ESCUELA ACADÉMICA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA

DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN
LA EMPRESA GLISEP S.A.C.

CURSO:

GESTION DEL CAPITAL HUMANO

GRUPO:

N° 06

DOCENTE:

ING. MORALES RIOS, Jesús

INTEGRANTES:

 CALDERON ERQUINIO MANOLO

 CUYUBAMBA GIRÓN MANUEL ESTEBAN
 PATILLA CHIHUÁN Greisy
 PECHO GAMARRA Armando
 SARMIENTO BAUTISTA jhandely nicol
 VERASTEGUI OROSCO ERICK FERNANDO

HUANCAYO – 2019
 INTRODUCCIÓN
La Administración de Gestión Humana se compone de varias funciones o procesos encaminados al
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las personas con el fin de explotar al máximo
los recursos existentes para el logro satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos
procesos encontramos selección y reclutamiento de personal que permiten encontrar los empleados
idóneos para los cargos requeridos; desarrollo y evaluación de desempeño, programas de Salud
Ocupacional que propendan por la salud de los colaboradores y programas de remuneración justa,
equitativa y competitiva entre otros.

En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas funciones y su aplicación
en la Empresa “GLISEP” S.A.C. En la actualidad, la cadena productiva de la molinería, repostería y
panadería comprende varios procesos que van desde la producción y procesamiento de los cereales,
hasta la fabricación de alimentos más elaborados como pan, pastas y cereales para desayuno, entre otros.

En la primera parte del informe, se desarrollara específicamente el análisis situacional de la empresa

Glisep S.A.C, en el que se considera la misión, la visión, una breve reseña historia, características
relevantes, los valores que caracterizan a la empresa y el organigrama detallado de la empresa.

En la segunda parte del informe, se desarrollará el análisis situacional de la empresa específicamente en

el área de recursos humanos, en donde se describirá la situación actual de la empresa, cuáles son sus
falencias, fortalezas, debilidades, oportunidades y las amenazas.

En la tercera parte del informe, se propone acciones concretas y coherentes para implementar el área y/o
procesos de la GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Así pues, el plan estratégico de Recursos Humanos es un instrumento necesario en la creación de una
empresa que permite definir “qué” y “cómo” quiere que sea el futuro de la empresa. Es esto último lo
que ha despertado nuestra inquietud al querer profundizar sobre un tema transcendental en el desarrollo
y buen funcionamiento de la empresa, tanto en el presente como en el futuro.

En definitiva, no es más que el interés y la posibilidad ofrecida de adquirir los conocimientos necesarios
sobre el tema, ya que en un futuro podrían ser mucha utilidad.
 CAPITULO I
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA
Desde épocas preincaicas el Perú ha dado muestra de una extraordinaria cultura agrícola. Los
peruanos en la costa cosechaban y mejoraron la conservación de las legumbres. En la sierra se
hizo lo mismo a través de andenes y la cosecha de cereales como la quinua, kiwicha y otros.
El origen de la Asociación GLISEP SAC se remonta al año 2005 varias cuando varios
representantes del sector de alimentos abrieron la sucursal de nacionales con el propósito de
constituir un organismo objetivo que permita y facilite a la industria una relación transversal y
positiva con las autoridades.
Esta empresa fue fundada el 05/01/2006, registrada dentro de las sociedades mercantiles y
comerciales como una SOCIEDAD ANONIMA CERRADA en la ciudad de Lima, con
dirección en Mza. H Lote. 39 Int. 101 Urb. La Merced en Lima / Lima / Ate. Después de una
año apertura una sucursal en Huancayo en Jr. Omar Yali 353 Huancayo.

1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

 Tipo de empresa : Sociedad Anónima Cerrada
 RUC : 20486386194
 Razón social : Global Industrias y servicios del Perú
 Propuesta de valor
Es una mediana empresa en el rubro que se encuentra en funcionamiento desde el 2006,
se dedica a realizar las siguientes actividades tales como los siguientes.
- Servicios de Molinera (maíz, kiwicha, arveja, pallares, frejoles, maca, quinua, etc.)
- Ventas de alimento
- Venta de Leche PVL (al estado)
- Otros.
Atiende al mercado por pedidos. Asimismo, el tipo de producción es por lotes; ya que
presenta alta cantidad de productos en proceso con regular repetición dependiendo del
producto a fabricar y las máquinas se encuentran agrupadas para cada operación.
La empresa va orientada a los consumidores pertenecientes al sector B y C (Sectores
establecidos según IPSOS PERÚ) de la población.

1.3. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

1.3.1. VISIÓN
“Ser una empresa líder e innovadora en el ámbito de productos alimenticios, respaldados por la
satisfacción de nuestros clientes al año 2021”
1.3.2. MISIÓN
“Ofrecer productos alimenticios procesados con insumos de calidad y cumpliendo los requisitos
exigidos por el HACCP satisfaciendo a nuestros clientes”
1.3.3. VALORES
 Cultura y ecología
Profundo respeto por nuestras raíces, cultura, tradiciones y preservación del entorno ecológico.
 Vocación de servicio
Nuestra principal prioridad es la familia, su protección, alivio y asistencia en los momentos más
difíciles.
 Integridad y transparencia
Fomentar mediante nuestro actuar una cultura de credibilidad y confianza con nuestros clientes,
colaboradores y la sociedad.
 1.3.4. UBICACIÓN

FUENTE: Elaboración propia

1.3.5. ORGANIGRAMA ACTUAL

Gerente
General(1)

Jefatura de
Contabilidad y operaciones Infraestructura y
Producción(15) Ventas(5)
finanzas(2) Logística(2) servicios(3)

Contador(1) Control(1) Almacén(1) Limpieza(2)

Finanza(1) Operarios(13) Transporte(1) Mantenimiento(1)

Inspección(1)
 CAPITULO II

2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

La empresa cuenta con 28 empleados de planta, no es necesario la contratación de más

empleados. Debido a que con los que se encuentran en la empresa son suficientes para el
desarrollo de cada una de las operaciones. Estos cuentan con al menos 4 de 10 cualidades
generales requeridas para laborar en la empresa. Se detectó que no existe un rol de actividades
fijo lo cual influye al momento de realización de cada actividad.
Asimismo, en el área de ventas se detectó que solamente 2 de los 5 personales, brindan un
excelente servicio al cliente, los demás poseen diferentes actitudes de servicio al no contar con
una capacitación o un líder que motive y enseñe acerca de la importancia del servicio al cliente.
A continuación se detallaran características que se percibieron en la visita a la empresa.
A. No dispone de una Base de Datos de recursos Humanos
En pleno siglo XXI es necesario estar a la orden de la tecnología, sin embargo la empresa
analizada no cuenta con un software para agilizar las funciones de la jefatura de Recursos
Humanos es necesaria la compra e implementación de un software que permita la gestión
ordenada de los Recursos Humanos de esta empresa y además facilite la contratación de
trabajadores de nivel operativo que se desempeñan con contrato part-time o en eventos
especiales.
B. Existe una alta Rotación de Personal

La alta taza de rotación es un problema serio ya que se presentan las siguientes causas, la empresa incurre
en gastos altos en contratar un nuevo personal, la empresa pierde la eficiencia debido a la inestabilidad.
La empresa aproximadamente tiene una taza de rotación del 6% anual debido a que el personal no se
sentía conforme en el puesto asignado y le costaba mucho adaptarse.

C. No existe una Manual de Funciones y Procesos.

Los empleados presentan desconocimiento en cuanto a las funciones que deben desempeñar, lo
que genera en ellos frustraciones y bajo desempeño laboral. La situación se presenta en la poca
atención que los clientes reciben, además de la pérdida de interés en su trabajo y por ende el
poco compromiso con la empresa. Esta situación ha ocasionado una disminución en la captación
de nuevos clientes.
D. No existe un Política de Reclutamiento y selección de Personal.
En la empresa GLISEP por el momento no cuenta con el departamento de recursos
humanos, y no se maneja los criterios adecuadas para el reclutamiento, es decir, las
técnicas o medios de reclutamiento que requiere la empresa además, no se tiene una
cultura organizacional desarrollada por ende tampoco va a contar con una política y
filosofía ya que están relacionadas con los objetivos que quiere lograr dicha empresa,
para la selección del personal usa métodos pocas apropiadas porque es realizado por
personas que no tienen los conocimientos necesarios para la toma de las decisiones del
nuevo personal.
E. No existe una Estructura Salarial
F. Existe Perfiles de Puestos pero no están detallados

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas de cada puesto

con el objetivo de cumplir las actividades necesarias para lograr los propósitos de la
empresa.

Cada uno de estos puestos deberá cumplir con la definición de cada puesto,
reclutamiento de los empleados, selección y contratación, además teniendo en cuenta
los costos que involucran estas actividades.

G. No existe una política de remuneraciones y compensaciones

H. Malas relaciones laborales entre los Trabajadores
Existen diferentes causas de discusiones entre trabajadores, uno de ellos es no saber el
sueldo concreto de cada uno de los trabajadores en consecuencia se crean rumores de
que unos trabajadores ganan más y otros menos, así como sentir favoritismo en relación
a loes permisos, etc.
No existe una persona (mediador(a)) quien se encargue de solucionar los problemas,
conversar con ambos trabajadores, escuchar ambas partes y dar solución a los problemas
suscitados.
I. No existe una Evaluación de desempeño
Se debe mencionar que en la actualidad de la empresa el proceso de evaluación de
Desempeño que se maneja es de manera informal, no existen manuales o documentos
 que indiquen el procedimiento específico, cronogramas de aplicación o un plan de
acción. Cada área cuenta con un formato de Evaluación distinto, estos, son
generalizados para varios cargos a la vez y no están adaptados a la realidad de la
empresa. Al ser aspectos generales de evaluación, el proceso pierde la objetividad
necesaria y no genera resultados específicos por cada colaborador.
J. No existe un diccionario de Competencias
En la actualidad, la empresa cuenta con un manual de organización y funciones en el
cual se describe las actividades a realizar en el puesto específico y algunos requisitos
del mismo, sin embargo, dicho formato no es adecuado, ya que no presenta una
estructura completa.
En las carencias, se destaca lo siguiente:
 Un formato completo donde se ubique el puesto dentro de la estructura
organizacional.
 Definición de las competencias cardinales y específicas
 División de las funciones en estratégicas y operativas.
K. No esta implementado la ley de seguridad y salud ocupacional
La empresa no tiene un buen sistema de seguridad y salud ocupacional, los dueños
argumentaron que se les hace muy costoso las actividades preventivas de accidentes
porque no ven la utilidad. Por ello, escatiman esta inversión hasta que ocurre un
accidente grave. No se dan cuenta que la implementación efectiva de éstas políticas nos
asegura una producción sin paralizaciones, con menores costos, un ambiente adecuado
de trabajo y sobretodo sanciones por parte de la SUNAFIL.
No tienen un comité de seguridad y salud en el trabajo, por lo que la mayoría de
trabajadores no sientes que es importante, no cuentan con un mapa de riegos, tampoco
con el IPERC, es decir, que no se tiene un procedimiento seguro para realizar trabajos
realizados con máquinas que puedan ocasionar daños a las personas.
 CAPITULO III

3.2. PROPUESTA DE MEJORA

3.2.1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA NORMA ISO 9001:2000

El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8

principios:

 Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus
requerimientos.

 Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

 Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio
de la organización.

 Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

 Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
el logro de sus objetivos.

 Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería

ser un objetivo permanente de ésta.

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en
el análisis de los datos y la información.
3.2.2. CREACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

La necesidad de la creación de un Departamento de Recursos Humanos se presenta debido a

que se busca mejorar la prestación del servicio que ofrece la empresa de transportes GLISEP
SAC, ya que al contar con procesos de selección, reclutamiento, capacitación y evaluación
propios del área de recursos humanos, se contribuirá con la mejoría de la atención brindada por
el personal que labora en la institución. Además, contar con trabajadores bien capacitados
mejorara la productividad de la empresa y por ende la rentabilidad. Asimismo, los vendedores
conocerán los procedimientos para la captación de clientes y se obtendrán más ganancias. Cabe
resaltar que el logro de los objetivos organizacionales se ve vinculado con el recurso humano y
su actitud hacia el trabajo, el cumplimiento de los mismos debe ser impulsado por los niveles
jerárquicos, operativos, directivos y administrativos

Objetivo General

 Posicionar el área de Recursos Humanos como un socio estratégico de la organización,

reestructurando y/o implementando programas de Recompensa Total, Evaluación de
Desempeño y Capacitación, con el fin de desarrollar al Talento Humano como una ventaja
competitiva, alineada a los objetivos de la empresa.

Funciones

 Después del análisis situacional se identificó varias falencias en el área. Por tal motivo
es fundamental que se establezcan funciones que el área de recursos humanos tiene que
desempeñar. A continuación, se presentaran las funciones que cumplirá el área de
recursos humanos:
1. RECLUTAMIENTO:
Básicamente este proceso se explica en las siguientes actividades:
 Determinando las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la
información suministrada por la planificación de recursos humanos y el análisis de los puestos
de trabajo.
 Suministrar el número suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir, con el
mínimo coste para la organización.
2. SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección hace énfasis en la recopilación de toda la información de los candidatos

a un puesto de la empresa, como una base del perfil de empleado a contratarse. En esta etapa se
incluyen los siguientes procedimientos:

 Realizar entrevista profunda para obtener información acerca del candidato por parte de
Recursos Humanos.

 Se realizará la verificación de los datos expuesta en la solicitud de empleo.

 En caso de adulteración de información esta solicitud será rechazada, de inmediato.

 Coordinar la entrevista del candidato con el futuro jefe inmediato superior.

 Se aplicarán diversas pruebas para evaluar la compatibilidad con el requerimiento del puesto.

3.- CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

La contratación del personal se genera una vez que se haya reclutado y seleccionado al personal
idóneo. Una vez cumplido este proceso se deberá solicitar la documentación personal respectiva
al futuro empleado.
Luego de esto se le hará una inducción sobre aspectos generales como: Hablarle de la empresa:
 ¿Cómo empezó?
 ¿Quiénes la integran?
 ¿Cuáles son los objetivos y metas de la empresa?
 ¿Qué tipo de servicios presta la empresa? Políticas generales de la empresa: Horario, Día,
lugar y hora de pago.
 ¿Qué debe hacer cuando no se asiste al trabajo?
 Normas de seguridad.

4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que deben tomar. Para este efecto es importante tomar en
cuenta los siguientes procesos:
 Dar a conocer a todo el personal que labora en la compañía las normas de evaluación del
desempeño antes de su aplicación.
 Elaborar un plan y cronograma de evaluación del desempeño para conocimiento y aprobación
de la máxima autoridad.
 Incentivo salarial por buen desempeño laboral.
 Incentivar económicamente según resultados obtenidos en la evaluación de acuerdo a los
parámetros establecidos y aprobados por la gerencia general.

5. PERFILES DE PUESTO
Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas de cada puesto con el
objetivo de cumplir las actividades necesarias para lograr los propósitos de la empresa.

Cada uno de estos puestos deberá cumplir con la definición de cada puesto, reclutamiento de
los empleados, selección y contratación, además teniendo en cuenta los costos que involucran
estas actividades

6. ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En relación a la administración de salarios, se considera que los puntos más relevantes sobre
este tema son los siguientes:
 Establecer rangos de sueldos que estén al mismo nivel de otras empresas, comparándolos con
cargos similares.
 Incrementar los sueldos en base a la inflación anual para mantener el poder adquisitivo de su
sueldo.
 Implementar políticas de incentivos.
7. ESTABLECER UNA POLÍTICA DE REMUNERACIONES Y
COMPENSACIONES.

Cuando hablamos de compensación nos referimos a todo aquello que las personas reciben a
cambio de su trabajo en una organización. Una parte muy importante de la compensación está
conformada por el sueldo, los incentivos y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie.
Otro componente importante son las compensaciones no monetarias como la satisfacción con
la ejecución de su trabajo y las condiciones en que éste se desarrolla.
Una correcta estructuración de la política de compensaciones permite establecer criterios de
asignación de retribuciones, con lo cual se evita la entrega arbitraria de incentivos. Así, se
contribuye al bienestar del personal y a un buen clima laboral, lo que impacta en la
productividad de la empresa.
Desde esta perspectiva, el diseño de una política de compensación en una organización debe
contar con estos seis principios básicos:

 Considerar la cultura organizacional.

 Tener justificación económica.
 Debe haber un claro vínculo entre el desempeño y la compensación.
 Debe ser fácil de entender y calcular.
 Descartar la discrecionalidad.
 Construir un paquete o programa de compensación total.

8. CAPACITACIÓN

El proceso de capacitación es muy importante para actualizar los conocimientos del personal y
para este efecto, se ha decidido contemplar los siguientes procesos:
 Implementar programas de capacitación trimestralmente.
 Capacitar a todos los colaboradores por áreas respectivamente.
 Coordinar temas de relevancia con empresas encargadas de capacitación.
 Brindar un curso de capacitación anual a gerentes y jefes departamentales.
 Medir conocimientos adquiridos.
 Proporcionar retroalimentación a los colaboradores, respecto a Su desempeño en los cursos
recibidos.
9. ESTABLECER UN BUEN CLIMA LABORAL ENTRE LOS
TRABAJADORES.

 Analizar Las causas del enfrentamiento

Los expertos identifican cuatro motivos principales que provocan la rivalidad entre
compañeros. Una de las más habituales es que el reparto de tareas esté poco definido, lo que
provoca discusiones frecuentes sobre cuál es responsabilidad de cada uno. Esta situación es la
que tiene una solución más fácil, pues basta con establecer una distribución que sea clara y
equitativa. A veces, el problema está provocado por el responsable de la sección, que genera
una competitividad excesiva entre sus subordinados
¿Cómo se debe actuar?
 Para detectar los problemas a tiempo es importante que el dueño de la compañía esté
atento a todo lo que sucede y tenga una buena comunicación con sus empleados. En
las pequeñas empresas es más fácil darse cuenta de este tipo de enfrentamientos.
 Si no se puede comprobar de primera mano, hay que informarse bien sobre la
existencia del conflicto. A veces, los rumores llevan a ideas equivocadas. Lo mejor es
comentarlo de forma discreta con el jefe de sección o alguien que tenga contacto
directo.
 En algunos casos, es posible que los implicados puedan resolver el problema con una
charla cara a cara. Pero si no, hay que pensar en alguien que se encargue
de mediar entre ellos. Es importante que sea una persona merecedora de respeto y
confianza.
 El mediador debe tener una reunión individual por separado con cada uno. El
objetivo es que puedan expresar libremente su perspectiva sobre el asunto. El
encuentro servirá para establecer cuáles son las causas del desencuentro.
 Tras conocer la opinión de cada uno, toca pensar en una solución. Algunos problemas
se resuelven mejorando el reparto de tareas, pero otras veces sólo cabe apelar a la
profesionalidad de los empleados para que dejen de lado sus diferencias personales.
 Cuando se haya elegido una solución, hay que plantearla en una reunión conjunta con
los dos implicados. Es importante tener en cuenta que la decisión final establecerá un
precedente, ya que se pueden repetir otros casos similares.
10. CONTROL DEL PERSONAL
Se escogió un software de gestión de Recurso Humano que es adecuado para ésta empresa en
relación a su tamaño y número de trabajadores. Es indudable que son programas que pagan
licencias que se ajustan a la realidad de esta organización, que además son compatibles con su
actual sistema informático y fácil de usar, por lo que no requerirán de ninguna inversión extra
en tecnología ni capacitación.

El software se llama RH 2002 Sencillo software que permite el manejo de una base de datos
para el proceso de selección de personal. Entre sus principales características tenemos:

- Económico, la licencia cuesta US$ 150. 72

- Fácil de usar.
- No requiere grandes requerimientos de hardware.
- Facilita la selección.
- Crea una base de datos que facilita futuros procesos de selección.
- Lamentablemente solo sirve para el proceso de selección.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

 Resulta indispensable incorporar a la empresa GLISEP SAC un Departamento

de Recursos Humanos, debido a que no existe procesos de reclutamiento, selección,
capacitación, etc.
 Evitar todo tipo de conflictos entre funcionarios y empleados al momento de
existir una vacante, la distribución del trabajo y el proceso de selección del personal;
analizando el rendimiento de los empleados y lograr un óptimo desempeño por parte de ellos.
 Existe desmotivación por parte de los empleados, debido a la falta de una
capacitación formativa que contribuya a su desarrollo personal y profesional.

RECOMENDACIONES

 Elevar la pertenencia que los empleados y colaboradores poseen, ya que esto

ayuda a que todos ellos trabajen para el desarrollo de la empresa, lo cual se veré reflejado
directamente en el mejoramiento del servicio que brinda y la imagen empresarial.
 Se recomienda la creación de un Departamento de Recursos Humano, puesto
que, se podrá controlar la ejecución de todos los procesos referentes a esta área, evitando
conflictos de interés entre los funcionarios y colaboradores, y permitiendo que el personal
de la empresa tenga un adecuado proceso de selección, capacitación y desarrollo.
 Realizar evaluaciones del desempeño de manera periódicas para determinar
factores claves para la motivación y capacitación de los empleados que lo requieran, así
como incentivos a la eficiencia.
BIBLIOGRAFÍA
- Bailey, T. (1993): "Discretionary effort and the organization of work: Employee participation and
work reform since Hawthorne". Working paper, Columbia Univ., New York.

- Bartel, A.P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee training programs"
Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425.

- De Cenzo, D.A. y Robbins, S.P. (1994): Human resource management concepts and practices (4ª
ed) John Wiley and Sons, New York.

- Cascio, W.E. (1991): Costing human resources: The financial impact of behavoir in organizations
(3ª ed) PWS-Kent, Boston.

- Claver Cortés, E; Gascó Gascó, J.L. y Llopis Taverner, J. (1996). Los recursos humanos en la
empresa: un enfoque directivo. Civitas, Madrid.

- Delaney, I.T.; Lewin, D. y Ichmiowski, C. (1998): Human resource policies and practices in
american firms, Washington, D.C: U.S gov.

- Delaney, I. T. y Huselid, M.A. (1996): " The impact of human resource management practices on
perceptions of organizational performance". Academy of Management Journal. Vol. Nº 4, pp. 949-
969.

- La Gestión Integral de Recursos Humanos. Dr. Santiago García Echevarría Dirección del I.D.O.E.:
Plaza de la Victoria, 3 28802 - Alcalá de Henares.
ANEXOS