Prácticas de gestión
Prácticas de gestión que favorecen la iniciativa
emprendedora intergeneracional y el crecimiento
continuo
Ernesto J. Poza
¿Cómo frenan los propietarios el declive natural y el
ciclo de vida de productos de su negocio y lo revitalizan
generación tras generación?
Una empresa fabricante y distribuidora de envases de Detroit
ha vivido una revitalización con cada una de sus generaciones.
El fundador creó la empresa para reciclar botellas de vidrio a
finales del siglo XIX, cuando éstas se fabricaban a mano y eran
caras. La segunda generación entró en la empresa en 1915 y a
principios de los años 20 ya distribuía botellas a los principales
productores de bebidas y embotelladores de Estados Unidos.
Cuando la tercera generación de empresarios familiares se
hizo cargo de la empresa, empezaron a producir botellas de
plástico, que ganaban terreno rápidamente entre los em-
botelladores. Una generación después, el negocio ya se había
quedado anticuado y más bien improductivo, por lo que la
cuarta generación, a principios de los años 80, decidió diri-
girse directamente a los clientes minoristas con nuevos en-
vases de plástico. Se creó un departamento para reforzar esta
visión. Actualmente, el nuevo departamento vende pulve-
rizadores de plantas a la cadena de supermercados K-Mart, a
viveros y a tiendas de todo el país (Posner, 1985).
Kings Supermarkets, en el norte del estado de Nueva
Jersey, Estados Unidos, es actualmente una empresa familiar
en segunda generación que, con el tiempo, parece apuntar
hacia el mismo tipo de crecimiento. La tercera generación
está creando nuevos negocios relacionados que pueden tener
un impacto regenerativo en la empresa. Jim y Robert Bildner,
los dos hermanos de la tercera generación, han empezado
actividades en las que el conocimiento del mercado, derivado
de la familia y las operaciones internas del negocio minorista
de productos alimentarios, les otorga una ventaja.
Jim Bildner ha creado J. Bildner and Sons, una tienda
especializada en productos alimentarios que centra su
servicio en ejecutivos y profesionales siempre ocupados de
Boston, Atlanta, Nueva York, Chicago y Filadelfia. Ahora
comienza a vender la idea en régimen de franquicia en todo
el país. Robert Bildner, hermano de Jim, ha creado una
distribuidora de productos alimentarios importados que
suministra a Kings Supermarkets y a J. Bildner and Sons.
Nota: el autor desea agradecer a Sharon Rogolsky, Edith Perrow e
Ivan Lansberg su contribución editorial a este trabajo.
1
El autor ha acuñado el termino interpreneurship, de difícil
traducción al español.
© Copyright 1988 Family Firm Institute, Inc.
De este modo, la empresa familiar se ha podido integrar
verticalmente desde las tiendas de venta al por menor hasta
los canales de distribución.
¿Quién aprende de ello? Alan “papá” Bildner ha empezado
a dedicar algunos metros cuadrados en algunos locales de
Kings Supermarket a boutiques de alimentación que se
parecen mucho a J. Bildner and Sons. La sucesión a la tercera
generación todavía no se ha realizado en Kings Supermarkets,
y las nuevas empresas creadas por miembros de la tercera
generación ya auguran un buen renacimiento de Kings en
la próxima generación. Mientras, Jim y Robert integran el
consejo de administración de Kings Supermarkets.
¿Cómo lograron estas dos empresas que su visión de
crecimiento y regeneración se hiciera realidad? El presente
artículo revisa las prácticas de gestión que ayudaron a
realizar los cambios que favorecieron el crecimiento y la
actividad empresarial a lo largo de generaciones de gestores
y propietarios. Estas prácticas de gestión son los ladrillos y
el cemento con que las familias construyen empresas que
perduran en el tiempo. En este artículo analizaremos la
reflexión estratégica de familia y empresa, los cambios de
organización y los enfoques evolutivos, la reestructuración
financiera y los cambios de conducta en el sistema familiar.
Estas son las bases de la renovación y el crecimiento. Las
intervenciones específicas, como la creación de equipos
de negocio, los cambios en los sistemas de información
y remuneración, y la diversificación o especialización en
actividades en las que el conocimiento tecnológico y de
mercado ya existe dentro de la empresa, pueden estimular
la iniciativa empresarial intergeneracional y el crecimiento
adecuado del negocio. En la figura 1 se esbozan los pasos
necesarios para su introducción en la empresa.
Las prácticas e intervenciones de las que nos ocupamos
en este artículo son el resultado de varios años de asesoría
a empresas familiares y muchos años más observando los
riesgos de declive a los que se enfrenta este tipo de empresas.
En varias ocasiones, las intervenciones no han sido más
que experimentos bien fundamentados cuyo objetivo era
encontrar un modo de contrarrestar el declive y regenerar la
empresa. El análisis también se basa en la literatura existente
sobre empresa familiar e iniciativa empresarial, así como
en la experiencia del autor en asesoría sobre desarrollo
empresarial y gestión estratégica.
Iniciativa emprendedora
intergeneracional: el concepto
Podemos decir que una empresa demuestra iniciativa
emprendedora intergeneracional cuando se organiza y
Clásicos de FBR en español • 99
Poza

Figura 1. Crear una cultura que promueva la iniciativa empresarial intergeneracional

Sentar las bases Identificar y gestionar los Intervenciones específicas Resultados

obstáculos del cambio

Exploración estratégica Falta de visión de crecimiento Especialización Rentabilidad

Diversificación

Aproximaciones de iniciativa
emprendedora

Cambio y desarrollo de la Alejamiento de los clientes, Equipos de tareas y negocios Crecimiento

organización empleados, operaciones y
competidores Cambios de sistema de Armonía familiar
remuneración

Reestructuración financiera Dinero “nervioso” y objetivo a Sistemas de información

corto plazo
Empresa de capital riesgo familiar

Cambio en el sistema familiar Muchos gastos generales y Estructuras de propiedad

percepción de riesgo social
(imagen) elevado Políticas y prácticas de recursos
humanos
Obsesión con los datos y la
lógica

Fronteras inadecuadas entre

la gestión, los propietarios y el
emprendedor familiar

favorece una revitalización de la empresa antes o durante la
gestión de la siguiente generación. El motivo de esta IEI puede
ser el crecimiento, el liderazgo, la diversión, el beneficio, la
perpetuación de valores importantes personales o familiares.
La palabra interpreneurship (iniciativa emprendedora
intergeneracional) procede de entrepreneurship. De la misma
forma que intrapreneurship significa iniciativa empresarial
desde dentro de la empresa (Pinchot, 1985), interpreneurship
se refiere a la iniciativa empresarial entre generaciones.
En lugar de buscar el crecimiento y la iniciativa
emprendedora intergeneracional, muchas empresas
familiares se encuentran al final de la carrera del fundador
con grandes reservas de efectivo y de activos pero sin apuestas
por el futuro de la empresa o de la familia. El empresario
fundador, que se interesa por la IEI, opta por el crecimiento
en lugar de pasar los últimos años encargándose de la
planificación patrimonial tradicional y la sucesión, o evita
tal planificación. Al fundar una nueva empresa de capital
riesgo de carácter familiar o mediante joint ventures con otras
empresas, el fundador favorece la actividad empresarial de la
segunda generación y más allá.
Peter Drucker (1985, p. 170) afirma que no conoce
“ninguna empresa que haya mantenido el espíritu
emprendedor tras la salida del fundador, si éste no ha
instaurado en la empresa políticas y prácticas de gestión
emprendedora. Sin ellas, como mínimo, la empresa se
vuelve tímida y atrasada en pocos años”. Drucker compara
las empresas Walt Disney Productions y McDonald’s con
empresas que han fomentado la iniciativa empresarial
dentro de su estructura. “Pocos años después de la muerte
de sus fundadores, [McDonald’s y Walt Disney Productions]
se convirtieron en empresas anquilosadas, que vivían del
pasado, tímidas y defensivas”. En cambio, afirma Drucker,
Procter and Gamble y Johnson and Johnson instauraron las
políticas y las estructuras adecuadas “y siguen siendo líderes
en innovación e iniciativa empresarial década tras década,
sin que les afecten los cambios en la alta dirección ni la
situación económica”.
Preparar el terreno para la iniciativa
emprendedora intergeneracional
y el crecimiento continuo
Preparar el terreno para la IEI suele implicar cambios en la
estrategia, la organización y las finanzas de la empresa así
como en la familia. Por ejemplo, después de un detallado
estudio sobre su posición en el mercado y una completa

100 • Clásicos de FBR en español


revisión de la organización, una conocida cadena de
tiendas de electrónica en la región centro-occidental de
EE.UU., que aquí llamaremos Midwest Electronics, inició
una transformación destinada a revitalizar el negocio. Los
hermanos de la segunda generación apostaron por una nueva
posición en el mercado para la empresa. Reestructuraron la
organización para orientarla más al cliente, modificaron su
comportamiento entre hermanos para aumentar la eficacia
de su giro hacia una mayor orientación a los clientes en las
oficinas centrales.
La necesidad de estos cambios no era muy obvia para los
hermanos: estaban tan cerca del problema que no lo veían.
Pero el hermano mayor, director general de la empresa, no
obtenía lo que quería de la empresa, ni en publicidad ni en
disponibilidad de productos en las tiendas. Los dos hermanos
menores dirigían la publicidad y el merchandising. El director
general llamó a un asesor para realizar esta revisión de
operaciones de la organización de la empresa.
Después de mucho hablar, y de mucha diplomacia por
parte del asesor, llegaron a un consenso sobre la necesidad
de cambiar la estructura de la empresa y los roles y
responsabilidades de los hermanos. Se esperaba que estos
cambios ayudarían a modificar el comportamiento de los
hermanos, que estaba causando frustración y confusión en
la familia y en el negocio.
Midwest Electronics desarrolló una nueva misión y una
nueva posición que se centró en el servicio de atención al
cliente con valor añadido, siguiendo la nueva dirección
estratégica que indicaba un reciente estudio sobre los clientes.
Al mismo tiempo, Midwest Electronics descentralizó las
operaciones minoristas. Con ello, se eliminó todo un nivel
de trabajadores de las oficinas centrales y fue posible que los
gestores de tienda, que en el pasado se ahogaban en papeleo,
se dedicaran a las ventas y a actividades de servicio al cliente.
Finalmente, dieron la responsabilidad general de las tiendas
minoristas al hermano menor, muy capaz y motivado.
Anteriormente, se había dedicado a cuestionar todas las
decisiones del gerente de operaciones minoristas, que no era
miembro de la familia.
Con los cambios de estrategia, organización y
comportamiento de la familia, los hermanos se habían
estado preparando para llevar a cabo cambios tanto en la
familia como en la empresa y favorecer el crecimiento y la
iniciativa emprendedora intergeneracional.
Exploración estratégica. Las iniciativas de gestión
relacionadas con estrategia suelen proceder de un sucesor
del fundador/empresario, que actúa como un zar de la
estrategia. Con este enfoque de gestión, un negocio puede
centrarse en su misión, examinar sus fortalezas y debilidades
ante la competencia y planificar su futuro basándose en
esta información. El análisis y la planificación estratégica
se valen de la orientación futura de la próxima generación
y, a veces, potencian la predisposición emprendedora del
fundador. Sin embargo, incluso un fundador emprendedor e
intuitivo puede tener dificultades para favorecer o participar
en un proceso de planificación estratégica si el proceso se
Prácticas de gestión
le impone por parte de una segunda generación enérgica
y progresiva. Es importante que la segunda generación sea
sensible a las necesidades del fundador en su última etapa
(Lansberg, 1988). Integrar la IEI como una progresión
natural que usa de base el legado del fundador y reconoce su
contribución puede facilitar la transición a la siguiente etapa
de crecimiento.
Cambio y desarrollo de la organización. Los cambios
en la estrategia suelen ir acompañados de cambios en
la estructura y viceversa. En los negocios que buscan el
crecimiento, el objetivo al cambiar la estructura es tener
diversas unidades de producto, de negocio, de tecnología o
regiones geográficas con suficiente autonomía para funcionar
expuestas al máximo a un entorno competitivo. La intención
es tener nuevos negocios como si se tratara de un entorno
de libre mercado. Algunos de estos enfoques empresariales
innovadores también ayudan a institucionalizar el proceso
de crecimiento.
En las empresas familiares, la reorganización estructural
también puede estar dirigida a desarrollar las habilidades
de gestión de los sucesores y a reducir los conflictos entre
los potenciales sucesores (a menudo hermanos) o entre
fundador y sucesor. La empresa se divide en áreas, divisiones
o regiones geográficas funcionales y separadas, cada una
dirigida por un gestor diferente de la familia (tal vez algún
gestor externo a la familia).
Pero la organización es mucho más que su estructura.
Algunas empresas han creado nuevos mecanismos de
comunicación y coordinación, como reuniones trimestrales
para que la familia pueda revisar el negocio. Otras empresas
han enfatizado el desarrollo de la gestión para propietarios y
otros miembros de la empresa. Además, la empresa familiar
puede negociar cambios de rol que permiten una mayor
diferenciación entre los roles en la empresa y en la familia.
En las empresas familiares, esta diferenciación entre los roles
en la familia y en la empresa es esencial.
Otros enfoques evolutivos de la organización que
promueven el crecimiento continuo son los comités de
dirección o de inversión, los consejos de administración
externos, la formación interna en gestión para miembros
de la familia, la contratación de profesionales externos a la
familia para complementar y formar a los miembros de la
familia, y los consejos de revisión de nuevos negocios que
evalúan los planes derivados de la iniciativa emprendedora
intergeneracional de la siguiente generación.
Reestructuración financiera. La reorganización
financiera es tal vez el enfoque más utilizado para
preparar el terreno para nuevas iniciativas en la empresa
familiar. Es el enfoque que tiene unas consecuencias
económicas y tributarias más claras. Su popularidad
tal vez se debe a que, al contrario de otras formas de
asesoramiento empresarial y familiar, la asesoría legal
y contable ha estado muy al alcance de las empresas
familiares. En la figura 2 resumimos las técnicas de
reestructuración financiera disponibles actualmente:
fondos de inversión inmobiliarios, acciones preferentes,
Clásicos de FBR en español • 101
Poza

swaps de acciones, acuerdos de compraventa protegidos
con pólizas de seguros de vida, pensiones personales,
ventas a plazos, sociedades limitadas y distintas empresas
agrupadas en un holding o en una sociedad tenedora
de acciones. Aunque estas prácticas están permitidas en
la legislación tributaria actual de EE.UU., las últimas
modificaciones en la legislación hacen que sea necesario
el asesoramiento de un experto en fiscalidad. En algunos
casos, se ha ampliado el tiempo necesario para la
realización completa. Este requisito alarga el calendario
de planificación del fundador. La nueva legislación
tributaria sigue proporcionando grandes incentivos para
que los empleados sean propietarios y ha incentivado
la utilización de los planes de acciones para empleados
como un mecanismo de sucesión de la propiedad.
Cambio en el sistema familiar. Una familia empresaria
comparte la cultura de la familia y la de la empresa. Con
cultura, nos referimos al patrón de premisas, valores, símbolos
y perspectivas subyacentes al comportamiento (Schein, 1985).
Los patrones culturales básicos en la empresa se centran
en la naturaleza del liderazgo (que puede ser paternalista,
consistir en una política de no interferencia participativa
o limitarse a ser profesional). En las empresas de primera
generación están muy influidos por la personalidad del
fundador (Dyer, 1986). Los patrones culturales en la familia
pueden describirse como patriarcales, de colaboración
o de confrontación (Dyer, 1986). La combinación de los
patrones culturales de la empresa, la familia y el consejo
de administración crea una dinámica poderosa que tiene
consecuencias importantes en la capacidad de la empresa
para promover la IEI. La falta de consenso sobre cuál sería
un futuro deseable o cómo conseguirlo puede someter a la
empresa a periodos prolongados de parálisis durante los
cuales no es posible ningún avance.
La cultura familiar también determina el alcance de la
diferenciación entre los miembros de la familia: entre padres
e hijos y entre hermanos. Por ejemplo, un hijo o hija puede
enfrentarse a una dura lucha para establecer su estilo de
liderazgo y su visión del mundo si trabaja a la sombra de
un padre que también es el jefe. Dado que los principios
de igualdad eclipsan las capacidades y fortalezas propias de
cada individuo, la individualización y la diferenciación de
roles entre hermanos puede ser difícil de conseguir. A su
vez, estos obstáculos suelen truncar la potencial IEI de los
miembros de la siguiente generación, porque dificultan que
un individuo aproveche su energía y creatividad.
Antes de revisar las prácticas de gestión que integran
la IEI en el tejido de una organización, examinemos los
obstáculos.

Figura 2. Opciones de reestructuración financiera

Técnica de reestructuración financiera Qué es

Fondos de inversión inmobiliaria Un fideicomiso o trust está formado por diferentes holdings inmobiliarios. Aunque los
beneficios tributarios de los trusts se han visto drásticamente reducidos con las últimas
modificaciones legislativas en EE.UU., todavía proporcionan una distribución equitativa de la
propiedad para miembros de la familia no activos en el negocio.
Acciones preferentes Creación de acciones con dividendo más elevado y con derechos preferenciales de redención.
para sustituir algunas de las emisiones de acciones ordinarias. Permite unos ingresos elevados
a la generación fundadora, por ejemplo, al tiempo que proporciona control de voto mediante
acciones ordinarias en manos de la siguiente generación.
Swap de acciones De naturaleza similar a la recapitalización de acciones preferentes pero con intercambios de
diferentes tipos de acciones, algunas de alto rendimiento y otras con potencial de plusvalía.
Acuerdos de compraventa Un acuerdo entre diferentes partes, normalmente padres e hijos o hermanos, para que cada uno
compre al otro en ciertas circunstancias y a cierto precio. Suelen basarse en pólizas de seguros de
vida en caso de fallecimiento de una de las partes.
Pensiones personales Un acuerdo entre el heredero o herederos de una empresa familiar y los padres según el
cual los hijos asignarán una pensión a los padres que les proporcionará ingresos estables y
permanentes a cambio del control operativo de la empresa.
Venta a plazos Venta parcial de acciones a lo largo de varios años con el fin de traspasar el control.
Sociedad limitada Proporciona a los hermanos un derecho sobre partes no-proporcionales de los activos mientras
el socio principal mantiene el control. A menudo, la generación anterior puede ofrecer
oportunidades de desarrollo y formación a la siguiente generación.
Holding o corporación de capital Una cartera de activos contenida en un grupo de corporaciones, cada una con sus propias
acciones, y una relación de propiedad con el “holding” o la corporación de capital.

102 • Clásicos de FBR en español


Obstáculos a la IEI
y al crecimiento continuo
La mayoría de los obstáculos a la iniciativa emprendedora
intergeneracional pueden describirse como burocráticos.
La burocracia, o el endurecimiento de las arterias de la
organización propio de la edad, tiene una repercusión en la
desaceleración del crecimiento. Una dinámica familiar poco
sana y unas prácticas de gestión y estructuras de organización
inadecuadas también frenan el crecimiento. En esta sección
examinamos algunos obstáculos que afectan a la IEI.
Falta de una visión de crecimiento. La mayoría de
los empresarios se sienten impulsados por fuerzas que
normalmente no comprenden. Unos les llaman corazonadas,
otros pasión y otros, loca obsesión. Si ni la generación
anterior ni la siguiente tiene visión de crecimiento a largo
plazo, la posibilidad de la IEI es escasa.
Distancia con los clientes, empleados, operaciones y
competitividad. Empresas familiares como Mars, Kings
Supermarkets y Kollmorgen se mantienen cerca de sus
clientes involucrándose con ellos en ideas de nuevos
productos y mejoras y otras oportunidades. Von Hippel
(1982) fue el primero en documentar el uso de esta práctica
que llamó paradigma del cliente activo. Del mismo modo,
las empresas comprometidas con la IEI evitan cualquier
cosa que distancie a la gente dentro de la empresa, ya
sean plazas de aparcamiento reservadas, títulos, paredes,
información privilegiada, o “tratamiento preferencial”. Las
familias comprometidas con la IEI están obsesionadas por
la comunicación y promueven el crecimiento personal y el
desarrollo profesional de los gestores y empleados, tanto de
la familia como de externos a ella.
Dinero “nervioso” y objetivo a corto plazo. La paciencia
y el momento preciso son habilidades importantes cuando
se invierte dinero. Las directrices estratégicas nuevas son
bastante frágiles hasta que echan raíces y generan su propio
impulso y una masa crítica de apoyo. Cuesta tiempo y
dinero regenerar la vitalidad de un negocio. Crear una filial
de capital riesgo y reorganizar la empresa en divisiones
maduras, crecientes y separadas puede ayudar a superar los
obstáculos que impone el dinero “nervioso” y el enfoque a
corto plazo.
Gran cantidad de gastos de estructura. La generación
anterior de propietarios y gestores no debería evitarle al
emprendedor intergeneracional2 el dolor de crear algo
nuevo. Limitar la aportación de fondos asignada a un nuevo
negocio, hará que el emprendedor intergeneracional busque
formas creativas de financiarse, reproduzca las condiciones
externas del mercado y que afine el enfoque del proceso
creativo propio de este tipo de emprendedor. Sin embargo,
si se limitan los fondos también se debería proteger el área
de proyecto de la carga que representan los gastos generales
de la empresa madura. De la misma manera que un
empresario suele empezar en una oficina con poco espacio,
barata y con pocos gastos, el emprendedor intergeneracional
debería tener la libertad de partir con un mínimo de
2
Se refiere al emprendedor de la siguiente generación.
Prácticas de gestión
compromisos financieros previos. Por motivos similares,
el nuevo emprendimiento debería tener pocos empleados,
especialmente poco personal de apoyo. De esta forma, imita
la situación de una empresa de nueva creación que nace con
colegas de profesión.
Percepción de riesgo social elevado (imagen). Aunque
Exxon no es una empresa familiar, es un buen ejemplo de
obstáculos a la IEI causados por percepciones externas.
Cuando Exxon cambió el nombre de Jersey Enterprises
a Exxon Enterprises, los trabajadores con un espíritu más
emprendedor sufrieron tanto las limitaciones como la
presión social para hacer las cosas como lo quería Exxon.
Howard Stevenson (1985), de Harvard Business School,
descubrió en un trabajo de gestión empresarial que la
elevada carga de lo que denominó “contratos sociales”
pesa sobre los gestores de modo que les impide analizar
cabalmente todas las oportunidades. En este caso, el
mantenimiento de los recursos y prestigio existente tienen
prioridad sobre la osadía. Las familias empresarias suelen
destacar en sus comunidades y necesitan crear fronteras que
les permitan tener tiempo y disponer de recursos para poder
experimentar sin un alto riesgo de cara a su posición social.
Ubicar los nuevos negocios en ciudades diferentes y darles
otros nombres pueden ser de ayuda.
Obsesión con los datos y la lógica. Los ordenadores han
hecho que la inclinación por los datos y la lógica sea cada
vez más fácil de conseguir. La cantidad y la sofisticación del
software financiero y el abuso de los métodos de control de
procesos estadísticos de moda impiden el avance progresivo
y desorganizado hacia nuevas áreas empresariales. El
cuidado y el apoyo a los emprendedores intergeneracionales
apasionados es más importante que la aplicación estándar
de métodos en la empresa. Estos emprendedores necesitan
libertad para seguir sus corazonadas. Dado que el control
probablemente todavía es vital en las áreas ya establecidas del
negocio, puede ser adecuado acordonar una zona especial
que no esté controlada como el resto del negocio.
Fronteras inadecuadas entre la gestión, los propietarios
y el emprendedor intergeneracional. Es difícil percibir
adecuadamente qué roles adoptan y deben usar las
personas que disponen de varios de ellos. ¿John el sucesor
es tratado como John el hijo o como John el emprendedor
intergeneracional ambicioso? ¿Cómo pueden gestionarse los
prejuicios y las expectativas asociadas a cada rol? Cuando
las fronteras entre la familia y la empresa no están claras,
las relaciones familiares pueden parecer amenazadas por los
cambios.
Joseph Schumpeter (1934), uno de los primeros autores
sobre iniciativa empresarial, la describió como el proceso de
“destrucción creativa”. La difícil destrucción necesaria en una
empresa para crear algo mejor es aún más difícil de conseguir
cuando el sistema empresarial está interrelacionado con
el sistema familiar. Las responsabilidades de un hermano
que es consejero delegado de la empresa familiar pasan
por equilibrar la IEI con la gestión de los cambios en su
relación hacia un hermano menor que trabaja en la empresa
Clásicos de FBR en español • 103
Poza
mientras ésta se reorganiza. Ejercer estas responsabilidades
de emprendedor intergeneracional al tiempo que se han
de cumplir las expectativas de una relación o los contratos
psicológicos basados en el rol de hijo puede presentar
dilemas importantes. Estos dilemas pueden paralizar a
algunos individuos y detener la IEI.
Intervenciones destinadas
a aumentar la iniciativa
emprendedora intergeneracional
y promover el crecimiento
Después de preparar el terreno, reconocer los obstáculos
existentes y considerar los cambios necesarios en la estrategia,
la organización, las finanzas y la familia, los propietarios
tienen que intervenir directamente en estas áreas. La IEI
requiere superar los obstáculos que hemos enumerado y
dar forma a sistemas y estructuras que institucionalizarán
el proceso de renovación o revitalización de la empresa. La
figura 3 vincula los requisitos con las intervenciones que
pueden utilizarse en el proceso de crear una cultura de
iniciativa emprendedora intergeneracional. En este apartado
tratamos las intervenciones esbozadas en la figura 3.
Diversificación o especialización. A menos que el
nicho de mercado original esté creciendo, una estrategia
de crecimiento suele requerir una diversificación o mayor
especialización. Para que la diversificación tenga éxito es
imprescindible conocer el mercado y el producto, así como
la tecnología necesaria en el proceso de fabricación. Todas las
empresas con espíritu empresarial que buscan crecimiento
deberían tener la política de “zapatero a tus zapatos”, o
apostar sólo por nuevos negocios en los que la empresa
haya acumulado conocimiento sobre el tipo de cliente o la
tecnología requerida. Lo ideal sería que la empresa hubiera
acumulado conocimiento sobre ambos.
Muchos estudios han explorado la diversificación, sus
resultados y las condiciones en las que es más probable
que tenga éxito. La diversificación no relacionada o la
diversificación en empresas o sectores no vinculados con la
actividad esencial de la empresa suele ser más arriesgado. Los
estudios sobre diversificación (Rumelt, 1982; Roberts, 1985)
muestran claramente que la diversificación hacia lo que se
conoce da buenos resultados. La mayoría de diversificaciones
alejadas de productos, procesos de fabricación y mercados
conocidos por la empresa, fracasa.
No obstante, el riesgo de la diversificación no relacionada
se ha exagerado, porque los propietarios y gestores en busca
de crecimiento han actuado como banqueros o capitalistas,
y no como empresarios con una obsesión. Dedicar esfuerzo
y trabajo a algo en lo que se cree lo bastante como para
apoyarlo financieramente, aunque sea con muy poco dinero,
es muy diferente a invertir en una cartera diversificada de
acciones.
Varias reglas basadas en esta investigación deberían
ayudar a los esfuerzos de diversificación. En primer lugar,
no diversificar si no es necesario para crecer o conservar la
rentabilidad del negocio o para ofrecer oportunidades de
104 • Clásicos de FBR en español
iniciativa emprendedora intergeneracional a una generación
siguiente prometedora. En segundo lugar, no pensar en
adquisiciones, fusiones ni nuevas empresas a no ser que los
márgenes de beneficio de las nuevas empresas sean como
mínimo tan buenos como lo son los de la empresa actual.
En tercer lugar, si se va a diversificar mediante posiciones
de capital, fusiones o adquisiciones, hay que distinguir entre
invertir y comprometerse a buscar crecimiento con los
nuevos negocios. Una empresa que gastó varios millones
de dólares en doce empresas a principios de la década de
los 80, obtuvo unos retornos superiores a los 200 millones
de dólares en efectivo y acciones pero ni siquiera una nueva
unidad de negocio nueva rentable.
En cuarto lugar, no diversificar rápidamente hacia un
área de negocio cuyo mercado o tecnología son ajenos a
la empresa. El resultado sólo es bueno cuando se conocen
ambos, y fracasa cuando se apunta muy lejos del área de
conocimiento de la empresa. Una aseguradora perdió
mucho dinero cuando se diversificó a la construcción. El
hijo del fundador se interesó por la construcción después
de gestionar un proyecto para la empresa. Padre e hijo se
confabularon en esta desafortunada diversificación por
diferentes motivos. El fundador quería ofrecer a su hijo un
territorio en el que el hijo pudiera perseguir sus propios
intereses sin interferir en el ámbito del fundador; el hijo tenía
la necesidad de diferenciarse de su padre. Sin conocimiento
del producto, del proceso de fabricación ni del mercado, las
inversiones de capital riesgo, las joint ventures o las patentes
son mejores estrategias de IEI.
En quinto lugar, crear un consejo competente para
revisar los nuevos negocios. Muchas de las ventajas de la
diversificación que se observan en conglomerados se deben
a la supervisión de una alta dirección con responsabilidad
estratégica sobre una unidad de negocio de una empresa
mayor (Lauenstein, 1985). Mientras las unidades de negocio
de conglomerados tienen que justificar sus decisiones a
jerarquías superiores, las empresas familiares suelen tener
una falta de supervisión de autoridades externas.
En sexto lugar, la especialización es otra estrategia muy
viable, especialmente si se descubre que los beneficios
proceden de solo una o dos líneas de producto. Aunque esta
estrategia rara vez comporta un crecimiento del volumen de
ventas, a menudo se traduce en una mayor rentabilidad y
orientación, una buena base para un crecimiento renovado.
La especialización suele sacar provecho de la necesidad de
los clientes de un mejor servicio, y más calidad, incluso
si el resultado es un precio más elevado. Es un territorio
estratégico bien conocido para muchas empresas familiares.
Una palabra de advertencia para acabar: aventurarse a
crear nuevas empresas, obviamente, no es una tarea fácil.
La tasa de fracaso es elevada. Pero las directrices aportadas
aquí deberían ayudar. Para resumir los consejos sobre la
diversificación:
• No diversifique a menos que sea necesario
• No compre, fusione ni se aventure si no es para obtener
mejores márgenes de beneficio
 Prácticas de gestión

Figura 3. Crear una cultura de iniciativa familiar empresarial

Requisitos Intervenciones

Estrategia Conocimiento del producto y de la tecnología del proceso Especialización

de fabricación

Conocimiento del mercado Diversificación

Superar la falta de visión de crecimiento Aproximaciones de iniciativa

emprendedora

Organización Diferenciación de rol y separación entre familia y empresa Equipos de tareas y negocios
y entre propietarios y gestores

Estructuras enfocadas Sistemas de remuneración

Comunicación y resolución de problemas

Superar la distancia entre clientes y empleados

Finanzas Crear un entorno de toma de decisiones rico en Sistemas de información

información

Financiación de nuevas empresas Empresa de capital riesgo familiar

Superar la obsesión por los datos y el síndrome del

“dinero nervioso”

Familia Estructuras de capital que promuevan una estructura Estructuras de propiedad

empresarial “enfocada” y una distinción entre propietarios
activos y no activos

Compromiso y sentido de propiedad por parte de los Políticas y prácticas de recursos humanos
empleados externos a la familia

Superar roles y fronteras inadecuadas entre fundador,

familia y empresa

Superar la percepción de riesgo social elevado

• Distinga entre inversiones pasivas y empresas activas
• Manténgase en mercados y tecnologías conocidas
• Cree un consejo competente para revisar las nuevas
iniciativas.
• Considere la especialización en un nicho de gran
calidad y muy buen servicio
• Recuerde que crear nuevas empresas es arriesgado
Aproximaciones de iniciativa emprendedora inter-
generacional. Tal vez menos estudiadas pero bastante
prometedoras para la IEI y el crecimiento continuo es la
formación de empresas de capital riesgo (como Venrock,
de la familia Rockefeller), la creación de nuevas divisiones
en la empresa (generalmente lideradas por sucesores) y la
implantación de sistemas de propiedad y remuneración que
favorecen el crecimiento a largo plazo de la empresa.
Una empresa familiar de Chicago, American Research
and Engineering, estableció un fideicomiso para que las
siguientes generaciones pudieran continuar la iniciativa
empresarial. El fundador creó el fideicomiso de capital
riesgo porque reconocía que la empresa familiar estaba
moldeada por su personalidad y, por lo tanto, no se
ajustaba mucho a la siguiente generación. El fideicomiso,

Clásicos de FBR en español • 105

Poza
que se basa en el lema de la familia “obtienes de la vida
lo que le das”, permite que cualquier hijo de la familia
reciba fondos para crear la empresa que quiera. Cada
uno debe presentar un plan de negocio que es revisado
por un consejo de miembros de la familia y que decide
la financiación. Si se acepta el plan, el interemprendedor
recibe los fondos necesarios para hacer despegar la
iniciativa a cambio del 49% de las acciones en la misma.
Con el 51% de las acciones, este emprendedor es
propietario de la empresa y devuelve al fideicomiso familiar
un dólar por cada dólar de beneficio que recibe la empresa.
Esta devolución ayuda a aportar fondos para los hijos, primos,
nietos o sobrinos que vengan (Liataud, 1983). Los cambios
en la legislación tributaria han hecho que el asesoramiento
de expertos sea un requisito indispensable en una situación
particular como es la aportación de fondos.
Otro ejemplo excelente de creación de una aproximación
emprendedora intergeneracional es el de Mars, Inc. El
fundador, Frank Mars, se asoció con su hijo, Forrest Mars,
para empezar un nuevo negocio en Inglaterra. Forrest viajó
con varios miles de dólares de la firma de capital riesgo de la
familia y la receta del chocolate Milky Way, que en Inglaterra
se convirtió en Mars Bar. La empresa europea creció tan
rápido que en 1964 compró a su homóloga en Estados
Unidos.
Una investigación (Biggadike, 1979) descubrió que
una nueva empresa tarda una media de ocho años en ser
rentable y entre diez y doce años antes de que el retorno
de la inversión (ROI) sea igual al de las actividades
principales de la empresa. No obstante, cuando un
empresario independiente crea un negocio, alcanza la
rentabilidad en cuatro años (Weiss, 1981). El contraste
entre estos dos estudios demuestra dos cosas: la necesidad
de apoyo financiero a medio y largo plazo para cualquier
nueva iniciativa con el patrocinio de una empresa o una
familia y la necesidad de mejores estructuras de iniciativa
empresarial en las empresas establecidas (Drucker, 1985).
Otra estrategia de IEI es formar joint ventures con otras
empresas emprendedoras, en las que el soporte financiero
para investigación y desarrollo más prometedor de la
otra empresa se intercambia por acciones o acuerdos de
patentes.
La capacidad de la familia para valorar la calidad de las
inversiones y su disposición a invertir en ellas a largo plazo
son vitales para patrocinar nuevas iniciativas empresariales.
Algunas familias nunca podrán actuar como empresas de
capital riesgo para la siguiente generación. Pero muchas
más podrían hacerlo más de lo que lo hacen actualmente
si se comprometieran con una visión de crecimiento e IEI
durante los años de más rentabilidad de la empresa familiar.
Equipos de tareas y negocios. Otra innovación que
fomenta el crecimiento continuo son los equipos de tareas
y negocios. Estos equipos están organizados en torno a una
tarea particular o unidad de negocio concreta (por ejemplo,
el desarrollo de un nuevo producto o el negocio para un
cliente importante) y están formados por representantes
106 • Clásicos de FBR en español
de diferentes departamentos y la alta dirección, según las
necesidades. Se encargan de planificar, ejecutar y revisar.
Integrados normalmente en el contexto de una organización
funcional, ayudan a que la empresa sea más sensible al
cambio, más adaptable al crecimiento rápido y más eficiente
para desplegar recursos humanos.
Una empresa de Ohio empezó a utilizar estos equipos
multifuncionales con sus diferentes clientes. Su preocupación
era que el crecimiento rápido acabaría deteriorando la
calidad del producto, las entregas a tiempo y el control de
costes de fabricación. El gestor de producción ahora actúa
como líder de un equipo formado por personal de ingeniería,
finanzas, control de calidad, recursos humanos, compras
y distribución. De este modo, la empresa ha mejorado
significativamente el plazo de entrega y ha acortado los
ciclos de servicio del pedido. Estas mejoras han reducido la
cantidad de efectivo vinculada a proyectos en curso. Ahora
las fábricas funcionan con una importante orientación hacia
el cliente. La alta dirección se reúne periódicamente con el
equipo para revisar los logros y hace todo lo que está en su
mano para respaldar la mejora continua.
Kollmorgen Corporation, una empresa familiar que
factura 350 millones de dólares con sede en Stamford,
Connecticut, está todavía experimentando con la IEI y
evaluando sus resultados con el paso del tiempo. Bob
Swigget, presidente del consejo de administración, cree
que para conseguir innovación y crecimiento una empresa
debe mantener un “entorno de libre mercado para cada
individuo de la empresa” (Kollmorgen Corporation, sin
fecha). De este modo, afirma, “cada empleado se expone a
los riesgos y las recompensas del mercado”. Puede tener éxito
o fracasar según sus capacidades y habilidades para cumplir
su responsabilidad. Kollmorgen cree que el mejor modo
de estimular el compromiso emprendedor es dividir una
empresa en equipos pequeños y autónomos por producto o
centro de beneficios.
Kollmorgen dio con su visión de futuro operando dentro
de sus propios límites, en el departamento de Prototipos.
Se trata de una unidad de 35 personas que podía cumplir
con un pedido de un nuevo tipo de placa de circuitos en un
plazo de una a tres semanas. Otros departamentos tardaban
de seis a diez semanas. Este departamento también era la
unidad más rentable de la empresa. Sin embargo, la gestión
tardó varios años en darse cuenta de que este pequeño
y rebelde departamento tenía todos los componentes
que ahora conforman la filosofía de Kollmorgen: grupos
pequeños de individuos comprometidos que actuaban
de forma autónoma para atender al cliente, a menudo de
forma innovadora, y con un buen resultado en rentabilidad
y crecimiento.
La tasa de crecimiento compuesto de Kollmorgen entre
1974 y 1984 era un asombroso 18%. Desde entonces, estando
tal vez en la peor recesión del sector de la electrónica en los
últimos veinte años, los márgenes de beneficio de la empresa
han disminuido y el crecimiento se ha ralentizado. Pero
Kollmorgen quiere seguir creciendo, aunque sea a un ritmo

más lento, y producir un rendimiento sobre el capital del
20% para sus accionistas. Aunque otras familias empresarias
puedan desarrollar y promover una visión como la de
Kollmorgen, los intereses y deseos de la familia tienen que
complementar las aspiraciones que se han puesto en el
negocio. Como resultado de estos otros intereses, es posible
que las tasas de crecimiento no sea tan agresivas. Marriott,
otra empresa controlada por una familia, también ha sido
capaz de mantener un crecimiento anual de la facturación
cercano al 20%.
Sistemas de remuneración. El sueldo es un incentivo
importante para arriesgarse y crecer. Esto es especialmente
cierto en empresas familiares en las que las oportunidades
profesionales para los externos a la familia son limitadas.
Por ello, para reforzar la estrategia de crecimiento que los
gestores de Kollmorgen se impusieron, se creó un nuevo
plan de bonificaciones. Este plan se basaba en el rendimiento
sobre activos netos (RONA) y proporcionaba a cada persona
de la empresa una manera fácil de llevar las cuentas.
Los trabajadores de una división que había registrado
unos resultados razonablemente buenos durante un año
obtendrían una bonificación equivalente al 15% o 20% de
su salario bruto anual. En seis meses de funcionamiento, los
cobros y los inventarios se habían reducido en 11 millones
de dólares. En el largo camino hacia el crecimiento y la
iniciativa empresarial continua, las mejoras importantes a
corto plazo también eran evidentes. Kollmorgen demuestra
que el crecimiento del negocio a largo plazo y la eficacia a
corto plazo van de la mano.
Sistemas de información. Tener parámetros actualizados
del rendimiento de la empresa, cuando al mismo tiempo
se ha dividido una gran empresa en unidades de negocio
más pequeñas, proporciona información oportuna a cada
empleado sobre inventarios, costes, necesidades de los
clientes y movimientos de la competencia. Este contacto
con el mercado crea un entorno de toma de decisiones rico
en información en el que las estrategias y las decisiones se
actualizan constantemente y se prueban en base a la nueva
información.
Conocer a la competencia es especialmente importante
para orientar el crecimiento y la IEI, porque la información
de la competencia puede contener las semillas de nuevas
oportunidades para el negocio. En la empresa fabricante y
distribuidora de botellas de Detroit mencionada al inicio
de este capítulo, el presidente de 30 años de la cuarta
generación responsable de la división de botellas de plástico
entra a menudo en la oficina con muestras o anuncios de
ideas de nuevos productos. Paseando por ferias y los estantes
de ferreterías y tiendas de descuento diariamente, empieza
el día en la oficina mostrando a todos la información sobre
productos de la competencia. Les dice lo que pasa en el
mercado, lo que piensan los clientes y los productos nuevos
que se le ocurren. Esta práctica tiene un valor especial para
las empresas familiares. Debido a la cercanía de los vínculos
de la vida familiar, una empresa familiar puede llegar a
centrarse principalmente en indicadores internos y pasar
Prácticas de gestión
por alto, negar o minimizar la información externa que tiene
importantes implicaciones para competir en el mercado.
Estructuras de propiedad. El modelo de corporación de
capital familiar mencionado anteriormente es una estructura
de propiedad especialmente atractiva porque puede
responder a las necesidades y preferencias de diferentes
propietarios individuales. Esta estructura financiera puede
contener todos los activos de la familia, tanto los intereses
de los negocios activos como los activos pasivos (como
las propiedades y las acciones en sociedades anónimas).
La emisión de diferentes clases de acciones ordinarias y
preferentes puede ayudar a diferentes propietarios a lograr
sus objetivos sin alterar la continuidad de los negocios activos.
Por ejemplo, las acciones preferentes de clase A podrían
ser acciones sin derecho de voto, con bajo valor nominal
un mayor dividendo y un valor liquidativo preferente por
inferior al de las acciones preferentes de clase B, perfectas
para un propietario no gestor. Las acciones preferentes de
clase B podrían entonces tener preferencia de liquidación
por encima de todos los demás tipos de acciones, preferencia
de dividendo tras las de clase A y derecho a voto hasta la
muerte del propietario, momento en que se convertirían en
acciones ordinarias. Estas últimas podrían tener derecho de
voto y obtener toda la plusvalía y posible control futuro de
la empresa.
Algunas empresas propiedad de familias e iniciativas
empresariales privadas han optado por distribuir parte de su
capital entre los empleados con la convicción de que el mejor
modo de conseguir que actúen como propietarios es hacerles
propietarios. Después de todo, se habla de la propiedad
“verdadera” de la familia como una ventaja competitiva
de las empresas familiares tenaces con perspectiva de largo
plazo (Ward, 1987).
Un estudio de empresas de la American Business
Conference (Clifford y Cavanaugh, 1985) reveló que las
empresas medianas con mejores resultados (se medía el
crecimiento de ventas, el rendimiento sobre el capital, los
activos y el empleo creado) el 31% de las acciones estaba en
manos de los trabajadores. En cambio, menos del 4% del
capital de las grandes empresas que integran el Forbes 100
está en poder de los empleados.
Otro estudio sobre empresas con planes de propiedad
de acciones (Conte y Tannenbaum, 1978) encontró una
correlación estadística entre la propiedad de los empleados
y la rentabilidad. A condiciones iguales, cuantas más
acciones estén en manos de los empleados, más elevada es la
rentabilidad de la empresa.
Políticas de recursos humanos. Existen muchas otras
maneras de aumentar la idea de la propiedad psicológica y
el compromiso con el crecimiento entre los empleados. Las
políticas de recursos humanos que demuestran preocupación,
reconocen las diferencias individuales y promueven el
respeto y la dignidad, cuando van en paralelo con una
gestión que apoya a su gente con las herramientas adecuadas,
las materias primas y la información, favorecen una mayor
implicación y una conducta similar a la de los propietarios.
Clásicos de FBR en español • 107
Poza
Algunas innovaciones de empresas manufactureras durante
los últimos veinte años refuerzan esta teoría (Poza y Markus,
1980; Poza, 1983). Los planes de bonificación de ganancias
y reparto de beneficios, que refuerzan económicamente la
actitud de que “estamos juntos en esto”, también ayudan a
crear un sentimiento de compromiso parecido al de quienes
detentan la propiedad de las acciones (Lawler, 1981).
La política de supervivencia
de los emprendedores familiares
El fundador de una empresa de diseño gráfico y servicios
audiovisuales está transformando su empresa en una de
propiedad de los trabajadores mientras pasa a la segunda
generación, como una forma de conservar la alta calidad de
sus diseños y servicios más allá de la primera generación.
Una organización profesional muy comprometida y basada
en la colaboración entre iguales es el legado del fundador a la
siguiente generación. Su hijo ha sido un co-diseñador activo
de toda la transformación y regeneración del negocio.
Actualmente, esta empresa realiza su tareas creativas
basándose en equipos de proyectos dirigidos por líderes
de equipo. La gestión general de la empresa depende de
reuniones semanales de gestión y de una serie de comités
de gestión: finanzas, personal y marketing. Estos comités
informan al Grupo de Miembros, que es como se llama
el equipo de gestión. Un consejo de administración, en el
que hay dos externos, se reúne dos veces al año para revisar
los resultados financieros de la empresa, proporcionar
asesoramiento en la gestión, evaluar el presupuesto anual
de la empresa y sus objetivos financieros y supervisar la
dirección estratégica.
Una manera de que los emprendedores intergeneracionales
logren importantes avances es empezando con pequeños
objetivos pero muy amplios, seguir experimentando
lentamente y evitando ser el centro de atención en las
primeras etapas. Existen buenos motivos que explican este
patrón de éxito.
Los políticos y los gestores estratégicos saben que una
manera de minimizar la resistencia inicial al cambio es
mantener una visión amplia. Esto dificulta que los demás
se polaricen escudándose en los detalles. Una visión amplia
anima a quienes se unen para elaborar y dar forma a
los detalles, y deja espacio para errores. Con el tiempo, el
número de nuevos seguidores y los resultados objetivos
aportan una masa crítica que permite que la nueva idea
resista la oposición.
Los emprendedores intergeneracionales y sus asesores
necesitan mantener la idea o la nueva empresa sencilla y
pequeña: concíbala como una serie de aproximaciones
sucesivas hacia la visión integral del emprendedor
intergeneracional. Defina, limites y estructure claramente
la nueva unidad. Sepárela del resto de la empresa,
preferentemente como un equipo pequeño de colegas en
una ubicación sencilla y barata (el clásico garaje, sótano
o camión). Atrévase con una nueva empresa sólo si es
necesario. Asegúrese de que los demás ven la necesidad de
108 • Clásicos de FBR en español
unos márgenes de beneficios más elevados o que tienen una
misión, una obsesión; tenga un “ángel” para la empresa.
Reconozca que el dinero y el patrocinio son claves. Y mantenga
flexibilidad en los compromisos o negocie acuerdos que
eviten una evaluación prematura y una presión innecesaria
para obtener resultados positivos muy pronto.
Un ejemplo
Tras varios años de letargo, S. C. Johnson and Son, Inc. ha
decidido ahora fomentar su crecimiento. Este gigante de
productos de consumo, con una facturación de dos mil
millones de dólares y conocido mundialmente por su línea
de productos Johnson Wax, está ahora bajo la dirección de
Samuel C. Johnson, miembro de la cuarta generación, de
cincuenta y nueve años, que ocupa los cargos de consejero
delegado y presidente del consejo de administración.
Actualmente, la empresa fomenta su crecimiento mediante
una serie de nuevas políticas, estructuras y prácticas
destinadas a promover la IEI de la quinta generación. En los
últimos años, Samuel C. Johnson ha creado una estructura
matriz para promover la cooperación interdepartamental
entre tareas como fabricación, marketing y finanzas. También
ha creado cuatro equipos de negocio: higiene personal, del
hogar, productos químicos especializados e insecticidas. Su
objetivo es promover la responsabilidad y otras conductas
similares a las de los propietarios y reducir los niveles de
burocracia de la gestión.
Johnson Wax ha revisado el sistema de remuneraciones
y promueve el salario según rendimiento, un concepto
bastante ajeno hasta ahora en la empresa, tradicionalmente
paternalista. Para mejorar el conocimiento tecnológico, ha
aumentado el presupuesto de I+D y ha contratado a un
nuevo director científico. Finalmente, Samuel C. Johnson
ha contratado a su hijo S. Curtis Johnson III para dirigir
una unidad de capital riesgo que invierte en negocios
relacionados y no relacionados con la empresa.
Todos estos cambios para fomentar la iniciativa
emprendedora intergeneracional provienen del
reconocimiento de que el crecimiento y la innovación deben
contar con apoyo en un momento crucial para la empresa. El
padre de Samuel C. Johnson reconoció una necesidad similar
una generación antes y apoyó a S. C. Johnson en su idea de
una nueva unidad de negocio, la línea Raid de insecticidas.
Hoy en día es una de las líneas de producto más rentables de
la empresa.
Este nuevo compromiso con el crecimiento y la IEI se
produce en un buen momento para la empresa y para la
familia. A finales de la década de los 70, como resultado de
la diversificación demasiado lejana del ámbito que conocían
mejor los gestores de la empresa -productos de higiene
personal y del hogar-, ésta experimentó pérdidas financieras
en una serie de adquisiciones de empresas de equipamiento
para el ocio y el tiempo libre. Después de dar marcha atrás
en éste y otros tropiezos de mercado, S. C. Johnson and
Son, Inc. optó por volver a terrenos conocidos -negocios
esenciales en los que tenía el conocimiento técnico y de

marketing- donde descubrió que ya se había instalado una
competencia más agresiva. El letargo se había traducido en
unos costes de producción poco competitivos y precios más
altos para los consumidores, lo que erosionó los márgenes de
beneficios e hizo caer la cuota de mercado.
En el ámbito familiar, encontramos una quinta generación
con miembros universitarios preparados para contribuir
pero sin saber en qué contexto hacerlo. Sin embargo, ahora
que Samuel C. ya está en la cincuentena y S. Curtis, y otros
miembros de la quinta generación están en los veintitantos o
treinta y pocos, las posibilidades de que la próxima generación
se embarque en una iniciativa empresarial continua son,
psicológicamente hablando, óptimas (Davis, 1983).
El tiempo juzgará la eficacia de este ejemplo de IEI, pero
muchos de los elementos ya están presentes: cambios en la
organización para promover una mayor autonomía y una
dinámica de libre mercado, incluida la utilización de equipos
de negocio; cambios en los sistemas de remuneración; más
conocimiento de la empresa en tecnología y mercados;
nuevos sistemas de información; y una empresa de capital
riesgo liderada por un empresario nato, S. Curtis Johnson.
S. Curtis, de la quinta generación y con un gran espíritu
empresarial, admite que le gusta la libertad para explorar
oportunidades que implica su trabajo. Su capacidad para
explorar y comprometerse apasionadamente con nuevas
oportunidades es la esencia de la iniciativa emprendedora
intergeneracional y el crecimiento continuo.
Resumen
La planificación y exploración estratégicas tanto de la familia
como de la empresa, el cambio y desarrollo (evolución) de
la organización, la reestructuración financiera, la propiedad
accionarial y los cambios de conducta del sistema familiar
abonan el terreno para la IEI y el crecimiento continuo. Los
equipos de tareas o negocios, los cambios en los sistemas
de remuneración o información, la diversificación o
especialización en áreas en las que ya existe conocimiento de
tecnología y mercado, y las actitude emprendedoras desde
dentro de la empresa son intervenciones que refuerzan la IEI
y el crecimiento continuo de la empresa. Aunque todavía no
hay muchas pruebas en este sentido, la utilización integral y
coherente de varias de estas intervenciones parece ser eficaz
para estimular la IEI.
La elección de prácticas de IEI debe estar orientada por la
cultura empresarial y familiar, y la experiencia técnica y de
marketing de la empresa. Muchos empresarios y familias con
iniciativa emprendedora intergeneracional, especialmente
aquellos que forman parte de empresas de gran éxito, tienen
gran parte de su identidad y estatus social tan definido por el
producto o servicio original, o el mercado en el que operan;
que la idea de expandirse en nuevas direcciones dan pie a
una tensión e incomodidad extremas. Está en juego mucho
más que el dinero. La elección también dependerá del grado
en el que la empresa ya ha utilizado sus estructuras, normas y
prácticas de la IEI, de su situación financiera y de la situación
económica general. La IEI tiene más posibilidades de tener
Prácticas de gestión
éxito si el negocio cuenta con una cultura bien adaptada
a la ambigüedad y a la capacidad de tomar riesgos de la
actividad emprendedora; la alta dirección apoya la nueva
empresa con estructuras, políticas y prácticas que la separan
de los otros negocios y la protege de las cargas empresariales
(como los gastos generales) que no podría soportar; quienes
comprometen recursos financieros en la nueva empresa
tienen una perspectiva de inversión a largo plazo; y la cultura
familiar apoya las nuevas iniciativas empresariales.
El presente artículo no puede aportar más que un vistazo
a las poderosas oportunidades de crecimiento que tienen las
empresas familiares en cualquier parte del mundo. El autor
conoce al menos una docena de experimentos de iniciativa
emprendedora intergeneracional actualmente en marcha
en Estados Unidos y América Latina. Por ello, se hace del
todo necesario una investigación dirigida a determinar los
patrones de éxito e identificar las causas de dificultades o
fracaso.
Referencias
Biggadike, H. R. “The Risky Business of Diversification”. Harvard
Business Review, 1979,57(3), 103-111.
Clifford, D., y Cavanaugh, R. The Winning Performance: How
American Midsize Companies Succeed. Toronto: Bantam Books,
1985.
Conte, M., y Tannenbaum, A. “Employee-Owned Companies: Is
the Difference Measurable?” Monthly Labor Review, 1978, 101
(7), 23-28.
Davis, P. “Realizing the Potential of the Family Business”.
Organizational Dynamics, Verano 1983, 12(1), 47-56.
Drucker, P. Innovation and Entrepreneur ship. New York: Harper &
Row, 1985.
Dyer, W. G., Jr. Cultural Change in Family Firms: Anticipating
and Managing Business and Family Transitions. San Francisco:
Jossey-Bass, 1986.
Kollmorgen Corporation. Declaración de filosofía de la empresa,
sin fecha.
Lansberg, I. “The Succession Conspiracy”. Family Business Review,
1988, 1 (2), 119-143.
Lauenstein, M. C. “SMR Forum: Diversification the Hidden
Explanation of Success”. Sloan Management Review, 1985, 27
(1).
Lawler, E. E. Pay and Organization Development. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1981.
Liataud, J. “Entrepreneurship and the Family”. Loyola Business
Review, 1983, 4 (1), 9-12.
Pinchot, G. Intrapreneurship: Why You Don’t Have to Leave the
Corporation to Become an Entrepreneur. Nueva York: Harper &
Row, 1985.
Posner, B. G. “The 100-Year-Old Start-Up”. Inc., Septiembre 1985,
pp. 79-85.
Poza, E. “Twelve Actions to Strong U.S. Factories”. Sloan Management
Review, 1983, 25 (1), 27-38.
Poza, E., y Markus, M. L. “Success Story: The Team Approach to
Work Restructuring”. Organizational Dynamics, Invierno 1980,
8 (3), 2-25.
Clásicos de FBR en español • 109
Poza

Roberts, E. B., y Berry, C. A. “Entering New Businesses: Selecting

Strategies for Success”. Sloan Management Review, 1985, 26 (3), Ernesto J. Poza es consultor y conferenciante de empresa
3-17. familiar reconocido internacionalmente. Actualmente es
Rumelt, R. P. “Diversification Strategy and Profitability”. Strategic profesor de la cátedra Thunderbird de Empresa Familiar
Management Journal, 1982, 3, 359-369. en la Thunderbird Gavin School of Management. También
Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic fue profesor de empresa familiar en Weatherhead School
View. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. of Management, en Case Western Reserve University, y
Schumpeter, J. A. The Theory of Economic Development. Cambridge, director del programa de Empresa Familiar.
Mass.: Harvard University Press, 1934.
Stevenson, H. H. “A New Paradigm for Entrepreneurial
Management”. En J. J. Kokao y H. H. Stevenson (editores.),
Entrepreneurship: What It Is and How to Teach It. Boston:
Harvard Business School, 1985.
Von Hippel, E. “Get New Products from Customers”. Harvard
Business Review, 1982,50(2), 117-122.
Ward, J. L. Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for
Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass, 1987.
Weiss, L. A. “Start-Up Businesses: A Comparison of Performances.”
Sloan Management Review, 1981, 23 (1), 37-53.

110 • Clásicos de FBR en español