Fundamentos de La Administracion

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 2019
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Facultad de ingeniería
Ingeniera civil
Diseño y estructuras organizacionales

v sistema formales e informales.
Docente:
Curso: Fundamentos de la administración
Ciclo: VII
Autor(s) :
Robles Meza Andrea Emilia

García Peralta diego
Romero Quilca kebin
Carbajal Ramos melecio
Tunque Esteban damaris
Fecha : 11-06-2019
7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

CAPITULO I
DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIONES:
La estructura considera por un lado la diferenciación (división
del trabajo según las actividades a desarrollar) y por otro
la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar
los objetivos establecidos.

La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se
agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama.
Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales
de comunicación, departamentos y líneas formales de responsabilidad.
El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de

una organización, hay que tener en cuenta:
o Especialización del trabajo.

o Departamentalización.
o Cadena de mando.
o Ámbito de control.
o Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
o Formalización.
2. CUATRO PIEDRAS ANGULARES
Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y
la eficacia y eficiencia de la organización no están siempre a nivel que los
gerentes querían. Sea que constituyesen una organización nueva, que juega
con una organización existente o que cambia radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos
cuando do empiezan a tomar decisiones para organizar.
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser

ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personal o grupos. Esto se
conoce como la división de trabajo.
b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
c) Especificar quien depende de quién en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.

d) Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos y en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración.
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como
"cuatro piedras angulares de la construcción.
3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización e un organigrama. Un organigrama es una representación
de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que
se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el
diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional
representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye
fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
3.1. Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación

de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al
mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos
inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables
para cada uno de los tres factores primarios: ambientales,
estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño
organizacional. Otros factores (por ejemplo, proveedores, consumidores
y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño
organizacional.
3.1.1. Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan

evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y
posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características
afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el
diseño organizacional es observar los diversos factores que
comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores,
competidores….y consumidores.

3.1.2. Factores…Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño
organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de
estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado
por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus
planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y
colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin
de construir y sostener una ventaja competitiva. Las
organizaciones han tratado de construir una ventaja
competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen
esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y
enfoque:
3.1.2.1. Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la

capacidad de la organización para proporcionar un producto o
servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que
elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja
significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a
los consumidores con los ahorros, para ganar participación en
el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un
producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente
“promedio” en un mercado amplio.
3.1.2.1.1. Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en

proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a
los productos o servicios de la organización de los de la
competencia. Una organización que escoge una estrategia de
diferenciación suele usar un diseño de organización por
producto, por el cual cada producto tiene sus propios

departamentos de manufactura, comercialización e

investigación y desarrollo.
3.1.2.1.2. Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a

que la organización establezca como meta un nicho específico
en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo
como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar
a mercados de toda la industria. Una organización que escoge
una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta
el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de
sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja
el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado
regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades
especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras
organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La
mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una
estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental
del mercado se desplace en forma gradual hacia características
de un mercado más amplio.
3.2. Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
3.2.1. Organización mecánica está diseñada para que los

individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles.
Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y
disposiciones formales, la centralización de la toma de
decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el
seguimiento de procedimientos y reglas.

3.2.2. Organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a

moderado de reglas y disposiciones formales, toma de
decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de
puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de
autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es
bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de
muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se
recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes,
mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de
administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y
mejorar la
satisfacción del personal.
3.3. Diseños Tradicionales de Organización.
3.3.1. Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y

departamentos con base en las actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más
amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este
diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo
permite la identificación y asignación clara de
responsabilidades y los empleados lo comprenden con
facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se
enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que
incrementan las posibilidades de interacción y respaldo
correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional
fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los

empleados tienden a perder de vista la organización como un

conjunto.
3.3.2. Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las

unidades principales de una organización, al mismo tiempo que
se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos
los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en
una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas
potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto
directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor
facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran
ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es
evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los
problemas de control y coordinación. Si las unidades
regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y
distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar
la integración.
3.3.3. Diseño de Producto: Significa establecer unidades auto

contenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y
comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o servicios,
utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la
sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
3.3.4. Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por

divisiones sobre la base del producto o de los mercados
geográficos en que se venden los bienes o servicios.

3.4. Diseños Contemporáneos de Organización
3.4.1. Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples

se llaman organizaciones multinacionales porque producen y
venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño
trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y
áreas geográficas. Una complicación adicional que los
administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño
complejo. Por tanto, la mayoría de los diseños multinacionales
se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar
a los diseños organizacionales de lugar y producto.
3.4.2. Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad,

responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u
otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben
aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una
organización de red conforme cambian metas y tareas.
3.4.3. Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de

muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y
tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está
formada por redes de organizaciones en evolución constante.
Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden
aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y
trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo
salón.

3.5. Estructura simple:

No es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca
formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es
una organización plana, generalmente con dos o tres niveles
verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y
donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la
autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división
escrita y presenta poco comportamiento formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde

el dueño es el gerente. Pero a medida que la organización crece, se
vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno
en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y
dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola
persona y dinámico porque aún está buscando su nicho
de mercado para adaptarse.
3.6. Estructura burocrática:

La organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de
ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan más
especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea
un incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es
establecer un camino y permanecer en él, para asegurarse de que
todo salga según lo planeado, significa que no haya sorpresas.
Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura

burocrática puede darse alguna de estas opciones: la estructura
funcional en donde el interés esta puesto en la eficiencia de la
división de trabajo. La estructura funcional se basa en
la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por
especialidades similares o relacionadas.

Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin

calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o con calificación,
llamadas "burocracias profesionales".
 Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas,

rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mínimo de
habilidad y preparación. comunicaciones muy formalizadas y
el poder para tomar decisiones está muy formalizado. (Ej.: las
producciones en seria, organizaciones grandes).
 Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de

especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de
profesionales o de personas con una preparación adecuada.
Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional está
formada por unidades semiautomáticas acopladas por una
estructura administrativa central. Las divisiones se crean para
atender a diferentes mercados y se les da el control de las
funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla
relativamente libre de control directo de la central, y simula ser
un negocio independiente, aunque no lo es.
4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
4.1. Estructura organizativa formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una
división de las actividades dentro de una organización que les permita
principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales
y la interacción de los principios de la organización como la división de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando,
jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.

4.1.1. Características
 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más

simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
 Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
 Formalización: grado de estandarización de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
4.1.2. Factores que determinan cómo es una estructura

organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa más compleja + especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano

como la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está

en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un
sector más simple la estructura es más simple.

4.2. Estructura informal
Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación

de estructuras de la relación entre los miembros de conforme a una
mezcla.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más

dinámicas que las formales, se integra a través de relaciones entre
personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar
grupos informales que son representadas verbalmente de manera
pública.
4.3. El diagrama organizacional u organigrama.
4.3.1. Organigramas lineo funcionales
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineo

funcionales debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y

comunicación se representan de forma gráfica. Para la realización de un

organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan
algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas
punteada, líneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del
rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el título del cargo, de
deben incluir los nombres de quien está a cargo del puesto.
4.3.2. Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin.
4.3.2.1. Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
 Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y

puede ser un organigrama de forma general de toda la empresa o solo
de un área.
 Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de
una empresa
 Mesoadministrativo: Involucra a una o más organizaciones, pero de
un mismo giro.
4.3.2.2. Por su finalidad
Están integrados por cuatro subcategorías:
 Informativo: Este tipo de organigrama está pensado para ser

difundido de manera pública, para que cualquier persona los
pueda visualizar.
 Analítico: Este organigrama es de carácter analista del
comportamiento organizacional.
 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante
o socios determinan la estructura de la organización y este cuenta
con un instrumento.

 Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal

instrumento escrito.
4.3.2.3. Por su ámbito:
Esta clase se subdivide en tres tipos.
 Generales: Resalta la información importante de una

organización hasta cierto nivel jerárquico.
 Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle

4.2.3.4. Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos,

plazas y unidades. A continuación, se detalla cada uno:
 Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la

organización, pero relacionan la jerarquía entre los departamentos,
así como también la dependencia que existen entre ellos.
 Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales

funciones que tienen a cargo los diferentes departamentos.

De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos

humanos debido a que aparecen los nombres de las personas que integran
cada área y el número de personas que ahí, es útil porque es fácil determinar
en qué nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser
movidas de puesto da una visión más general de los niveles y dependencias
entre el personal.

4.2.3.5. Por su distribución gráfica
Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas .
 Verticales: Son los organigramas más usados y comunes

dentro de las organizaciones, son de fácil construcción y se
estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de
mayor jerarquía en la empresa.

 Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona

de mayor jerarquía se encuentra en la parte de izquierda y los
demás niveles hacia la derecha.

 Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama

horizontal y vertical. Es mayormente utilizado para empresas
que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional.
 De bloque: son derivados de los verticales perite que los

últimos noveles jerárquicos aparezcan a continuación en la
figura 9 se muestra su estructura.

 Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se

encuentra en el centro y también está formado por círculos y
cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a mayor
jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera.

CAPITULO II
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
1.-ORGANIZACIÓN FORMAL
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a

través de manuales de organización, de descripción de cargos,
de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y

responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre
varios miembros de la organización. La organización formal funciona a
través de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos,

programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en

una organización formal están basadas en políticas predeterminadas.
La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal,
reglas, regulaciones y canales de comunicación.
1.1 Características de una organización formal
 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional
1.2 Beneficios de la organización formal

 Define claramente los objetivos de la organización y relaciones

de responsabilidad y autoridad entre los miembros de la
organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos

organizacionales
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones

interpersonales
 La jerarquía organizacional evita la superposición de

actividades entre dos individuos de dos departamentos
diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas

están claramente definidos en una estructura formal de
organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida

por la claridad de objetivos, políticas, estrategias.
1.3. Limitaciones de la organización formal
1. Pérdida de iniciativa de la gente
2. Necesidades sociales insatisfechas
2.-ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de
las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o
en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones

sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos

del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente
en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras
no previstas por la organización formal.
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de

relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable.
Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los
individuos que no se satisfacen con los principios de la organización formal.
Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no
planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La
organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad
o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el
trabajo.
2.1 Características de la organización informal
1. Posee una estructura que no ha sido planificada
2. Cumplimiento de las necesidades sociales
3. No existe una estructura formal
4. Líderes informales
5. Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera

informal
6. Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
7. El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y

valores de grupo

8. La comunicación se transmite a través de canales informales
9. No hay reglas o regulaciones
2.2 Beneficios de la organización informal
1. Promueve valores sociales y culturales
2. Satisfacción y seguridad entre la población interna
3. Comunicación. Hay comprensión rápidos y fluidos hacia los managers
4. Mejores relaciones interpersonales
5. Se resuelven temas relacionados con el trabajo
6. Se ejerce el autocontrol
2.3 Limitaciones de la organización informal
1. Conformidad
2. Conflicto de roles
3. Resistencia al cambio
4. Incremento del rumor y radio pasillo
5. Actitud de los líderes
3.-ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
3.1 Coordinación
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de

un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y
rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

3.2 División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar

una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
3.3 Jerarquización y departamentalización
3.3.1 Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo
con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de

la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de

cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de

cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
3.3.2Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades

en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente

secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligación entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los

departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un

departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos

de departamentalización más usuales son:
1.Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas

de productos, la departamentalización se hace en base a un producto
o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú

superior
4. Por clientes

Por lo general se aplica en empresas

comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en
crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en

distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así
como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los

tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
4.-ORGANIGRAMAS
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son

representaciones gráficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las
jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
4.1Teoría de la organización y tipos
4.1.1Tipología de la Organización
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos

de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro

o magnitud de la empresa, recursos,

objetivos, producción, etc.
4.1.1.1Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se

concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando,
el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo
jefe.
Ventajas:
1.Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la

ejecución de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de

responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que

origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4.1.1.2 Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor número posible de funciones.
Ventajas:

1.Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número

de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que

afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores,..por contradicción aparente o real de las
ordenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que

origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a

rozamientos entre jefes.
4.1.1.3 Organización Líneo - Funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y

funcional, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una función,
y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe por cada función en especial.
4.1.1.4 Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea

o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de
las grandes empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la

manera de resolver los problemas de dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la

autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no

se delimitan claramente por medio de cuadros y
manuales, puede producir una confusión considerable
en toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar

sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de

la organización lineal.
4.1.1.5 Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un

cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una
decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una

empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para

que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de

inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus

conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les
son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan

la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que

integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola
persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos

especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones

son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su

responsabilidad y se valen del comité para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
4.1.1.6 Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la

de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para

mejorar el producto como para satisfacer el programa y

el presupuesto requeridos por el gerente del

departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre

las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una

tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre

especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quién,

lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta
de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente

funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que

supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no

aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte

del personal.

CONCLUSION
La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los
valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con las
observaciones.
Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo

mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar
los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de
los recursos que se consuman para ello.
Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por

lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse
cualquier evaluación de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben
cumplir metas de producción con independencia de los recursos que consuman (la
meta será, en todo caso, producir lo máximo posible con los mínimos recursos).

BIBLIOGRAFIA
Artículo "Diferencia entre estructura y diseño organizacional", publicado por

La Voz de Houston
https://www.gestiopolis.com/diseno-estructura-organizacional-ensayo/
Teoría General de la administración autor Idalberto Chiavenato
https://www.academia.edu/25710574/La_organizaci%C3%B3n_formal_e_in
formal

ANEXOS

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 2019

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Diseño y estructuras organizacionales

Curso: Fundamentos de la administración

Robles Meza Andrea Emilia

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de

o Especialización del trabajo.

2. CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede

a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

d) Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

3.1. Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación

3.1.1. Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

3.1.2.1. Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la

3.1.2.1.1. Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

departamentos de manufactura, comercialización e

3.1.2.1.2. Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a

3.2. Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

3.2.1. Organización mecánica está diseñada para que los

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

3.2.2. Organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a

3.3. Diseños Tradicionales de Organización.

3.3.1. Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

empleados tienden a perder de vista la organización como un

3.3.2. Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las

3.3.3. Diseño de Producto: Significa establecer unidades auto

3.3.4. Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

3.4. Diseños Contemporáneos de Organización

3.4.1. Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples

3.4.2. Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad,

3.4.3. Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

3.5. Estructura simple:

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde

3.6. Estructura burocrática:

Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin

 Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas,

 Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de

4.1. Estructura organizativa formal

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

 Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más

4.1.2. Factores que determinan cómo es una estructura

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está

7°CICLO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION – INGENIERIA CIVIL

4.2. Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más

4.3. El diagrama organizacional u organigrama.

4.3.1. Organigramas lineo funcionales