La Organización como Entidad

ESQUEMA

1. Definición de la organización como institución.

2. La Organización y sus cambios.
3. Componentes de la organización: Estructuras, procesos, objetivos y
ambiente.
4. Algunas tipologías organizacionales.
5. Actividad o giro.
6. Origen de Capital.
7. Magnitud de la empresa.
8. Formas de conflicto
9. Orígenes de los conflictos
10. Estrategias para el manejo de los conflictos
11. Negociación.
12. Manejo de los conflictos intergrupal a través de la resolución: Solución
de problemas, metas superordinadas, expansión de recursos,
compromiso, orden autoritaria alterar la variable humana, alterar las
variables estructurales, identificar un enemigo común.
13. Cambio Organizacional. Definición.
14. Estrategias para el cambio.
15. Proceso de cambio.
1. Organización como institución.

Son aquellas entidades que están creadas por individuos que comparten
similares intereses y valores y que buscan lograr ciertos objetivos a través de
la misma. En una organización, cada individuo cumple una función específica y
especializada que tiene la finalidad de consecución de determinados
resultados.

2. La organización y sus cambios.

Es una estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio

dentro de la organización, Esta necesidad se basa en la visión de la
organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico
y de evaluación de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer
cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien
identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del
cambio a producir.

Para efectuarlo se requiere se requiere hacer estas preguntas:

 ¿Por qué cambiar?
 ¿para qué cambiar?
 ¿Cuál es la dirección del cambio?

3. Componentes de la organización: Estructuras, procesos, objetivos y

ambiente.
Componentes de la Organización.

 Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un

proceso de división que origina la especialización de actividades y
funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los
objetivos definidos en la Planeación, y son la base dela
Organización. Las Funciones se subdividen en Tareas.

 Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que

es una porción específica del trabajo global. En principio, esa
 designación debería tener en cuenta habilidades, aptitudes,
intereses, experiencia, práctica y comportamiento de cada persona.

 Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante

en la función de organización, porque en un principio los diferentes
autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos
componentes de la organización y entre las personas, con relación a
su trabajo; pero actualmente se han preocupado también por otros
aspectos como la relación entre una persona y su trabajo, entre una
persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, la
relación informal entre los participantes en situaciones fuera del
trabajo, entre muchas otras.

 Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que

también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades
Organizacionales), en la medida en que tengan características u
objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles
jerárquicos y áreas de actividades.

Estructura.

Organización formal e informal

 La organización formal es la estructura planeada que a manera de “guía”

establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y
responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas.

 La organización informal se refiere a los aspectos del sistema que no son

planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de la
actividad esas interacciones de los participantes.

 La distinción entre los aspectos formales e informales de la vida de la

organización es solamente analítica y no debe ser separada; existe
solamente una organización real (las estructuras formal e informal están
demasiado entre mezcladas como para permitir una separación)

Autoridad y estructura organizacional

 La autoridad se refiere a un tipo de relación entre los puestos en la

organización y no se atribuye a un individuo en particular.
  La estructura de autoridad ofrece las bases para asignar tareas a los
diversos elementos en la organización y para desarrollar un mecanismo de
control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo con el
plan.

Responsabilidad y estructura organizacional

 La estructura está directamente relacionada con la asignación de

responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales.
 Los sistemas de control se basan en la delegación de responsabilidades.
 En las organizaciones más complejas, donde se requiere de una sustancial
integración y coordinación entre departamentos, tanto la autoridad como la
responsabilidad pueden ser compartidas por varias unidades.

Proceso Organizacional.

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y

eficaz, utilizando los principios científicos de la administración. Una buena
organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada
trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de
esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos
esenciales en el proceso de organizar son:

 Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los

objetivos principales de la organización.
 Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
 Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la
descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la
organización.
 Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
 Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases
de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las
personas que los ocupen.
 Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las
actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
 Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución
de las actividades.
 Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la
organización.

Ambientes

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni

deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable
ante las necesidades y tendencias que demande.

 Ambiente Externo

. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus

operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en
forma de Productos o Servicios parala sociedad a la que atienden.

- Elementos de acción Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el

que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

- Elementos de acción Directa (Micro-entorno), (Grupos de Interés

Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización.
Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organización busca lograr sus objetivos.

 Ambiente Interno

, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que

ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro
del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto
hace más amena la influencia del orden y organización.

Objetivos

Una Organización es un ente dinámico que basa su composición en la

conciencia de un objetivo corporativo. Este objetivo está planificado y
coordinado, de manera tal, que sus componentes humanos relacionan
idealmente el éxito global de una organización con su propio bienestar.

• Otros objetivos de la organización:

 1. Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas dela
empresa.

2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad y las

responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa.

3. Definir qué labor debe desempeñar cada uno de los miembros de la

organización mediante la elaboración de descripciones y perfiles depuestos.

4. Algunas tipologías organizacionales:

Tipología según Blau y Scott: Según estos dos autores presentan una tipología
basada en el beneficiario principal, es decir, que los beneficios va para la misma
organización - garantizando la subsistencia de esta. También nos dan a conocer 4
categorías de participante que pueden beneficiarse de una organización formal:
los miembros de la organización, los propietarios, dirigentes o accionistas, los
clientes de la organización, público en general; que a la vez estas pertenecen a 4
tipos de organizaciones:

 Asociación de beneficios mutuos- donde el beneficio principal son los

propios miembros de la organización. Por ejemplo (en los sindicatos,
consorcios, cooperativas, asociaciones profesionales, etc.).
 Organizaciones de intereses comerciales- cuando los propietarios o
accionistas son los beneficiarios, así como en todas las empresa privada,
sociedad anónima o sociedad de responsabilidad limitada.
 Organizaciones de servicios- el beneficio principal es el grupo de clientes,
ejemplo los hospitales, universidades, escuelas, organizaciones
religiones, agencias sociales.
 Organizaciones del estado- el público en general- es el propio
beneficiario, ejemplo tenemos las organizaciones militares, correos,
instituciones jurídicas y penales, seguridad pública.

5. Origen del capital.

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y el carácter a quien

dirija sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

 Publicas: en este tipo de empresa el capital pertenece al estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
 Privadas: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser
nacionales y extranjeros y transnacionales, cuando el capital es
 preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten
en los países de origen.

6. Magnitud de la empresa.
Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el
que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña,
mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a qué tipo de
empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
 Financiero: el tamaño se determina por el monto de su capital.
 Personal ocupado: establece que una empresa es en la que elaboran
menos de 250 empleados, una media es la que tiene entre 250 y 1000, y
una grande tiene más de 1000 empleados.
 Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este
criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana
cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
 Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe
en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en
la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es
artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la
maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta
con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa
es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada.

7. Otros criterios.
a) Criterio económicos: según este criterio las empresas pueden ser:
 Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que
no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de
otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante
en el desarrollo económico del mismo.
 Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de
mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para
satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el
mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas
transitorias.
 Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
 Semi-basicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la población.

b) Criterio de constitución legal: De acuerdo con el régimen jurídico en

que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc.
de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita
Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
 8. Los conflictos.
Es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho
de que han de compartir recursos escasos oh realizar actividades, también
puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas
diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando
una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar
alguno de sus intereses.

9. Formas de conflicto:
 Individuo contra individuo (interpersonal): Cuando los individuos
pelean por una misma posición, fama, poder, ascenso, etc. Cada uno
lucha por eliminar las posibilidades del otro.

 Individuo contra grupo (intragrupo): Cuando un individuo desea

satisfacer necesidades de seguridad, afiliación o estima por medio del
grupo pero le exigen demasiado. También promover propios intereses,
como ganar más dinero, quebrantando las normas del grupo, etc.
 Grupo contra grupo (intergrupo): Cuando entre determinados
colectivos existen diferencias significativas de trato y de intereses dentro
de la propia organización y la misma no evita que se tengan.
 Organización con organización (interorganizaciones): No se consigue
la cohesión interna de cada uno de los grupos contendientes.

10. Negociación.
Es un esfuerzo de interacción entre dos o más personas realizado con la
intención de lograr un beneficio para los involucrados. Sus objetivos pueden
ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una persona o grupo, o
diseñar resultados para satisfacer varios intereses.

12. Manejo de los conflictos intergrupal a través de la resolución:

Solución de problemas, metas superordinadas, expansión de
recursos, compromiso, orden autoritaria, alterar la variable humana,
alterar las variables estructurales, identificar un enemigo común.

Los administradores necesitan confrontar el problema de manejarlo. El conflicto

puede destrozar una organización al crear paredes entre los trabajadores, lo que
lleva a un mal desempeño e incluso a renuncias.

 Solución de problemas
 Metas superordinadas
 Expansión de recursos
 Compromiso
  Orden autoritaria
 Alterar la variable humana
 Alterar las variables estructurales
 Identificar un enemigo común

MANEJAR EL CONFLICTO INTERGRUPAL A TRAVÉS DE LA NEGOCIACIÓN

Si el proceso de negociación se realiza en forma eficaz, puede ser llamado

búsqueda colaboradora de ganancias conjuntas y un esfuerzo de colaboración
para crear valor donde no lo había. La negociación conlleva hacer que dos
partes con intereses distintos o en conflicto se unan para falsificar un acuerdo.

 Negociaciones transculturales
 Negociaciones grupales
 Tareas de pre-negociación
 Comprender a la otra parte

Antes de sentarse a negociar, los administradores deben entender

completamente las necesidades y posiciones de la otra parte en relación con los
temas a ser resueltos.

 Conocer todas las opciones

 Desarrollar, comprender y evaluar opciones disponibles para resolver el
conflicto.

Tácticas de negociación:

 Equipo del chico bueno/chico malo

 El mordisqueo
 Solución conjunta de problemas
 Poder de competencia
 Dividir la diferencia
 Bolas bajas.
 El efecto de las personalidades en el proceso de negociación
 El buscador de poder.
 El persuasor
 El intérprete confiable
 El intérprete limitado

RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO GRUPAL A TRAVÉS DE LA CONSTRUCCIÓN

DE EQUIPOS
El propósito de la construcción de equipos es aumentar la eficacia del trabajo de
los grupos, es decir, mejorar su desempeño. El grupo puede ser un grupo de
mando o de tareas relativamente nuevo.

Para que los equipos tengan éxito se requieren de cambios importantes en la

mayoría de las organizaciones. Para que los equipos ganen flexibilidad y
compromiso por parte de sus miembros, se requieren recursos y autoridad.

 Compromiso con la administración

 Confianza
 Compartir información
 Capacitación

MANEJO DEL CONFLICTO INTERGRUPAL A TRAVÉS DEL ESTÍMULO

Comunicación

La administración puede colocar cuidadosamente información en los canales

formales para crear ambigüedad, reevaluación o confrontación.

 Traer individuos externos dentro del grupo

Contratar o transferir individuos cuyas actitudes, valores y antecedentes difieren

de las de los miembros actuales del grupo

 Modificar la estructura de la organización

Ayuda a resolver el conflicto intergrupal, también puede crearlo.

Estimular la competencia

Los incentivos, como premios y bonos por un desempeño sobresaliente, a menudo

estimulan la competencia.

 Diferencias en las Metas

Recursos Ilimitados
Estructuras de recompensas

 Diferencias en percepciones
Metas diferentes
Diferentes Horizontes de tiempo
Incongruencias del estatus
Percepciones imprecisas

13. Cambio Organizacional.

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.

Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren

las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

14. Estrategias para el cambio.

Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee

instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las
estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participación de
los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura,
independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que
pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que
por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas
estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida
consecución del éxito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el
cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como
son:

 La organización está bajo unas presiones considerables, externas, internas o

ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de
cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo
la organización bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse
esfuerzos por movilizarla.

 La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el

éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya
 que si se carece de la buena disposición de los encargados de guiar la
organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.

 Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización.

No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos
la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el
involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los
mandos medios y después a los menores.

 La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso

mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y
premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un
sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no
se rehúyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en
auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas
más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios
elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:

- Una idea clara de cómo debe operar la organización

- Un buen sistema de recompensas
- Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje
- Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el
aprendizaje y acciones.
- Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
- Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en
la conciencia de todos.
- Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje
como indispensable para lograrlos

15. Proceso de cambio.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente
simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de
la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de
operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.