Resumen Tercer Parcial

Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales

Ecosistemas interorganizacionales

Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos relativamente perdurables entre
dos o más organizaciones.

Por tradición, estas relaciones se consideraban un mal necesario que una organización debía tener para obtener lo
que necesitaba. Según esta visión, el mundo está formado por empresas distintas que prosperan de forma autónoma
y compiten por la supremacía. Una organización puede ser orillada a las relaciones interorganizacionales dependiendo
de sus necesidades y de la inestabilidad y complejidad del entorno.

Una nueva visión sostiene que las organizaciones están evolucionando hacia ecosistemas de negocios, es decir, hacia
un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema cruza las
líneas tradicionales de la industria.

¿La competencia está muerta?

La competencia tradicional, en la que se supone que una empresa compite por sobrevivir y ganar la supremacía a
otras empresas independientes, ya no existe ya que toda organización depende de otras para prosperar, y tal vez,
hasta para sobrevivir.

En el mundo actual, donde la participación de mercado se puede derrumbar de la noche a la mañana y ninguna
industria es inmune a quedar obsoleta casi al instante, se intensifica una nueva forma de competir. Ahora las empresas
tienen que evolucionar en conjunto con otras en el ecosistema para que todas resulten fortalecidas. Las empresas
evolucionan por medio del tratamiento de unas con otras, visiones compartidas, alianzas y el manejo de relaciones
complejas. Hoy las empresas aplican su fortaleza para salir victoriosas sobre sus competidores, pero en última instancia
lo que se destaca es la cooperación. Las organizaciones pueden competir y colaborar al mismo tiempo, dependiendo
del lugar y el asunto.

El rol cambiante de la administración (nuevas habilidades o roles que desempeñan los gerentes)

En los ecosistemas de negocios, los gerentes a cargo de coordinarse con otras empresas tienen que aprender nuevas
habilidades ejecutivas. Por un lado, los gerentes mas tradicionales desempeñan roles de operaciones ya que
establecen una autoridad vertical tradicional y tienen la responsabilidad de los resultados de la empresa a través del
control directo sobre las personas y los recursos. Por otro lado, los gerentes con roles de colaboración tienen una
responsabilidad por resultados concretos de la empresa. Tienen que ser personas muy flexibles y proactivos.
Consiguen sus resultados mediante comunicación personal y buscan la información y los recursos que necesitan.

La vieja manera de administrar depende casi exclusivamente de los roles de operación, defender las fronteras de la
organización y mantener el control directo sobre los recursos.

Modelo interorganizacional

Los modelos y las perspectivas sobre las relaciones interorganizacionales les sirven a los gerentes para cambiar sus
roles de una administración vertical por una horizontal entre organizaciones. Además, aprenden a evaluar su entorno
y adoptar estrategias que correspondan a sus necesidades.

Se han formulado cuatro perspectivas para explicar las relaciones entre organizaciones:

✓ La teoría de la dependencia de los recursos es la más tradicional y establece que las organizaciones tratan de no
depender demasiado de otras organizaciones. Numerosas organizaciones cultivan relaciones estrechas con los
principales proveedores para tener el control de los recursos necesarios. La administración de la cadena de
suministro es el manejo de la secuencia de proveedores y compradores que abarca todas las etapas del proceso,
desde obtener las materias primas hasta la distribución de los bienes terminados a los consumidores. Sirve a las
organizaciones para obtener y aprovechar mejor los recursos y mejorar su desempeño. Según esta teoría, empresas
grandes e independientes tienen el poder sobre los proveedores pequeños.
✓ La perspectiva de las redes de colaboración es una alternativa a la teoría de la dependencia de los recursos. Las
organizaciones se unen para ser más competitivas y compartir escasos recursos. La cooperación alcanza niveles
 Resumen Tercer Parcial
altos de innovación, solución de problemas y mejor desempeño. Además, las sociedades son una amplia vía para
entrar en los mercados globales, de modo que empresas grandes y pequeñas desarrollan sociedades en su país y
en el extranjero. Este modelo se caracteriza por raudales de información compartida por vínculos electrónicos y
conversaciones en persona para aportar comentarios y resolver problemas. Se ponen de relieve la confianza, los
tratos equitativos y el logro de utilidades para todas las partes de una relación. Todas mejoran porque se ayudan
unas a otras.
✓ La perspectiva de la ecología poblacional explica que el aumento constante de la diversidad de las organizaciones
se debe a que aparecen nuevas empresas que llenan los nichos que dejaron abiertos las empresas establecidas. Las
empresas grandes y establecidas tienen enormes dificultades para adaptarse a un entorno que cambia de prisa.
Por eso surgen nuevas formas de organizarse más aptas para el entorno actual. Este modelo se ocupa de las formas
organizacionales, es decir, de la tecnología, la estructura, los productos, las metas y el personal de una organización
que el entorno selecciona o rechaza. Toda nueva organización trata de encontrar un nicho que pueda sustentarla.
Por medio de los procesos de variación, selección y retención, algunas organizaciones sobreviven y crecen, mientras
que otras desaparecen. Para sobrevivir en la población de las organizaciones, las empresas adoptan una estrategia
generalista (ofrecen productos o servicios que atienden a un mercado dilatado) o una especialista (sirven a un
mercado estrecho).
✓ La perspectiva institucional sostiene que las relaciones interorganizacionales dependen tanto de las necesidades
de legitimidad de una empresa como de la necesidad de aportar servicios y productos. La necesidad de legitimidad
significa que la organización adoptará estructuras y actividades que los terceros externos consideren válidas,
apropiadas y actuales. De esta manera, las organizaciones establecidas copian las técnicas de las demás y empiezan
a parecerse. El surgimiento de estructuras y enfoques comunes se llama semejanza o isomorfismo institucional.
Hay tres mecanismos básicos que explican que las organizaciones sean más y más homogéneas: las fuerzas
miméticas, causadas por las respuestas a la incertidumbre; las fuerzas coercitivas que surgen de las diferencias de
poder y las influencias políticas, y fuerzas normativas, que proceden de la uniformidad de la capacitación y el
profesionalismo.

Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional

Motivaciones para la expansión global

Son tres los factores principales que motivan a las empresas para una expansión a nivel internacional:

✓ Economías de escala:

La creación de una presencia global amplia la escala de operaciones de una organización, permitiéndole que realice
economías de escala. Es la situación en la que una organización, mediante la producción en gran volumen, logra el
costo más bajo posible por unidad de producción.

Las economías de escala también permiten que las empresas obtengan de los proveedores descuentos por volumen,
lo que reduce los costos de producción de la organización.

✓ Economías de alcance:

Alcance se refiere al numero y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al numero y la
variedad de regiones, países y mercados a los que atiende. El hecho de tener una presencia en múltiples países
proporciona un poder de marketing y sinergia, en comparación con la empresa del mismo tamaño que tiene presencia
en menos países.

Las economías de alcance también pueden incrementar el poder de mercado de una organización en comparación con
los competidores si la empresa desarrolla un conocimiento más extenso de los factores culturales, sociales,
económicos y otros que afectan a sus clientes en diversas ubicaciones y si puede proporcionar productos y servicios
especializados para satisfacer esas necesidades.

✓ Factores de producción de costo bajo:

Numerosas empresas recurren a otros países por la oportunidad que tienen de obtener materia prima, mano de obra
y otros recursos al costo más bajo que sea posible. También, se han establecido empresas en el exterior con el fin de
 Resumen Tercer Parcial
aprovechar la ventaja de los incentivos fiscales, de encontrar trabajadores capacitados, o de estar más cerca de sus
principales clientes y proveedores.

Etapas del desarrollo internacional

Por lo general, las organizaciones evolucionan a treves de cuatro etapas:

En la etapa uno, la etapa doméstica, la empresa está domésticamente orientada pero los gerentes están conscientes
del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y
obtener economías de escala. El potencial del mercado es limitado y se encuentra principalmente en el país doméstico.
La estructura de la empresa es domestica y las ventas extranjeras se manejan a través de un departamento de
exportación.

En la etapa dos, la etapa internacional, la empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel
multidoméstico, es decir que la organización trata con todos los países en forma individual. El interés es en el
posicionamiento competitivo internacional, comparado con otras empresas de la industria. Se contratan a
especialistas para que manejen las ventas, el servicio y el almacenamiento en el extranjero. Se identifican a múltiples
países como mercados potenciales.

En la etapa tres, la etapa multinacional, la empresa tiene experiencia en varios mercados internacionales y ha
establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en varios países extranjeros. Gran
parte de sus ingresos provienen de las ventas fuera del país doméstico. La empresa tiene unidades de negocios
dispersas por todo el mundo.

En la etapa cuatro, la etapa global, la empresa trasciende más allá de cualquier país. El posicionamiento competitivo
en un país influye en las actividades en otros países. No piensan en sí mismas como si tuvieran un solo país doméstico.
Pueden operar en más de 100 países. A menudo la empresa evoluciona hacia un modelo matricial internacional o
transnacional.

Estructuras

División internacional: las empresas inician con un departamento internacional hasta convertirse en una división
internacional. Ésta tiene una posición igual a la de otros departamentos o divisiones importantes dentro de la empresa.
Está organizada según intereses geográficos. Tiene su jerarquía para el manejo de los negocios en varios países,
vendiendo los productos y servicios creados por las divisiones domésticas.

Estructura global por producto: respalda a una estrategia de globalización, lo que significa que funciona mejor cuando
la empresa tiene oportunidades en todo el mundo para la producción y venta de productos estándar para todos los
mercados, logrando así economías de escala y estandarización de las funciones de marketing, producción y publicidad.

Estructura global por división geográfica: se adapta a las necesidades del mercado regional o local mediante una
estrategia multidoméstico. Divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el CEO. Es
utilizada por empresas con líneas de productos maduras y tecnologías estables.

Estructura matricial global: responde simultáneamente tanto a las fuerzas locales como a las globales. Funciona
cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses de la estandarización del producto y los de la
localización geográfica.

Numerosas empresas utilizan estructuras híbridas globales o estructuras mixtas, combinando elementos de dos o más
estructuras diferentes, para satisfacer las condiciones dinámicas del entorno global.

El desafío de la organización global

Los tres segmentos principales del desafío organizacional global son:

Complejidad y diferenciación crecientes: las empresas deben crear una estructura para operar en numerosos países
que difieren en lo económico, en lo político, en lo idiomático, etc. Un factor que incrementa la complejidad para las
organizaciones es la creciente demanda del consumidor de productos y servicios que satisfagan las necesidades y
preferenciales locales (Burger King vende empanadas de carne en Argentina). A medida que los entornos se vuelven
 Resumen Tercer Parcial
mas complejos e inciertos, las organizaciones se tornan mas diferenciadas, con muchos puestos y departamentos para
salir adelante en sector específicos del entorno.

Necesidad de integración: es la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales. Muchas veces se ve
dificultada por el idioma, la distancia geográfica, las diferencias de tiempo y los valores culturales.

Transferencia de conocimiento e innovación: el desafío es que las organizaciones aprendan de sus experiencias
internacionales compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de oda la empresa. Factores como la falta de
confianza entre las personas, las diferencias culturales y las barreras del lenguaje generan que muchas organizaciones
solo aprovechen una fracción del potencial que está disponible con la transferencia del conocimiento y de la
innovación a través de las fronteras.

Mecanismos de coordinación global

Las formas mas comunes para abordar el problema de la integración y la transferencia del conocimiento son por medio
de:

Equipos globales: también llamados equipos trasnacionales, son grupos de trabajo a través de las fronteras
compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países.
Estos equipos son de dos tipos: equipos interculturales, cuyos miembros provienen de países diferentes y se reúnen
cara a cara, y equipos globales virtuales, cuyos miembros permanecen en ubicaciones separadas en todo el mundo y
desempeñan su trabajo electrónicamente. Ayudan a las empresas a abordar el desafío de la diferenciación,
permitiendo que tengan más capacidad de respuesta a nivel local al proporcionar conocimiento para satisfacer las
necesidades de diferentes mercados regionales, las preferencias del consumidor y los sistemas político y legal.

Planeación en las oficinas corporativas: el objetivo es que las oficinas asuman un rol activo en la planeación,
programación y control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que
trabajen unidas y avancen en la misma dirección.

Roles de coordinación más amplios: se crean puestos o roles organizacionales específicos que integren todas las
partes de la empresa para lograr una sólida posición competitiva. Estos puestos son los gerentes funcionales, gerentes
nacionales, integradores de negocios y coordinador de red formal.

• Gerentes funcionales: están involucrados en las actividades de su ubicación y en las de unidades hermanas en
otros países.
• Gerentes nacionales: coordina las diversas actividades funcionales ubicadas dentro del país para enfrentar los
problemas, oportunidades, necesidades y tendencias en el mercado local, permitiendo que la organización
logre una flexibilidad multinacional y una respuesta rápida.
• Integradores de negocios: coordinan sobre una base regional. Acercan varias partes de la organización para
resolver problemas, y coordinar las actividades entre los grupos, divisiones o países.
• Coordinador de red: coordina la información y las actividades relacionadas con las cuentas de los clientes clave.

Beneficios que resultan de la colaboración entre las unidades organizacionales:

▪ Ahorro de costos al compartir las mejores prácticas entre las divisiones globales.
▪ Una mejor toma de decisiones al compartir asesoría entre las divisiones
▪ Mayores ingresos
▪ Innovación creciente ya que la colaboración estimula la creatividad y el desarrollo de nuevos productos y
servicios.

Capítulo 7: Tecnología de manufactura y servicios

La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, las máquinas y las acciones empleada para transformar
los insumos organizacionales en productos. Es el proceso de producción de una organización, e incluye tanto los
procedimientos de trabajo como la maquinaria.
 Resumen Tercer Parcial
La tecnología central de una organización es el proceso de trabajo que está directamente relacionado con la misión
de la organización. En contraposición, la tecnología no central es un profeso de trabajo de un departamento que es
importante para la organización pero que no está directamente relacionado con su misión primordial.

Empresas de manufacturas y de servicios

Mientras que las organizaciones de manufactura logran su propósito principal mediante la fabricación de productos,
las organizaciones de servicios lo hacen mediante la generación y prestación de servicios.

A continuación, se comparan las características de la tecnología de servicios con las de manufactura:

1) La tecnología de servicios produce un resultado intangible (servicio abstracto) en vez de un producto tangible como
una silla fabricada por una empresa manufacturera.

2) Lo producido por las empresas manufactureras se puede inventariar para su venta posterior mientras que los
servicios se producen y se consumen simultáneamente (Consulta médica. El médico brinda/produce su servicio y el
paciente lo consume en ese mismo momento).

3) Las empresas de servicios son intensivas en mano de obra y conocimiento ya que se requieren muchos empleados
para satisfacer las necesidades de los clientes, mientras que las empresas de manufactura tienden a ser intensivas en
capital puesto que dependen de la producción, del proceso continuo y de las tecnologías de manufacturas flexibles.

4) La interacción directa entre el cliente y el empleado por lo general es de muy alto nivel en los servicios, mientras
qué hay muy poca interacción directa entre los clientes y los empleados en el núcleo técnico de una empresa de
manufactura.

5) El elemento humano (los empleados) es extremadamente importante en las empresas de servicios mientras que en
las empresas manufactureras no tanto.

6) La calidad de un servicio es percibida y es difícil medirla de la misma forma en que se puede medir y comprar la
calidad de un producto tangible.

7) Un servicio debe proporcionar una respuesta rápida (ser atendidos en un restaurant) mientras que es aceptable si
un tiempo de respuesta más prologando en las empresas manufactureras.

8) La ubicación de las instalaciones de las empresas de servicio es mucho más importante que en el caso de las
empresas de manufactura. Cómo los servicios son intangibles, deben estar ubicados en el lugar en que el cliente quiere
que lo sirvan.

Nueva dirección en los servicios:

Las empresas de servicio siempre han tendido a proveer un resultado según especificaciones, es decir, proporcionar
exactamente el servicio que el cliente desea y necesita. Actualmente las expectativas de los clientes están
aumentando. Es por eso que las empresas están utilizando nuevas tecnologías para lograr complacer a los clientes

Diseño de la organización de servicios y de manufactura.

Diferencias entre las organizaciones de servicios y de productos que requieren el contacto con el cliente:

1) Los roles de frontera se utilizan ampliamente en las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir
las interrupciones para el núcleo técnico. Se utilizan menos en las empresas de servicios, debido a que un servicio es
intangible y no se puede pasar a lo largo del intervalo de las fronteras. Los clientes deben interactuar directamente
con los empleados. Ej: médicos.

2) Las empresas de servicios logran sus mayores economías dividiéndose en pequeñas unidades que se pueden ubicar
cerca de los clientes. Las empresas de manufactura tienden a reunir sus operaciones en una sola área que cuenta con
la materia prima y en donde hay disponible fuerza de trabajo.

3) En las empresas de servicios, la toma de decisiones tiende a ser descentralizada y el nivel de formalización, bajo.
Por el otro lado, las empresas de manufactura tienen alta formalización y la toma de decisiones se encuentra
centralizada.
 Resumen Tercer Parcial
Mintzberg:

Hay 4 series de parámetros para diseñar las organizaciones para que sean eficaces:

Diseño de las posiciones individuales en la organización:

Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre
ellas. Un puesto especializado horizontal tiene pocas tareas definidas, mientras que el especializado en forma vertical
implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeñadas.

Formalización del comportamiento: estandarización de los procesos de trabajo mediante la imposición de

instrumentos de operación, descripción de puestos, reglas y reglamentos. (Contadores formalizados por las RTs y las
leyes).

Capacitación: utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los
conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos en el interior de las
organizaciones. (Contador aprende en la facultad)

Adoctrinamiento: programas y técnicas mediante los cuales las normas de los miembros de la una organización son
estandarizadas para sensibilizarnos respecto a sus necesidades ideologías y puedan ser aptos para la toma de
decisiones y acciones de la organización.

Diseño de la superestructura, es decir, de la red general de subunidades que se reflejan en el organigrama:

Agrupación de unidades: los puestos serán agrupados por unidades y éstas, a su vez, en unidades de un orden
superior. Las formas de agrupamiento son: por función desempeñada y por mercado atendido. Cuatro criterios de la
agrupación de las unidades:

✓ Interdependencias: cuanto más estrechas sean las unidades del flujo de trabajo, mejor será su agrupación y se
facilitará su coordinación.
✓ Proceso de independencia: es la realización del mismo tipo de trabajo, pero en un distinto flujo de trabajo. A
veces se agrupan para facilitar el uso común de equipos o compartir ideas, para estimular el mejoramiento de
sus habilidades.
✓ Independencia de escala: las unidades necesitan están agrupadas ya que resultaría ineficaz separarlas.
✓ Interdependencias sociales: es la necesidad de agrupar a las personas por razones sociales.

El tamaño de la unidad: es el número de posiciones o unidades contenidas en una unidad. Cuando el trabajo está
estandarizado, el tamaño de la unidad suele ser muy grande.

Diseño de los vínculos laterales usados para encarar la superestructura:

Sistemas de planeación y control: se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser los sistemas de plantación
de las acciones (especifican las acciones antes que sean emprendidas) y los sistemas de control de desempeño
(especifican resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas).

Dispositivos de enlace: mecanismos utilizados para estudiar la adaptación mutua dentro y entre las unidades. Los más
importantes son cuatro:

✓ Las posiciones de enlace: son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de las unidades sin tener
que pasar por los canales administrativos. No cuenta con autoridad formal.
✓ Los grupos de trabajo temporales y permanentes: son formas de reuniones institucionalizadas que congregan
a miembros de varias y diversas unidades para tratar asuntos temporales o de interés común.
✓ Los administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal que provee una coordinación
más estrecha.
✓ La estructura matriz: es la combinación de dos o más bases de agrupación. Hay una forma permanente de
estructura matriz (las unidades y las personas que trabajan dentro de las permanecen en su lugar) y una forma
cambiante (las unidades y personas que las confirmas se movilizan con frecuenta, apropiada para el trabajo
por proyecto).
 Resumen Tercer Parcial

Diseño para la toma de decisiones:

La descentralización: es la difusión del poder en la toma de decisiones. Cuando el poder se concentra en un punto, se
llama estructura centralizada. Cuando el grado de poder de distribuye entre varios individuos, se conoce como
estructura descentralizada. La descentralización puede ser vertical u horizontal y selectiva o paralela.

5 factores situaciones: son factores que influyen en la elección de los parámetros de diseño.

• Edad: las organizaciones más antiguas están más formalizadas.

• Tamaño: en las organizaciones grandes, los trabajos están más especificados y formalizados y tienen más
unidades.
• Sistema técnico: son los instrumentos que se usan en el centro operativo para producir los productos.
• Ambiente: son las características del contexto externo de la organización. Los entornos que se mueven con
rapidez están ligados a estructuras orgánicas.
• Poder: si una organización está controlada por fuerzas externas, se burocratizará

Configuraciones estructurales:

Son una serie de impulsos ejercidos en una organización a causa de las seis partes fundamentales. Cuando favorecen
a alguno de estos impulsos, la parte correspondiente de la organización se vuelve clave, el mecanismo de coordinación
apropiado es fundamental y surge una forma o tipo de descentralización. (VER CUADRO DE LAS FOTOCOPIAS)

✓ ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: Es una estructura sencilla, donde encontramos pocos gerentes ejecutivos, lo
cual uno de ellos domina dirige a la unidad y al nivel operacional. Poca formalización y el uso de los dispositivos
de enlace es mínimo. Es más bien una estructura orgánica ya que se desarrolla en un entorno dinámico y es
flexible, donde también existen pocos gerentes de línea intermedia. Muchas de estas organizaciones son
pequeñas ya que al agrandarse lleva a una estructura burocrática. El principal mecanismo de coordinación es
la SUPERVISIÓN DIRECTA, la parte clave es el ÁPICE ESTRATÉGICO y es una CENTRALIZACIÓN HORIZONTAL y
VERTICAL.
✓ ORGANIZACIÓN MÁQUINA: Los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo está totalmente
estandarizado. Podemos encontrarnos con la tecnoestructura (donde diseña y mantiene los sistemas de
estandarización), una amplia jerarquía de gerentes de la línea intermedia para controlar el trabajo que se
extiende hasta llegar al ápice estratégico. El mecanismo de coordinación es la ESTANDARIZACION DE
PROCESOS DE TRABAJO, la parte clave es la TECNOESTRUCTURA, donde se desarrolla la DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL LIMITADA.
✓ ORGANIZACIÓN PROFESIONAL: Es una configuración burocrática, donde lo más importante son las habilidades,
la cual hay un impulso a la profesionalización. Nos encontramos con personal totalmente capacitado, pero
aun así haciendo controles sobre el trabajo. La tecnoestructura está más limitada y los gerentes de la cúpula
son pocos, ya que los profesionales trabajan de manera independiente y autónoma. Para respaldar a los
profesionales se debe contar con un personal de apoyo bastante amplio. El mecanismo de coordinación es la
ESTANDARIZACIÓN DE HABILIDADES, donde la parte clave es el NÚCLEO DE OPERACIONES y se desarrolla una
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
✓ ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA: se caracteriza por tener una serie de entidades interdependientes que
interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. La constituyen unidades de línea intermedia
llamadas “divisiones”, no es una organización completa si no parcial donde cada división tiene su propia
estructura y autonomía. Se divisionaliza porque sus líneas de productos son muy diversas, esto suele ocurrir
en organizaciones grandes y maduras como por ejemplo PEPSI-CO que se separan en divisiones según el
producto. El mecanismo de coordinación es la ESTANDARIZACIÓN DE LA PRODUCCION, la parte clave es la
LINEA INTERMEDIA y se desarrolla una DESCENTRALIZACION VERTICAL LIMITADA.
✓ ORGANIZACIÓN INNOVADORA: O también llamada “adhocracia” es una estructura orgánica donde el
mecanismo de coordinación es la ADAPTACIÓN MUTUA entre los expertos altamente capacitados y
especializados. Hay un uso extensivo de los dispositivos de enlace y de la estructura matriz. Los expertos son
agrupados en unidades funcionales, pero son movilizados en equipos basados en los mercados, de esta
manera podemos ver que es SELECTIVAMENTE DESCENTRALIZADA ya que el podes es distribuido
 Resumen Tercer Parcial
inequitativamente en toda la estructura. El personal de línea y staff desaparecen y también desaparece la
distinción entre el ápice estratégico y el resto de la estructura. Y las líneas punteadas que se encuentran
separadas de la estructura, pertenecen al PERSONAL DE APOYO altamente calificado para diseñar y mantener
el núcleo de operaciones, la cual se termina convirtiendo en la parte clave.
✓ ORGANIZACIÓN MISIONERA: Esta configuración es una combinación distinta de los elementos que ya
mencionamos. Cuando la organización es dominada por su ideología tiende a estimular a los miembros a
mantenerse unidos la cual termina desarrollándose un poco especialización de los puestos (poca
diferenciación entre las distintas partes de la organización). Lo que lo mantiene unido son las creencias y
valores que comparten los empleados. Por eso la clave es asegurar esto mediante la socialización lograda
mediante los parámetros de adoctrinamiento, y una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado se le
puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones, por eso podemos decir que es una
ESTANDARIZACION POR NORMAS, la cual la parte clave es la IDEOLOGÍA. Podemos decir que es
DESCENTRALIZADA y cuentan con poca tecnoestructura. En esta organización se desarrolla poca
especialización del trabajo.
✓ ORGANIZACIÓN POLÍTICA: Cuando una organización no tiene una parte que predomine o que tenga poder,
NINGÚN mecanismo de coordinación sobresale ni TAMPOCO SE DEFINE una centralización o
descentralización. La cual es probable que tenga dificultades internas. Estas organizaciones poseen diferentes
formas, algunas son temporales reflejando conflictos en cuanto a estrategia o a la estructura y otras son más
permanentes porque la organización debe enfrentar fuerzas competitivas internas.

Ninguna organización es exactamente como las que acabamos de explicar, aunque algunas pueden acercarse
notablemente. Las primeras cinco representan las formas más comunes de organización, mientras las últimas dos son
las menos comunes por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones.
 Parciales y bibliografía
Bibliografía 1er parcial

Apuntes:
1) Organización Funcional
2) Documentos Comerciales

Libro: Administración (Robbins y Coulter)

Capítulo 01: La administración y las organizaciones. Completo - Casos de aplicación no va. Si va: módulo de historia
de la administración

Libro: El comportamiento organizacional (Robbins)

Capítulo 16: Fundamentos de la estructura organizacional. Completo

Primer Parcial: lunes 10/09/18

1) Definición de gerente
2) Roles gerenciales según Mintzberg
3) Funciones de la administración (relación entre los 4 conceptos)
4) Concepto de sustentabilidad
5) Breve historia de la historia de la Adm: modelo clásico, conductual, cuantitativo y contemporáneo.
6) Definición de estructura y de los 6 elementos
7) Estructura simple, burocrática, virtual, sin fronteras.
8) Estructura orgánica y mecánica.

Recuperatorio Primer Parcial: lunes 24/09/18

1) Explicar las habilidades del gerente

2) Explicar los roles del gerente. Explicar también brevemente las subdivisiones (líder, representante, enlace,
monitor, difusor, portavoz, negociador, emprendedor, solucionador de conflictos, asignados de recursos)
3) Definir: Estructura – Especialización – Departamentalización - Cadena de mando – Autoridad –
Centralización – Formalización
4) Explicar estructura simple, burocrática, organización virtual, sin fronteras, orgánica y mecanicista

Segundo parcial. Era un lunes y lo paso para el jueves. Como varios no pudieron, tomó dos parciales: uno el jueves
11/10 y otro el jueves 18/10

Bibliografía 2do parcial

Apunte:
Cómo funciona la organización – Henry Mintzberg

Libro: Administración (Robbins y Coulter)

Capítulo 02: El contexto administrativo. Completo - No va: casos de aplicación ni práctica administrativa
Capítulo 06: Los gerentes como tomadores de decisiones. Completo - No va: preparación para ni casos de
aplicación
Capítulo 08: Fundamentos de la planeación. Completo - No va: casos de aplicación
Capítulo 10: Controles administrativos. Completo - No va: casos de aplicación. Si va: Módulo: Técnicas de
planeación y control. Módulo: Administración de operaciones
Capítulo 15: Comprensión del comportamiento individual. Completo - No va: casos de aplicación
 Parciales y bibliografía
Capítulo 16: Los gerentes y la comunicación. Completo - No va: casos de aplicación
Capítulo 17: Motivar a los empleados. Completo - No va: casos de aplicación

Libro: Teoría y diseño organizacional (Daft)

Parte 02 / Capítulo 02: Estrategia, diseño organizacional y efectividad. Completo

Segundo Parcial: jueves 11/10/18

1) Según Daft, ¿qué es la estructura? Concepto

2) ¿Qué es el entorno externo y el entorno interno?
3) ¿Es lo mismo objetivo y plan? Justificar
4) ¿Qué decisión tiene que tomar un gerente ante un problema de naturaleza? Desarrollar brevemente
5) ¿Qué es cultura organizacional? ¿A quién influye? Concepto
6) Según Mintzberg, ¿cómo funciona la organización?
7) Desarrollar brevemente sistema de flujos regulados
8) Plan estratégico, operacional y especifico. Diferenciar estos tres tipos de planes
9) ¿Cómo atraviesan a la organización los factores verticales y horizontales?
10) División primaria y secundaria del trabajo. Mintzberg. Mecanismos de coordinación (adaptación mutua,
supervisión directa)

Segundo Parcial: jueves 18/10/18

1) Daft. Cuál es la responsabilidad de la alta gerencia

2) Que es el intento estratégico, para que sirve. Que aspectos están relacionados con este concepto
3) Objetivos establecidos y reales. Definir.
4) Modelo tradicional de establecimiento de objetivos y cadena medio-fines. Explicar
5) Escribir dos tipos de decisiones gerenciales según las funciones administrativas.
6) Percepción. 3 atajos que se utilizan para juzgar
7) Explicar brevemente los sistemas de flujos regulados
8) Que son los procesos. Características. Con que mecanismo de coordinación se relaciona
9) Explicar el núcleo de operaciones. Cuáles son las funciones de este grupo.
10) Desempeño organizacional. Medidas/ténicas de desempeño organizacional. Explicar cómo afectan al
desempeño organizacional.

Recuperatorio Segundo Parcial: lunes 3/12/18

1) ¿Qué es el intento estratégico, para qué sirve y cuáles son los aspectos relacionados?
2) Dos decisiones de responsabilidad de los gerentes por función de administración.
3) Percepción: ¿Cuáles son los atajos?
4) Explicar brevemente el sistema de flujo regulado.

Bibliografía 3er parcial

Libro: El Proceso Estratégico – Henry Mintzberg

Capítulo 06: Administración de la estructura y de los sistemas. Completo desde: Parámetro fundamentales de
diseño (entra)

Libro: Teoría y diseño organizacional – Richard Daft

Parte 3: Elementos del diseño del sistema abierto
 Parciales y bibliografía
Capítulo 05: Relaciones interorganizacionales. Completo
Capítulo 06: Diseño de organizaciones para el entorno internacional
Parte 4: Elementos de diseño interno
Capítulo 07: Tecnologías de manufactura y servicio. Completo
Capítulo 09: Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización. Completo

Tercer Parcial: jueves 22/11/18

1) Parámetros de diseño. Desarrolle los vínculos laterales teniendo en cuenta los sistemas de planeación y
control y los dispositivos de enlace.
2) Organización innovadora. Características. El porqué de su mecanismo de coordinación. Tipo de
descentralización.
3) Tendencia de la competencia. (Nueva forma de competir, ¿la competencia está muerta?)
4) Nuevo rol de la administración. Roles de operación y de colaboración. Procesos y vinculación.
5) Etapas de desarrollo internacional (cuadro pero explicándolo)
6) Mecanismos de coordinación global