"Aplicar modelos de implantación de la estrategia"

Implantación de la Estrategia en la Organización

En las primeras dos unidades hemos abordado gran parte del proceso de diseño estratégico. Esto
dice relación con el análisis del entorno de la organización, para luego buscar internamente los
recursos y capacidades necesarias para aprovechar las oportunidades y protegernos de las
amenazas, esto último corresponde al diseño de los planes de acción. Con ambas tareas cumplidas
(análisis y diseño), ahora debemos abocarnos a implantar todo lo planificado.

En muchas organizaciones, la gerencia o dirección invierten muchos recursos monetarios y tiempo

en el análisis y posterior diseño de los planes estratégicos. Sin embargo, en la etapa de
implantación pareciera que “quitan el pie del acelerador”. Esto es muy peligroso para las
organizaciones, dado que genera una falsa seguridad, en relación al rumbo estratégico definido.
Esto significa que “creemos que estamos bien encaminados, pero sin embargo sólo tenemos un
excelente plan que no estamos utilizando”.

La mayoría de las empresas no alcanzan sus objetivos y tampoco la ventaja competitiva diseñada,
por lo tanto sus resultados son inferiores a la media de la industria. Una serie de estudios han
demostrado que las organizaciones sólo logran obtener el 60% del potencial de su estrategia. Esto
producto de la brecha que naturalmente se genera entre lo planificado y lo ejecutado. Mirándolo
desde otro punto de vista, el 40% del valor potencia de una estrategia, se pierde al momento de
ejecutarla. ¿Hacía donde va ese 40% no logrado?.

En general los principales factores de pérdida de valor en la implementación de la estrategia se

resumen en:

1. Recursos inadecuados o no disponibles

2. Pobre comunicación de la estrategia
3. Indefinición de acciones necesarias para la ejecución
4. Indefinición de los responsables
5. Silos organizacionales o cultura que bloquean la implantación (Silos organizacionales:
pequeñas organizaciones dentro de una que generalmente se definen por áreas
funcionales, como por ejemplo: operaciones, logística, administración y otras)

Es por cada uno de estos factores, que debemos colocar especial cuidado en esta parte del trabajo
estratégico. Es justamente en el eslabón de la implantación, donde nos estamos jugando todos los
recursos asignados a las fases previas. Por ese motivo, la mayoría de las consultoras globales
dedicadas a prestar servicios de apoyo a la definición estratégica de las grandes compañías, han
determinado modelos que permitan asegurar la eficiencia al momento de transformar lo
planificado en acción.

Para esto nos centraremos en dos modelos:

Mc Kinsey
Es un modelo que une los 7 factores básicos
para cualquier estructura organizativa. Suele
emplearse para evaluar si la implementación
de cualquier tipo de estrategia en la
organización estaría alineado con dichos
factores.
Gestión de Stakeholders
A diferencia de lo revisado en la primera unidad,
este modelo establece como gestionar y medir el
impacto que la estrategia ocasiona en cada uno
de los grupos de interés definidos y si podemos
alinear sus intereses particulares con los
organizacionales.

A continuación revisaremos esquemáticamente ambos modelos.

 Modelo Mc Kinsey de las 7s

Las 7 S de la estructura organizativa de McKinsey, es un modelo de gestión que se basa en detallar

los 7 factores necesarios para organizar de un modo eficaz una empresa. Se deben considerar
estos 7 factores en su conjunto, y no descuidar ninguno de ellos para que la implementación de la
estrategia a seguir sea exitosa.

El modelo está compuesto por 7 factores interrelacionados entre sí, cuyo elemento básico y
central son los valores organizacionales.

 Estilo (Style): No es más que la cultura de la empresa,

su manera de comportarse. En general, tiene una notable
influencia de las acciones de la Alta Dirección.
 Personal (Staff): Todo el personal que forma parte de
la organización debe estar alineado con la estrategia, sin
excepción.
 Habilidades (Skills): Son las capacidades que posee el
personal, sus habilidades principales, elknow how.
 Valores Compartidos (Shared Values): Es el invisible
hilo que une emocionalmente a los integrantes de la organización, el cual los motiva a trabajar por
una causa comùn.
 Sistemas (Systems): Se refiere a los procesos que describen al funcionamiento de la
organización y la interacción entre ellos, incluyendo el flujo de información.
 Estrategia (Strategy): La estrategia es la definición de objetivos y la manera de obtenerlos.
 Estructura (Structure): Especifica cómo está organizada la empresa. Incluye la
identificación de unidades de negocio, áreas, departamentos, alianzas, etc.

Haciendo, además, una analogía con el cuerpo humano podemos decir que: el estilo es la cara de
la organización, el personal es la columna vertebral, las habilidades son el conocimiento, los
valores compartidos son el corazón, los sistemas la sangre fluyendo y la estrategia es el cerebro.
En base a los valores corporativos ya definidos y los planes estratégicos diseñados, es que
debemos estructurar cada uno de los 7 elementos de la organización. Lo relevante, es traducir
justamente el plan estratégico a las acciones o alineamientos requeridos en cada elemento y
posteriormente controlar y gestionar el grado implementación.

 Modelo de Gestión de Stakeholders

Cómo vimos en la primera unidad, los Stakeholders son las partes interesadas que pueden estar
dentro o fuera de la organización. En la primera unidad hablamos de 4 categorías o tipos de partes
interesadas (Mercado de capital, mercado de productos, de la organización y reguladores). Para
diseñar su estrategia, analizamos el poder de cada una de ellas, para tener esta información en
consideración al momento de establecer nuestros planes de acción. Pues bien, ahora es el
momento de gestionar las relaciones con los grupos de interés con el fin de influir en sus acciones
y buscar potenciar nuestros planes.

La relación con los grupos de interés no es la misma que tenemos con los 7 elementos del modelo
de McKinsey, dado que la relación es indirecta y no tenemos la capacidad de hacer ajustes, es que
decimos que buscaremos una influencia en ellos.

Mediante el siguiente diagrama, identificaremos que influencia podemos buscar en cada uno de
los 4 tipos stakeholders identificados.
REGULADORES: Gestionar el impacto que la estrategia puede tener en la relación con nuestros
reguladores

MERCADO DE CAPITALES: Acciones tendientes a gestionar y evaluar el compromiso con la

estrategia de los accionistas y los acreedores que esperan que la empresa conserve y aumente el
patrimonio que le han confiado.

MERCADO DEL PRODUCTO: Acciones orientadas a evaluar el impacto de la estrategia en clientes,

proveedores y mercado en general. Esto significa que debemos controlar cómo se percibe por la
industria y la aplicación de los planes estratégicos y si estamos cumpliendo los objetivos
determinados.

LA ORGANIZACIÓN. Verificar que los colaboradores estén alineados y comprometidos con la

estrategia. Para esto debemos aplicar estrategias de cambios.

Ambos modelos revisados pueden ser utilizados en paralelo, dado que centran la atención en dos
focos diferentes: lo interno y externo a la organización.

Dentro del modelo de las 7S, hemos analizado que la estructura es un componente esencial de la
implantación de la estrategia. Esto significa que la estructura que se determine para la
organización será clave en el éxito o fracaso de la estrategia. Por este motivo, dejamos a tu
disposición un documento PDF con el detalle de diferentes estructuras y su aplicación estratégica,
con el fin de complementar los contenidos en esta materia.

PDF. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ahora ya tienes identificada la importancia del proceso de implantación de la estrategia y cómo

por medio de dos modelos, podemos buscar disminuir la brecha natural que se genera entre lo
planificado y lo que realmente se ejecuta.

Este es un proceso permanente en las organizaciones, dado que la planificación estratégica es un

proceso recurrente que requiere ajustes. Estos ajustes siempre terminarán por impactar la
implantación y por lo tanto debemos estar permanentemente preparados para transferirlos.
"Aplicar modelos de Gestión del Cambio"
En esta experiencia veremos la aplicación de modelos de gestión del cambio, como apoyo al
proceso de implantación de la estrategia.

La experiencia anterior la finalizamos aplicando modelos para implantar la estrategia y disminuir la

brecha natural que se genera entre lo planificado y lo que realmente se ejecuta. Ahora tenemos
que hacernos cargo de otro desafío, este es el de “alinear y comprometer a todos los trabajadores
de la organización”.

Tenemos claridad, que finalmente son las personas las que darán forma y aplicarán la estrategia
de la empresa. Muchas veces las personas han trabajado de una manera por mucho tiempo y no
están abiertas a modificar este comportamiento o tomar decisiones basándose en nuevos valores
que no necesariamente comparten. Por este motivo, es esencial diseñar un proceso de cambio
organizacional, el que nos ayude a que los trabajadores se suban y se comprometan con la
estrategia corporativa y los planes asociados.

Por medio de esta experiencia de aprendizaje, lograrás:

 Identificar la importancia de la personas en la implantación de la estrategia corporativa

 Identificar la importancia de diseñar un modelo de gestión del cambio
 Aplicar el modelo de gestión del cambio de Lewin.

Los Colaboradores y la Estrategia Corporativa

En la experiencia anterior finalizamos con la aplicación de dos modelos para implantar estrategias,
el primero correspondiente a modelo de Mckinsey (7S) y el segundo de Gestión de Stakeholders.
Ahora debemos enfrentar el desafío de las personas. Los trabajadores son los que finalmente
materializarán la estrategia, es decir la harán realidad o no, según su comportamiento y su
alineamiento en cada una de las decisiones que deben tomar día a día.

Las empresas y organizaciones, pueden definirse de manera simple, como:

“Un conjunto ordenado de personas, con roles asignados y responsabilidad que trabajan juntos
para alcanzar algunos objetivos”.

Esta definición les da un rol clave y protagónico a los trabajadores. Este rol protagónico,
efectivamente lo tienen en la realidad, dado que son ellos los que finalmente aplicarán o no las
definiciones estratégicas de la organización. En este sentido, el rol de las personas juega un papel
relevante y por lo tanto requiere de toda nuestra atención.

Es necesario colocar toda nuestra atención en las personas, para asegurarnos que la estrategia sea
llevada a cabo de acuerdo con lo planificado y con todo el trabajo realizado. Para eso, es necesario
identificar de forma general como se comportan las personas y sus reacciones frente a procesos
de cambio. Establecemos el concepto de cambio, dado que generalmente una definición
estratégica y el diseño de planes estratégicos, impactará la forma en que las personas trabajan en
la actualidad y lo más probable es que introduzca cambios. Por ese motivo, debemos buscar
entender como los trabajadores reaccionarán frente a los cambios.

VER VIDEO ¿Las personas se resisten al cambio?

Modelos de cambio organizacional

Cómo vimos, no necesariamente las personas se resisten a los procesos de cambio. El cambio en sí
genera miedo e incertidumbre. Es justamente esto último lo que las personas buscan evitar.

Una vez que tenemos medianamente claro cómo reaccionan las personas a los procesos de
cambio, podemos analizar algunos enfoques asociados a los procesos de cambio organizacional,
que nos serán de mucha utilidad para implantar la estrategia. Lo modelos que revisaremos son:

El modelo de las 3 fases de Kurt Lewin.

El modelo de las 8 etapas de kotter para implementar el cambio.

Ambos modelos pueden ser utilizados al momento de implantar la estrategia en la organización.

Por medio de ellos, buscamos disminuir el riesgo y minimizar la brecha entre lo que hemos
planificado y lo que finalmente se realizará.

Para complementar te dejamos un documento en PDF con un detalle mayor de ambos modelos.
Con esta información podrás enfrentar de mejor manera los desafíos con los que terminaremos la
asignatura.

PDF DETALLE MODELO DE CAMBIOS

 Modelo de Cambio de Kurt lewin

Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas: descongelar el status quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el
descongelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.

 Modelo de las ocho etapas de Kotter

John Kotter de la escuela de administración de Harvard, se basó en el modelo de Lewin para crear
un enfoque más detallado para implementar cambio. Las ocho etapas del modelo son:
1. Establecer un Sentido de Urgencia
2. Formar una Coalición de Guía Poderosa
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión
6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios
8. Institucionalizar los nuevos Métodos