TÍTULO

INFORME ACADÉMICO

ESTUDIANTE(S):

CASTAÑEDA RODRIGUEZ, ALEXIS

DOCENTE:
GUERRERO FIGUEROA JORGE FERNANDO

CARRERA:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CAJAMARCA – 2019
En este libro Kotter nos menciona que, en el mundo de oligopolios, monopolios
y barreras a la competencia global, de mediados del siglo XX, los cambios dentro
de las organizaciones no eran necesarios porque las industrias cambiaban
lentamente, exigiendo, por lo tanto, menos cambios en su organización. Bastaba
con años. Hoy en día son cada vez más las organizaciones en las que tal actitud
resulta insuficiente y puede llevar al desastre. Por eso los intentos de transformar
las organizaciones se han multiplicado considerablemente en los últimos diez
años, llámeselos reingeniería, reestructuración, nueva estrategia, programas de
calidad, cambio cultural o fusiones y adquisiciones.

Según Kotter el mercado que rodea las organizaciones es un mercado

globalizado, en el cual sólo saldrán a flote las organizaciones que tengan líderes
que posean un liderazgo fuerte, para que así estos líderes puedan dirigir y crear
las estrategias necesarias para lograr los cambios que se necesitarán para que
las organizaciones no se vuelvan lentas, no se estanquen, ni pierdan el rumbo,
pero sí puedan dar llevar una buena ventaja a su competencia.

Escogiendo las Estrategias del Cambio.

Una de las principales razones por las que se resiste el cambio es la estrechez
de miras, creyendo que se perderá algo valioso, como consecuencia del cambio.
Cada quien se concentra en defender sus propios intereses, y no los de la
organización como un todo.

La gente también se resiste al cambio cuando no comprende lo que éste implica

o cree que puede costarle mucho más de lo que puede ganar. Esto ocurre a
menudo cuando quien introduce el cambio no inspira confianza a los empleados,
provocándose así un ambiente de malentendidos y falta de confianza. Otro
motivo común de resistencia al cambio es que los empleados no ven las cosas
como las ven los directivos o los que introducen el cambio, y piensan que éste
representa más costos que beneficios, no sólo para ellos mismos sino para toda
la compañía, teniendo así diferentes apreciaciones que trae el cambio consigo.
La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar
las nuevas habilidades requeridas por él y conducirse de otra manera. Sin
proponérselo, el cambio en la organización puede pedir que la gente cambie
demasiado, y demasiado pronto.

Elección de las Estrategias.

Los directivos deben tomar en forma implícita o explícita, ciertas estrategias

respecto a la rapidez con que hay que ejecutar el cambio, cuanta planeación
previa requiere, cuánto hay que involucrar a otros, y qué tanto hay que utilizar un
enfoque u otro. La estrategia de cambio implica una implementación muy rápida,
un plan de acción muy claro, e involucrar poco a los demás.

Este tipo de estrategia arrasa cualquier resistencia y, en último caso, lleva a un

hecho cumplido. La otra estrategia es la que implica una implementación más
lenta, un plan de acción menos claro, e involucra a otros que no son los que
introducirán el cambio. Esta clase de estrategia está diseñada para reducir la
resistencia al mínimo. Cuanto más rápido se actúe, más se tenderá a coaccionar
y menos a utilizar otros enfoques, especialmente el de la participación, y
viceversa.

Actividades que aseguran el éxito en una Organización.

 Hacer previamente un análisis de la organización para identificar la

situación y los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente
causan esos problemas.
 Hacer un análisis de los factores indispensables para lograr el cambio
deseado.
 Elegir una estrategia de cambio, basada en esos análisis, que especifique
la rapidez del cambio, cuanta planeación previa se necesita y hasta qué
punto se involucrará a otro.
 Verificar la puesta en marcha del proceso y darle el seguimiento.
Diferencia entre Gerencia y Liderazgo.

El liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y

complementarios. Cada uno cumple una función distinta y realiza unas
actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente
de negocios cada vez más complejo y volátil.

La diferencia entre gerencia y liderazgo, está en que la gerencia planea y

presupuesta, organiza y nombra personas, controla y resuelve problemas,
mientras que el liderazgo señala un rumbo, alinea gentes y motiva e inspira. El
liderazgo complementa la gerencia, no la reemplaza. La gerencia maneja la
complejidad y el liderazgo maneja el cambio.

Como crear una cultura de Liderazgo.

Contratando personas con potencial de líderes y Administrando sus perfiles

profesionales. Los que demuestran su eficacia como grandes líderes
frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. Crear
oportunidad que constituyan un desafío para empleados jóvenes, para la
creación de nuevos líderes dentro de la organización. En muchos negocios la
descentralización es clave, porque implica extender la responsabilidad hacia
niveles inferiores de la organización, con los correspondientes desafíos. Por
último, el supremo acto de todo líder dentro de una organización es
institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, en la que la gente valore un
liderazgo fuerte y se esfuerce por crearlo.

Ocho pasos para Transformar la Organización.

1. Despertar una sensación de urgencia, examinado las realidades del

mercado y de la competencia, identificando y debatiendo las crisis, las
posibles crisis, o las grandes oportunidades.
 2. Armar una poderosa coalición, reuniendo un grupo con suficiente poder
para liderar el esfuerzo de cambio y estimulando al grupo para que trabaje
en equipo.
3. Formular una visión, que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio y
desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.
4. Comunicar la visión, utilizando todas las maneras posibles para transmitir
la nueva visión y las estrategias.
5. Capacitar a otros para que actúen conforme a la visión, eliminando los
obstáculos para el cambio, cambiando los sistemas o estructuras que
socaven la visión, y estimulando la toma de riesgos, y las ideas, actos y
actividades no tradicionales.
6. Planear y ocasionar avances Intermedios, planeando la ocurrencia de
mejoras visibles de desempeño, produciendo las mejoras y
recompensando a los empleados involucrados en las mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios, sirviendo se dé
la credibilidad en aumento para cambiar estructuras y políticas que no
encajen en la visión, contratando, ascendiendo y formando empleados
que puedan implementar la visión, y reforzando el proceso con nuevos
proyectos y temas y nuevos agentes de cambio.
8. Institucionalizar los nuevos cambios, estableciendo una relación entre las
nuevas conductas y los éxitos corporativos y desarrollando los medios
para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos
actuales.

El Poder en las Relaciones.

Para manejar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes a sus

cargos, los directivos eficaces establecen, incrementan, o mantienen cuatro tipos
diferentes de poder sobre los demás. Tener poder, de cualquiera de esas clases,
le da al directivo la capacidad no sólo de influir cuando es necesario, sino
también la de evitar que ninguno de ellos le haga daño. La primera manera de
ganar poder que pueden utilizar los directivos eficaces para establecer poder en
sus relaciones con otros es la de despertar en ellos un sentimiento de obligación.
La segunda manera de ganar poder es hacerse una reputación de expertos, en
ciertas materias. Cuando los demás creen en la habilidad del directivo, casi
siempre le dan la razón en lo que lo consideran hábil. La tercera manera de ganar
poder, es fomentar en los demás una inconsciente identificación con ellos, o con
las ideas que ellos apoyan. Y por último la cuarta manera de ganar poder que
tiene un directivo eficaz es la de alimentar en otros la noción de que dependen
de él, bien sea para recibir ayuda o para no ser perjudicados.

Administrando a su Jefe.

Administrar a su jefe requiere que usted obtenga el mayor conocimiento de él y

de su entorno, lo mismo que de su propia situación. Como mínimo, usted
necesita apreciar los objetivos de su jefe, las presiones de que es objeto, sus
fortalezas y debilidades.
El jefe es solamente una mitad de la relación. Usted es la otra mitad, lo mismo
que la parte que usted puede controlar más directamente. Para que pueda
desarrollar una relación de trabajo eficaz, es preciso, entonces, que usted
conozca muy bien sus propias necesidades, sus debilidades y fortalezas y su
estilo personal.

La Verdadera Labor de los Gerentes Eficaces

Por lo general los ejecutivos eficaces hacen agendas que contienen objetivos y
planes vagamente relacionados, que tienen que ver con sus responsabilidades
a largo, mediano y corto plazo. Por lo general, contemplan una amplia gama de
cuestiones financieras, de producción y marketing, o de organización, tanto
imprecisas como concretas. Para obtener la información que requieren en la
elaboración de sus agendas, los gerentes generales eficaces dependen más de
conversaciones con otros que de informes, libros o revistas. Estas personas son
casi siempre individuos con los que ya se conocen, pero que no necesariamente
desempeñan la función o el cargo apropiado. De este modo, obtienen
información continuamente, día tras día, no sólo en reuniones de planeación. En
otras palabras, encuentran la manera, dentro del flujo de sus jornadas cotidianas
de trabajo, de hacer unas cuantas preguntas decisivas y recibir en cambio la
información que necesitan para elaborar su agenda.