SOBRE EL AUTOR

Stephen P. Robbins
Educación
Ph.D. Universidad de Arizona.
Experiencia profesional
Puestos académicos: Profesor, Universidad Estatal de San Diego, Universidad
del Sur de Illinois en Edwardsville, Universidad de Baltimore, Universidad de
Concordia en Montreal y Universidad de Nebraska en Omaha.
Investigación: los intereses de investigación se han centrado en los conflictos, el
poder y la política en las organizaciones, la toma de decisiones sobre el
comportamiento y el desarrollo de habilidades interpersonales efectivas.
Libros publicados: el autor de libros de texto más vendido en el mundo, tanto en
gestión como en comportamiento organizativo. Sus libros han vendido más de
seis millones de copias, han sido traducidos a 20 idiomas y las ediciones han
sido adaptadas para Canadá, Australia, Sudáfrica y la India. Estos incluyen:
 Essentials of Organizational Behavior, 11th ed. (Person Education, 2012)
 Management, 11th ed., Con Mary Coulter (Person Education, 2012)
 Fundamentals of Human Resource Management, 10th ed., con David
DeCenzo (Siley, 2010).
 Pretice Hall´s Self- Assment Library 3,4 (Pearson Education, 2010)
 Fundamentals of Management, 8th ed., con David DeCenzo and Mary
Coulter (Pearson Education, 2013)
 Supervision Today 7th ed., con David DeCenzo y Robert Wolter (Pearson
Education, 2013).
 Training in Interpersonal Skills: TIPS for Managing People at Work, 6th ed.,
with Philip Hunsaker (Pearson Education, 2012)
 Managing Today 2nd ed. (Pearson Education, 2000)
 Organization Thery, 3rd ed. (Pearson Education 1990)
 The Truth About Managing People, 2nd ed. (Pearson Education, 2008)
 Decide and Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your
Life (Pearson Education, 2004)
Otros intereses
En su "otra vida", el Dr. Robbins participa activamente en la competencia de la
pista de maestros. Desde que cumplió 50 años en 1993, ganó 18 campeonatos
nacionales y 12 títulos mundiales. Él es el actual poseedor del récord mundial a
100 metros (12.37 segundos) y 200 metros (25.20 segundos) para hombres de
65 años o más.
EJERCICIO EXPERIENCIAL ¿Quién puede atrapar a un mentiroso?
Anteriormente en el capítulo mencionamos que los investigadores emocionales están muy
interesados en las expresiones faciales como una ventana a los mundos emocionales de las
personas. La investigación también ha estudiado si las personas pueden decir que alguien está
mintiendo basándose en signos de culpa o nerviosismo en sus expresiones faciales. Vamos a ver
quién es bueno para atrapar a los mentirosos.
Divida en equipos y siga estas instrucciones.
1. Elija al azar a alguien para que sea (organizador del equipo. Haga que esta persona escriba en
una hoja de papel "T" para la verdad y "L" para la mentira, M, hay, digamos, seis personas en el
grupo (aparte del organizador), luego tres personas obtendrán un resbalón con una "T" y tres un
resbalón con una "L". Es importante que todos los miembros del equipo sepan que lo que hay en
su papel es un secreto.
2. Cada miembro del equipo que tiene un resbalón en T debe presentar una declaración verdadera,
y cada miembro del equipo que tiene un resbalón en L debe presentar una declaración falsa. Trate
de no hacer la declaración tan indignante que uno pudiera creerlo (por ejemplo, Y ha volado a la
luna).
3. El organizador tendrá un miembro de caché que haga su declaración. Los miembros del grupo
deben examinar a la persona que hace la declaración de cerca para tratar de determinar si está
diciendo la verdad o mintiendo. Una vez que cada persona haya hecho su declaración, el
organizador solicitará un voto para que el auditor anote las cuentas.
4. Cada persona debe indicar ahora si la declaración fue la verdad o una mentira.
5. ¿Qué tan bueno fue tu grupo para atrapar a los mentirosos? Algunas personas eran buenas
mentirosas: ¿Qué buscabas para determinar si alguien estaba mintiendo?

DILEMA ÉTICO ENTRENADORES DE FELICIDAD PARA LOS EMPLEADOS

Sabemos que hay un desbordamiento considerable de la infelicidad personal a las emociones
negativas en el trabajo. Además, aquellos que experimentan emociones negativas en la vida y en
el trabajo tienen más probabilidades de participar en comportamientos contraproducentes con
clientes, clientes o compañeros de trabajo.
Cada vez más, organizaciones como American Express, UBS y KPMG están recurriendo a
entrenadores de la felicidad para abordar este desbordamiento de la infelicidad personal al trabajo
de las emociones y los comportamientos.
Srikumar Rao es un ex profesor universitario que tiene el apodo de "gurú de la felicidad". Rao
enseña a las personas a analizar las emociones negativas para evitar que se vuelvan abrumadoras.
su trabajo se reestructura, por ejemplo, Rao sugiere evitar pensamientos negativos y fecundas al
respecto. En su lugar, aconseja, dígase que podría salir bien a largo plazo, y no hay forma de
saberlo en este momento.
Más allá de replantear el impacto emocional de las situaciones laborales, algunos entrenadores de
la felicidad atacan el desbordamiento emocional negativo de la vida al trabajo (y del trabajo a la
vida). Una madre trabajadora descubrió que una charla de felicidad de Shawn Actor la ayudó a
dejar de concentrarse en su vida estresada y en su lugar buscar oportunidades para sonreír, reír y
estar agradecida.
En algunos casos, las afirmaciones hechas por los entrenadores de la felicidad parecen un poco
triviales. Jim Smith, quien se etiqueta a sí mismo como "El entrenador de la felicidad ejecutiva",
pregunta: "¿Qué tal si te dijera que hay secretos que nadie te contó cuando eras niño o adulto, para
el caso que puede desbloquear todo tipo de experiencias emocionales positivas?" ¿Qué pasa si lo
único que te impide sentir más felicidad eres TÚ? ¿Qué pasaría si pudieras cambiar tu experiencia
del mundo cambiando algunas cosas simples en tu vida, y luego practicándolas hasta que se
conviertan en una segunda naturaleza?” Entonces, nuevamente, si los empleados abandonan sus
experiencias con un coach de felicidad sintiéndose más felices con sus trabajos y su experiencia.
Vive, ¿no es eso mejor para todos? Dice una persona, Ivelisse Rivera, que sintió que se beneficiaba
de un entrenador de la felicidad: "Si asumo una actitud negativa y me quejo todo el tiempo, quien
esté trabajando con te se va a sentir de la misma manera".
Preguntas
1. ¿Crees que los entrenadores de felicidad son efectivos? ¿Cómo podrías evaluar su eficacia?
2. ¿Te gustaría recibir entrenamiento sobre la felicidad en tu lugar de trabajo? ¿Por qué o por qué
no?
3. Algunos argumentan que los coaches de felicidad son una forma en que las organizaciones
pueden evitar resolver problemas de trabajo reales y desviarse, por así decirlo. ¿Cómo podríamos
hacer esta determinación?
4. ¿Bajo qué circunstancias, si alguna, es éticamente apropiado que un supervisor sugiera un
entrenador de la felicidad para un subordinado?

INCIDENTE DEL CASO 1 ¿ESTÁ BIEN LLORAR EN EL TRABAJO?

Como ha demostrado este capítulo, las emociones del comportamiento de las personas en el
trabajo. Al mismo tiempo, no está del todo claro que hayamos llegado a un punto en el que las
personas se sientan cómodas expresando todas las emociones en el trabajo. La razón podría ser
que la cultura empresarial y la etiqueta siguen siendo poco adecuadas para manejar exhibiciones
emocionales abiertas. La pregunta es, ¿pueden las organizaciones volverse más inteligentes con
respecto a la gestión emocional? ¿Es siempre apropiado criticar, reír o llorar en el trabajo?
Algunas personas se muestran escépticas acerca de las virtudes de exhibiciones más emocionales
en el lugar de trabajo. Como lo señala el capítulo, las emociones son respuestas fisiológicas
automáticas al medio ambiente y, como tales, pueden ser difíciles de controlar adecuadamente.
Una representante de servicio al cliente de 22 años, llamada Laura, que fue objeto de un estudio
de caso, notó que el miedo y la ira se usaban habitualmente como métodos para controlar a los
empleados, y los empleados rechazaron este uso de las emociones para manipularlos. En otro
caso, el presidente de una importante red de televisión hizo una práctica de gritarle a los empleados
cuando algo iba mal, lo que provocaba sentimientos gravemente heridos y una falta de lealtad a la
organización. Al igual que Laura, los trabajadores de esta organización dudaban en mostrar sus
verdaderas "acciones a estos arrebatos emocionales por temor a ser tildados de" débiles "o"
inefectivos ". Puede parecer que estas personas trabajaron en lugares de trabajo emocionales
importantes, pero, de hecho, solo una estrecha gama de emociones fue considerada aceptable. La
ira parece ser más aceptable que la tristeza en muchas organizaciones, y la ira puede tener graves
consecuencias inadaptadas.
Otros creen que las organizaciones que reconocen y trabajan con emociones de manera efectiva
son más creativas, satisfactorias y productivas. Por ejemplo, Laura notó que podía Expresar sus
sentimientos heridos sin miedo, ella estaría mucho más satisfecha con su trabajo. En otras
palabras, el problema con la organización de Laura no es que las emociones se muestren, sino que
las demostraciones emocionales se manejan de manera deficiente. Otros señalan que el uso de
conocimiento emocional, como poder leer y comprender las reacciones de los demás, es crucial
para los trabajadores, desde los vendedores y los agentes de servicio al cliente hasta los gerentes
y ejecutivos. Una encuesta incluso encontró que el 88 por ciento de los trabajadores sienten que
ser sensibles a las emociones de los demás es un activo. La consultora de gestión Erika Anderson
dice: "Llorar en el trabajo es transformador y puede abrir la puerta al cambio". La pregunta de la
gallina es: ¿pueden las organizaciones tomar medidas específicas para mejorar las exhibiciones
emocionales sin tener que abrir una caja de explosiones de Pandora?
Preguntas
1. ¿Qué factores crees que hacen que algunas organizaciones sean ineficaces en el manejo de las
emociones?
2. ¿Cree que el uso estratégico y la exhibición de emociones sirven para proteger a los empleados,
o la cobertura de sus verdaderas emociones en el trabajo conduce a más problemas de los que
resuelve?
3. ¿Ha trabajado alguna vez donde se usaron las emociones como parte de los estilos de gestión?
Describa las ventajas y desventajas de este enfoque en su experiencia.
4. Las investigaciones muestran que los actos de compañeros de trabajo (37 por ciento) y la
administración (29 por ciento) causan más emociones negativas para los empleados que los actos
de clientes (7 por ciento). "¿Qué puede hacer la Compañía de Laura para cambiar su clima
emocional?
CASO INCIDENTE 2: ¿Puedes leer las emociones de las caras?
Anteriormente mencionamos que algunos rescatistas, el psicólogo Paul Ekman, es el mejor
conocido, han estudiado si las expresiones faciales revelan verdaderas emociones. Estos
investigadores han distinguido las sonrisas de color verde azulado (las llamadas sonrisas de
Duchenne, llamadas alteradas del médico francés Guillaume Duchenne) de las sonrisas "falsas".
Duchenne descubrió que las sonrisas genuinas no solo elevaban las comisuras de la boca (se
endurecían fácilmente) sino también los músculos del ojo de la mejilla (mucho más difícil de
falsificar). Por lo tanto, una manera de determinar si alguien está realmente feliz o divertido es mirar
los músculos alrededor de los controles superiores y los ojos, si los ojos de la persona sonríen o
parpadean, la sonrisa es genuina. Ekman y sus asociados han desarrollado métodos similares para
detectar otras emociones, como la ira, el disgusto y la angustia. Según Ekman, la clave para
identificar emociones reales es concentrarse en las micro expresiones o en los músculos faciales
que no podemos manipular fácilmente.
Dan Hill ha utilizado estas técnicas para estudiar las expresiones familiares de los CEOs y descubrió
que varían dramáticamente no solo en sus sonrisas de Duchenne sino también en el grado en que
muestran expresiones faciales positivas frente a negativas. La tabla adjunta muestra su análisis de
las expresiones faciales de algunos ejecutivos masculinos prominentes:
Jeff Bezos, Amazon 51% positivo
Warren Buffet, Bershire Hathaway 69% positivo
Michael Dell, Dell Compuers 47% positivo
Larry Ellison, Oracle 0% positivo
Bill Gate, Microsoft 73% positivo
Steve Jobs, Apple 48% positivo
Phil Khight, Nike 67% positivo
Donal Trump 16% positivo
The Trump Organization
Es interesante observar que estas personas, todas las cuales tienen éxito de varias maneras, tienen
niveles tan diferentes de expresiones faciales positivas. También plantea la pregunta: ¿vale la pena
una sonrisa de Larry Ellison más que una sonrisa de Bill Gates?
Preguntas
1. La mayoría de las investigaciones sugieren que no somos muy buenos detectando emociones
falsas, y creemos que somos mucho mejores en eso que somos. ¿Crees que el entrenamiento
mejoraría tu capacidad para detectar manifestaciones emocionales en otros?
2. ¿Crees que la información en este caso podría ayudarte a saber si una sonrisa de alguien es
genuina?
3. ¿Su propia impresión de las expresiones faciales de los ocho líderes empresariales es
consistente con lo que encontró el investigador? Si no, ¿por qué crees que tus puntos de vista
podrían estar en desacuerdo con los suyos?
4. Un estudio de investigación encontró que las calificaciones de las personas sobre el efecto
positivo mostrado en las caras del CEO tenían muy poca correlación con las ganancias de su
compañía. ¿Te sugiere eso que el análisis de Hill es inmaterial?
5. Suponiendo que pueda ser mejor en la detección de emociones reales en las expresiones
faciales, ¿cree que podría ayudarlo en su carrera? ¿Por qué o por qué no?

NOTAS FINALES
1. Ver, por ejemplo, C. D. Fisher y N. M, Ashkanasy, “El papel emergente de las emociones en la
vida laboral: una introducción”, Journal of Organizational Behavior, Special Issue 2000, pp. 123-
129; N, M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel, y W.]. Zerbe (eds.), Emociones en el lugar de trabajo:
investigación, teoría y práctica (Westport, CT: Quorum Books, 2000); N. M, Ashkanasy y €. S. Daus,
“Emoción en el lugar de trabajo: El nuevo desafío para gerentes”, Academy of Management
Execulivo (febrero de 2002), págs. 76-86; y N. M. Ashkanasy, C. E, J, Hartel y C. 5. Daus,
“Diversidad, audición: las nuevas fronteras en la investigación del comportamiento organizacional”,
revista de Management 28, no. 3 (2002), pp. 307-338.
2. Ver, por ejemplo, Putnam y D., K, Mumby, “Organizaciones, emoción y el mito de la racionalidad”
en S. Fineman (ed.), Emoción en las organizaciones (Thousand Oaks, CA: Sage, 1993), pp 36-57;
y J. Martin, K. Enopoff, y C. Beckman, "Una alternativa a la impersonalidad burocrática y el trabajo
emocional: la emocionalidad limitada en la tienda del cuerpo" Administrative Science Querterly
(junio de 1998), páginas 429-469.
3. B. E. Ashforth y R. H. Humphrey, "La emoción en el lugar de trabajo: una reevaluación",
relaciones de fuman (febrero de 1995), pp. 97-125.
4. S. G. Barsade y D. E. Gibson, “¿Por qué afecta la materia en las organizaciones?” Academia de
Perspectivas de Gestión (febrero de 2007), págs. 36-59.
5. Ver NH, Frijda, "Moods, Emotion Episodes and Emotions", en M. Lewis y J. M. Haviland (eds.),
Handbook of Emotions (Nueva York; Guilford Press, 1995), págs. 381-403.
6. HM Weiss y R. Cropanzano, "Teoría de los eventos afectivos: una discusión teórica de la
estructura, los problemas y las consecuencias de las experiencias afectivas en el trabajo", en B, M.
Staw y LL Cummings (eds.), Researrh da Organizational Belutuior, vol. 18 (Grecuwich, CT: JAI
Press. 1996), pp. 17-19.
7. Ver P. Ekman y E. J. Davidson (eds.), The Nate of limotions: Fundamental (Questions (Oxford,
UR: Oxford University Press, 1994).
8. Frijda, "Los estados de ánimo, los episodios de emociones y las emociones", pág. 381.
9. Ver P. Ekiman y Davidson (eds.), The Nature of Emotions p. 381
10. Ver, por ejemplo, P. Ekman, "Un argumento para emociones básicas", Coguilion nud Emotion
(Máy / julio de 1992), pp. 169-200; . E. Izard. “Emociones básicas, relaciones entre emociones y
relaciones emoción-cognición”, Prychalagical Bulletin (noviembre de 1992), pp. 561-565; y J. L.
Tracy y R. W. Robins, “Información emergente sobre la naturaleza y la función del orgullo”, Current
Directions in Psychological Science 16, no. 3 (2007), pp. 147-150.
11. R, C. Solomon, "De vuelta a lo básico: Sobre la idea misma de las emociones básicas", Revista
para la teoría de la conducta social 32, no. 2 (junio 2602), pp. 115-144,
12. R. Descartes, The Passions 0 / he Soul (Indianápolis: Hackett, 1989).
13. P, Ekman, Emotions Revealed: Reconocimiento de rostros y sentimientos para mejorar la
comunicación y la vida emocional (Nueva York: Times Books / Heny Molt und Co., 2003).
14. P, R. Shaver, H. J. Morgan y S, J. Wu, “¿Es el amor una emoción básica?” Relaciones
personales 3, no, 1 (marzo de 1996), págs. 81-96,
15. Ibid.