cosa como el
dinero antes de impuestos, en especial
cuando se trata de F&A.
La mayoría de las oportunidades para
crear valor a través de una fusión o
desinversión implican impuestos. Como
usted sabe, los impuestos pueden llevarse
una gran tajada de cada peso. Si no se
enfoca en los temas fiscales, está pasando
por alto una pieza importante del
rompecabezas.
¿Cuántos costos indirectos eliminará una
transacción realmente? ¿Cómo impulsará
la capacidad de producción adicional las
oportunidades en nuevas jurisdicciones?
¿Qué ganará con una fuerza de ventas
combinada? ¿Cómo generará nuevos
ingresos y reducirá costos? ¿Dónde
deberá ubicarse el nuevo personal?
¿En qué área debe reducirse el personal?
Si no hay una comprensión clara de los
aspectos fiscales, no podrá responder con
22
exactitud a ninguna de estas preguntas.
No sabrá cómo crear la estructura
combinada para lograr los beneficios
que desea. Y no podrá mover el dinero
ni disponer de efectivo de la manera
como lo necesita incluyendo el servicio
de deuda asociado con la transacción.
La viabilidad de transacciones entre países,
en particular, puede depender del impuesto
internacional, especialmente cuando
la transacción requiere colocar o
repatriar efectivo.
Dicho lo anterior, si las consideraciones
fiscales son la única motivación para una
negociación particular, probablemente
no debería realizarla.
Elimine de su vocabulario el término
“dinero antes de impuestos”. El dinero
antes de impuestos no existe.
 jÉåíáê~ kçK NP ëçÄêÉ cC^

i~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë áåíÉêå~Åáçå~äÉë ëçå Åçãç ä~ë

å~Åáçå~äÉëI ÉñÅÉéíç èìÉ Ü~ó èìÉ îá~à~ê ã•ë

Prácticamente todas las transacciones • Algunos contratos podrían no ser

importantes actuales tienen una dimensión
internacional clientes, proveedores,
inversionistas, operaciones o algún otro
componente clave. Si a esta mezcla le
añadimos las operaciones foráneas, se
puede aumentar los niveles de complejidad
en gobierno corporativo, riesgo y
cumplimiento. Algunas complicaciones
adicionales que habrá que vigilar son:
• La Ley de Prácticas Corruptas en el
Extranjero a menudo se contrapone a
las prácticas de negocios locales,
dificultando las negociaciones
válidos en otras jurisdicciones.
• Podría necesitar de un cierre por fases
en función de los requerimientos
especiales que tengan las diferentes
jurisdicciones
Para solucionar este tipo de problemas
se requiere de experiencia y conocimientos
locales. Gente local experimentada, en
todas las jurisdicciones — gente que
conozca su negocio, su industria, sus
metas y sus objetivos.

• La información en algunos mercados

puede ser cuestionable en su calidad,
lo que significa que quizá tenga que
hacer uso de su creatividad para
encontrar datos y realizar un
análisis preliminar
Cancele las reservaciones de vuelos
internacionales de su equipo a menos
de que vaya a reunirse con especialistas
locales que vivan en el país donde operará.

• Los asuntos relacionados con el

personal, tales como prácticas laborales,
pensiones y cultura, podrían alterar
los planes de integración

25
 jÉåíáê~ kçK NQ ëçÄêÉ cC^

kç Éë éÉêëçå~ä

De una forma u otra, cada transacción Involucre a todo el equipo de liderazgo.

importante terminará en el escritorio del
Director General. Pero esto no significa
que él deba cargar solo con todo el peso
de la negociación.
Trabajen juntos. Manténgase en contacto
con su consejo de administración. Ellos
comparten su riesgo, y pueden tener
muy buenas ideas y perspectivas. Asegúrese
de que usted y ellos entiendan las razones
para llevar a cabo cada transacción
(consulte la Mentira No. 2 sobre F&A).
Así podrá controlar todas las piezas e
integrantes. Deje fuera a la persona
incorrecta y dejará un cabo suelto.
Quizá no sea un cabo importante, pero
podría serlo.
Los compradores eficaces han hecho
una ciencia de las negociaciones con
un toque de arte, en buena medida. Ahí
es donde se vuelve personal.

Lea nuevamente este libro.

26
 nì¨ ÇÉÄÉ ÇÉ Ü~ÅÉê
Le hemos dado mucho qué pensar y
muchas áreas donde puede emprender
acciones específicas. A continuación le
presentamos un resumen de los puntos
sobre lo que debe hacer.
1 Conteste el cuestionario de la página
4 para saber si está listo para una F&A
2 Escriba las cinco razones más
convincentes para realizar su próxima
transacción. Si las razones cambian,
deséchela
3 Utilice la planeación de escenarios
para desarrollar opciones. Incluya
una variedad de supuestos económicos
4 Revise la lista de transacciones de su
línea de proyectos. ¿Qué ha hecho
esta semana para sacar adelante
las transacciones más importantes?
5 Si está desinvirtiendo, conozca a
la perfección lo que está vendiendo
6 Verifique dos veces los supuestos
decisivos de su modelo de transacción
supuestos que, de estar equivocados,
podrían echar a perder todo
27
7 No firme nada hasta que vea un plan
de integración detallado y concilie
el “costo a lograr” con el retorno
de inversión
8 Si no ha encontrado, por lo menos,
un problema importante, no ha buscado
bien. Enfóquese en aquello que podría
imposibilitar la transacción
9 Elabore una lista de imperativos
para que sepa hasta dónde puede
llegar en las negociaciones
10 Siempre que sea posible, mantenga
informada a su gente sobre las
transacciones. Si ellos no saben qué
está pasando, tampoco lo sabrán
sus clientes
11 Escuche tanto como habla
12 Elimine de su vocabulario el término
“dinero antes de impuestos”. El dinero
antes de impuestos no cuenta
13 Cancele las reservaciones de vuelos
internacionales de su equipo a
menos de que vaya a reunirse con
especialistas locales que vivan en
el país donde operará
14 Lea nuevamente este librolocales que
vivan en el país donde operará.
fii~ îÉêÇ~Ç\

Ya sea que su meta sea conquistar la industria,

diversificar su negocio o simplemente volver a lo
básico, lo más probable es que vaya a tener que
involucrarse en transacciones. Las fusiones y
adquisiciones llegaron para quedarse. Así que
le conviene empezar a dominarlas.

28
1
“The Big Deals: Promises Unfulfilled,” Chicago Tribune, March 2001.
2
Deloitte Research and EIU study. “Strategic Acquisitions Amid Business Uncertainty:
Charting a Course for Your Company’s M&A,” November 2007.
3
Gerry McNamara, Jerayr Haleblian, and Bernadine Johnson Dykes. “The
Performance Implications of Participating in an Acquisition Wave,” Academy of
Management Journal Vol. 51, No. 1 (2008).
4
Michael E. Raynor. The Strategy Paradox (New York: Currency Doubleday, 2007).
5
Deloitte Consulting study. “M&A—Sales and Marketing Effectiveness Evaluation,”
April 2006.

29
Las Mentiras sobre las Fusiones y Adquisiciones (y por qué a veces son ciertas)
es el noveno libro de una serie dedicada a ayudar a las compañías a mejorar su
desempeño. Para solicitar copias adicionales de este libro u ordenar ediciones
previas, visite deloitte.com/straighttalk.

Queremos escucharlo y conocer qué opina de las ideas presentadas en este libro.
Por favor escríbanos a M&ALies@deloitte.com.

30
ÇÉäçáííÉKÅçãLãñ
Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera
a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas
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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu –asociación suiza– y a su red de firmas miembro,
cada una como una entidad única e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos
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