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1.

MARCO TEÓRICO

1.1. PLANEACIÓN DE PROYECTOS

La planeación de un proyecto es el desarrollo de una serie de actividades correlacionadas


con el fin de cumplir un objetivo. La planeación de un proyecto ha sido desarrollada en
diversos métodos de estudio de proyectos, así, desde la segunda guerra mundial se ha
convertido en un objeto de análisis e investigación. En la planeación de un proyecto se debe
tener en cuenta la definición de los objetivos, la gestión de los recursos, sean mano de obra,
materiales, tiempo, dinero, etc., y la identificación de riesgos.

La planeación de un proyecto permite un desarrollo óptimo en cuanto a la utilización de los


recursos y la disminución de los riesgos, es decir, al realizar la planeación de un proyecto,
se están administrando las diferentes actividades con los recursos necesarios para la
realización de estas, buscando que el proyecto sea realizado en el menor tiempo posible y a
su vez la realización sea un desarrollo adecuado.

Para el desarrollo del concepto de planeación de proyectos es necesario definir otro tipo de
conceptos que hacen parte de este, así se tiene que:

 Actividad a desarrollar: Las actividades son la base del desarrollo y planeación de


un proyecto. A partir de esto se pueden definir cinco tipos de actividades: técnicas,
administrativas, comerciales, financieras y de seguridad.

 Recursos: Los recursos son las fuentes o suministros necesarios para el desarrollo
adecuado de una actividad, lo que también los convierte en los limitantes para el
desarrollo del proyecto.

 Tiempo de desarrollo de actividad: Dentro de los recursos el tiempo entra a ser un


recurso fundamental, los proyectos se fijan con una duración estimada de tiempo
que debe ser de extremo cumplimiento. En este caso, se define el tiempo necesario
en períodos establecidos de tiempo sean horas, días, semanas, meses o años, para el
desarrollo de cada actividad dentro del proyecto.

 Relación entre actividades: Otro aspecto fundamental en el desarrollo óptimo de un


proyecto es establecer a partir de la planeación la relación que tienen las actividades,
es decir, de cuáles depende el desarrollo de otras, así se da una prelación y un orden
de ejecución entre estas.

1.2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE PROYECTOS

Las técnicas de planeación de un proyecto son los métodos desarrollados para la


programación, control y ejecución de las diversas actividades a realizar en un proyecto. Son
los mecanismos que tiene el gerente del proyecto para establecer la prelación entre
actividades, los recursos necesarios para el desarrollo de estas y el tiempo de cumplimiento
estimado del proyecto.
1.2.1. BARRAS DE GANT

Las barras de Gantt son una representación de las actividades de un proyecto con el
tiempo necesario para el desarrollo de estas en modo de tabla o matriz. El desarrollo de
este método de planeación se le atribuye a Henry Gantt quien en 1917 tomó un artículo
escrito por Herman Scheider sobre el “Gráfico de progreso” realizado por William
Crozier, que a su vez se basó en el gráfico de “Promesas y realizaciones” visto en el
arsenal de Frankfurt en la primera guerra mundial.

La realización del método de planeación de proyectos a partir de las barras de Gantt se


basa en tres tipos de barras: las de planeación, ejecución y acumulación.

 Barras de planeación: Son las barras que presentan las actividades a realizar
estimadas para un futuro por unidad de tiempo.

Figura 1.1. Ejemplo de barras de planeación de Gantt.


Tiempo >
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Actividad v
Construcción 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
de un muro
de 500 m2

 Barras de ejecución: Son las barras que presentan las actividades realizadas por
unidad de tiempo.

Figura 1.2. Ejemplo de barras de ejecución de Gantt.


Tiempo >
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Actividad v
Construcción |80 |100 |100 |80 |90 |50
de un muro
de 500 m2

 Barras de acumulación: Son las barras que presentan la comparación entre las
barras de planeación y las barras de ejecución por unidad de tiempo.

Figura 1.3. Ejemplo de barras de acumulación de Gantt.


Tiempo >
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Actividad v

Construcción 500 |
de un muro
de 500 m2 440|

1.2.2. TÉCNICAS DE REVISIÓN Y EVUALUACIÓN DE PROYECTOS (PERT) Y


MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)
El PERT es un método estocástico y el CPM es un método determinístico, el PERT fue
desarrollado en 1957 en los EEUU, por un centro de investigación que funcionaba para
la firma Du Pont de Nemours y Remington Rand. Se desarrolló con el fin de controlar
y optimizar los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades
que componen el proyecto. Mientras el CPM fue desarrollado independientemente por
la marina estadounidense desde 1956 a 1957, para el proyecto de construcción de un
submarino atómico. El éxito fue tal que el proyecto se concluyó dos años antes de lo
esperado.

Para comprender y aplicar las técnicas de planeación de proyectos PERT y CPM es


necesario tener claro los siguientes conceptos:

 Proyecto: Es un conjunto de actividades relacionadas entre sí con el fin de


obtener un resultado. El proyecto siempre está definido en el tiempo, tiene
establecido un inicio y un final.

 Actividad: Es una unidad operacional dentro del proyecto, esta consume


tiempo y recursos y no es necesaria su representación a escala. Los tipos de
actividades como ya se mencionaron son: técnicas, administrativas,
financieras, de seguridad y comercial.

Figura 1.4. Representación de actividad diagrama de PERT y CPM.


Nombre

Duración

 Tipos de recursos: Los recursos son clasificados según su tipo, en inglés son
conocidos como MMMM y son: maquinaria (machinery), materiales
(materials), dinero (money) y mano de obra (man power).

 Evento: Es el instante en el cual se da comienzo y/o fin a una actividad.

Figura 1.5. Representación de evento diagrama de PERT y CPM.

Aspectos a tener en cuenta para la realización de un diagrama de PERT y CPM:

1. Las actividades en secuencia se dibujan en serie.

2. Dos o más actividades pueden empezar o terminar al mismo tiempo.

3. No se pueden comenzar actividades has ya que no se hayan terminado las


actividades previas que lleguen a su evento inicial.
4. No se pueden formar círculos cerrados con las actividades.

5. No es conveniente el inicio y fin de dos o más actividades en los mismos eventos,


en este caso se realiza una actividad virtual que no consume tiempo ni recursos.

Figura 1.6. Representación de actividad virtual diagrama de PERT y CPM.

6. Es conveniente reducir al máximo la cantidad de actividades virtuales.

Pasos para el desarrollo del PERT y CPM:

1. Conocer el proyecto, realizar un estudio sobre qué se quiere realizar, cuáles son los
objetivos del proyecto para establecer las actividades que lo componen.

2. Determinar las actividades.

3. Listar las actividades.

4. Hacer un análisis de precedencias, cuáles actividades deben realizarse primero.

5. Hacer una tabla de precedencias.

Figura 1.7. Representación de tabla de precedencias diagrama de PERT y CPM.


Actividades Actividades
inmediatamente Actividad inmediatamente
anteriores siguientes

6. Dibujar la red.

7. Asignar los recursos y determinar el tiempo estimado en cada actividad. Este paso
es la diferenciación entre ambos métodos. Para el caso del CPM el gerente establece
un tiempo estimado según su experiencia para la realización de la activad, mientras
que en el PERT se establecen unos tiempos optimistas (a), pesimistas (b) y más
probables (m) para obtener el tiempo estimado.

Para el caso del PERT el te se calcula con la siguiente ecuación:

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝑒 =
6

8. Se calculan los tiempos más tempranos y más tardíos de la red.

El tiempo más temprano de iniciación (ES: Earliest Start) y el tiempo más temprano
de finalización (EF: Earliest finish) se pueden establecer la siguiente ecuación:

𝐸𝑆 + 𝑡𝑒 = 𝐸𝐹
El tiempo más tardío de iniciación (LS: Lastest Start) y el tiempo más tardío de
finalización (LF: Lastest finish) se pueden establecer la siguiente ecuación:

𝐿𝑆 + 𝑡𝑒 = 𝐿𝐹

Donde te es el tiempo esperado para la actividad.

9. Calcular las holguras totales (TS: Total Slack) tiempo de más que se puede tomar
para realizar una actividad sin que el proyecto se atrase.

𝑇𝑆 = |𝐿𝑆 − 𝐸𝑆| = |𝐿𝐹 − 𝐸𝐹|

10. Dibujar la red crítica, resaltada sobre la red y determinar el tiempo esperado del
proyecto, como la suma del tiempo esperado de las actividades críticas. Las
actividades críticas tienen holgura total igual a cero.

𝑇𝐸 = ∑ 𝑡𝑒𝑖
𝑖=1

1.2.3. MÉTODO DE UNIÓN DE PUNTOS Y LÍNEAS (LPU)

Fue desarrollado por John W. Fondahl en 1961 quien era profesor de la universidad de
Stanford. Inicialmente fue llamado sistema de actividades en los nodos; luego IBM
desarrolló un programa con base a este llamado diagrama de precedencias. La
diferencia entre este y los anteriores presentados es que este está desarrollado para una
planeación netamente manual. En este cada nodo representa la actividad, las fechas son
las precedencias y no hay actividades virtuales:

Figura 1.8. Representación de actividad diagrama de LPU.

B C
A

D E

Donde A: Nombre de la actividad, B: Tiempo temprano de iniciación, C: Tiempo


temprano de terminación, D: Tiempo tardío de iniciación, E: Tiempo tardío de
terminación y F: Duración de la actividad.
1.3. TIPOS DE COSTOS

Los costos en un se clasifican en tres tipos, los costos totales, los costos directos y los costos
indirectos, a continuación, se definirán cada uno de estos.

1.3.1. COSTOS TOTALES (CT)

Es la sumatoria de los costos indirectos más los costos directos, es decir, un estimado
del dinero total que se tendría que desembolsar para que el desarrollo del proyecto sea
satisfactorio.
𝐶𝑇 = 𝐶𝐷 + 𝐶𝐼

1.3.2. COSTOS DIRECTOS (CD)

Son los costos directamente relacionados con el desarrollo de cada actividad del
proyecto, por ejemplo, la materia prima, mano de obra, entre otros. Se caracterizan
porque disminuyen con el aumento del tiempo del proyecto. La determinación de los
costos directos se realiza calculando el costo por unidad de tiempo de la actividad, y
multiplicando esto por el tiempo de duración, así al aumentar el tiempo se disminuye
el costo de realización de la actividad. Cada actividad tiene un tiempo de realización
crash que le impide disminuir el tiempo más el tiempo de realización.

1.3.3. COSTOS INDIRECTOS (CD)

No se relacionan directamente con el desarrollo de las actividades, por ejemplos los


servicios públicos, el arrendamiento de un espacio entre otros. Se caracterizan por
aumentar al aumentar el tiempo del proyecto. La determinación indirectos se calcula
multiplicando el valor por unidad de tiempo por el tiempo de realización del proyecto.

Reducción de costos

La reducción de los costos de un proyecto se da por medio de la siguiente metodología:

1. Se calcula la red.

2. Sobre la red inicial se calculan los costos totales.

3. Se evalúan las alternativas disminuyendo paulatinamente los tiempos de las actividades


comenzando por actividades críticas. Y se recalculan los costos totales.

4. Se grafican las alternativas halladas del costo en función del tiempo anteriormente.

5. Se escoge el mínimo de la gráfica, es decir, la opción los menores costos.

1.4. CRITERIOS DE NIVELACIÓN DE RECURSOS


La nivelación de recursos propuesta por R. L. Martino es una metodología en la que se busca
disminuir los costos al disponer de los recursos de manera óptima e inmediata, así no existirá
necesidad de utilizar espacios para almacenamiento innecesarios ni mano de obra con
tiempos de actividad muertos. Los tipos de nivelación propuestos son los siguientes:

1.4.1. NIVELACIÓN VARIABLE

Se trata de tener recursos ilimitados, es decir, los recursos se pueden adquirir y despedir
en el momento que se crea conveniente.

1.4.2. NIVELACIÓN FIJA

En este caso los recursos no serían ilimitados, lo que se busca es que existan horas
extras de trabajo ni horas muertas de cese actividades, así los recursos se gastan
“constantemente” de manera óptima.

1.4.3. NIVELACIÓN COMBINADA

Para este caso entra a jugar el tipo de actividad que se va a desarrollar, así los tipos de
actividad crítica se manejan con nivelación fija y las actividades restantes se manejan
con una nivelación variable.

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