Apunte: escuelas de pensamiento 2

Los Estructuralistas
Max Weber (1864-1920), abogado y sociólogo alemán, cursó sus estudios en
Heidelberg y Berlín; su vida personal se refleja en la complejidad de sus
investigaciones y trabajos académicos. Luego de sufrir una profunda depresión
nerviosa cuando era ya doctor en leyes, debió suspender sus actividades docentes
y profesionales por un período de cinco años, al cabo de los cuales comenzó a
desarrollar una prolífica tarea de investigación social. Su pensamiento político se
caracterizó por la fuerza y la originalidad de sus ideas, que defendían el orden
monárquico vigente a la vez que criticaban la figura del Kaiser y, por otro lado, lo
colocaban cerca del pensamiento liberal de la época por sus ideas sobre la real
capacidad de las masas para decidir por sí mismas. Estudio la evolución de las
sociedades relacionando las sucesivas civilizaciones con su historia económica.
Comparó la ética y el comportamiento social
de protestantes y católicos en especial, aunque también extendió la comparación,
otras religiones más alejadas de la realidad europea del momento. Su mayor
contribución al estudio de las organizaciones se encuentra en su obra Economía y
sociedad, que fue escrita entre 1918 y 1929 y publicada luego de su muerte.
Su análisis del poder como idea abstracta, su aptitud para generar obediencia y su
aplicación para el desarrollo de la autoridad, definida como capacidad para obtener
una respuesta voluntaria a las órdenes que se consideran legítimas, le permitieron
clasificar las organizaciones de acuerdo con su facultad para dar legitimidad a la
autoridad dentro de sí misma. Los tres tipos puros de autoridad que identifica son la
carismática, la tradicional y la racional-legal, que se combinan de modo particular
en cada organización.
Los atributos carismáticos de autoridad se basan exclusivamente en las
características personales de un líder que muestra condiciones superiores a las de
los restantes dentro de la organización, el cual se destaca por sus cualidades para
generar adhesión y que, en un caso extremo, puede llegar a ser considerado
profeta o semidiós. Estos líderes,
junto a aquellas personas que mejor los interpretan, pueden convertirse en los
engranajes básicos de la organización. Para ilustrar esta cuestión, Weber analizo
casos como los de Renault, Citroën Boussac, entre otros. Las organizaciones que
favorecen este tipo de autoridad son inestables y sujetas a lo que el líder dicte,
imprevisibles y
carentes de continuidad por ser muy difícil lo tener transiciones apacibles a nuevas
autoridades. Cuando no se encuentra a un sucesor con los mismos atributos de
liderazgo descritos, la organización se desarticula o se adapta a al de los restantes
tipos de autoridad.
La organización tradicional basa su tipo de autoridad en normas precedentes y
usos.
La norma confiere autoridad, cuyo alcance está fijado por la costumbre y los usos
precedentes. Si líder carismático cede por herencia su autoridad a un hijo, el
atributo por éste heredado ya no es parte de su personalidad, solo que le es
conferido por la norma del legado, por lo que es funcional y no personal. Los dos
tipos de organizaciones tradicionales que Weber describió son la patrimonial, en la
que el empleado recibe una retribución, y la feudal, en la que la subordinación al
líder se regula por el pago de beneficios a éste o por la prestación de determinados
servicios.
La organización racional-legal es lo que Weber definió como burocracia y se
caracteriza por:
• La libertad personal de sus miembros. El sometimiento a la autoridad es función
de la necesidad de establecer una relación solo en el marco de la organización.
• La instauración de una jerarquía de empleos clara y definida.
• La definición de un marco de competencia legal para cada empleo.
• El establecimiento de cada empleo sobre la base de una relación contractual.
• La selección del candidato a un empleo por sus aptitudes técnicas o por la
comprobación de su competencia para el trabajo.
• El establecimiento como remuneración de un salario fijo, que varía de acuerdo con
la escala jerárquica que la organización determina.
• El hecho de que el empleo constituya la ocupación profesional de sus miembros.
• Establecer el concepto de carrera, que evoluciona de acuerdo con el criterio de los
superiores para con sus empleados.
• La independencia de la función respecto de la persona que la desempeña. El
empleado no es dueño de su puesto ni de los medios que la organización pone a su
disposición para desarrollar sus tareas.
• El sometimiento del empleado a las pautas disciplinarias que la organización
determina y que, desde una perspectiva actual, debían ser rígidas.
La forma burocrática es entonces racional, porque los medios se eligen
expresamente para alcanzar objetivos específicos, y también legal porque la
autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales.
Las razones de la eficacia de este esquema organizacional estarán dadas por:
• Dejar de lado las preferencias personales del líder, las costumbres y las
tradiciones.
• Definir estrictamente el trabajo y la autoridad de cada integrante de la
organización. El control que ejerce la estructura jerárquica.
• Prever todo en normas escritas.
• La experiencia que cada empleado desarrolla en su trabajo.
Este sistema elimina la incertidumbre, hace previsibles las consecuencias de todas
las acciones, es despersonalizado y se encuentra sujeto a una extrema
coordinación y a severas medidas de control.
Weber defendió su planteo argumentando que es necesario para cualquier tipo de
organización, sea pública o empresarial, y se adapta tanto al esquema capitalista
como al socialista. Sin embargo, discutió que el capitalismo haya jugado un papel
preponderante en el desarrollo del modelo, ya que el esquema se basa en una
previsión
racional de utilidades en el largo plazo que requiere un planteo de organización
ordenado y estable para potenciar su eficacia. Por otro lado, relacionó el modelo
moral protestante posrefomista, que promueve la redención mediante la actividad
creadora en la Tierra, con la mejor generación de condiciones para que se
desarrolle el capitalismo y, por ende, el sistema burocrático. Asimismo, llevó a cabo
estudios sobre las necesidades básicas del trabajador y la motivación, mediante los
cuales detectó incentivos distintos a los de la recompensa material por el trabajo o
la seguridad, como por ejemplo la vida citadina, que brindaba mayor independencia
al individuo que la
rural.
Sus teorías, aunque innovadoras en su enfoque sociológico, terminaron por definir
un sistema que se acerca más a las concepciones clásicas que promueven control,
previsión y relaciones impersonales dentro de las organizaciones.
El enfoque humanista
La escuela de las relaciones humanas
Durante la Primera Guerra Mundial, y después de ella, se produjeron cambios en el
contexto político, económico y social en Estados Unidos y en Europa. El desarrollo
de nuevo estudios sobre el comportamiento social, la difusión que obtuvieron
diversas investigaciones sobre comportamientos sociales y un mayor interés en el
análisis de los
aspectos psicológicos del individuo sirvieron de marco para el surgimiento de
nuevas teorías que ponían hombre y sus relaciones con la sociedad en el centro de
la escena.
Elton Mayo es reconocido como el fundador de esta escuela; John Dewey y Kurt
Lewin, estudiosos de filosofía psicología dinámica, aportaron fundamentos a sus
ideas, que corrieron el centro de aten de la organización en sí y los métodos de
trabajo, como lo propone la escuela clásica.
George Elton Mayo (1880-1949), fue uno de los formadores y más importantes
autores de la escuela de las relaciones humanas, así como también el responsable
de profundos estudios sobre sociología del trabajo, las formas en que los estados
de ánimo de los empleados afectan la productividad, las relaciones interpersonales
dentro de grupos, de grupos entre sí y otros.
Nació en Australia, estudio medicina en Edimburgo (Escocia) y psicología en
Adelaide (en su país natal), luego de lo cual puso énfasis en el análisis de los
problemas que acarreaban las actividades repetitivas y monótonas en la industria.
Emigró en 1922 a los Estados Unidos de América, donde realizó la primera de sus
investigaciones sobre la
fatiga. Desde 1926 hasta su retiro en 1947 continuó con sus estudios en la
Universidad de Harvard, donde levó adelante una serie de trabajos, entre los
cuales, el más importante fue el realizado en el taller Hawthorne, perteneciente a la
fábrica de teléfonos Western Electric Company.
En 1923, realizó una de sus primeras investigaciones en una fábrica textil donde la
rotación del personal en el departamento de hilado era del 250% anual, mientras
que en otros departamentos era de sólo un dígito, en similares condiciones de
trabajo. Mayo introdujo de cuatro a seis descansos de diez minutos, y tanto la
productividad como el ánimo del personal mejoraron inmediatamente. Los obreros
trabajaban menos, ganaban
y producían más, pero al terminar ese año, la rotación había vuelto al promedio
original.
Su siguiente estudio fue realizado en Hawthorne. Western Electric había llevado a
cabo un análisis sobre el efecto de la iluminación en el lugar de trabajo. La prueba
tuvo resultados desconcertantes y la empresa decidió continuar con las
investigaciones contratando a Mayo y su equipo en 1928. La experiencia consistía
en observar la tarea
de seis mujeres que trabajaban en el ensamblado de relés telefónicos. La sala en
que desarrollaban su actividad fue equipada con los elementos necesarios para
registrar las cantidades producidas por cada una de ellas en un tiempo determinado
y en distintas condiciones de temperatura y humedad; Se modificaron las
condiciones de trabajo, se
aumentaron los salarios y los tiempos de descanso, la productividad se incrementó
y siguió haciéndolo a medida que se retornaba a la, condiciones originales.
Los rendimientos obedecieron a la relación entablada entre el personal y la
dirección dela empresa, derrumbando la idea original sobre los beneficios de
buenas condiciones de trabajo. La conclusión de Mayo fue que el grupo se había
convertido en un conjunto homogéneo, con objetivos propios y solidarios. La
satisfacción laboral provenía
entonces de un aspecto netamente social:
• Las trabajadoras se vieron a sí mismas como "especiales" e importantes para la
administración por haber sido seleccionadas para el experimento.
• Desarrollaron buenas relaciones interpersonales entre sí y con su supervisor por
tener suficiente autonomía para acordar la división de tareas y el ritmo de trabajo.
• El contacto fluido y una buena relación crearon un ambiente de trabajo apacible.
La segunda etapa del estudio consistió en relacionar la experiencia del primero con
los sistemas de supervisión en el resto de la empresa. Se realizó una encuesta
sobre los 2000 empleados de la compañía, que confirmó que en la situación
personal de cada uno de ellos y su actitud hacia los dirigentes y sus compañeros se
encontraba la mayor
cantidad de problemas y no en cuestiones materiales y objetivas en las condiciones
de trabajo.
El tercer estudio consistió en la observación minuciosa de tres grupos de obreros
en un tal de ensamblado, con la finalidad de demostrar el efecto que causaba sobre
ellos un complejo plan de incentivos salariales. Luego de observar su
comportamiento individual y su forma de relacionarse con el resto, los
investigadores determinaron que cada grupo tenía sus propias reglas de
comportamiento y estructura social y que, llamativamente, generaba sus propias
normas trabajo y rendimiento, las cuales eran más fuertes en su influencia sobre su
desempeño qué incentivos salariales. Los obreros limitaban su producción diaria a
lo que consideraban justo, aquellos que producían más o menos de lo establecido
eran "puestos en línea" por sus pares. El estudio confirmó la importancia
del grupo de trabajo y comprobó la existencia de un sistema de organización
informal dentro de la estructura formal de la firma.
Los estudios en Hawthorne marcan un punto de inflexión en la evolución de la
teoría de la administración, pues introducen una nueva forma de pensar sobre la
gente en las organizaciones. Los aspectos más relevantes que aporta la escuela de
las relaciones humanas son:
• El trabajo desarrollado por un obrero no está determinado por su habilidad física,
sino por su capacidad para la interacción social.
• Las remuneraciones no económicas cumplen un papel fundamental en la
motivación y la felicidad del trabajador.
• Una mayor especialización no es la forma de división del trabajo más eficaz.
• Los trabajadores no reaccionan a la dirección de la organización, a sus normas y a
sus recompensas como individuos sino como miembros del grupo.
Si bien los experimentos fueron criticados por falta de rigor científico y sus
resultados fueron tomados con escepticismo, la escuela de las relaciones humanas
contó con una abrumadora aceptación. El conjunto de ideas que generó permitió
que se modificara la visión de los empleados como mera extensión de la estructura
de la organización y la maquinaria.
La escuela neoclásica
Seguidores de los postulados de Taylor y Fayol, los teóricos de esta escuela
investigaron aplicaron sus teorías entre los años 1920-1925 y fines de la década de
1940; obsérvese que el período se inicia alrededor de la gran depresión económica
de 1930 y culmina con el final de la Segunda Guerra Mundial. Fueron
contemporáneos a los teóricos de la
escuela de las relaciones humanas, y si bien su perspectiva dejó de lado el aspecto
humano del comportamiento individual y grupal para centrarse en el estudio de las
cuestiones formales de la organización de las técnicas de trabajo, fueron
influenciados por consideraciones sobre las relaciones de los trabajadores entre sí,
con la gerencia y
con sus necesidades sociales, que sirvieron para morigerar los enfoques clásicos
mecanicistas. Se ha dicho que los autores neoclásicos no han conformado un
conjunto de ideas con cierto grado de homogeneidad o concordancia que les
permitiera definir una escuela de pensamiento en administración. Son sus
principales exponentes Peter
Drucker, Ernest Dale, Ralph Davis- Louis Allen y Harold Koonz.
Recordemos que en el período 1940-1948 se produjo un enorme crecimiento de la
producción, de la estandarización de procesos y una búsqueda permanente de
efectividad y productividad en las líneas, debido al esfuerzo bélico y a la explosión
industrial y de incorporación tecnológica que se produjo al terminar la guerra, en
especial en los Estados Unidos y, años más tarde, en algunos países de Europa.
En un intento, entonces, por compensar el rechazo a la interacción humana por
parte de los clásicos, esta corriente introdujo buena parte de las ciencias del
comportamiento en el pensamiento administrativo. En este contexto, la escuela
neoclásica puede ser considerada como crítica de la escuela clásica:
• Cada organización debería tener una estructura definida. Sin embargo, el
comportamiento humano puede hacer que la empresa mejor estructurada muestre
falencias en el desarrollo de sus actividades. Mientras que la
organización formal representa la manera en que las cosas deberían ocurrir en la
compañía, la informal, que emerge de las necesidades sociales de sus integrantes,
determina el modo en que los hechos realmente ocurren.
• A pesar de que una adecuada división del trabajo tiene sentido desde un punto de
vista organizacional, algunos de sus resultados negativos o no previstos son
consecuencia de sentimientos negativos de los trabajadores, que no encuentran
satisfacción ni reconocimiento por ella.
• Mientras que los principios de jerarquía y determinación de funciones pueden ser
teóricamente válidos, los defectos que presentan en la práctica —como las
dificultades para delegar o la superposición en las cadenas de autoridad— generan
efectos distorsivos en las relaciones dentro de la organización.
• La capacidad de control de un gerente sobre el personal que de él depende es un
resultado directo de factores humanos, por lo que no puede ser medida
matemáticamente ni fijarse un patrón para su determinación.
En general, podemos observar que los aportes que ayudaron a modificar el enfoque
clásico provienen de los sociólogos y psicólogos sociales. Éstos estudiaron la
interacción y las relaciones dentro de los grupos humanos en las organizaciones
(escuela de relaciones humanas), mientras que los psicólogos se centraron en el
comportamiento
individual (escuelas de comportamiento), que analizaremos en los puntos
siguientes.

La escuela del comportamiento

La consideración que en nuestros días merecen algunos problemas de la
administración relacionados con aspectos como liderazgo la motivación, el trabajo
en equipo y el manejo de conflictos en el lugar de trabajo se debe, en gran medida,
a los estudios realizados por aquellos investigadores que se enrolan en la llamada
escuela de las relaciones humanas. Estos pensadores se dedicaron a observar el
comportamiento del individuo dentro de la organización, cualquiera fuese su
tamaño, la relación entre éste y su trabajo y la empresa como un todo.
A partir de la noción neoclásica de que el trabajo había perdido significado con la
mecanización que trajo aparejada la Revolución Industrial, este grupo de
investigadores sostuvo que los trabajadores industriales no utilizaban toda su
capacidad en el desarrollo de sus tareas como consecuencia de su creciente
alienación. Los investigadores del
comportamiento organizacional fueron más allá que los teóricos de las relaciones
humanas, al sostener que empleado no sólo tiene necesidad de reconocimiento y
aceptación, sino también de desarrollar sus capacidades al realizar su trabajo. De
esta concepción se desprende que el trabajador necesita encontrar satisfacciones
que vayan
más allá de la recompensa económica, y de llevar a cabo un proyecto de futuro
basado en su capacidad de hacer.
Si bien la consideración del ser humano como componente esencial de cualquier
estructura fue tomada como el elemento clave de ella, el estudio de su interacción
con el contexto industrial fue el núcleo de algunos partidarios de este enfoque:
Robert Owen (1771-1858), hombre de negocios escocés, compró su primera fábrica
a los 18 años de
edad el año 1789, y las condiciones de trabajo en ese período de la Revolución
Industrial eran miserables. La ausencia de régimen alguno de protección del
ciudadano y del trabajador hacía que niños de tan sólo diez años de edad
trabajaran como obreros en jornadas de 11 horas. La reacción de Owen a la
situación que observó consistió en
dedicar gran parte de su tiempo a convencer a sus colegas de que la inversión en
bienestar y capacitación sus empleados era una forma eficaz de aliviar la miseria
humana y de incrementar la calidad de la empresa.
Propuso la creación de un centro de trabajo que regulara la cantidad de horas
laborales por empleado, intentó proscribir el empleo infantil y garantizar la
educación básica a los niños, proporcionar alimentos a los trabajadores y forzar a
las empresas a trabajar por la comunidad. Owen demostró preocupación por el
bienestar de los trabajadores y brego por ello, pero no hizo aportes fundamentales
para la solución de problemas administrativos. Su mérito radica en el intento, de
generar conciencia sobre el valor del respeto a los derechos del hombre en un
contexto cultural y social poco permeable a este tipo de visiones. Hugo
Munsterberg, creador de la especialidad de Psicología Industrial, y Mary Parker
Follet, filósofa y política de prestigio, pertenecen a esta escuela.
La teoría del comportamiento marca quizás la más profunda influencia de las
ciencias comportamiento en la administración. Representa la aplicación de la
psicología organizacional a este campo. Su posterior evolución ha derivado en lo
que se conoce como "desarrollo organizacional".
Esta teoría hace hincapié en la motivación, los estilos de mando, la toma de
decisiones y el comportamiento y desarrollo de la organización. Responde a la
necesidad de crear una visión más realista de la motivación del trabajador y su
comportamiento. Según Chiavenato, marca el desplazamiento del énfasis en la
estructura de la organización para orientarlo hacia las personas, a la vez que
intenta realinear y redefinir los conceptos de
tarea y estructura de modo más democrático humano. Sin embrago, en algunos
aspectos teóricos esta perspectiva peca de "psicologización" de ciertos elementos
organizacionales, como el caso de la teoría de las decisiones, al clasificar a los
participantes en términos de racionales y no racionales, eficientes y no eficientes,
satisfechos e insatisfechos, etcétera; esta exageración ha derivado en críticas
diversas.
El enfoque del comportamiento reformula la teoría administrativa al desplazar el
estudio de la estructura organizacional hacia el comportamiento organizacional,
reafirma los postulados democráticos heredados de la teoría de las relaciones
humanas, los cuales tienden a una mayor humanización de las organizaciones y
provee a la vez de
herramientas prácticas para el administrador, basadas en modelos teóricos de
aplicación como la Teoría de las Decisiones, desarrollada por Herbert Simon.
Según este autor, la organización es un sistema de decisiones en el que cada
persona participa en forma consciente y racional, eligiendo y decidiendo entre
alternativas más o menos racionales, de acuerdo con su personalidad, sus
motivaciones y sus actitudes. Esto hace que los individuos que participan de la
organización perciban y actúen racionalmente, procesando información y tomando
decisiones.
La administración moderna y la teoría de la organización
Hasta aquí hemos hecho una breve descripción de las diferentes teorías
consideradas clásicas y neoclásicas, a las que se han ido sumando los postulados
de la escuela de las relaciones humanas y el enfoque estructuralista. Es aquí donde
conviene observar que las distintas escuelas han encontrado adeptos en diferentes
períodos a lo largo de más de 50 años. Pensemos por ejemplo que Max Weber
falleció en 1920, pero sus postulados hallaron investigadores que siguieron su línea
teórica y la perfeccionaron en la medida en que encontraron nuevos espacios de
aplicación para sus ideas.
Las teorías de lo que se conoce como management moderno o administración
moderna, y la llamada por algunos autores escuela de la teoría de las
organizaciones, se diferencian de las corrientes citadas por poner un mayor énfasis
en conceptos y análisis al apoyarse en la experiencia empírica, y lo que es tal vez
más importante, por su intento de integrar los muchos elementos que contribuyen a
considerar a la organización como un todo.
Las empresas, de acuerdo con los postulados de este conjunto de teorías, conciben
a la organización como un sistema compuesto por variables interrelacionadas e
interdependientes. Esta expresión no sugiere que las teorías de la administración
moderna sean un cuerpo unificado de ideas, sino que, por el contrario, sus
pensadores expresan de distintas maneras la influencia que algunos de los
componentes del sistema organizacional ejercen en su comportamiento. Han
tomado en cuenta para el desarrollo de sus modelos, de análisis los profundos
cambios sociales, políticos, económicos y por sobre todo, tecnológicos que han
acaecido durante las últimas décadas, en lo que muchos autores consideran la
transición de sociedades industriales a postindustriales, basándose en algunos de
los siguientes aspectos:
• La fuerzas laborales se orientan a la prestación de servicios y procesamiento de
información en mayor proporción que a la producción de bienes transables.
• Un gradual y firme aumento de la proporción de ocupaciones técnicas y
profesionales.
• Una mayor influencia del conocimiento teórico como fuente de innovación y
cambio social.
• Una mayor necesidad de planeamiento y control en el desarrollo de tecnologías.
• La creación de un sistema informático de escala con la posibilidad de generar
ciertos niveles de inteligencia artificial.
Si bien se puede afirmar que aún existen trabajos manuales y métodos de
producción rutinarios en muchos procesos productivos, incluso en empresas de alta
tecnología, también cierto que cada vez mayor cantidad de estas tareas se
robotizan o automatizan.
Al mismo tiempo, se amplía la brecha entre trabajos que demandan alto nivel
tecnológico, científico de formación técnico-profesional, y un número importante —y
proporcionalmente mayor— de trabajadores que cumplen tareas de servicios,
sistemas de distribución persona a persona, servicios de seguridad, limpieza y
mantenimiento. Esta brecha y la necesidad de administrar todo tipo de
organizaciones teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y progreso
humano plantean al administrador exigencias que requieren algo más que eficiencia
productiva.
A estos problemas de la fuerza laboral, debemos agregar los factores de mercado y
las variables no controlables por el hombre de empresa:
• Un nivel de competencia cada vez más alto en todo tipo de mercados, que den
mejores precios y mayor calidad de productos.
• Cambios culturales más rápidos e impredecibles, producto de la mayor
comunicación entre sociedades diferentes, migraciones y generación de
expectativas de desarrollo social.
• Un esquema de protección social más laxo que genera inquietud en el trabajador.
• Un sistema de control estatal y marcos regulatorios más firmes, que se hacen más
duros en la medida en que las demandas de seguridad, higiene y conciencia por la
preservación de la salud y el medio ambiente se incrementan.
• Un crecimiento constante del número de organizaciones no gubernamentales y
sociales que se comprometen en la atención de temas como la diversidad, la
discriminación y la protección de intereses públicos.
Las teorías modernas en administración intentan integrar todos estos factores a
través del desarrollo de modelos adaptativos y flexibles, que atiendan una mayor
cantidad de demandas externas a la organización, producto de un entorno cada vez
más complejo.
En un intento por interpretar estos cambios, la investigación científica de los
comportamientos humanos se ha visto permanentemente desafiada por nuevos
cambios.
Ello ha dado como resultado la discusión sobre varios de los postulados que se
aceptaron históricamente como válidos en las teorías sobre liderazgo, motivación y
administración de las organizaciones. Éstos son algunos de los hechos que
generaron cambios:
• Las necesidades humanas responden a un variado número de categorías,
resultantes del nivel de desarrollo del individuo y su entorno.
• A partir de distintas necesidades y motivaciones, para diferentes personas el
mismo incentivo puede resultar inapropiado para compensar sus expectativas.
• Un mismo individuo puede mostrar distintas necesidades como parte de múltiples
organizaciones o trabajando en diferentes grupos dentro de una misma
organización.
• Los integrantes de una empresa pueden responder a distintos estilos de
administración, dependiendo de sus motivaciones y capacidades, así como de la
naturaleza de la tarea que deben desarrollar.
Todos los aspectos previamente considerados han servido para estimular la
evolución de diversas nuevas teorías de administración, especialmente a partir de
la década de 1950.
El desarrollo de métodos cuantitativos y de investigación operacional generó
modelos matemáticos para la toma de decisiones en las organizaciones. La teoría
de los sistemas estudió a las organizaciones y su entorno como un todo, el enfoque
o teoría de contingencia adopta un punto de vista situacional para estudiar el
desarrollo organizacional y los estilos de administración más adecuados para cada
caso, en lugar de buscar la mejor solución para un gran número de situaciones. Las
teorías sobre comportamiento organizacional, por último, han intentado conjugar en
forma armónica las necesidades de las organizaciones, atendiendo al desarrollo
individual de sus integrantes.
Los métodos cuantitativos y su aplicación en la administración
La investigación de operaciones o investigación operativa tiene su origen en la
aplicación de desarrollos estadísticos y matemáticos para la solución de problemas
de planeamiento y logísticos en los Estados Unidos, durante y luego de la Segunda
Guerra Mundial. A partir de la finalización del conflicto, muchas de las técnicas
desarrolladas y aplicadas en la solución de problemas militares se implementaron
progresivamente en el ámbito empresarial. Ford Motors Co. fue la primera de las
grandes compañías que contrató a un grupo de militares especialistas en
planeamiento en 1946; la idea era optimizar los métodos de toma de decisiones en
la empresa.
Robert McNamara, quien luego sería presidente de Ford, Secretario de Defensa de
los Estados Unidos mientras se desarrollaba el conflicto en Vietnam y,
posteriormente Director del` Banco Mundial, y Charles Thornton, fundador de Litton
Industries, fueron dos de los denominados Whiz Kids (niños prodigio o
superdotados). Implementaron modelos matemáticos y desarrollaron otros que
permiten disminuir el margen de incertidumbre en la toma de decisiones a través de
aplicaciones estadísticas, sistemas de evaluación de información, simulaciones por
computadora y otros recursos.
La teoría de la decisión focaliza el énfasis en la toma de decisiones previas a
cualquier acción concreta, a las cuales se llega a través de una secuencia de
etapas. Usualmente, cada una es estudiada, por un lado, desde la perspectiva de
los procesos, es decir desde cómo se llega a tomarla y cuáles son sus fases
(definición del problema, diseño de las
posibles alternativas para solucionarlo y elección de la mejor de ellas). Por otro
lado, desde el punto de vista del problema, esta última ha sido criticado por no
expresar claramente los medios para la implementación de las soluciones a los
problemas planteados.
Los métodos de análisis por CPM (Critical Path Method) o Método de Camino
Critico PERT (sigla inglesa de Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) son
dos de los más difundidos; permiten establecer la mejor secuencia y concatenación
de tareas dentro de proyectos industriales, reduciendo tiempos o evitando la
superposición
innecesaria de actividades. Los métodos de programación lineal facilitan la toma de
decisiones sobre la asignación de recursos El modelo de Cantidad Económica de
Pedido permite determinar niveles de inventario óptimo.
El enfoque cuantitativo dejó a la ciencia de la administración un excelente aporte en
he mientas para el planeamiento y el control. Sin embargo, su uso no ha influido en
sus prácticas porque requiere que todos aquellos que intervienen en la toma de
decisiones conozcan las técnicas y desarrollos; esto implica un alto nivel de
formación técnica.
Más importante aún: resulta difícil dar un valor matemático a cuestiones humanas,
sociales, conductuales, que conforman buena parte de los problemas con los que a
diario debe enfrentarse un administrador.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Tal como se definió en el principio, una organización se compone de dos o más
personas que trabajan en forma cooperativa y coordinada para alcanzar un objetivo
o meta en común, dentro de una frontera identificable y con tareas
deliberadamente, establecidas. En esta definición existen numerosos conceptos
que son importantes y que
están implícitos: individuos, división del trabajo y objetivos en común.
Organizar es la segunda de las funciones de la administración, que consiste en
ordenar y distribuir el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre los
individuos, de forma que los Objetivos de la organización sean alcanzados. Algunos
autores sugieren que la estructura es resultado de la tecnología utilizada; otros, que
es diseñada en respuesta a las condiciones del entorno, y finalmente otros plantean
que está dada en función de las estrategias que la organización establece.
Independientemente de cuál sea el origen de laestructura, lo primero es entender
su concepto y los elementos que la componen.

Estructura versus diseño

La división del trabajo que acarrea la especialización y su posterior coordinación
tiene en cuenta ambos conceptos —estructura y diseño de la organización— los
cuales están íntimamente relacionados. La estructura considera, por un lado, la
diferenciación, que es la división del trabaja de acuerdo con las actividades que
deben ser desarrolladas, y por otro, la integración, que es la coordinación necesaria
de dicha división del trabajo, de forma tal que se asegure el cumplimiento de los
objetivos de la organización. Dicha estructura se visualiza a través del organigrama,
el cual muestra las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicación,
los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad. Es decir
que la estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se
agrupan y se coordinan: La estructura de la organización es la anatomía de una
empresa que proporciona las áreas dentro de las que debe Funcionar.
Por otra parte, diseñar implica desarrollar o modificar la estructura de una
organización; al realizar esta actividad, en realidad lo que se aplica es el diseño
organizacional, En éste es necesario tener en cuenta los siguientes parámetros:
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Ámbito de control.
• Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
• Formalización.
El concepto de diseño tiene dos acepciones: una, cuando es utilizado como un
sustantivo, es decir que describe la apariencia de la organización; y otra, cuando se
emplea como verbo: describe el proceso de diseño o cambio de diseño (rediseño)
de la empresa. El concepto que interesa es el de apariencia, ya que nos dice si la
organización es formal o informal, centralizada o descentralizada, altamente
jerarquizada o no, etcétera. Por lo tanto, se puede ver que este es un concepto más
amplio.