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Recompensa total:
el nuevo contrato
Susana Marcos
Socia de PeopleMatters.
noviembre 2011 41
SiSteMaS de R etR i b u c i ó n
tes cada vez más significativos. Una respuesta, no de En el difícil contexto actual, las organizaciones se
mejora, supervivencia y actualización de los progra- encuentran en una encrucijada de delicados equili-
mas en marcha, sino de “intercambio de valor” brios entre la gestión de los costes derivados de las
integrado, enriquecido, entre empleador y empleado retribuciones y la gestión del talento. Subyace la
que refuerce y acelere el éxito de ambos. preocupación de cometer graves errores tomando
decisiones de recorte salarial, eliminación o reduc-
La historia reciente nos proporciona muchos ejem- ción de incentivos, de beneficios sociales o de opor-
plos fascinantes sobre el uso y el abuso de este nuevo tunidades de formación y desarrollo, cuando no
rumbo y de cómo puede emplearse como soporte del simplemente reducir drásticamente las plantillas.
negocio. Sin embargo, la conclusión más importante Cualquiera de estas medidas erosionan profunda-
probablemente sea que cada empresa puede –y mente la moral de los empleados de todos los nive-
debe– desarrollar una ventaja competitiva diferencial les, el compromiso necesario para afrontar con
a través de la forma en la que recompensa a sus eficacia las situaciones de crisis y, en última instan-
empleados, incrementando radicalmente su capaci- cia, la productividad y los resultados.
dad para atraer, fidelizar y reforzar el talento que
necesita, cuando lo necesita y donde lo necesita. No obstante, tanto en entornos arduos como en
momentos de tendencia alcista, las organizaciones
que consiguen atraer, fidelizar y mantener una ten-
Recompensa total sión positiva en sus equipos son aquellas capaces de
combinar sabiamente el concepto de recompensa
El concepto de recompensa total surgió en los años total y de aplicarlo de una manera dinámica en el
noventa como un modo nuevo de pensar sobre la tiempo y en el espacio. Aunque hayan perdido com-
distribución de la compensación y los beneficios, petitividad en elementos de alto coste para la empre-
combinados con otros elementos que las compañías sa, como la retribución fija, congelada o limitada en
pudieran utilizar para atraer, retener y motivar a sus sus incrementos durante años, trabajan en el diseño
empleados. Desde entonces han sido varios los y puesta en marcha de programas que los diferen-
modelos desarrollados, pero todos coinciden en la cien de otros y los hagan mucho más atractivos para
importancia de equilibrar múltiples programas, el tipo de empleados que necesitan y quieren tener a
prácticas y dinámicas culturales que satisfagan y bordo. Por ejemplo, una oferta renovada de posibili-
comprometan a los mejores profesionales, y contri- dades de desarrollo profesional que les permita
buyan a incrementar el rendimiento y los resultados progresar profesionalmente dentro (o fuera) de la
organizativos. La compensación y los beneficios compañía y una imagen de marca como empleador
siguen siendo una parte muy crítica del conjunto, sólida y reconocida aportan una ventaja competitiva
pero el reconocimiento, las posibilidades de carrera, frente a otras empresas que compitan por el mismo
el éxito en la vida profesional y privada, la marca talento únicamente con salarios comparativamente
como empleador, el feedback, el estilo de dirección, el más altos.
clima y el entorno organizativos, forman un todo
inseparable en la ecuación ganar-ganar de la nueva
propuesta de valor. Respuesta múltiple y oferta a la
medida: los elementos de la
recompensa total
¿Qué hacemos cuando recibimos una oferta de
con el nuevo siglo, la trabajo? El común de los mortales hace sus cuentas:
compensación ha seguido siendo pone en un lado de la balanza los beneficios (recom-
pensas) de seguir donde está y en el otro, los benefi-
una parte crítica de la relación cios (recompensas) de aceptar la oferta: salario, carre-
empresa-empleado, pero la ra, contenido del puesto, posibilidades, entorno de
trabajo, imagen de marca, proyecto empresarial,
toma de decisiones sobre ella es recursos, etc. Si esto lo hacemos para tomar decisio-
mucho más estratégica ahora nes sobre dónde estamos dispuestos a poner nuestro
La mayoría de los beneficios organización como los de los empleados, sin olvidar
(y cada vez menos) que esta propuesta debe también
que se otorgan hoy de manera dar cumplida repuesta a las perspectiva de otros
sistemática en las empresas stakeholders como los accionistas, los clientes o la
propia sociedad.
se introdujeron a principios
del siglo xx para mejorar la Una estrategia de recompensa total debe tener como
resultado empleados satisfechos, implicados y pro-
salud y las condiciones laborales ductivos que den su tiempo, talento y esfuerzo para
de los empleados generar los resultados y el rendimiento de negocio
esperados, y refuercen una buena reputación de la
compañía. En consecuencia, aunque esté condiciona-
da por factores externos como el entorno legal y
tiempo, esfuerzo y resultados, ¿no deberíamos hacer regulatorio, influida por lo que la competencia hace,
lo mismo cuando dibujamos nuestra propuesta de mediatizada por la idiosincrasia particular del entor-
valor a los empleados? ¿Qué aspecto tiene un paque- no o incluso limitada por las características demográ-
te de recompensa hoy día? ficas del medio, debe estar diseñada desde y arraiga-
da en el contexto de la estrategia y la cultura organi-
No hay un modelo único de talla universal. Una zativa.
empresa ya no puede adoptar sin más lo que hace la
de al lado, por mucho que se le parezca. Cada una Compensación
necesita reflexionar sobre sus necesidades específi- Es la retribución en metálico proporcionada al em-
cas y dar con una fórmula única que funcione con pleado por la compañía por los servicios prestados,
su particular fuerza laboral, la que desea tener. Una su tiempo, esfuerzo y capacidades. Su objetivo es
respuesta que no evite que la gente buena se vaya, básicamente responder a las necesidades financieras
sino que prefiera quedarse. Se puede pagar a al- de ingreso y es el primer aspecto del contrato de
guien mucho dinero y que aún se sienta frustrado trabajo. Las formas de compensación básicas son las
porque no se haya invertido un minuto del tiempo siguientes:
de su jefe en darle las gracias, reconocerle su trabajo
o ayudarle a mejorar y progresar profesionalmente. • Retribución fija. Compensación no discrecional,
Puede dedicar a su departamento de recursos huma- que no depende del rendimiento o los resultados
nos a poner en marcha un plan de beneficios flexi- alcanzados. Por lo general, está vinculada a una o
ble con la idea de que los empleados tengan más varias estructuras salariales con rangos retributi-
ingresos netos sin aumentar el coste para la compa- vos que reflejan diferencias por nivel organizativo
ñía y que el resultado sea una mayor insatisfacción (equidad interna basada en valor del puesto/rol) y
para la mayoría porque, o bien no hay ninguna salarios de referencia de mercado (competitividad
oferta efectiva para ellos o lo único que se ha conse- externa). Se ajusta teniendo en cuenta diversas
guido es un seguro médico que realmente no nece- variables como el mérito, el desarrollo profesional,
sitaban. la antigüedad o el coste de la vida, y complemen-
tándola mediante la adición de pluses por circuns-
Como decíamos, son diversos los modelos que consi- tancias del trabajo realizado (turnos, disponibili-
deran este nuevo concepto, pero básicamente todos dad, nocturnidad, residencia, etc.). La propia
contemplan elementos similares que, deliberada y importancia que una organización concede a cada
dinámicamente combinados, proporcionan herra- uno de estos elementos en la decisión sobre los
mientas de gestión del capital humano y que, como incrementos en fijo es una clara indicación de su
tal conjunto, permiten atraer, fidelizar y movilizar en propuesta de valor única y el rendimiento que
la dirección y al ritmo adecuado al tipo de empleados espera de su inversión en este elemento.
y equipos de trabajo que necesitan. Actúan a modo
de “caja de herramientas” a partir de la cual cada • Retribución variable a corto plazo. Diseñada
organización decide crear una propuesta de valor que con el fin de reforzar la capacidad de la organiza-
satisfaga tanto los intereses y necesidades de la ción para alcanzar los resultados y el rendimiento
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6. Alcanzar un equilibrio entre dar flexibilidad y Bien diseñado e implantado, un sistema de gestión
opciones de elección, y adherirse a lo esencial, del desempeño supone un continuo de comunica-
a lo nuclear e irrenunciable para la compañía.
ción entre jefes y empleados basado en el respeto
7. Garantizar que se conoce el retorno de mutuo y la confianza, la involucración común en la
la inversión en todos y cada uno de los planificación de los logros, el disfrute de los éxitos y
elementos, poniendo en cuarentena aquéllos la reconducción de los errores. El feedback sobre el
que no pueden demostrar su valor para el desempeño impulsa a los empleados a mejorarlo.
negocio.
8. no olvidar que el valor de una recompensa es Si los resultados, esfuerzos, conductas o acciones
cuestión de percepción, no necesariamente deseadas reciben la atención de la organización y son
de realidad. reconocidas de algún modo (desde dando un simple
9. cuidado con las soluciones sencillas de
gracias hasta otorgando algún tipo de “premio” bajo
adoptar y que nos hacen abandonar las el paraguas de un programa de reconocimiento
difíciles pero necesarias. como entradas para un espectáculo, certificados,
viajes, etc.), esta estará cubriendo una necesidad
10. emular la forma de pensar de las empresas psicológica muy básica: la de ser apreciado por lo que
admirables, no lo que hacen.
uno aporta. Estos programas refuerzan el valor de la
Fuente: adaptado de World at Work.
mejora continua, fomentan la comunicación de los
valores culturales y suponen un feedback positivo
(que apetece dar).
6. Voluntariado corporativo: entendido más allá de Desde un punto de vista de eficacia y rendimiento
las donaciones de la compañía, como fomento en de la inversión en recompensas, quizá sea este
los empleados del sentido ciudadano y de apoyo a apartado donde las organizaciones pueden mejorar
los demás: directivos “prestados” temporalmente sustancialmente. Aunque los sistemas de gestión
a ONG, tutorías de jóvenes desfavorecidos, apoyo del desempeño forman ya parte de la vida cotidiana
en desastres, contribuciones a organizaciones sin de la mayoría de las empresas, en gran parte de
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