ROZDZIAŁ I

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
1. Istota zarządzania strategicznego
Pojęcie strategii i zarządzania strategicznego
Rozwój zarządzania strategicznego jako jednej z dziedzin nauk zarządzania jest w rzeczywistości
stosunkowo nowym przedsięwzięciem. Zarządzanie strategiczne, jako wyodrębniona dyscyplina, powstało
dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Należy przy tym zaznaczyć, iż prawdziwą lokomotywą w zakresie
rozwoju tej wynikającej
z praktyki gospodarczej nauki są Stany Zjednoczone. Licznie powstające tam opracowania stanowią inspirację
dla naukowców i praktyków z innych kontynentów.
Pojęcie strategii pochodzi od greckiego strategos - przywódca, wódz, kierownik, dowodzący (od
stratos - armia, i agein - przewodzić). Przez pojęcie strategii rozumie się dowodzenie armią, zręczne planowanie
bitwy i sztukę wojenną1.
Strategie w przedsiębiorstwie pokazują, w jaki sposób przedsiębiorstwo wykorzystuje swój potencjał w
walce konkurencyjnej i jak realizuje założone cele. Pojęcie strategii będzie rozwijane w dalszych punktach tego
rozdziału.
Zarządzanie strategiczne to nauka podlegająca ciągłemu rozwojowi, dlatego trudno jest znaleźć jej
ujednoliconą definicję, zwłaszcza, że podlegają one modyfikacjom. Autorzy Gliński, Kuc i Szczepankowski
powołują się na definicję z podręcznika podstaw zarządzania Ricky W. Griffina:
„Strategiczne zarządzanie to proces zarządzania nastawiony na formułowanie
i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej
strategicznych celów”2.
Uzupełnieniem powyższej definicji jest sformułowanie przedstawione w pracy M. Romanowskiej:
„Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji
w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się
3
w jej otoczeniu.” . Autorka kładzie silny nacisk nie tyle na długi horyzont czasowy planowania, co na koncen-
trację zainteresowań kadry menedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, badaniu zmian w procesach
makroekonomicznych, technologii, prawie, postępowaniu konsumentów, konkurentach, dostawcach czyli krótko
mówiąc - na analizie strategicznej sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej przedsiębiorstwa. Podkreśla fakt
zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. Dlatego konieczne jest tworzenie wielu wariantów planów
strategicznych, aby łatwiej można było dostosować działania do tych zmian.
Gliński i Kuc powołują się także na innych znanych amerykańskich autorów
i ich definicje. Tak np. według C. W. L. Hilla rolę definicji spełnia schemat noszący tytuł Składniki procesu

1
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 25.
2
B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo
Key Text, Warszawa 1996, s. 99.
3
M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Wydawnictwo CIM, Warszawa 1995, s. 1.
strategicznego zarządzania4. Jego elementy stanowią
w pewnym stopniu potwierdzenie słuszności tezy M. Romanowskiej:
• misja i główne cele korporacji,
• analiza otoczenia, szans, zagrożeń,
• mocne i słabe strony,
• strategie branż zgrupowanych w firmie,
• strategie w skali całej korporacji,
• zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezygnacji),
• korekty w strukturze organizacyjnej,
• wybór form kontroli,
• wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.
Przytaczając próby zdefiniowania zagadnienia nie należy jednak zapominać
o dorobku innych polskich naukowców i praktyków gospodarczych analizujących ten problem. Konstruktywne,
acz nieco odmienne podejście prezentuje Z. Pierścionek, twierdząc, iż „Zarządzanie strategiczne obejmuje
problematykę natury ekonomicznej oraz organizacyjnej, ale także sferę problemów informacyjnych i
informatycznych oraz metod analitycznych i podejmowania decyzji.”5. Podkreśla on więc interdyscyplinarność
omawianej dziedziny, która korzysta zarówno z dorobku ekonomii czy teorii zarządzania, jak i cybernetyki.
J. Penc z kolei podkreśla istotę planowania długookresowego, definiując zarządzanie strategiczne, jako
„całościowe i perspektywiczne spojrzenie na problematykę zarządzania w aspekcie kształtowania korzystnych
związków między przedsiębiorstwem a otoczeniem.”6. Zaznacza przy tym, że zarządzanie tego typu to technika
kształtowania potencjału przedsiębiorstwa i sterowania jego rozwojem zgodnie z założeniami strategicznymi.
Umożliwia ona także kształtowanie wizji przyszłych stanów otoczenia i poszukiwanie możliwie najlepszych
pomysłów na przeżycie i rozwój firmy, czyli dążenie do optymalnego wykorzystania posiadanych przez firmę sił
i środków odpowiednio do efektywności oddziałujących na nią czynników tego otoczenia. Warunkiem
prawidłowego zarządzania strategicznego jest tzw. świadomość strategiczna firmy - bycie konkurencyjnym,
sprytnym, szybko reagującym na zmiany i wykorzystującym szanse płynące z otoczenia.
M. Marchesnay opisując strategię przedstawia szereg wątków charakteryzujących postępowanie
strategiczne7.

⇒ Cel - działania strategiczne opierają się na formułowaniu celów długookresowych,

⇒ Plan - działania te polegają także na planowaniu alokacji zasobów w określonym horyzoncie czasowym,
⇒ Otoczenie - decyzje strategiczne mają na celu podwyższenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim
okresie, można więc tutaj mówić o marketingu strategicznym,

⇒ Zmiany - strategiczne decyzje pociągają za sobą istotne zmiany strukturalne firmy.

4
B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety j.w., s. 100.
5
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 18.
6
J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, „Życie Gospodarcze”, nr 21, 1997.
7
M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 13.
 Podsumowując powyższe rozważania strategię można określić jako proces,
w którym najpierw definiuje się cele i politykę ogólną, następnie określa elementy diagnozy otoczenia i
organizacji, planuje się środki realizacji strategii działalności
i w końcu kontroluje ich skuteczność. Są to, wydaje mi się, wspólne elementy dla powyżej przedstawionych
określeń i definicji.
Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze z uwagi na burzliwe zmiany zachodzące
dzisiaj w jego otoczeniu. Rosnące wymagania rynku, zwiększające się ryzyko, coraz trudniej przewidywalna
przyszłość zmusza managerów do stosowania podejścia strategicznego, wybiegania myślami dalej,
wkomponowywania firmy wraz z jej mocnymi i słabymi stronami w przeróżne, acz możliwe do zaistnienia
sytuacje, zmusza do tworzenia wizji przyszłych stanów otoczenia i szukania najlepszych pomysłów na przeżycie
i rozwój firmy.

Źródła oraz kierunki rozwoju zarządzania strategicznego

Jak już wspomniałem zarządzanie strategiczne, jako wyodrębniona dyscyplina naukowa, powstało
dopiero w latach 50. obecnego stulecia. Źródła tej nauki są jednak bardzo bogate! Już w starożytnych Atenach
stratedzy byli odpowiedzialni za prowadzenie wojen pod okiem najwyższych urzędników państwa. Jednak w
czasach nowożytnych dopiero wojny napoleońskie przyniosły konkretny rozdział pomiędzy planowaniem
strategii a prowadzeniem samej bitwy. Jednak nadal wojna była uważana za jedną z form polityki zagranicznej
państwa, podporządkowaną osiąganiu celów politycznych.
Warto przy tym zaznaczyć, że w terminologii wojskowej strategie oznaczają ogólny kierunek rozwoju
armii, natomiast taktyka odnosi się do zachowania dowództwa wynikającego z konkretnej sytuacji w danej
chwili na polu bitwy.
W latach 50. wielkie przedsiębiorstwa amerykańskie szukały podstaw rozwoju strategii rynkowych w
wojskowych teoriach prowadzenia wojen. Dlatego obecnie nikogo nie dziwią takie pojęcia jak: wojna cenowa
czy kampania promocyjna. Obserwuje się także pewne analogie pomiędzy działaniami związanymi
z prowadzeniem wojny i przedsiębiorstwa: analiza wzajemnych sił wewnętrznych (zasoby organizacyjne,
przewaga konkurencyjna), sytuacja w terenie (pozycja, usytuowanie konkurencyjne) czy wreszcie dowodzenie,
manewry taktyczne (kierowanie).
Na początku rozwoju produkcji masowej rozwój i wzrost firmy nie wymagał podejmowania
skomplikowanych działań strategicznych. Panował wtedy rynek producenta. Otoczenie ekonomiczne było raczej
ustabilizowane. Postęp techniczny, społeczny i gospodarczy spowodował gwałtowne zmiany tegoż otoczenia,
które, jak zaznaczyłem wcześniej, jest obecnie mało przewidywalne, niepewne i złożone.
W wyniku wspomnianych zmian przedsiębiorstwa zgłosiły zapotrzebowanie na naukowe wsparcie odnośnie
planowania swojego rozwoju. Dlatego wykształciła się nowa dyscyplina - zarządzanie strategiczne. Nauka ta ma
charakter typowo interdyscyplinarny. Opiera się przede wszystkim na ekonomii, teorii zarządzania
i organizacji oraz cybernetyce. Czerpie też z wielu innych dziedzin, takich jak nauki społeczne czy historia.
Zarządzanie strategiczne zapożyczyło od ww. dyscyplin bazę teoretyczno - metodologiczną, co oznacza, że
posługuje się ich twierdzeniami, pojęciami, teoriami i metodami.
Ekonomia
 W tej dziedzinie na rozwój zarządzania strategicznego wpływ miały przede wszystkim teoria firmy,
rynków i konkurencji oraz wiele dyscyplin ekonomicznych stosowanych, jak ekonomika przemysłu czy analiza
projektów inwestycyjnych. Wpływ też miały dyscypliny funkcjonalne, jak marketing, zarządzanie finansami,
innowacjami i kadrami.
Teorie organizacji i zarządzania
W tym zakresie na rozwój zarządzania strategicznego wpływ mają: teoria behawioralna, ilościowa
teoria zarządzania oraz podejście sytuacyjne.
Cybernetyka
Teoretyczne i metodologiczne podstawy wywodzące się z cybernetyki, to przede wszystkim teoria
systemów oraz teoria gier. Zwłaszcza ta pierwsza jest szeroko stosowana w zarządzaniu strategicznym. Teoria
gier stanowi również bazę metodyczną dla zarządzania strategicznego opisując proces konkurencji.
W celu uzupełnienia obrazu rozwoju zarządzania strategicznego oraz pewnego usystematyzowania
przytaczam tabelę przedstawioną przez M. Marchesnay’a8.

Tabela 1. Syntetyczna charakterystyka rozwoju zarządzania strategicznego

Kierunki i szkoły Reprezentatywne modele Reprezentatywni autorzy Uwagi
Polityka ogólna SWOT Andrews, Harvard, 1960- Podejście racjonalne
65 (koncepcyjne wg.
Mintzberga)
Planowanie strategiczne Modele planowania Ansoff, Ackoff Podejście systemowe i
1965 - 75 analityczne (formalne wg.
Mintzberga)
Strategia operacyjna, Modele portfela, Levitt, Kotler, Henderson Modele, schematy
Marketing strategiczny usytuowania, strategie 1965 - 80
ogólne
Zarządzanie strategiczne Strategiczne dziedziny Hofer, Schendel 1978
działalności
Strategie rozwoju Modele wzrostu Ansoff, Marris, Penrose Silne zróżnicowanie
ekonomicznego 1960 - 70 podejść
Kierunek związany z Modele ekonomii i Porter 1975 - 90 Konflikt między
otoczeniem organizacji przemysłu, podejściem dedukcyjnym i
podejście ewolucyjne empirycznym
Kierunek organizacyjny Modele zdolności, Mintzberg Duża różnorodność
niepewności, Lawrence, Lorsch podejść
transakcje wew. i Chandler, Cyert i March
ekonomia organizacji 1960 - 90
Kierunek decyzyjny Heurystyczne modele Simon, Mintzberg, Crozier Podejście empiryczne
decyzji, procesy 1955 - 90 (Mintzberg wyróżnia
podejmowania decyzji podejście poznawcze i
indywidualnych i doświadczalne)
zespołowych
Kierunek Typologie Smith, Gasse Podejście typologiczne,
przedsiębiorczości przedsiębiorców 1960 - 90 procesy „wizjonerskie”

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 24.

Z. Pierścionek9 próbuje usystematyzować podział koncepcji zarządzania strategicznego także w innym

ujęciu - dzieląc je na sformalizowane oraz niesformalizowane. Głównym elementem różnicującym te koncepcje
jest formalne planowanie strategiczne przy zastosowaniu metod formalnych. Głównym przeciwnikiem podejścia

8
tamże, s. 24.
9
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 22.
formalnego jest m. in. H. Mintzberg, który większy nacisk kładzie na myślenie strategiczne płynące raczej z
wyobraźni menedżera co uniemożliwia jego formalny opis. Należy przy tym zaznaczyć, iż koncepcje formalne
bazują głównie na ekonomii i cybernetyce, podczas gdy nieformalne - na teorii organizacji i zarządzania oraz
teorii systemów.
Autor uwypukla także inny podział koncepcji strategicznych bazujących na tzw. „budowaniu strategii
od dołu”, czyli wyjścia od poziomu działów firmy oraz „od góry”, tzn. mając na uwadze wizję rozwoju firmy
jako całości, co można nazwać wspomnianą w przytoczonej tabeli strategią kompleksową czy zintegrowaną.
Nie należy też zapominać, że wraz z rozwojem naukowego podejścia do zagadnień zarządzania
strategicznego prezentowanego przede wszystkim przez naukowców ze znanych światowych centrów
dydaktycznych, równolegle rozwijał się silnie nurt empiryczny tworzony przede wszystkim przez praktyków -
największe firmy konsultingowe, takie jak: Boston Consulting Group (BCG), McKinsey czy A. D. Little.
Narzędzia i mierniki przez nie stworzone będą szeroko omawiane i wykorzystywane
w dalszej części pracy. Należy tu jednak zaznaczyć, że koncepcje empiryczne zakładają, iż ogólne źródła czy
warunki sukcesu danej firmy będą skutkowały także
w przyszłości, co w obliczu ciągłych i istotnych zmian w otoczeniu jest wątpliwe
i może podlegać dyskusji.
Wspominając rozwój koncepcji strategii konkurencji w ramach zarządzania strategicznego, należy
podkreślić zasługi i dokonania M. Portera - naukowca z Harvardu. Stworzone przez niego metody analizy
otoczenia konkurencyjnego będą szczególnie przydatne i wykorzystywane w dalszych etapach niniejszej pracy.
Pojawił się także w historii zarządzania strategicznego nurt syntetyzujący różne podejścia, szczególnie
w przypadku podręczników o charakterze akademickim. Możemy w nich znaleźć integrację i syntezę podejścia
ekonomicznego, organizacyjnego oraz cybernetycznego a także formalnego i nieformalnego.
W zarządzaniu strategicznym istnieją także koncepcje bezpośrednio wywodzące się z ekonomiki
przemysłu. W gruncie rzeczy jedną z nich jest m.in. koncepcja M. Portera. Koncentrują się one przede
wszystkim na rozpoznawaniu pewnych struktur i mechanizmów w rozwoju przemysłu i przedsiębiorstw,
szczególną uwagę zwracając na problemy koncentracji, specjalizacji oraz dywersyfikacji, jak również na
lokalizację przedsiębiorstw, postęp techniczny i organizacyjny, efektywność różnych form własności,
współpracy i porozumień.
W celu stworzenia jak najdoskonalszej strategii wiedza z zakresu ekonomiki przemysłu, jednocześnie
będąca bazą dla sformułowania prawidłowej polityki przemysłowej, stanowi warunek konieczny skuteczności
formułowania takiej strategii. Jest to bowiem wiedza o otoczeniu przedsiębiorstwa, także o oddziaływaniu
państwa na rynek poprzez prowadzoną politykę przemysłową, ale przede wszystkim znajomość danego sektora i
zasad nim rządzących. Im lepsza i szersza jest ta wiedza, tym trafniejszy wybór strategii działania. Wiąże się to
w sposób oczywisty z prawidłowo przeprowadzoną analizą sektora.
Ściśle związana z zarządzaniem strategicznym jest analiza projektów inwestycyjnych. Z. Pierścionek
zaznacza, że te dyscypliny „obejmują bardzo zbliżony zakres problematyki, tj. określanie możliwości wzrostu
(wariantów inwestycyjnych), ich oceny, wyboru oraz wdrożenia.”10 Należy jednak zaznaczyć, iż analiza
projektów inwestycyjnych jest dziedziną znacznie węższą niż szeroko pojmowane zarządzanie strategiczne, choć
w nim się zawiera i również pozwala na określenie możliwości i dróg rozwoju z tą tylko różnicą, że koncentruje

10
tamże, s. 26.
się ono na metodach wzrostu i rozwoju już istniejących przedsiębiorstw. Analiza projektów rozważa możliwości
rozwoju nowych przedsięwzięć, względnie projektów dalszego rozwoju istniejących firm.
Można mniemać, że dalszy rozwój zarówno ekonomiki przemysłu jak i analizy projektów będzie
integrował te dyscypliny z szeroko pojętym zarządzaniem strategicznym korzystając z dorobku
metodologicznego tego ostatniego.

Zarządzanie strategiczne a teoria firmy

Teoria firmy była już wspominana w niniejszym opracowaniu jako jedna z wielu dyscyplin, które miały
silny wpływ na rozwój zarządzania strategicznego. Warto jednak ponownie podkreślić, iż teoria firmy czy
wzrostu firmy to dyscyplina ściśle teoretyczna, podczas gdy zarządzanie strategiczne jest dziedziną stosowaną.
Empiryczne podejście tego ostatniego w zakresie analiz otoczenia konkurencyjnego, zasobów firmy, wyboru
i wdrożenia strategii ma silny wpływ na teorie firmy korygując i dając podstawę do kreowania nowych
twierdzeń i teorii.
Teoria firmy jako samodzielna dyscyplina wyodrębniła się w latach 30 naszego stulecia. Rozwój jej
wariantów objął dyscypliny stanowiące bazę rozwoju także dla zarządzania strategicznego, a więc ekonomię,
teorie organizacji i zarządzania oraz cybernetykę.
Ekonomiczne teorie firmy to ujęcia klasyczne i neoklasyczne, a więc konkurencji doskonałej (np.
Walras), niedoskonałej (Chamberlin) czy monopolu (Cournot). Teorie firmy wywodzące się z teorii organizacji i
zarządzania to teorie menedżerskie, behawioralne czy inne silnie oparte na psychologii i socjologii. Wśród teorii
firmy wywodzących się z cybernetyki można wyróżnić teorie przedsiębiorstwa systemowe (teoria systemów),
modele konkurencji oparte na teorii gier oraz modele optymalizacyjne.
Wychodząc od doskonalonych koncepcji teorii firmy stworzono teorię wzrostu zajmującą się
problematyką celów firmy w relacji do strategii rozwoju i wzrostu oraz ograniczeń tegoż rozwoju. Wymienia się
trzy podstawowe warianty teorii wzrostu: model Downie, teoria „ekonomiczna” Marrisa oraz „organizacyjna”
teoria rozwoju autorstwa Penrose’a.
Zarządzanie strategiczne jako praktyczna nauka empiryczna zawdzięcza teorii wzrostu firmy szeroką
bazę teoretyczną w zakresie określania ograniczeń tempa wzrostu przedsiębiorstwa. Już nikt nie kwestionuje
nieograniczoności tegoż rozwoju, problem stanowi jego tempo blokowane przez szereg czynników zarówno
zewnętrznych jak i wewnętrznych. Muszą one zostać prawidłowo zidentyfikowane a szybkość rozwoju firmy
odpowiednio dostosowywana do ograniczeń.

Główne koncepcje strategii rozwoju firmy

Zanim skoncentruję się na przedstawieniu najważniejszych strategii, należy podkreślić, że w
przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych rozróżnia się dwa rodzaje czy też dwa poziomy strategii: ogólną
strategię przedsiębiorstwa formułowaną na poziomie naczelnego kierownictwa firmy - tzw. corporate strategy
oraz strategię opracowywaną na poziomie kierownictwa oddziału zarządzającego jednym z wielu sektorów,
którą można nazwać strategią sektorową lub branżową - strategic business unit (SBU) strategy, business
strategy.
 Z. Pierścionek jako najbardziej klasyczną strategię wzrostu firmy na poziomie korporacji przytacza
pionierską koncepcję H.I. Ansoffa11. Powstała ona w latach 50.
12
i wraz z modelem LCAG stworzonym przez profesorów Harvardu stanowi podstawy analizy SWOT, sta-
nowiącej kluczową bazę do formułowania strategii.
Ansoff wyróżnia cztery możliwe strategie działania będące efektem kombinacji dwóch
elementów, pary: produkt - rynek. Przedstawione zostaną na rysunku 1.
W wyniku macierzowego przedstawienia możliwych strategii działania otrzymujemy cztery opcje
działania przedsiębiorstwa na rynku.

• Penetracja rynku: polega na wzmożeniu sprzedaży dotychczas produkowanego dobra czy

usługi na do tej pory zajmowanym rynku.
Wzrost sprzedaży w ramach nie zmienionego układu produkt - rynek może nastąpić dzięki poprawie
jakości produktu, obsługi, obniżce cen czy wzmożeniu działań z zakresu marketingu mix, co ma wpływać na
dotychczasowych klientów jak też przyciągać nowych, ale z tej samej grupy docelowej. Jako strategia
defensywna, nie daje możliwości wzrostu firmy, ale równolegle nie wymaga potężnych nakładów
i jest raczej przeznaczona dla mniejszych, słabszych firm, które mają środki na lepsze wykorzystanie już
istniejącego potencjału.

Rysunek 1. Strategie rozwoju na podstawie macierzy Ansoffa

wzrost
produktu

Rozwój produktu DYWERSYFIKACJA

Penetracja rynku Rozwój rynku

wzrost rynku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa
1985.
• Rozwój rynku: należy ją rozpatrywać w dwóch aspektach: ekspansji w sensie geograficznym, np.
globalizacja oraz atakowania nowych segmentów i grup docelowych.

11
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 39. porównaj H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE,
Warszawa 1985.
12
M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, jw. s. 25.
 • Rozwój produktu: w ramach dotychczasowego rynku firma przeprowadza dywersyfikację produktową, czyli
wzmaga sprzedaż na rynku, na którym już istnieje, poprzez wprowadzanie nowych produktów
zaspokajających inne potrzeby.
• Dywersyfikacja: jest to najbardziej zaawansowana alternatywa rozwoju firmy. Przeznaczona jest dla firm
najlepszych, o dużym potencjale inwestycyjnym, jako że wymaga wchodzenia na nowe rynki z nowymi
produktami.
Na podstawie przeprowadzonego podziału wyraźnie widać, że Ansoff koncentruje się na dwóch
kluczowych rodzajach strategii. Strategie ekspansji obejmują penetrację rynku, rozwój rynku i rozwój produktu.
Z drugiej strony mamy kompleksową strategię dywersyfikacji.
Koncepcja Ansoffa stanowi jedną z pierwszych w pełni rozwiniętych receptur strategicznych,
zawierającą opcje strategiczne, elementy analizy strategicznej i stanowi podwaliny analizy SWOT. Nie jest
jednak jedyną koncepcją z zakresu corporate strategy.
M. Marchesnay13 za równie pionierski i istotny dla dalszego rozwoju zarządzania strategicznego uważa
model opracowany przez profesorów Harvardu: Learned, Christensen, Andrews i Guth - LCAG, znany
powszechnie jako model Andrewsa. Pierwsza wersja powstała jeszcze w latach 50., lecz na przełomie lat 60.
i 70. była zmieniana i udoskonalana.
Andrews twierdzi, że podjęcie decyzji strategicznej polega przede wszystkim na:
1. sformułowaniu celów ogólnych,
2. zidentyfikowaniu głównych problemów strategicznych,
3. znalezieniu i zastosowaniu najlepszego ich rozwiązania.
Można to przedstawić na schemacie, który stanowi równocześnie model SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, threats).

Rysunek 2. Schemat modelu LCAG

Analiza otoczenia System wartości dyrekcji

Identyfikacja celów, Główne szanse i Identyfikacja Podjęcie decyzji Zmodyfikowane

strategii i aktualnych zagrożenia strategii strategicznej cele, strategie i
polityk strategiczne alternatywnych polityki

Analiza
zasobów Odpowiedzialność społeczna

Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 26.

Należy podkreślić, że punktem wyjścia wyboru strategii rozwoju danej firmy jest analiza rynku w celu
określenia możliwości rozwojowych firmy. Andrews analizuje wpływ otoczenia w aspektach: technologicznym,
ekonomicznym, społecznym oraz politycznym. Wybór określonej strategii to efekt dogłębnej analizy czterech

13
tamże, s. 26.
elementów: możliwości, jakie stwarza otoczenie, umiejętności i zasobów firmy, preferencji zarządu, zobowiązań
względem zarządu.
Wybór strategii pozostaje pod wpływem preferencji zarządu. Koniecznym jest więc uprzednie określenie celów
przedsiębiorstwa. Diagnoza sytuacji zewnętrznej
i wewnętrznej, oparta na analizie SWOT daje podstawę do podjęcia wyboru strategicznego w zakresie dziedziny
działalności (para: produkt - rynek), określania celów szczegółowych i pomocniczych oraz formułowania
planów działania.
Model Andrewsa bardzo silnie wpłynął na rozwój zarządzania strategicznego, przede wszystkim dzięki
całościowemu podejściu do problemu strategii rozwoju firmy. Istotne w nim jest charakterystyczne
wyodrębnienie dwóch fundamentalnych etapów: formułowania strategii oraz jej wdrożenia.
Warto także wspomnieć o koncepcjach stworzonych przez innych pionierów zarządzania strategicznego
A. D. Chandlera oraz P. F. Druckera.
Chandler analizował przede wszystkim zależności występujące pomiędzy trzema elementami:
otoczeniem, strategią rozwoju przedsiębiorstw oraz strukturami zarządzania. Prowadząc kompleksowe,
długotrwałe badania empiryczne kilkudziesięciu firm amerykańskich stwierdził, że „strategia rozwoju
determinuje zmiany struktury zarządzania, a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia,
zwłaszcza rynku”14. Chandler, na podstawie wnikliwych badań doprowadził do uogólnienia stwierdzającego, że
istnieje określony model rozwoju przedsiębiorstwa. Polega on na następstwie strategii wprowadzanych w
kolejnych etapach wraz
z rozwojem firmy. Proces ten przedstawia się następująco:
1. strategia ekspansji ilościowej 2. strategia ekspansji geograficznej
3. strategia integracji pionowej 4. dywersyfikacja.
Teoria Chandlera wymaga jednak pewnego uzupełnienia, związanego
z pojawieniem lub rozwinięciem się nowych tendencji w gospodarce światowej. Do najważniejszych należy
globalizacja. Jest ona strategią korporacji uzależnionej od międzynarodowego środowiska gospodarczego i
światowej koniunktury.15 Przyczyny tego zjawiska są złożone, lecz można wyróżnić dwie podstawowe grupy
czynników:
• czynniki otoczenia międzynarodowego,
• czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami
strategicznymi.16.
Globalizacja rozwija się intensywnie w wyniku dużych zmian technologicznych, form konkurencji,
uwarunkowań ekonomicznych, społecznych, politycznych (zmiany charakteru barier wejścia i wyjścia, rozwój
kontaktów międzynarodowych, internacjonalizacja społeczeństw). Rozwój ten jest także efektem zmian
zachodzących wśród czynników wewnętrznych kształtujących strategię firm.
Warto też przytoczyć nieco odmienne podejście do przeglądu strategii na poziomie korporacji
przedstawione w opracowaniu Glińskiego, Kuca
17
i Szczepankowskiego . Według nich strategie wzrostu mogą polegać na :

14
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 52.
15
B. Gliński, B.Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw., s.146.
16
Strategor, Zarządzanie firmą, Warszawa 1995, s. 181.
17
B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw., s.133 n.
• wzroście z zasobów wewnętrznych,
• łączeniu równorzędnych firm,
• wykupywaniu innych firm,
• strategicznych sojuszach.
Równolegle wyróżniane są :
• strategia stabilizacji,
• strategie obronne,
• kombinacja powyższych strategii.
Prezentując strategie rozwoju przedsiębiorstw na poziomie branżowym (strategic business units - SBU)
należy przede wszystkim wymienić koncepcję teorii konkurencji przedstawioną w latach 80. przez jednego z
największych naukowców na świecie w tej dziedzinie, profesora Harvard Business School - Michaela Portera.18
Opublikował on trzy liczące się prace z zakresu promocji konkurencji. Koncepcje strategiczne Portera wywodzą
się z ekonomiki przemysłu.
W pierwszym z opracowań pod tytułem Competitive Strategy autor kładzie silny nacisk na prezentację
podstawowych strategii branżowych oraz słynny układ „pięciu sił” wpływających na rozwój konkurencji w
sektorze. Są to: rywalizacja między przedsiębiorstwami wewnątrz branży, niebezpieczeństwo wejścia nowych
firm, ryzyko pojawienia się substytutów, siła przetargowa nabywców, siła przetargowa odbiorców. Wybrana
przez daną firmę strategia działania to efekt konfrontacji jej zasobów z analizowanym otoczeniem.
Porter sugeruje dwie podstawowe strategie:
1. Przywództwo kosztowe to minimalizowanie kosztów w porównaniu do konkurentów sektora, bez obniżania
jakości wytwarzanych produktów. Pozwala to na oferowanie usług lub produktów po niższych cenach.
2. Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w stosunku do konkurentów z branży w zakresie samego produktu,
obsługi, usług przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w
świetle o wiele bardziej pozytywnym niż konkurencja.
3. Strategia koncentracji polegająca albo na przywództwie kosztowym w wybranych segmentach działalności
lub w zakresie dyferencjacji w określonych segmentach.
Porter zastrzega, że kierownictwo firmy powinno wybrać jeden z powyższych wariantów w celu
uniknięcia tak zwanej „pułapki ugrzęźnięcia”. Strategia konkurencji wybrana przez daną firmę musi się opierać
na wnikliwej analizie strategicznej opartej na wyżej wspomnianych elementach (pięć sił - analiza strukturalna
sektora jako całości) a także analizie wewnętrznej struktury sektora i reakcji konsumentów.
Model analizy otoczenia konkurencyjnego Portera jest jedynym w swoim rodzaju tak kompleksowym
podejściem. To ujęcie nie zawiera jednak szczegółowej analizy wewnętrznych zasobów firmy,
charakterystycznej dla wcześniej opisywanych koncepcji.
W swoich kolejnych opracowaniach Porter wprowadza także pojęcie łańcucha wartości firmy,
ukazującego źródła przewagi konkurencyjnej a więc już koncentruje się na analizie wewnętrznej firmy,
powstawaniu kosztów w kolejnych etapach działalności i ich wpływie na strategię oraz przewagę
konkurencyjną.
W książce pt. Przewaga konkurencyjna narodów Porter koncentruje się na źródłach przewagi
przedsiębiorstw danego kraju, różnicach w tych samych gałęziach gospodarki, przyczynach sukcesów jednych i
18
Por. M. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.
porażek innych krajów, przy silnym zaznaczeniu roli polityki państwa w tym zakresie. Wyróżnia on dwie
podstawowe koncepcje strategiczne prowadzące do wygrania walki konkurencyjnej: obniżka kosztów lub ciągłe
innowacje i postęp techniczny, co w drugim przypadku jest znacznie zbliżone do teorii P. Druckera.

2. Proces zarządzania strategicznego

Etapy procesu zarządzania
Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa odrębne, ale operacyjnie współzależne procesy, a mianowicie:
formułowanie strategii oraz jej implementację. Formułowanie strategii opiera się na identyfikacji i ocenie
potencjalnych szans i zagrożeń, analizie możliwych alternatyw przyszłego działania i wyborze alternatywy
optymalnej. Implementacja strategii to działania integrujące, koordynujące oraz kontrolne,
w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców
przyszłego postępowania nakreślonych w strategii19.
Przyjmując, że strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i
sposoby ich osiągania20, to można ją też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.
1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza przedsiębiorstwa, określenie obecnych i przyszłych szans i
zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.
2. Planowanie strategiczne - generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako
kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji. Ten etap powinien być uwieńczony
przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia
prawdopodobieństwa scenariuszach przyszłości.
3. Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i
operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej
strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i
kontroli.
Tak ujęty proces zarządzania strategicznego przedstawiony został na rysunku 3.
Istnieją także nieco odmienne podejścia do zagadnienia procesu zarządzania. 21 Różnią się one liczbą
etapów a także zawartością merytoryczną. Np. Thomson
i Strickland przedstawili ujęcie pięciofazowe, które opiera się na podstawowym założeniu tworzenia strategii
zamierzonej, z góry przyjętej. Dlatego pierwszym etapem jest tutaj określenie misji i celów przedsiębiorstwa.
Następne kroki to:
• ustalenie zadań strategicznych,
• formułowanie strategii korporacyjnej bądź SBU,

• organizacja wdrożenia przyjętej strategii,

Rysunek 3. Proces zarządzania strategicznego

Analiza otoczenia

Analiza strategiczna Analiza firmy

19
J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Łódź 1990, s. 33.
20
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 2.
21
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 82 n.
 Ocena pozycji strategicznej firmy w
otoczeniu

Rozważanie opcji strategicznych

Planowanie strategiczne Wybór celów i sposobów realizacji strategii

Opracowanie planu strategicznego

Dostosowanie struktury organizacyjnej i

procedur do strategii

Realizacja strategii Procesy informacyjno - decyzyjne

Kontrola strategiczna

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa jw., s. 4.

• kontrola wdrażania i ewentualne elastyczne dostosowywanie do zachodzących zmian warunków

zewnętrznych i wewnętrznych.
Hill i Johnes wychodzą z kolei z odwrotnej pozycji. Koncepcja strategii „wyłaniającej się” opiera się na
inicjatywach oddolnych powstających wewnątrz przedsiębiorstwa, które wywierają nacisk na wybór
odpowiedniego sposobu działania, co z kolei jest przyczyną do formułowania misji i celów ogólnych.
Nieco inne podejście do procesu formułowania strategii konkurencji proponuje M. Porter22. Według
niego istnieją również trzy etapy określone przez podstawowe pytania:
1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda
otoczenie konkurencyjne i pozycja na rynku.
2. Co się dzieje w otoczeniu?
• analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych czynników powodzenia konkurentów,
• analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i potencjalnych konkurentów a także ich
prawdopodobne strategie,
• analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników politycznych i społecznych na rodzące się
okazje i zagrożenia,
• silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych konkurentów.
3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?
• określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy przeprowadzonej
w punkcie 2,
• jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,
• podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada sytuacji wewnętrznej
i zewnętrznej przedsiębiorstwa.
Należy podkreślić, że chociaż intuicyjnie proces ten może wydawać się oczywisty, to jednak podjęcie
ostatecznej decyzji co do wyboru odpowiedniej strategii wymaga przeprowadzenia wnikliwych analiz.

22
M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 17 n.
 Warto także wymienić jeszcze jedną koncepcję modelu procesu zarządzania strategicznego
proponowaną przez S. Certo i J. Peter. Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap kontroli strategicznej, choć
pozostałe kroki są bardzo zbliżone do innych modeli:
a) analiza strategiczna,
b) określenie misji i celów,
c) sformułowanie strategii,
d) wdrożenie strategii,
e) kontrola strategiczna, która polega na sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdrażana prawidłowo i daje
podstawy do dokonywanych na bieżąco zmian.
J. Penc podkreśla istotę dopasowania organizacyjnego firmy do wymogów przyjętej strategii23.
Doświadczenia przedsiębiorstw zachodnich pokazują, że należy przechodzić z systemów hierarchicznych na
sieciowe i dążyć do płaskiej struktury organizacyjnej zapewniającej krótką i efektywną drogę przepływu
informacji między kierownictwem a zespołami pracowniczymi. Decentralizacja decyzji powoduje większą
elastyczność wobec wymagań rynku, lepszą znajomość nabywców, większą skuteczność w rozwoju i wdrażaniu
innowacji, silniejsze identyfikowanie się pracowników
z jasno wytyczonymi celami.
W każdym z wyżej opisanych modeli następuje etap, w którym firma musi podjąć decyzję o wyborze
optymalnej strategii. Jest to moment bardzo ważki i trudny zarazem. Amerykański teoretyk J. L. Bower
proponuje uwzględnienie następujących elementów przy podejmowaniu tej decyzji24:
• czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy,
• w jakiej relacji pozostaje dana strategia z zasobami i umiejętnościami firmy,
• czy prawdopodobny stopień ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach
ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych,
• czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy,
• czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa,
• czy będzie przyczyniała się do powstawania odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy.
Na koniec warto, w ramach podsumowania tego punktu przedstawić ilustrację procesu zarządzania
strategicznego stworzoną przez J. Penca (rysunek 4).

3. Analiza strategiczna
Analiza strategiczna stanowi podstawę do sformułowania strategii. Jej miejsce w procesie zarządzania
przedstawiłem w poprzednim rozdziale. Analiza powinna się koncentrować na wykrywaniu problemów i
wykorzystaniu ich wzajemnego oddziaływania w ramach systemu strategicznego. Należy wyróżnić trzy grupy
czynności związanych z analizą strategiczną: badanie globalnego i konkurencyjnego otoczenia firmy, analiza
sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, analiza słabych i mocnych stron oraz ocena pozycji strategicznej. W
uproszczeniu można to sprowadzić do trzech etapów:

23
J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 2.
24
J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, jw., s. 143.
 Rysunek 4. Zintegrowany proces zarządzania strategicznego
Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne
(szanse i zagrożenia): Zintegrowane zarządzanie (słabe i mocne strony):
• analiza potrzeb rynku strategiczne • wielkość firmy
• zróżnicowanie obsługiwanych i profil produkcji
rynków Analiza i prognozy • styl zarządzania
• nacisk konkurencji Zasilanie informacyjne • system informacji
• przepisy prawne • kultura i inteligencja
i ograniczenia przedsiębiorstwa
administracyjne • struktura organizacyjna
• rynek pracy i rynek System wczesnego • infrastruktura techniczna
zaopatrzenia rozpoznania i • systemy planowania
• polityka kredytowa ostrzegania i kontroli
i rynek kapitałowy • kwalifikacje
• zmiany popytu i postawy kierownictwa
i technologii Badanie synergii w • system motywacji
• uznanie klientów układzie przedsiębiorstwo i awansów
i dostawców otoczenie
• ekologia Scenariusze rozwoju, Wizja
• świadczenia na rzecz
społeczeństwa

Strategia inwestycyjna Strategia finansowa

Opracowanie systemu
Strategia innowacji celów Strat. marketingowa
Opracowanie strategii
Strategia rozwoju kadr Strat. ochrony
środowiska
Plan strategiczny:
koordynacja, integracja,
Plan inwestycyjny współpraca Plan finansowy

Przeciwdziałanie Zmiany w taktyce

ewentualnym Potencjał realizacyjny, działania
zagrożeniom realizacji sposoby Doskonalenie
strategii i instrumenty organizacji
zarządzania
Koncentracja środków i
Ciągła obserwacja stymulacja obranego
przedsiębiorstwa i jego Kontrola wykonania kierunku działania
otoczenia Controlling

Badanie i analiza rynku.

Doskonalenie obsługi Marketing i public Stała współpraca z
klientów relations otoczeniem

Źródło: J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 9.

1. analiza makrootoczenia,
2. analiza otoczenia konkurencyjnego,
3. analiza przedsiębiorstwa.
Analiza strategiczna ma, podobnie jak zarządzanie strategiczne, charakter interdyscyplinarny i
wykorzystuje zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe z dziedzin takich jak: ekonomia, teoria organizacji i
zarządzania, finanse, statystyka, socjologia, psychologia, marketing. Rozwinęła się wraz z potrzebą stworzenia
metod ułatwiających przewidywanie zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowy i racjonalny.
Trudność analizy strategicznej polega na konieczności jednoczesnego opanowania koncepcji, metod i
praktyki zarządzania25. Nie ma bowiem żadnej pewności, iż zastosowanie odpowiednich schematów i narzędzi
przyniesie bezbłędne rozwiązanie. Należy podkreślić, że narzędzia analizy strategicznej służą do wykrycia
problemu i stanowią podstawę do formułowania różnych wariantów strategii - realnych do realizacji.
Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji, w tym: wielkości
przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, związków z otoczeniem, sektora działalności itp.
Rozwój analizy strategicznej ściśle wiąże się z omawianymi już w punkcie 1 szkołami i modelami
zarządzania strategicznego. Historia jej rozwoju odpowiada więc procesowi rozwoju nowoczesnej nauki
zarządzania strategicznego. Dokładne omówienie stworzonych przez różne szkoły modeli znajdzie się w
kolejnym, poświęconym specjalnie analizie strategicznej, rozdziale.
Interesującą kombinację porządku chronologicznego i rozwoju metodologicznego omawianego
zagadnienia przedstawia M. Romanowska opierając się na pracy M. F. Gouillart’a. Przy założeniu, że etapowi 1
odpowiada model LCAG, analiza portfelowa - szkole pozycjonowania macierzowego (wspominane już modele
BCG, ADL czy Mc Kinsey), model Portera - modelowi analizy przemysłu, natomiast etap pt. „cena
doskonałości” to nawiązanie do tzw. szkoły inkrementalistów, to można ją przedstawić w sposób następujący:
Etap 1. Lata 50. i 60.: Analiza słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń,
Etap 2. Lata 60. i 70.: Analiza portfelowa,
Etap 3. Lata 70.: Modele japońskie JIT oraz TQM - obsesja na punkcie punktualności i jakości,
Etap 4. Lata 70. i 80.: Analiza korzyści akcjonariusza: szczególne podkreślenie znaczenia analizy finansowej i
rynku kapitałowego w ocenie pozycji przedsiębiorstwa,
Etap 5. Lata 80.: Model Portera,
Etap 6. Lata 80. Cena doskonałości,
Etap 7. Lata 90.: Wyścig z czasem: time - based competition, czyli istotna rola wyprzedzenia czasowego
konkurencji, czas jest w tym ujęciu kluczowym czynnikiem sukcesu walki konkurencyjnej,
Etap 8. Lata 90.: Cel i umiejętności strategiczne: nurt myślenia strategicznego podkreślający znaczenie
prawidłowego określenia misji i celów przedsiębiorstwa,
Etap 9. Lata 90.: Zmiana strategiczna: nowoczesne, modne i szybko rozwijające się podejście koncentrujące się
na elastyczności w dostosowywaniu strategii i całej organizacji do zmian w otoczeniu.
Dzisiejsze podejście do analizy strategicznej, jako dziedziny interdyscyplinarnej charakteryzuje się
szerokim wykorzystaniem analiz finansowych, a to dzięki szybkiemu rozwojowi technologii informatycznych. Z
drugiej strony przeprowadzając obecnie analizę strategiczną zwraca się szczególnie uwagę na tzw. „miękkie”
elementy firmy, jak kultura organizacji, kwalifikacje, motywacje, identyfikacja pracowników z misją
i celami firmy, ekologia. Analitycy przerzucają też ciężar analizy na podejście sytuacyjne odchodząc raczej od
sztywnych schematów. Koncentrują się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i interpretacji
wyników, nie narzucając ocen czy doboru narzędzi. Analiza strategiczna w obecnym stadium ma charakter
systemowy, co przejawia się w kompleksowym analizowaniu czynników zarówno zewnętrznych jak
i wewnętrznych.

25
M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s. 158.
 Cel i zakres analizy strategicznej
Jak to udokumentowano w punktach poprzednich strategia firmy wynika z ustosunkowania się
kierownictwa do wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza tych czynników jest warunkiem
koniecznym do opracowania różnych wariantów strategii. Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji
strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych
zmian w otoczeniu, ich wpływ na działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację
celów i oczekiwań kierownictwa, właścicieli i pracowników.
„Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian otoczenia w taki
sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji” 26. Warto dodać, że kompleksowa
analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie nie tylko zagrożeń, ale i szans w dynamicznie zmieniającym się
świecie zewnętrznym.
Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje ogromną grupę czynników:
• cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją,
• zasoby organizacji,
• otoczenie zewnętrzne.
Przeprowadzenie pełnej analizy, uwzględniającej wszystkie czynniki wydaje się być niemożliwe a
nawet nieefektywne. Dlatego przedsiębiorstwo powinno się skupić na wyborze czynników najbardziej
wpływających na sformułowanie strategii.
Twórcy i autorzy różnych szkół zarządzania strategicznego koncentrują się na odmiennych grupach
czynników. H. I. Ansoff podkreśla wagę celów i zadań, wewnętrzną ocenę firmy oraz ocenę zewnętrznych
możliwości. Andrews z kolei opiera wybór określonej strategii rozwoju firmy na następujących czynnikach:
możliwościach, jakie stwarza otoczenie, umiejętnościach i zasobach firmy, preferencjach zarządu,
zobowiązaniach wobec społeczeństwa. Wymienione czynniki stanowią inspirację także dla analizy strukturalnej
Portera. Wśród czynników wewnętrznych wyróżnia on silne
i słabe strony przedsiębiorstwa, hierarchię wartości osób wprowadzających strategię, natomiast wśród
zewnętrznych - okazje i zagrożenia sektorowe oraz oczekiwania społeczne27.
W celu opracowania analiz otoczenia należało najpierw określić jego strukturę. Andrews przedstawia
elementy takie jak rynki zbytu, dostawców, kapitałowy, pracy oraz konkurenci, agendy rządowe,
stowarzyszenia, fundacje, uniwersytety. Powinny one być analizowane w aspektach: technologicznym,
ekonomicznym, społecznym, politycznym. Ansoff koncentruje się na ocenie opartej na kryteriach
ekonomicznych, takich jak trendy rozwoju, dynamika popytu, rentowność. Uwzględnia także czynniki
konkurencji - np. koszty wejścia czy możliwość uzyskania efektów synergicznych.
Aspekty otoczenia ujmowane są różnie, jednak powszechnie uznany został podział na makrootoczenie i
otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe). Zagadnienia te zostaną szerzej omówione w rozdziale 2,
jednak już teraz warto przytoczyć schemat obrazujący obszary analizy przedsiębiorstwa:

Rysunek 5. Obszary analizy otoczenia

26
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s 102.
27
M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 16.
 MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne demograficzne

OTOCZENIE
KONKURENCYJNE

polityczne klienci FIRMA dostawcy prawne

konkurenci obecni i potencjalni

społeczne międzynarodowe

technologiczne

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 32.

Istnieją także inne, nowsze warianty podziału otoczenia. Jeden z nich opiera się na trzech grupach
czynników: otoczeniu wewnętrznym, operacyjnym i ogólnym.
Zakres analizy strategicznej wiąże się ściśle z polityką strategiczną zarządu firmy, wizji tejże strategii,
sytuacji przedsiębiorstwa, jego cech. Zależy on także od poziomu, na którym strategia jest formułowana (poziom
korporacyjny czy oddziałowy).
Już wcześniej zostało podkreślone, że pełna analiza wszystkich czynników nie byłaby ani potrzeba, ani
możliwa. Badanie określonego obszaru zewnętrznego
i wewnętrznego jest powodowane głębokimi zmianami w nim zachodzącymi. Szerokość i złożoność zagadnienia
wymusza wyodrębnienie rodzajów analizy strategicznej ze względu na sytuację firmy i otoczenia. Dlatego
możemy mówić
o analizie:
1. dotyczącej przedsiębiorstwa już egzystującego, bądź powołania nowego,
2. dotyczącej firmy zdywersyfikowanej lub wyspecjalizowanej,
3. dotyczącej przedsiębiorstwa będącego w złej lub dobrej kondycji finansowej.
Ważnym jest końcowy etap każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy polegający na porównywaniu
wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza firmy oraz wyciąganie właściwych wniosków w postaci określania
pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Brak wniosków i podjęcia na ich podstawie kolejnych kroków
zmierzających do sformułowania strategii może być dowodem na nieudolność zarządu, który trwoni zasoby
firmy narażając ją na niewłaściwie spożytkowane wydatki.
4. Plan strategiczny
Z punktu 3 wiemy, że planowanie strategiczne to bardzo istotny i nieodłączny element procesu
zarządzania strategicznego, wynikający z analizy przedsiębiorstwa
i jego otoczenia a także uruchamiany po etapie sformułowania, opracowania i wyborze strategii.
W latach 60. problem strategii często był błędnie utożsamiany z opracowaniem planu strategicznego.
Wkrótce jednak okazało się, iż procedura planowania nie może egzystować samodzielnie, nie będąc
wkomponowana w ogół procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.

Definicja pojęć. Czynności planistyczne

H. Kreikebaum ściśle rozróżnia pojęcia: planować, planowanie i plan28. Planować dosłownie znaczy:
zaprojektować szkic, schemat. Z kolei przez pojęcie planowania należy rozumieć „ukierunkowaną na przyszłość
działalność różnych planistów w organizacji”. Planowanie to także określanie celów i sposobów ich realizacji.
Plan stanowi wynik bądź też przedmiot samego planowania.
Planowanie to jedno z podstawowych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Jego rola podkreślana była
już przez Henri Fayola - twórcę naukowego administrowania. Można wyróżnić kilka podstawowych etapów
każdego planowania:
1) precyzowanie celów,
2) określanie obecnej sytuacji,
3) określenie odchylenia stanu rzeczywistego od oczekiwanego,
4) zbadanie warunków realizacji celu: technicznych, organizacyjnych, społecznych, prawnych, finansowych,
5) zbudowanie planu - opracowanie dokumentu z uwzględnieniem celu końcowego, celów cząstkowych,
terminów realizacji celu końcowego i pośrednich, zapotrzebowanie na środki i ludzi,
6) harmonogram realizacji osiągania celu.
W obecnej dobie rozwoju ekonomii potrzeba planowania przybiera na sile ze względu na dużą
złożoność działań, struktur przedsiębiorstw, skomplikowaną technikę, wydłużenie horyzontu czasowego działań
ludzkich a także zaangażowanie większej liczby ludzi w procesach zarządzania.
Wyróżnia się wiele rodzajów planów ze względu na szereg kryteriów. Biorąc pod uwagę kryterium
miejsca planu w zarządzaniu przedsiębiorstwem możemy mówić o:
• planie operacyjnym obejmującym jakiś wycinek działania firmy, mającym charakter krótkoterminowy;
• planie taktycznym tworzonym na średnim szczeblu zarządzania, w średnim horyzoncie czasu;
• planie strategicznym na najwyższym szczeblu zarządzania, długi horyzont czasu. Precyzując pojęcie
elementu czasu należy stwierdzić, że plan krótkoterminowy obejmuje okres do 1 roku, średnioterminowy 3
do 5 lat, perspektywiczny, w tym strategiczny, powyżej 5 lat.
Planowanie w przedsiębiorstwie to sztuka szczególnie trudna ze względu na czynniki takie jak:
• generalna niepewność co do przyszłego rozwoju,
• niezwykła złożoność problemów zarządzania, które podlegają procesowi planowania,
• częsty brak dokładnych danych ilościowych umożliwiających opracowanie planu,
• wpływ różnych zainteresowanych, choć nie zawsze w pełni kompetentnych podmiotów na formułowanie
planu,

28
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 23 n.
• trudności w bieżącym dostosowywaniu planu do zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
Strategiczne planowanie a strategiczne zarządzanie
Planowanie strategiczne jest procesem prowadzącym do sformułowania zamiarów, celów, strategii oraz
środków koniecznych do ich realizacji. W takim ujęciu można je przedstawić w postaci poniższego schematu, w
którym sformułowany plan strategiczny będzie obejmował:
• plan obrotu i rynku,
• plan produkcji i usług,
• plan inwestycji,
• plan badawczo - rozwojowy,
• plan zatrudnienia,
• plan finansowy.
W planie strategicznym określone muszą być cele działania oraz zagrożenia
strategiczne. Plan taki powinien być trzystopniowy: plan długookresowy (ponad 5 lat), w
którym określa się główne cele strategiczne oraz sposoby ich osiągania, plan średniookresowy
(do 5 lat), który konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz metody
i środki realizacji i wreszcie plan krótkookresowy - operatywny plan roczny.
Omawiając zagadnienie planowania strategicznego nie sposób pominąć wkładu
Ansoffa w rozwój nauki w tej dziedzinie. Przedstawił on szereg założeń i twierdzeń z tego
zakresu29. Według tego autora planowanie musi uwzględniać zmienność otoczenia. Większa
waga powinna zostać także przyłożona do realizacji procedur prowadzących do
sformułowania strategii. W ujęciu zaproponowanym przez tego autora plan strategiczny jest
następstwem wyboru strategii (por. p. 1). Jego realizacja powinna być na bieżąco
kontrolowana, tak aby w razie konieczności przeformułować cele i zadania. Dopiero po ich
ostatecznym zatwierdzeniu można przystąpić do analizy SWOT. Ważki jest tu element
sprzężenia zwrotnego występujący pomiędzy kolejnymi etapami budowania strategii.
Wyznaczenie konkretnych celów i zadań pozwala na opracowanie planu strategicznego
składającego się z programu działań handlowych („strategie produktów - rynków”),
organizacyjnych („strategia administracyjna”) czy finansowych („strategia finansowa”), które
z kolei przejawiają się w tzw. „budżecie strategicznym”30.

Rysunek 6. System planowania w przedsiębiorstwie

Analiza Analiza Analiza

środowiska przedsiębiorstwa potrzeb

29
H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, jw.
30
M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw., s.Analizy,
Prognozy, 43. Aspiracje,
scenariusze prognozy zamierzenia, priorytety
Szanse i zagrożenia Potencjał realizacyjny: Zadania
strategiczne mocne i słabe strony, do wykonania
tendencje rozwoju, czynniki
sukcesu

Opracowanie i wybór strategii

Plan strategiczny

Plan operatywny
i podejmowanie decyzji

System kierowania
i kontroli
Źródło: J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 7.

Planowanie strategiczne obejmuje przedsiębiorstwo jako całość a także SBU czyli obszary działalności.
Głównym jego celem jest zapewnienie długookresowej efektywności przedsiębiorstwa.
Koncepcja i historia rozwoju strategicznego zarządzania została omówiona w punkcie 1. Istnieje kilka
podstawowych różnic dzielących je od planowania strategicznego:
- zależności w parze „produkt - rynek” powinny być uzupełnione przez relacje systemu i otoczenia,
- zewnętrzne ukierunkowanie na otoczenie powinno być traktowane na równi z wewnętrzną kompetencją
przedsiębiorstwa,
- istnieje konieczność odpowiedniego zarządzania procesami wewnętrznych zmian.
Jak wiadomo niepewność rynku, otoczenia, szybkie i częste zmiany jego czynników, nie
przewidywalność jutra były inspiracją dla rozwoju zarządzania strategicznego. W odpowiedzi na zachwianie
rynku duże korporacje przeprowadziły m. in. szeroką dywersyfikację swojej działalności. Sztywne ramy
planowania strategicznego z lat 50. stały się barierą. Obecnie planowanie strategiczne to proces w pełni
elastyczny. Nie jest on już zdominowany przez ustalone z góry budżety roczne. Nastąpiło przewartościowanie
wewnątrz firm, w wyniku którego opracowanie budżetu nie jest już pierwszoplanowym zajęciem. W dobie
obecnej planowanie strategiczne określa działania mające doprowadzić do realizacji zadań i celów ogólnych. Nie
należy jednak zapominać, że dotyczy ono nie tylko poziomu korporacyjnego, ale w równym stopniu oddziałów.
Musi ono jednak być wsparte silną kontrolą strategiczną.
Plan strategiczny powinien odzwierciedlać całościową strategię przedsiębiorstwa i mieć pokrycie w
budżecie.
 Planiści w organizacji
Planowanie strategiczne to zadanie planistów, czyli managerów wyższych szczebli, ale także tzw.
sztabowców, bez uprawnień decyzyjnych. Istnieją trzy grupy kryteriów, według których można podzielić
planistów:
1. hierarchia wewnątrz struktury przedsiębiorstwa - w ramach kierownictwa przedsiębiorstwa wyróżniamy
kierowników obszarów działalności gospodarczej (SBU) oraz obszarów funkcyjnych,
2. częstość powierzania zadań planistycznych - stale, np. dział planowania, lub okazjonalnie - komisje
planowania, konferencje planistyczne, grupy projektowe,
3. liczba uczestników - osoby pojedyncze lub zespoły.

*
Zarządzanie strategiczne to sztuka niewątpliwie trudna ze względu na coraz większą liczbę problemów
związanych z dokładnym prognozowaniem przyszłości. Liczba zmiennych branych pod uwagę w analizie stale
rośnie, nawet najlepsze plany szybko się dezaktualizują. Mimo to omówione koncepcje będą się nadal rozwijały
stając się dominującą technologią zarządzania. Przeszłość charakteryzowała się stabilnością warunków
ekonomicznych i konkurencji. Cykle życia wyrobów i technologii były dłuższe, zmiany powolniejsze i mniej
kompleksowe. Obecnie zarządzanie musi uwzględniać niepewność i globalny charakter zmian. Zarządzanie
strategiczne umożliwia nie tylko określenie kierunków rozwoju, ale i realizację długookresowych celów, także
dzięki tworzeniu korzystnych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem, kierowaniu przez rynek i nowoczesną
technologię. Dlatego zarządzanie strategiczne wymaga podejścia twórczego, kreatywnego, popartego rzetelną
wiedzą, inwencją, pomysłowością, elastycznością, nawet odwagą.
ROZDZIAŁ II

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

1. Użytkownicy analizy strategicznej
Podstawowe zagadnienia dotyczące historii rozwoju a także celu i zakresu analizy strategicznej zostały
już omówione w rozdziale 1. Wstęp ten należy jednak rozwinąć i rozszerzyć o informację dotyczącą osób i
instytucji, na potrzeby których takiej analizy się dokonuje. Warto także zaznaczyć, iż zakres i kombinacja metod
i narzędzi zależą właśnie od konkretnego użytkownika, jego potrzeb, wymagań, zasobów finansowych i
czasowych.
M. Romanowska wymienia następujących potencjalnych użytkowników analizy strategicznej:
⇒ kierownictwo oraz specjaliści różnych dziedzin pracujący na rzecz firmy - wykorzystują analizę do
formułowania i realizacji strategii,
⇒ instytucje finansowe badające ryzyko kredytowe lub analizujące program restrukturyzacji,
⇒ właściciele, akcjonariusze a także potencjalni inwestorzy oceniający przyszłą wartość firmy oraz stopień
ryzyka swoich inwestycji,
⇒ dostawcy, nabywcy, kooperanci tworzący swoją strategię wobec danego przedsiębiorstwa,
⇒ konkurenci z sektora lub grupy strategicznej pragnący ocenić swoją pozycję strategiczną w stosunku do
analizowanego przedsiębiorstwa lub dążący do opracowania skutecznej strategii konkurencyjnej,
⇒ inne podmioty jak: agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe, fundacje,
stowarzyszenia zainteresowane sytuacją obecną i przewidywaniami dotyczącymi przedsiębiorstwa czy
sektora.
Każda grupa użytkowników wymaga innego zestawu informacji, o innym stopniu szczegółowości, co
pociąga za sobą konieczność użycia zestawu nieco innych narzędzi i metod. Kadra kierownicza potrzebuje
najbardziej kompleksowego zestawu wyników analizy, w celu przedstawienia strategii będących odpowiedzią na
możliwe scenariusze przyszłości, a także w oparciu o wiedzę na temat sytuacji wewnętrznej,
w tym zasobów firmy. Z kolei akcjonariusze są raczej zainteresowani uproszczoną analizą struktury kapitału i
wyników ekonomicznych a banki - analizami ekonomicznymi
i portfelowymi. Dobrze sporządzona analiza strategiczna pozwala na formułowanie właściwych planów,
podejmowanie decyzji o jak najniższym stopniu ryzyka
i wygrywanie z konkurencją.

2. Analiza makrootoczenia
W punkcie 3 rozdziału 1, omawiając zakres analizy strategicznej, podkreśliłem, że istnieją różne ujęcia
oraz zakresy otoczenia firmy. Ansoff i Porter kładą nacisk na analizę sektora, w którym firma działa lub działać
chce. Analiza otoczenia według Ansoffa koncentruje się na ocenie przemysłów z punktu widzenia kryteriów
ekonomicznych, takich jak trendy rozwoju czy dynamika popytu, ale także konkurencji oraz możliwości
uzyskania efektów synergicznych31. Andrews z kolei dużą wagę przypisuje aspektom technologicznym,
ekonomicznym, społecznym i politycznym, Johnson i Scholes - handlowym, gospodarczym, politycznym czy
etnicznym. Obecnie jednak otoczenie jest ujmowane bardziej kompleksowo w podziale na makrootoczenie i
otoczenie przemysłowe, czyli konkurencyjne. Otoczenie konkurencyjne stanowią: odbiorcy, dostawcy, obecni i
potencjalni konkurenci a także substytuty produktów lub usług oferowanych przez daną firmę, w tym także
rozważana powinna być groźba pojawienia się nowych substytutów na rynku. Makrootoczenie tworzą czynniki
ekonomiczne, polityczne, społeczne, technologiczne, międzynarodowe, prawne oraz demograficzne. Tak ujętą
strukturę otoczenia przedsiębiorstwa przedstawiłem już na ilustracji 5 w rozdziale 1.
Istnieje także inny wariant podziału otoczenia. Wyróżnia on otoczenie wewnętrzne,
operacyjne oraz ogólne. Otoczenie ogólne składa się, podobnie jak makrootoczenie, z
czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, technologicznych
i prawnych. Otoczenie operacyjne to składnik międzynarodowy, rynek pracy, dostawcy,
klienci oraz konkurenci. Otoczenie wewnętrzne jest rozpatrywane w ujęciu organizacyjnym,
marketingowym, finansowym, personalnym oraz produkcyjnym32.
R. W. Griffin otoczenie przedsiębiorstwa również dzieli na bliskie i makrootoczenie. Podczas, gdy
makrootoczenie składa się, według niego, z przedstawionych wyżej czynników, to wyróżnia on także tzw.
otoczenie bliskie, do którego zaliczył33: konkurentów, klientów, dostawców, administrację finansową i lokalną,
związki zawodowe, właścicieli, sojuszników strategicznych. Jego zakres pokrywa się z otoczeniem prze-
mysłowym lub konkurencyjnym omawianym przez innych autorów.
Otoczenie zewnętrzne może być źródłem sukcesów jak i zagrożeń dla firmy. Istnieje ścisła wzajemna
relacja pomiędzy przedsiębiorstwem i otoczeniem. Obydwa systemy wzajemnie na siebie wpływają. Analiza
otoczenia ma ułatwić ocenę obecnej i przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa i umożliwić określenie skutecznej
strategii. Jest ona tym trudniejsza, że otoczenie to charakteryzuje się dużą złożonością, zmiennością a co za tym
idzie - niepewnością. Jest to efekt silnego i szybkiego rozwoju gospodarczego, który wspomnianą zmienność
przyspiesza. Dotyczy to przede wszystkim: popytu, konkurencji i technologii.

Składniki makrootoczenia
Należy podkreślić, iż makrootoczenie nie jest jednakowe dla firm nawet z tego samego kraju czy
regionu. Dlatego konieczne jest przeprowadzanie analizy dla każdego przedsiębiorstwa osobno. Niejednakowe
31
H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, jw.
32
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw.
33
B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, jw.
warunki zewnętrzne wynikają z lokalizacji, branży, sektora. Analiza ma za zadanie umożliwić rozpoznanie
przyszłych szans i zagrożeń. Zawsze jednak ostateczne decyzje co do wyboru strategii działania na podstawie
dokonanej analizy należą do kierownictwa firmy. Ono też w efekcie ocenia makrootoczenie i inne czynniki.
Sukces rynkowy mogą odnieść tylko te przedsiębiorstwa, które są w stanie właściwie rozpoznać trendy w
makrootoczeniu34.
Obecnie skoncentruję się na omówieniu kilku podstawowych składników makrootoczenia. Nie należy
jednak zapominać, że pomiędzy nimi także zachodzą wzajemne interakcje, które mogą mieć wzmożony
pozytywny lub negatywny wpływ na daną firmę.

Otoczenie ekonomiczne
Pod tym pojęciem rozumie się czynniki określone przez rozwój ogólnogospodarczy - międzynarodowy
i krajowy, sytuację w sektorze i branży, w tym także na rynkach zbytu. Wg. Kreikebauma35 głównymi
wskaźnikami rozwoju ogólnogospodarczego są: rozwój produktu narodowego brutto, liczba i struktura ludności,
w tym statystyka dotycząca gospodarstw domowych, struktury wieku społeczeństwa, struktury zatrudnienia, a
także procent ludności czynnej zawodowo (te elementy należy także rozumieć i rozpatrywać w szerszym
aspekcie jako otoczenie demograficzne). Czynniki ekonomiczne to również: stopa wzrostu produkcji
przemysłowej zwłaszcza w sektorze działania danego przedsiębiorstwa, program inwestowania w branży,
wydatki państwa na rozwój sektora publicznego.
W odniesieniu do branży bada się czynniki wpływające na jej ekonomikę, co pozwala na porównanie
rozwoju przedsiębiorstwa z przeciętną sytuacją w danej branży. Mogą to być: całkowity obrót branży, wzrost
wydajności pracy czy też obroty analizowane według poszczególnych grup produktów. Analiza wymienionych
czynników pozwala nie tylko na konfrontację sytuacji przedsiębiorstwa z najbliższym otoczeniem, ale również
może dać podstawy do zmiany strategii, w związku z odniesieniem do sytuacji w innych branżach i sektorach.
M. Romanowska wymienia także inne wskaźniki rozwoju i kondycji gospodarki, które tworzą obraz
otoczenia ekonomicznego36.
Stopa wzrostu ekonomicznego to odpowiednik omówionego wyżej wzrostu produktu narodowego
brutto. Trend pozytywny (wzrost) charakteryzuje się dodatnim wpływem na całą gospodarkę, osłabia walkę
konkurencyjną i stwarza nowe szanse dla przedsiębiorstwa. Trend negatywny prowadzi do recesji przynosząc
spadek popytu, nasilenie się walki konkurencyjnej i wprowadzając szereg zagrożeń dla firmy.
Poziom inflacji ma wpływ również na wzrost gospodarczy. Z jednej strony hamuje inwestycje
wymuszając stosowanie wysokich stóp procentowych, z drugiej - deprecjacja rodzimej waluty staje się szansą
dla eksporterów. Wysoka, galopująca inflacja zwiększa niepewność w budowaniu strategii.
Na poziom inwestycji, które w dużej mierze stanowią o konkurencyjności firmy, wpływ ma oczywiście
także stopa procentowa. Jej wysoki poziom może stanowić zagrożenie w przypadku planów prowadzenia
strategii ekspansywnych. Ten element jest także zaliczany do czynników tworzących otoczenie polityczne
(polityka gospodarcza).

34
Ph. Kotler, Marketing, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.
35
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw.
36
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 35.
 Kierownictwo firmy i analitycy powinni wziąć także pod uwagę całokształt rynku finansowego i jego
wpływ na przedsiębiorstwo i rozważane strategie. W szczególności powinni się skoncentrować na wahaniach
kursów walutowych czy funkcjonowaniu lokalnych rynków kapitałowych.
Z marketingowego punktu widzenia istotnym elementem jest siła nabywcza ludności, czyli finalnego
ogniwa uczestniczącego w procesach ekonomicznych. Zależy ona od poziomu dochodu, cen, oszczędności,
zadłużenia oraz dostępności kredytu. Czynniki te kształtują się w zróżnicowany sposób w poszczególnych
krajach, w zależności od poziomu i struktury rozwoju gospodarczego.

Otoczenie demograficzne
Przedsiębiorstwo powinno również dużą uwagę skoncentrować na tej grupie czynników, ponieważ to
właśnie ludzie tworzą rynek. Można wyróżnić kilka charakterystycznych elementów dotyczących zmian w tym
zakresie. Należy tu wymienić: ogólnoświatową eksplozję demograficzną, starzenie się społeczeństw w krajach
wysokorozwiniętych, podział na grupy etniczne, zmiana struktury wykształcenia oraz struktury gospodarstw
domowych, migracje ludności. Efektem przeobrażeń w zakresie w/w czynników jest podział rynku masowego na
liczne mikrorynki, stworzone w wyniku segmentacji przeprowadzonej na podstawie wieku, płci, narodowości,
wykształcenia, miejsca zamieszkania czy stylu życia37.

Otoczenie technologiczne
Powyższe otoczenie stanowią technologie dostępne obecnie i w przyszłości oraz organizacje je
tworzące i sprzedające. Analiza technologicznych warunków otoczenia dotyczy przede wszystkim
przedsiębiorstw przemysłowych. Badaniu podlegać może cykl życia technologii, który w drugiej połowie XX
wieku ulegał systematycznie skracaniu, w tym okres trwający od stworzenia wynalazku (inwencji) do
wprowadzenia go do produkcji i na rynek (innowacja). W dziedzinie procesów produkcyjnych analiza dotyczy
zmian techniki wytwarzania, tendencji w mechanizacji i automatyzacji, jak również procesów pomiarów i
kontroli.
Postęp w technice i technologiach jest czynnikiem bardzo silnie kształtującym otoczenie,
społeczeństwo, zachowania ludzkie. Nowe wynalazki wypierają często starsze osiągnięcia. Chcąc budować
skuteczną strategię działania przedsiębiorstwa powinny bardzo wnikliwie analizować te zmiany, przekształcać
produkty, kształtować
i wychodzić na przeciw nowym potrzebom.
Tempo zmian technologicznych uległo znacznemu przyspieszeniu w okresie ostatnich kilkudziesięciu lat.
Wielkie międzynarodowe koncerny prowadzą intensywne badania nad coraz nowszymi pomysłami, łożąc na ten
cel ogromne kapitały. Czas pomiędzy powstaniem nowego produktu a wprowadzeniem go na rynek, jak również
pomiędzy wprowadzeniem w życie a szczytem produkcji staje się coraz krótszy. Koszty badań są także coraz
wyższe ze względu na surowe przepisy prawa zapobiegające wytwarzaniu produktów potencjalnie szkodliwych.
Przepisy te powodują także wydłużenie procesu rejestracji np. leków, produktów spożywczych, chemii
użytkowej itp. Zbyt restrykcyjna polityka państwa w zakresie kontroli technologii niesie ryzyko przenoszenia
laboratoriów do krajów o swobodniejszych przepisach.

37
Ph. Kotler, Marketing, jw., s. 146.
 Otoczenie społeczno-kulturowe
Trendy w tej dziedzinie planiści i stratedzy badają stosunkowo od niedawna. Jednakże czynniki takie,
jak sposób spędzania czasu wolnego przez społeczeństwo, wzorce konsumpcyjne, normy kulturowe, stosunek do
pracy czy zachowania polityczne mogą mieć silny wpływ na rozwój danego przedsiębiorstwa. Pod tym kątem
dostrzeżone zostały dopiero w latach 70. i 80. Analiza wymienionych czynników, rozpoznanie m.in. mody na
ekologię i zdrowy styl życia pozwoliły na przykład na rozwój przemysłu rowerowego oraz produkcję tzw.
„zdrowej żywności”.

Otoczenie polityczne i prawne

Jest to zagadnienie bardzo szerokie i niejednakowe dla różnych przedsiębiorstw. Wspólnym
mianownikiem dla tych dwóch rodzajów czynników jest państwo i inne organizacje ustawodawcze. Tworzą one
przepisy, które stanowiąc ramy działania, mogą kreować zagrożenia bądź szanse dla przedsiębiorstwa. Obecnie
w Europie ogromnego znaczenia zaczyna nabierać ustawodawstwo ponadnarodowe, tworzone przez Unię Eu-
ropejską. Parlament Europejski dąży do ujednolicenia praw panujących w krajach członkowskich, a także
wymaga odpowiedniego przystosowania systemu prawnego
w krajach - kandydatach do członkostwa w Unii. Nie należy także zapominać o obowiązującym prawie
międzynarodowym.
Warunki prawne regulują działanie firmy zarówno w jej sferze wewnętrznej jak i zewnętrznej. Prawo
cywilne, statut przedsiębiorstwa, prawo pracy, układy zbiorowe, przepisy bezpieczeństwa i higieny pracy
wpływają na funkcjonowanie wewnętrznej organizacji firmy, choć i one mogą stanowić zagrożenia lub szanse
rozwoju. Polityka gospodarcza, w tym przemysłowa, finansowa, walutowa, podatkowa ma znaczący wpływ na
stosunki zewnętrzne przedsiębiorstwa. Przepisy prawne regulujące działalność gospodarczą spełniają funkcje
takie jak: ochrona interesów przedsiębiorstwa (zwłaszcza eliminacja nieuczciwej konkurencji), ochrona
konsumentów przed nieuczciwymi praktykami podmiotów gospodarczych, ochrona interesów społecznych.
Planując strategię działania należy uwzględnić ograniczenia płynące z narzuconych ram prawnych,
wykorzystując przy tym istniejące szanse rozwoju, jakie daje np. proinwestycyjna polityka podatkowa. Duże
przedsiębiorstwa łączą swoje wysiłki w celu wpłynięcia na ustawodawcę, aby konstruował on prawo jak
najkorzystniejsze dla danego sektora. Lobbing stosowany przez pewne grupy nacisku, bo o nim właśnie mowa,
jest szczególnie charakterystyczny dla branży tytoniowej, zwłaszcza w obliczu surowych regulacji prawnych
dotyczących sprzedaży i reklamowania papierosów zastosowanych w Stanach Zjednoczonych i krajach Unii
Europejskiej.
Z. Pierścionek twierdzi, iż dla zarządzania strategicznego największe znaczenie ma kształtowanie przez
rząd polityki przemysłowej38. Widać to także w polskiej gospodarce okresu transformacji, gdzie określone
preferencje państwa dają większe szanse przetrwania i rozwoju organizacjom z pewnych sektorów, podczas gdy
inne branże zostały pozostawione same sobie i trudzą się w walce konkurencyjnej z zagranicznymi potentatami.
Preferencje polityki przemysłowej państwa tworzą szanse dla jednych i zagrożenia dla innych jednostek i całych
przemysłów.

Otoczenie międzynarodowe

38
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 164.
 Wiąże się ono ściśle z polityką gospodarczą innych państw, które stanowią potencjalne rynki zbytu dla
rodzimych przedsiębiorstw. Zauważalny silny „trend deregulacji” polegający na stopniowym znoszeniu barier
ekonomicznych, prawnych, ceł, zakazów, kontyngentów dotyczy zamkniętych bloków gospodarczych (Unia
Europejska, NAFTA, LAFTA), pomiędzy którymi istnieje natężona walka konkurencyjna charakteryzująca się
znacznym protekcjonizmem. Odpowiedzią dużych firm było wdrożenie strategii globalizacji pozwalającej na
ominięcie rządowych barier.

Środowisko naturalne
Problem ekologii jako znaczący czynnik wpływający na podejmowanie strategicznych decyzji zaistniał
dopiero przed kilkoma laty. W wielu przypadkach jest on ciągle pomijany, co prowadzi do błędnych działań
firmy i w efekcie dużych strat finansowych. Ekologia to przepisy prawa dotyczące ochrony środowiska.
Przedsiębiorstwo musi je przestrzegać i uwzględniać w planach inwestycyjnych. Z drugiej strony aktywna
ochrona środowiska zdecydowanie poprawia wizerunek przedsiębiorstwa, co daje efekt w postaci poprawy
pozycji konkurencyjnej. Kierownictwo powinno szukać szans rozwojowych w działaniach na rzecz ochrony
środowiska naturalnego, popieranych, dotowanych w różnorodny sposób przez rząd.
Przedsiębiorstwa powinny być także świadome zarówno zagrożeń jak i nadarzających się możliwości
związanych z pewnymi trendami zachodzącymi w otoczeniu naturalnym. Pojawiają się problemy dotyczące
niedoborów surowców nieodnawialnych, co pociąga za sobą między innymi wzrost kosztów energii. Wzrasta
także poziom zanieczyszczenia. Strategia przedsiębiorstwa powinna uwzględniać szanse płynące z rosnącej
troski społecznej o środowisko. Kształtuje się bowiem potężny rynek zbytu na rozwiązania w zakresie kontroli
poziomu zanieczyszczeń, metod przetwarzania odpadów czy rekultywacji terenu.

Metody analizy makrootoczenia

Z. Pierścionek dzieli metody analizy otoczenia na dwa rodzaje39:
1) metody analityczne - cząstkowe polegające na odrębnym badaniu wpływów poszczególnych czynników,
2) metody syntetyczne - kompleksowe ujęcie i badanie otoczenia jako pełnego zestawu ważnych dla
przedsiębiorstwa czynników.
M. Romanowska przytacza inne dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia40. Są to: „koncepcja
wielorakich możliwości” - bezscenariuszowa oraz metoda scenariusza. W ramach tego podziału wyróżnia się
szczegółowe metody badawcze, do których należy zaliczyć: metody statystyczno - matematyczne (modele
tendencji rozwojowej, ekstrapolacji trendu, przyczynowo-skutkowe), metody analogii historyczno-geograficznej,
eksperymentalne, oceny ekspertów, ankietowe, obserwacyjne. Należy zaznaczyć, iż np. otoczenie
technologiczne badane jest głównie metodą ocen ekspertów (delficką), polityka gospodarcza i przemysłowa,
otoczenie społeczne i polityczne - metodami scenariuszowymi.
Koncepcja wielorakich możliwości opiera się na jednej wersji strategii rozwoju. Analiza szans i
zagrożeń opiera się w tym przypadku na właściwym wyciąganiu wniosków na podstawie zmian zachodzących w
przeszłości i dotyczących trendów w przyszłości.
Scenariusze, które dokładniej zostaną omówione w kolejnym punkcie, są przygotowywane w kilku
wersjach (optymistycznej, pesymistycznej, najbardziej i najmniej prawdopodobnej) i dotyczą zaistnienia różnych

39
tamże, s. 172.
40
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 39 n.
możliwych zmian stanu otoczenia makro i konkurencyjnego. W oparciu o tak przygotowane przewidywania
buduje się różne warianty strategii działania.
Ekstrapolacja trendów to jedna z metod szczegółowych należących do grupy statystyczno-
matematycznych. Analiza trendu umożliwia przewidywanie przyszłości
w oparciu o ciąg zdarzeń z przeszłości. Uogólnia więc zjawiska o charakterze historycznym do pewnej zasady,
w czym może tkwić błąd. Koniecznym jest więc
w tym przypadku oparcie na szczególnie rzetelnych danych. Metoda ta jest stosowana przy analizowaniu zjawisk
w branżach o małej dynamice rozwoju egzystujących
w stabilnym otoczeniu.
Trend jest kierunkiem lub sekwencją zdarzeń, które wykazują pewną siłę i ciągłość w czasie. Jest on
trwalszy od tzw. „chwilowych mód”.
Metoda delficka wykorzystuje oceny ekspertów do prognozowania przyszłości. Pozwala także na
szacunkowe określenie rozmiarów pewnych zjawisk i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Metoda ta została
opracowana w 1963 r. przez zespół naukowców pod kierownictwem G. Gordona i O. Helmera. Podstawowym
założeniem jest ustalenie grupy stałych ekspertów wyrażających swoje opinie w kolejnych etapach badania.
Drugą ważną zasadą jest izolacja wybranych ekspertów, tak aby nie mogli się kontaktować między sobą podczas
badań. Technika delficka składa się z pięciu faz41:
1. Rozesłanie kwestionariusza zawierającego pytania pozwalające określić i ocenić kompetencje respondenta,
zakres wiedzy, jego specjalizację. Wyniki pierwszej ankiety przedstawia się na wykresie ukazującym rozkład
odpowiedzi w ujęciu statystycznym.
2. Po sfinalizowaniu etapu pierwszego do każdego uczestnika wysyłany jest nowy kwestionariusz z dokładnymi
wynikami badań. Odpowiedzi przedstawione są w formie rozkładu statystycznego. Wyznaczone zostają:
mediana i kwartyle. W przypadku, gdy pierwotna odpowiedź danego specjalisty mieściła się poniżej
pierwszego lub powyżej trzeciego kwartylu, jest on proszony o uzasadnienie swojej odpowiedzi.
3. Ankietowanym przedstawione zostają wyniki poprzedniego etapu, utajniając autorstwo poszczególnych
opinii. Następnie ekspertom zadawane jest pytanie, czy w obliczu przedstawionych wniosków pozostają oni
przy swoim stanowisku. Zmiana opinii musi być rzetelnie uargumentowana.
4. Tutaj powtarza się procedura z etapu 3. Efektem ma być otrzymanie ostatecznych odpowiedzi. Badanie
prowadzi się do momentu uzyskania w miarę zgodnych odpowiedzi.
5. W tej fazie następuje ostateczne opracowanie wyników, wyliczenie średniej oceny specjalistów i porównanie
wyników całej grupy z ocenami poszczególnych specjalistów.
Zaletą tej metody jest stały zestaw ekspertów, wadą - długi, żmudny, nużący proces ustalania
wniosków. Jest ona jednak ciągle udoskonalana, wprowadzane są nowe, skomplikowane miary zgodności ocen
ekspertów. Należy jednak pamiętać, iż analiza ta opiera się jedynie na oczekiwaniach grupy specjalistów. Poza
tym trudność stanowi dobór licznego grona ekspertów, a także zapewnienie stałości jego składu
w całym procesie. W obliczu pewnych trendów naukowych wielu specjalistom trudno jest zachować niezależne
poglądy. Mimo dużego błędu, jakim omówiona metoda jest obciążona, pozwala ona określić pewne
prawdopodobieństwo wystąpienia przewidywanych zdarzeń, co powinno być uwzględnione w trakcie

41
Por. J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
budowania strategii. Tak skonstruowany model przewidywania przyszłości jest jednak niewystarczający w
przypadku przedsiębiorstw działających w burzliwym otoczeniu.

Strategiczna analiza luki

Metoda ta jest formą ekstrapolacji trendu, a więc należy do grupy metod statystycznych. Dlatego może
być stosowana jedynie w odniesieniu do zjawisk mierzalnych, o charakterze powtarzalnym, dla których jesteśmy
w stanie określić trend. Dzięki tej metodzie badać można trendy dotyczące zmian zachodzących zarówno
wewnątrz jak
i na zewnątrz organizacji obejmujących zasoby, popyt, zmiany technologii, inwestycje. Analiza luki pozwala na
zbadanie zbieżności istniejącej i wdrażanej strategii z sytuacją obecną i prognozowanymi zmianami w otoczeniu.
Strategiczna analiza luki powinna być rozumiana jako metoda planowania strategicznego, w której dąży się do
określania sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem
skoncentrowania strategii na analizie i zamknięciu luki42.

W ogólnym rozumieniu „luka” oznacza różnicę między stanem pożądanym

a istniejącym. Przez pojęcie analizy luki można więc rozumieć analizę odstępu między
granicą rozwoju i krzywą działalności podstawowej przedsiębiorstwa43. Obrazuje to poniższy
rysunek:

Rysunek 7. Luka między podstawową działalnością a granicą rozwoju

Obroty/
dochód

Nowa działalność } luka

strategiczna

Potencjalna działalność podstawowa } luka

operacyjna

Działalność podstawowa
czas
Źródło: H. Kreikebaum, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, jw., s. 49.
Analiza luki, w takim ujęciu, pozwala na zbadanie odstępu między dolnym
a górnym jej ograniczeniem. Dolną granicę wyznacza działalność podstawowa, górna to granica rozwoju. Luka

42
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 45.
43
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 51.
jest tym mniejsza, im intensywniej wykorzystano dotychczasowy potencjał. Analiza luki pozwala także na
zbadanie możliwości jej wypełnienia w przyszłości, co daje podstawy do kreowania nowych planów
strategicznych. Należy przy tym zaznaczyć, iż luka operacyjna może zostać zapełniona przy wykorzystaniu
dotychczasowych produktów i bez konieczności wchodzenia na nowe rynki. Luka strategiczna wymaga
natomiast nowych, atrakcyjnych strategii, nowych produktów i rynków.
W celu przeprowadzenia dokładnej analizy luki, w pierwszym etapie należy się skoncentrować na
badaniu obecnego potencjału firmy. Pozwala to na głębsze zbadanie posiadanych zasobów i możliwości. Na tej
podstawie można analizować wspomnianą rozpiętość między działalnością podstawową a granicą rozwoju, czyli
lukę operacyjną oraz strategiczną. Potencjał przedsiębiorstwa należy rozumieć nie tylko jako zasoby już
istniejące, ale również jako możliwości dodatkowo dostępne, alternatywne oraz wkrótce osiągalne. Analiza
obejmuje szereg istotnych działań i składników przedsiębiorstwa. Mogą to być: produkty, proces produkcji,
badania naukowe, personel, finanse, zaopatrzenie, przepływ informacji w firmie.
Mając na uwadze wytyczne tej analizy można wymienić trzy rodzaje luki występującej między trendem
procesu zachodzącego w otoczeniu oraz trendem odpowiedniego procesu wewnątrz organizacji. Mówimy więc
o: zgodności, luce nadmiaru lub niedoboru. W pierwszym przypadku kierunki trendów zewnętrznych i
wewnętrznych pokrywają się. Luka nadmiaru oznacza sytuację, kiedy trend procesu zachodzącego w firmie
wzrasta szybciej niż trend w otoczeniu. Luka niedoboru z kolei przedstawia szybszy wzrost procesów w
otoczeniu niż procesów wewnętrznych.
Lukę można obserwować w zakresie wielu zjawisk rynkowych dotyczących przedsiębiorstwa. Jako
przykłady można tu wymienić relację popytu i sprzedaży przedsiębiorstwa, rozwój technologii w branży i
nakłady w tej dziedzinie w danej firmie.
Ta forma analizy relacji przedsiębiorstwo - jego otoczenie pozwala na wysunięcie wniosków co do
sposobu, w jaki organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę. Wnioski te powinny być
więc uwzględnione w planie strategicznym i operacyjnym.

Metody scenariuszowe
Powyżej opisane metody badania otoczenia dotyczyły zmian ciągłych w otoczeniu. W takich
przypadkach ekstrapolacja trendów pozwala na określenie, z dużym przybliżeniem, zdarzeń i ich rzędu wielkości
w określonym czasowym przedziale przyszłości. Istnieją jednak pewne szczególne sfery otoczenia, których
badanie tymi metodami może być bardziej zawodne i nie przynosić oczekiwanych rezultatów. Dla badania
zmian nieciągłych wprowadzono metody scenariuszowe. Nie opierają się one na przeszłości, nie wnioskują na
podstawie trendów, gdyż nie można stwierdzić ciągłości zmian, istnieje pewien przeskok między przeszłością a
teraźniejszością. Dotyczy to przede wszystkim otoczenia społecznego i politycznego.
Metody scenariuszowe polegają na wielowariantowej projekcji przyszłości. Pierwsze scenariusze
przeznaczone dla strategii konkurencji tworzone były przez koncerny General Electric i Shell w latach
siedemdziesiątych. Stanowiły one odpowiedź na wzrastającą niepewność dnia jutrzejszego, próbę asekuracji
przed niekorzystnymi zmianami oraz wyjście na przeciw szansom rozwoju. Oczekiwano również, iż metody te
zmniejszą poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych a także zwiększą elastyczność
wariantów strategii. Przy obecnym stopniu niepewności,
w zmiennym i nieustrukturalizowanym otoczeniu metody scenariuszowe nie podają gotowego obrazu
przyszłości. Dają jednak podstawy do przewidywania przez kierownictwo różnych kierunków rozwoju zjawisk.
Wśród metod scenariuszowych wyróżnić można: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze
symulacyjne oraz scenariusze stanów otoczenia.
Scenariusze możliwych zdarzeń polegają na konstruowaniu list prawdopodobnych do zaistnienia w
przyszłości, istotnych dla organizacji zdarzeń. Tworzenie scenariuszy w tym przypadku opiera się na intuicji.
Kierownictwo, mając pewne wizje przyszłości podejmuje decyzje strategiczne w oparciu o przewidywane
wielkości
i zachowanie się czynników ekonomicznych, politycznych, technologicznych, społecznych biorąc pod uwagę
ścisłe relacje zachodzące między nimi a także między czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi
przedsiębiorstwa. Metoda ta pozwala na ocenę stopnia ryzyka planowanej do wdrożenia strategii.
W niniejszym opracowaniu uwagę swoją chciałbym skoncentrować na metodzie najpowszechniej
znanej i używanej przez analityków i strategów w obecnym okresie. Tą metodą posłużę się w kolejnym rozdziale
analizując otoczenie dla sektora tytoniowego w Polsce.
Scenariusze stanów otoczenia, bo o nich właśnie mowa, są o wiele konkretniejsze od metod
opisywanych powyżej. Mają one wymiar jakościowy, opierający się na nadanych poszczególnym czynnikom i
procesom prawdopodobieństwach ich wystąpienia. Błędy mogą jednak wynikać z niedostatecznej wiedzy
twórców scenariuszy, na której bazuje ocena przyszłych stanów otoczenia.
W tym przypadku wyróżniamy cztery opcje:
• scenariusz optymistyczny,
• scenariusz pesymistyczny,
• scenariusz niespodziankowy,
• scenariusz najbardziej prawdopodobny.
W procesie budowania każdego z wymienionych wyżej scenariuszy wymienić należy pięć
podstawowych etapów.
1. Dokonujemy identyfikacji otoczenia danego przedsiębiorstwa:
- jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (bierzemy pod uwagę
omawiane wcześniej sfery - polityczną, ekonomiczną, społeczną, demograficzną, technologiczną,
międzynarodową),
- jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa
(klienci, dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów substytucyjnych).
2. W każdej ze sfer określamy czynniki, trendy, zjawiska, których wystąpienie w przyszłości, dla której
budujemy strategię, np. w horyzoncie 2-3, 5-letnim, będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania
przedsiębiorstwa.
3. Oceny zjawisk wyróżnionych w punkcie drugim dokonujemy w dwóch wymiarach:
- siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo,
- prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu.
 Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres,
stabilizacja, wzrost. Każdemu analizowanemu zjawisku można przypisać trzy potencjalne trendy:
- tendencję wzrostową procesu w przyszłości, potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i
prawdopodobieństwo jego wystąpienia;
- tendencję stabilizacyjną w przyszłości oraz potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i
prawdopodobieństwo jego wystąpienia;
- tendencję spadkową procesu przy możliwych opcjach trendu jak wyżej.
Siłę wpływu mierzy się w skali od -5 do +5, prawdopodobieństwo zawiera się w przedziale (0-1). Należy
jednak podkreślić, iż kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. W dużym
stopniu zależą od istoty tego procesu, spojrzenia kierownictwa. Analitycy muszą jednak opierać się na wzorcu
oceny trendów, który przedstawiam poniżej:
Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego

-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5
bardzo duża średnia mała bardzo bardzo mała średnia duża bardzo
duża mała mała duża

4. W tym etapie przystępuje się do tworzenia scenariuszy, które są formą uporządkowania trendów.
Scenariusz optymistyczny polega na wyborze trendów we wszystkich analizowanych sferach o najbardziej
pozytywnym wpływie na badaną organizację lub sektor.
Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy, które wywierają największy negatywny wpływ.
Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy, które mają największe
prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od siły wpływu.
Na podstawie zgromadzonych danych można zbudować także scenariusz „niespodziankowy”, zawierający
trendy odznaczające się najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.
5. Ustalamy średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Nakładając
wyniki na specjalny schemat można dokonać graficznej prezentacji scenariuszy. Ułatwia ona ocenę sytuacji oraz
identyfikację szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Na rysunku 8 przedstawiam przykład graficznej
prezentacji scenariuszy.
Opracowanie scenariuszy pozwala na konstrukcję różnych wariantów strategii, co umożliwia
zminimalizowanie ryzyka zmian otoczenia w przyszłości. Należy przy tym zaznaczyć, że istnieją
charakterystyczne prawidła wnioskowania na podstawie zbudowanych scenariuszy.
Im większa jest rozpiętość między scenariuszami - optymistycznym
i pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia. Należy
także zwrócić uwagę na rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Duża
rozpiętość oznacza otoczenie niejednorodne, mniej ustrukturalizowane, a co za tym idzie trudniej
przewidywalne.
W każdym z wymienionych wyżej przypadków należy zwrócić istotną uwagę na te elementy, które
charakteryzują się znaczącą potencjalną burzliwością, co wymaga dalszych, pogłębionych badań.
Konstruując strategie działania kierownictwo powinno brać także pod uwagę wyniki analiz opisujące
segmenty otoczenia charakteryzujące się szczególnymi szansami oraz zagrożeniami, starając się tak działać, aby
jak najlepiej wykorzystać istniejące i przewidywane szanse oraz neutralizować zagrożenia. Dotyczy to zwłaszcza
tzw. trendów wiodących a więc procesów zachodzących w otoczeniu, które mają największy pozytywny lub
negatywny wpływ na organizację.
Metoda scenariuszy stanów otoczenia może być nie tylko stosowana, jako istotny element
poprzedzający budowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ale również jako prognoza rozwoju całej branży
czy sektora.

3. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza struktury branży według Portera
M. Porter w swoim najbardziej popularnym opracowaniu pod tytułem „Strategia konkurencji”,
opierając się na zdobyczach ekonomiki przemysłu, rozwinął model szczególnie przydatny do analizy
strukturalnej poszczególnych branż czy sektorów44.
Porter definiuje sektor jako „grupę firm wytwarzających wyroby będące substytutami”45. Definicja ta
jest na tyle szeroka, że obejmuje nie tylko istniejących ale i potencjalnych konkurentów, a także odbiorców i
dostawców. Z drugiej strony dotyczy jedynie danej grupy wyrobów będących substytutami, co pozwala uściślić
pojęcie sektora oraz ograniczyć szeroko rozumiane otoczenie konkurencyjne. Należy także zaznaczyć, iż sektor
jest zdecydowanie węższy od branży czy przemysłu - pojęć szeroko stosowanych w polskiej literaturze i
praktyce gospodarczej. Ja w niniejszym opracowaniu będę je jednak utożsamiać ze sobą.

Rysunek 8. Układ scenariuszowy stanów otoczenia

Scenariusz
Scenariusz
Scenariusz najbardziej optymistyczny
pesymistyczny
prawdopodobny

IX
Otoczenie
konkurencyjne
VIII
Prawne
VII

Międzynarodowe
VI
Technologiczne
V
Demograficzne
IV
44
M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, jw., s. 75.
45
tamże, s. 23.
Społeczne
III

Ekonomiczne
II
Polityczne
I
0

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5

Źródło: L. Kozłowski, G. Skarżyński, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PFPK Warszawa

1991.
Istotne jest także wyodrębnienie terytorialne sektora poprzez określenie, czy obejmuje on rynek
lokalny, regionalny czy globalny.
Sytuacja wśród konkurentów w obrębie branży wynika zawsze ze współistnienia i współdziałania
pięciu czynników współzawodnictwa, czyli sił konkurencyjnych. Przedstawia je rysunek 9.
Świadomość istnienia tych relacji powoduje, że przedsiębiorstwa, nie będąc więźniami
struktury swojego sektora, mogą przynajmniej częściowo na nią wpłynąć
i poprawić swoją pozycję poprzez dobór efektywnej strategii. Wiąże się to ściśle z
określeniem na podstawie wspomnianej analizy atrakcyjności sektora, możliwości rozwoju
sektora, w którym przedsiębiorstwo już istnieje oraz sektorów, do których chciałoby wejść.
Przedstawione powyżej pięć sił wyznacza natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego
rentowność. Czynniki najsilniejsze mają decydujące znaczenie dla formułowania strategii.
Poniżej omówione zostaną zmienne modelu a także przedstawione pewne praktyczne
wskazówki ułatwiające analizę sektora i wyciągnięcie właściwych wniosków z jej wyników46.

Rysunek 9. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

Groźba pojawienia się

nowych produktów lub usług

Rywalizacja
Siła Siła
między
przetargowa przetargowa
przedsiębiorstwami
dostawców nabywców
sektora
46
tamże, s. 22.
 Groźba pojawienia się
substytutów

Źródło: M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw. s. 75 na podstawie M. Porter,

Strategia konkurecji, jw. s. 22.

Zagrożenie ze strony nowych oferentów

Nowi producenci wnoszą do sektora nowe zdolności produkcyjne, zasoby i walczą o udział w rynku.
Należy jednak wyraźnie zdefiniować i podkreślić różnicę pojęć „produkt nowy” i „substytut”.
Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma podobne lub identyczne cechy
użytkowe, różni się jednak od dotychczasowego znakiem firmowym, opakowaniem, jakością, technologią i
wyglądem. Substytut jest produktem zastępczym, różniącym się istotnie cechami technologicznymi, ale
pełniącym podobne funkcje użytkowe47.
Najznaczniejsza groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych,
wzrastających, o dużej dynamice popytu. Zagrożenie substytutami jest silniejsze w sektorach dojrzałych. W
obydwu przypadkach wejście nowych produktów lub substytutów zależy od szeregu istotnych czynników, które
zostaną omówione poniżej.
Groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zależy od następujących
elementów:
• atrakcyjności sektora mierzonej jego rentownością oraz stopą wzrostu popytu,
• wysokości barier wejścia,
• możliwości działań odwetowych ze strony producentów sektora.

Bariery wejścia
W literaturze tematu wymieniana jest szeroka lista tychże barier. Są to: ekonomika skali, zróżnicowanie
wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, sytuacja kosztowa niezależna od skali, polityka
państwa (przepisy, bariery celne)48. H. Kreikebaum rozszerza ten temat przytaczając jako kolejne bariery: tożsa-
mość produktu i wytwórcy, koszty przestawienia produkcji, krzywą doświadczenia wewnątrz przedsiębiorstwa,
oczekiwane środki odwetowe ze strony firm zasiedziałych w branży49.
Ekonomika skali oznacza obniżanie kosztu jednostkowego wytwarzanego wyrobu, lub też kosztu
operacji będącego etapem procesu wytwórczego, w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu.
Powstaje więc bezwzględna wielkość - koszt, jaki musi ponieść nowo wchodzący inwestor, aby zapewnić sobie
minimalną, acz korzystną pozycję konkurencyjną i wytwarzać po koszcie niższym od ceny sprzedawanego

47
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwaI, jw., s. 79.
48
M. Porter, Strategie konkurencji, jw., s. 25 n.
49
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 78.
wyrobu. Należy zaznaczyć, iż zjawisko to dotyczy większości płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa -
produkcji, zaopatrzenia, prac badawczych i rozwojowych, marketingu, dystrybucji.
Zróżnicowanie wyrobów oznacza tożsamość produktu i wytwórcy. Istniejące w branży firmy mają
wyrobioną markę i wiernych klientów. Olbrzymiego znaczenia nabiera w tym przypadku tzw. „goodwill”
przedsiębiorstwa, który został wypracowany przez lata żmudnej walki o udział w rynku. Firma wchodząca w
dany sektor musi
z kolei ponieść ogromne nakłady związane z wykreowaniem świadomości marki. Tego typu inwestycje są dosyć
ryzykowne, gdyż nigdy nie ma pewności, czy zostanie ona zaakceptowana i odniesie sukces na rynku.
Potrzeby kapitałowe oznaczają konieczność zainwestowania znacznych zasobów finansowych w celu
podjęcia walki konkurencyjnej. Nakłady kapitałowe muszą być skierowane nie tylko na uruchomienie
produkcji, ale również na kosztowną i ryzykowną działalność reklamową i badawczo - rozwojową. Nawet w
przypadku uzyskania pożyczek na rozwój działalności w nowej dziedzinie, firma musi spłacać wyższe odsetki
będące odzwierciedleniem wyższego ryzyka.
Koszty zmiany dostawcy stanowią istotną barierę wejścia do sektora. W przypadku zmiany dostawcy
pojawia się szereg kluczowych problemów, które muszą zostać pokonane. Istnieje konieczność przeszkolenia
pracowników, dostosowania systemów informacyjnych, zmiany wzoru wyrobu. Koszt stanowi także czas
potrzebny na utrwalenie pozytywnych stosunków z dostawcą.
Brak dostępu do właściwych kanałów dystrybucji oznacza kolejne koszty. Istniejący na rynku
producenci, pragnąc sobie zapewnić najkorzystniejszą pozycję konkurencyjną, utrudniają dostęp także w tym
przypadku zachęcając do współpracy korzystnymi rabatami i promocjami, na które nowo wchodzące
przedsiębiorstwo nie ma wystarczających zasobów.
Przedsiębiorstwo wchodzące w dany sektor - dziedzinę działalności - zazwyczaj startuje z gorszej
pozycji kosztowej od już istniejącej konkurencji. Wynika to nie tylko z przyczyn wymienionych powyżej. Jest to
powodowane także: posiadaniem przez zasiedziałych konkurentów know-how, technologii i patentów na
kluczowe w danej branży konstrukcje; ich korzystnym dostępem do surowców, dającą przewagę lokalizacją;
otrzymywanymi od rządu subsydiami. Firmy działające w danym sektorze korzystają także ze stopniowej
obniżki kosztów jednostkowych w miarę rozwoju ich działalności, a wynikającej z klasycznej krzywej „uczenia
się” lub doświadczenia, która dokładniej zostanie opisana w dalszej części tego rozdziału.
Omawiając bariery wejścia nie sposób pominąć bardzo istotnego
i wspominanego już elementu, jakim jest polityka państwa. Jest to zagadnienie szerokie, obejmujące szereg
barier formalnych. Przepisy te są tworzone w celu ochrony życia i zdrowia obywateli, środowiska naturalnego
czy utrzymania porządku publicznego. Mają one jednak główny cel ekonomiczny - ochronę gospodarki danego
państwa, zwłaszcza danego sektora. Do instrumentów tworzących bariery formalne należą: normy sanitarne,
jakościowe, obowiązek uzyskania licencji, patentów, atestów. Ściśle skorelowane z ochronną polityką państwa
są bariery celne. Ustanawiane są one dosyć często przez rząd pod presją lobby określonego sektora w celu
podwyższenia lub utrzymania zysków firm już w nim działających bez konieczności prowadzenia walki
konkurencyjnej zwłaszcza w zakresie kosztów.
Atrakcyjność sektora jest także oceniana w wymiarze oczekiwanych działań odwetowych konkurentów.
Możliwość pojawienia się ich jest prognozowana na podstawie podobnych sytuacji z przeszłości jak również
znacznych zasobów (w tym także łatwego dostępu do kredytów) firm istniejących, które pozwalają im na
podjęcie walki.
Ważkim elementem, zwłaszcza z punktu widzenia potencjalnych inwestorów, są także bariery wyjścia z
sektora. M. Porter twierdzi, iż mają one „charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i
emocjonalnych”50. Do głównych ich źródeł należą:
• wyspecjalizowane zasoby charakterystyczne dla danej działalności i lokalizacji, których wartość drastycznie
spada po likwidacji lub powodują wysokie koszty przeniesienia,
• stałe koszty wyjścia wynikające z układów zbiorowych z pracownikami, koszty przeniesienia lub
przekwalifikowania pracowników, utrzymania produkcji, przestawienia się na inną technologię,
• utrata korzyści płynących ze zdobytego prestiżu, dostępu do rynków kapitałowych, kontaktów z dostawcami
i klientami,
• bariery emocjonalne i społeczne występujące zarówno po stronie pracowników jak
i kierownictwa,
• restrykcje państwowe obejmujące zakazy rządowe zniechęcające do wyjścia z sektora a mające na celu
zachować miejsca pracy i nie dopuścić do zwiększenia bezrobocia w danym regionie.
Od wysokości zarówno barier wejścia jak i wyjścia zależy sytuacja i rentowność sektora jako całości.
Ilustruje to rysunek 10.

Rysunek 10. Relacja barier i rentowności sektora

Bariery wyjścia

niskie wysokie

niskie niskie stałe niskie ryzykowne

Bariery wejścia dochody dochody

wysokie wysokie stałe wysokie ryzykow-

dochody ne dochody

Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji, PWE Warszawa 1996, s. 39.

Wynika z niego, iż z punktu widzenia zysków sektora, sytuacja najkorzystniejsza
występuje w momencie istnienia znaczących barier wejścia i niskich - wyjścia. Sytuacja
najbardziej krytyczna dla sektora występuje przy układzie - niskie bariery wejścia i wysokie
wyjścia. Przy rosnącej zdolności produkcyjnej i niskiej rentowności wyniki poszczególnych
uczestników pogarszają się.

Zagrożenie ze strony wyrobów substytucyjnych

H. Kreikebaum wymienia kilka podstawowych determinant zagrożenia substytucją51. Można tu mówić
o cenach względnych produktów substytucyjnych, stopniu zainteresowania substytucją ze strony odbiorców, czy

50
M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 37.
51
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s. 78.
też o kosztach przestawienia produkcji. M. Porter podkreśla z kolei, że wpływ wyrobów substytucyjnych ściśle
wiąże się z tradycyjnie rozumianą elastycznością popytu w sektorze.
Substytuty to produkty lub usługi, które mogą spełniać taką samą funkcję, zaspokajać identyczne
potrzeby. Są one jednak równocześnie produktami pochodzącymi z różnych dziedzin, branż, sektorów. Ważna w
tym przypadku jest wnikliwa analiza już istniejących oraz potencjalnych substytutów czasem w całkiem
pozornie odległych sektorach. Analityk powinien szczególną uwagę zwrócić na wyroby substytucyjne, które
skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora ze względu na relację cena - efektywność oraz na
substytuty wytwarzane przez sektory osiągające wysokie zyski.

Siła oddziaływania nabywców

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od kilku istotnych czynników. Przede
wszystkim, zgodnie z podstawową tezą ekonomii, zależy od relacji podaż - popyt. Ze względu na nią możemy
wyróżnić rynek klienta oraz producenta.
Siła przetargowa nabywców jest w rzeczywistości kształtowana przez szerokie grono innych czynników
takich jak:
⇒ Potęga koncentracji odbiorców przeciwko koncentracji przedsiębiorstw - stosunkowo niewielka liczba
odbiorców powoduje wzrost siły szczególnie, gdy dany przemysł producenta charakteryzuje się znacznymi
kosztami stałymi. Wzmóc ją mogą niskie koszty przestawienia się odbiorcy na produkcję prowadzoną przez
producenta, czyli łatwość integracji „wstecz” polegającej na przystąpieniu przez dane przedsiębiorstwo do
realizowania produkcji produktu lub komponentu dotychczas wytwarzanego przez dostawcę;
⇒ Siła nabywców wynikająca z niewielkiej wrażliwości cenowej - korzystna relacja cena/obroty całkowite;
zyski odbiorców (im niższe tym presja na producentów większa); wpływ decydentów oraz lobby;
⇒ Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy;
⇒ Standaryzacja, brak zróżnicowania produktów uniemożliwia uzyskanie pozycji monopolistycznej przez
producenta sektora. Nabywca jest w stanie łatwo zmienić dostawcę nie obniżając jakości wyrobów finalnych;
⇒ Posiadanie pełnej informacji rynkowej przez nabywcę. Odbiorca dysponujący szerokimi informacjami o
popycie, cenach rynkowych, czy nawet kosztach dostawcy ma zdecydowanie silniejszą pozycję przetargową.
Powyżej wymienione czynniki dotyczą zarówno hurtowników, sprzedawców detalicznych, jak i
finalnych konsumentów. Istnieje jednak różny stopień ważności. Podczas, gdy konsumenci są bardziej uczuleni
na ceny produktów wystandaryzowanych, pośrednicy budują swą siłę przetargową w oparciu o istotny element -
bezpośredni kontakt z finalnym odbiorcą. On decyduje o zakupie dokonanym przez konsumenta.

Siła oddziaływania dostawców

Czynniki wpływające na siłę oddziaływania dostawców stanowią analogię do wymienionych powyżej -
budujących pozycję odbiorców. Grupa dostawców dysponuje siłą, gdy:
• jest bardziej skoncentrowana niż sektor odbiorców,
• istnieje niewielka liczba obecnych i potencjalnych substytutów,
• dostawcy sprzedają wyroby wielu nabywcom z różnych sektorów,
• wybór dostawcy i jego produktu stanowi kluczowy czynnik sukcesu nabywcy,
• produkty są zróżnicowane, co w znacznym stopniu uniemożliwia nabywcy zmianę dostawcy,
• ze strony dostawcy istnieje groźba integracji „w przód”, czyli podjęcia przez niego produkcji wyrobu
finalnego, przejęcia kanałów dystrybucji czy stworzenia własnej sieci sprzedaży.
Analizując atrakcyjność sektora pod kątem zależności dostawcy - nabywcy nie można także zapominać
o wpływie państwa na siłę przetargową zarówno jednej jak i drugiej strony. W wielu sektorach, zwłaszcza w
obszarze zamówień publicznych, państwo jest jedynym lub jednym z nielicznych nabywców. Poprzez
odpowiednie regulacje prawne, celne itp. może się także stać dostawcą - monopolistą, od którego zależy kon-
dycja ekonomiczna wielu rozproszonych odbiorców. Państwo więc nadal jest istotnym elementem gry rynkowej
nie tylko poprzez narzucanie barier wejścia lub wyjścia, ale również jako czynny jej uczestnik.

Struktura konkurencji wewnątrz sektora

W celu zbadania natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora należy najpierw określić jego
strukturę, sposób podziału rynku oraz strategie stosowane przez wiodących uczestników.
Pierwszym etapem analizy strukturalnej wewnątrz sektora jest określenie stopnia koncentracji. Silna
koncentracja sektora, zdominowanie go przez kilka przedsiębiorstw stanowiące o jego oligopolistycznej czy
nawet monopolistycznej strukturze stwarza pewną barierę wejścia zniechęcając przedsiębiorstwa zainteresowane
wejściem w branżę. Z drugiej strony rozproszenie udziałów stwarza większe możliwości rozwoju.
W badaniu struktury sektora używa się miernika, jakim jest tzw. stopa koncentracji przedsiębiorstw
mierzona wskaźnikiem S52:
si=qi:Q
si - udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,
qi - wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa,
Q - wielkość produkcji ogółem danego sektora.
Choć istnieje kilka innych mierników koncentracji, ten wydaje się być prostym i przejrzystym.
Sumowanie wskaźników dla kilku w kolejności największych firm pozwala przedstawić obraz koncentracji w
sektorze.

Grupy strategiczne
Określenie strategii działania kluczowych konkurentów sektora pozwala na ustalenie tzw. grup
strategicznych. M. E. Porter twierdzi, że jest to „taka grupa firm w sektorze, która stosuje taką samą lub podobną
strategię według wymiarów strategicznych”53. Oznacza to, że składa się ona z konkurujących ze sobą
przedsiębiorstw, które w podobny sposób ze sobą rywalizują na różnych płaszczyznach. Firmy należące do
jednej grupy strategicznej oferują produkty podobne pod względem jakości, poziomu technicznego, prowadzą w
podobny sposób promocję swoich produktów, używają zbliżonych kanałów dystrybucyjnych, ceny ich
produktów są również do siebie zbliżone. Przedsiębiorstwa te stosują podobne technologie produktu i są w takim
samym stopniu zintegrowane pionowo, oferują także porównywalne usługi i serwis. Przedsiębiorstwa z danej
grupy strategicznej zaspokajają potrzeby tych samych grup klientów. Mają one także zazwyczaj podobny udział
w rynku, a ze względu na podobieństwo strategii podobnie reagują na wydarzenia zewnętrzne i posunięcia
konkurencyjne. Grupy strategiczne określonego sektora można przedstawić na mapie. Jest to nowoczesna
metoda analityczna dotycząca wewnętrznej struktury konkurencji.
52
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 85.
53
M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 140.
 Bazą koncepcji grup strategicznych jest twierdzenie, iż konkurencja w danym sektorze toczy się między
firmami wewnątrz danej grupy strategicznej. Rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa łączą się także w celu
osiągnięcia pewnych istotnych dla sektora celów, jak tworzenie i umacnianie barier wejścia czy utrudnianie
wejścia przedsiębiorstwom zwanym „market followers”, które starają się zdobywać pozycję konkurencyjną
dzięki naśladownictwu strategii prowadzonych przez czołowych konkurentów.
Tworząc mapę grup strategicznych dla danego sektora należy zidentyfikować jak największą liczbę
kryteriów, według których grupy będą budowane. Analityk sporządza różne warianty map tworząc odpowiednie
kombinacje par wymienionych powyżej czynników. W końcowej fazie konkurenci sektora umieszczani są w
odpowiednich obszarach dwuwymiarowej macierzy jako firmy zbliżone do siebie pod względem prowadzonej
strategii oraz wielu innych zmiennych operacyjnych. Grupy te zostają zakreślone okręgiem proporcjonalnym do
ich wielkości. Przytoczyć warto też pewne przykładowe kryteria, które mogą zostać użyte do wydzielenia grup
i skonstruowania map strategicznych. Należą do nich: jakość wyrobu, wykorzystywane technologie,
specjalizacja asortymentowa, ceny produktu, koszty produkcji, zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów,
sieć dystrybucji czy zakres integracji pionowej i poziomej. W celu stworzenia grup strategicznych kryteria te
należy zróżnicować ze względu na ich wartość stopniując nasilenie danego elementu. Przypisując kolejnych
głównych konkurentów do odpowiednich cech kryteriów otrzymujemy grupy strategiczne. Przedstawia to
schemat na rysunku 11 ilustrujący sytuację w hipotetycznym sektorze54.
Grupy strategiczne stanowią narzędzie pozwalające na dokładniejszą analizę sektora. Siły
konkurencyjne w danym sektorze różnie oddziałują na poszczególne grupy strategiczne. Wysokość barier
wejścia dla nowo wchodzących firm jest różna przy wejściu do różnych grup strategicznych. Istnieją także
określone bariery utrudniające przejście firmy z jednej grupy do innej.
W kolejnym etapie analizy należy ocenić siłę przetargową każdej z grup w stosunku do dostawców i
odbiorców. Podobnie należy uczynić w przypadku substytutów oraz ocenić konkurencję pomiędzy
poszczególnymi grupami.
Interpretacja grup strategicznych opiera się na kilku charakterystycznych elementach
jak: strategie konkurencji, źródła przywództwa kosztowego czy dyferencjacja.

Rysunek 11. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

Grupa A
pełny pełny asortyment
asortyment integracja pionowa
wyrobów niskie koszty wytwa-
rzania, ograniczona
obsługa, niska jakość

SPECJALIZACJA Grupa C
ograniczony asor-
54
tamże, s. 142.
 tyment, montaż
wyrobów finalnych
średnie ceny, dobra
obsługa klienta

Grupa D
wąski asortyment Grupa B
wąski duży stopień wąski asortyment
asortyment automatyzacji, wysokie ceny,
wyrobów niskie ceny wysoka technika

wysoki stopień montaż

integracji pionowej wyrobów finalnych

INTEGRACJA PIONOWA

Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 142.

Analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie Portera

Metoda poniższa została opracowana przez M. Romanowską i G. Gierszewską w oparciu o
pięcioczynnikową analizę sektora przedstawioną przez M. E. Portera55. Podstawą jest tutaj lista pytań,
odpowiedzi na które dają ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora. Pozwalają one także sporządzić zestaw
szans i zagrożeń. Poniżej przedstawiona jest wspomniana lista zagadnień:
• ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały;
• jakie istnieją grupy strategiczne i jakie przedsiębiorstwa w nich występują;
• jakie grupy dostawców istnieją w danym sektorze, jaka jest ich koncentracja;
• jakie grupy odbiorców mają wpływ na dane przedsiębiorstwo;
• jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w obliczu wcześniej oszacowanych barier wejścia,
rentowności sektora oraz fazy cyklu życia w jakiej się dany sektor znajduje;
• jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda ta ma charakter ilościowy w przeciwieństwie do klasycznej analizy Portera, należy ją jednak
traktować jako drugi etap analizy sektora o większym stopniu precyzji, choć mniej szczegółową. Punktem
wyjścia przy ocenianiu i porównywaniu atrakcyjności sektorów jest w tym przypadku lista kryteriów, którym w
zależności od analizowanego sektora przypisuje się różne wagi. Można przyjąć, iż mieszczą się one
w przedziale otwartym (0 - 1) i suma wag wszystkich analizowanych kryteriów wynosi 1. Z punktu widzenia
każdego kryterium sektory ocenia się w skali od 1 do 5 w przedziale zamkniętym. Mnożąc każdą wagę przez
ocenę otrzymujemy wartość ważoną. Suma tych wartości jest głównym elementem służącym porównaniu
sektorów. Jako czynniki atrakcyjności przemysłu można wymienić: wielkość rynku, przewidywana stopa wzro-
stu rynku, dotychczasowa i przewidywana rentowność, siła konkurencji, szanse i zagrożenia w danym sektorze,
bariery wejścia i wyjścia, elastyczność cenowa, wymagania technologiczne i kapitałowe, wpływ otoczenia,
czynniki społeczne, polityczne i prawne. Reasumując są to czynniki wynikające z analizy „pięciu sił” Portera.

55
M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 88 n.
Należy jednak pamiętać, że aby zachować poprawność metodologiczną analizy stosować trzeba taką samą listę
tak samo ważonych kryteriów do oceny porównywanych sektorów.
Strategor proponuje uproszczoną wersję powyższej analizy pomijając różnicowanie ważności kryteriów
i podając jedynie przedziały punktacji.
Szczegółowa analiza tego typu zostanie przeprowadzona w rozdziale trzecim
i będzie dotyczyła omawianego sektora.
H. Kreikebaum rozszerza analizę otoczenia konkurencyjnego zaproponowaną przez M. E. Portera o
analizę rynku, która jest ściśle związana zarówno z analizą konkurentów, jak i badaniem sił i słabości danego
przedsiębiorstwa56. Przez analizę rynku rozumie się tutaj badanie właściwości wydzielonych rynków, rynków
częściowych lub ich segmentów. Pod względem informacji, na których koncentruje się opisywana analiza, ich
zakres nie odbiega znacznie od koncepcji Portera. Wymienić tu należy takie elementy poddawane badaniu, jak
wielkość, czyli potencjał rynku, jego wzrost podczas ostatnich kilku lat, własny udział danego przedsiębiorstwa
w rynku, udziały konkurentów a także określenie najsilniejszego oferenta w danym sektorze, zmiany cen oraz
zastosowanie nowych narzędzi marketingu.
Analizę tą można pogłębiać badając np. udziały w rynku oddzielnie dla nowych i starych produktów.
W pozyskiwaniu danych koniecznych do analizy rynku stosuje się dane statystyczne pierwotne lub
wtórne (przetworzone). Dane pierwotne można uzyskać
z wszelkiego rodzaju ankiet. Dane wtórne pojawiają się przy ocenie pozyskanego materiału. Przedsiębiorstwo
poszukujące odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące zastosowania najwłaściwszych strategii może korzystać
z wyników badań firm specjalizujących się w ich zbieraniu i przetwarzaniu (Amer Nielsen Research, Pentor itp.)
oraz z osiągnięć własnych pionów badawczych.

Analiza krzywej doświadczenia

Krzywa doświadczenia dotyczy koncepcji opisywania przebiegu kosztów w zależności od wielkości
produkcji. Pojęcie krzywej doświadczenia zostało wprowadzone przez Boston Consulting Group w 1966 r.
Wywodzi się ona z zauważonego już dużo wcześniej zjawiska zwanego efektem doświadczenia.
Zasadnicze przesłanie krzywej doświadczenia polega na tym, że przez każde podwojenie skumulowanej
wielkości produkcji koszty jednostkowe maleją o pewien stały procent, co implikuje hiperboliczny kształt
funkcji opisującej krzywą doświadczenia.
Efekt doświadczeń jest konsekwencją takich zjawisk jak opisywana już wcześniej ekonomika skali,
efekt specjalizacji, efekt innowacji oraz substytucji kapitału
i pracy.
Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie,
gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Koszt
wyrażany jest w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Na rysunku 12 przedstawiony został
typowy wykres krzywej doświadczeń.
Krzywa doświadczeń jest często określana wskaźnikiem procentowym, który oznacza
tempo, w jakim maleje koszt jednostkowy przy podwojeniu się produkcji skumulowanej.

56
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, jw., s 77 n.
Rysunek 12. Przykładowa krzywa doświadczeń w postaci wykładniczej

120

100

80

KOSZT
60
J EDNOSTKOWY

40

20

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
DOŚWIADCZENIE (PRODUKCJ A SKUMULOWANA)

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw., s. 106.

Należy mieć świadomość, iż występuje szereg ograniczeń zastosowania krzywej doświadczeń. W
niektórych gałęziach efekt ten nie występuje lub nie odgrywa kluczowej roli. W wielu przypadkach większe
znaczenie mają marka i jakość wyrobu. Nowe technologie stwarzają realne zagrożenie wyparcia z rynku
producentów podobnych produktów, ale wytwarzanych mniej nowoczesnymi metodami. Nowe przedsiębiorstwa
wchodzące do sektora korzystają z bogatych doświadczeń już zasiedziałych konkurentów. W efekcie są one w
stanie osiągnąć porównywalną pozycję kosztową w o wiele krótszym czasie. Teoria gier przypomina, iż
konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może
doprowadzić do zmniejszenia rentowności całego sektora. Sam wzrost skali produkcji nie jest jedynym
sposobem na zmniejszanie kosztów jednostkowych. Można to również osiągnąć poprzez zwiększanie
wydajności urządzeń i pracy czy doskonalenie marketingu.

4. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Niniejszy podrozdział opisuje metody analizy pozycji przedsiębiorstwa na tle sektora. Stanowią one, w
związku z tym, jedynie pewne odniesienie do analizy całego sektora, dlatego też poniżej przedstawione
zagadnienia zostaną jedynie zasygnalizowane.
Cykl życia produktu i technologii
Stanowi on bazę wyjściową dla analiz dokonywanych za pomocą metod portfelowych, analizy
kluczowych czynników sukcesu i SWOT. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii bierze początek w
omawianych w rozdziale 1 behawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji. Stanowi także
analogię między organizacją a organizmem żywym.
 Pojęcie cyklu życia jest także stosowane w przypadku analizy ewolucji całego sektora. Wzorem, na
którym oparte są te analizy jest cykl życia produktu.
W najprostszym ujęciu można go rozumieć jako „zjawisko stopniowego nabywania utraty zdolności
produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta”57. Cykl ten obejmuje okres od momentu wejścia produktu na
rynek do momentu jego wycofania z rynku i jest odmienny dla różnych produktów. Porter podkreślając analogię
pomiędzy fazami istnienia produktu a sektora twierdzi, iż sektor przechodzi pewną liczbę etapów. Są to:
wprowadzenie, rozwój, dojrzałość i schyłek.
Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy:
1. wprowadzenie produktu na rynek,
2. wzrost sprzedaży produktu,
3. dojrzałość i nasycenie rynku,
4. spadek sprzedaży.
W fazie 1 przedsiębiorstwo ponosi relatywnie wysokie koszty a wielkość sprzedaży jest stosunkowo
mała, podobnie jak tempo jej przyrostu. Czynniki te powodują, iż firma wprowadzająca dany produkt ponosi na
nim straty lub osiąga niewielki zysk. W wyniku poniesionych na początku nakładów na marketing czy budowę
sieci dystrybucji w fazie 2 popyt zaczyna znacznie przewyższać podaż. Wielkość sprzedaży szybko rośnie.
Nadal konieczne są jednak duże nakłady na rozbudowę sieci dystrybucji, produkcję, marketing i reklamę. Po
okresie dynamicznego wzrostu sprzedaży produkt przechodzi do fazy 3, w której następuje spadek tempa
przyrostu sprzedaży - przyrost ten ma charakter degresywny. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza 4.
Sprzedaż spada w ujęciu bezwzględnym, co ponosi za sobą wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania
produktu oraz spadek zysku.
Powyższa analiza dostarcza cennych informacji dla badania sytuacji strategicznej danej firmy, stanowi
bazę wyjściową dla stosowania innych technik badawczych jak metody portfelowe, analiza kosztów,
przepływów pieniężnych
i rentowności. Analiza pozycji produktów w cyklu życia pozwala także na prowadzenie obserwacji sektora,
śledzenie zmian rynkowych w obrębie danej branży, nowych produktów oraz substytutów. Powyższa technika
stanowi istotny element w budowie planu marketingowego przedsiębiorstwa.
M. E. Porter w oparciu o przedstawiony powyżej schemat, wykorzystując zasadę analogii twierdzi, iż
sektor również przechodzi przez podobną liczbę faz lub etapów 58. Etapy te wyznaczają punkty przegięcia
krzywej tempa wzrostu sprzedaży w sektorze.
Cykl życia technologii pozwala z kolei na badanie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w
dziedzinie technologicznej. O stopniu konkurencyjności w tym zakresie świadczy z jednej strony
innowacyjność, z drugiej - perfekcja w stosowaniu, co wiąże się z wdrażaniem nowych technik, ich
usprawnianiem ale również bardzo sprawnym rutynowym wykorzystywaniem.
Można wyróżnić trzy rodzaje technologii: bazowe, kluczowe oraz eksperymentalne. Technologie
kluczowe stanowią podstawę konkurencyjności wyrobów i przedsiębiorstwa. Skutecznie wykorzystywane
prowadzą do obniżania kosztów a także umożliwiają wytwarzanie produktu wysokiej jakości.
Technologie przechodzą identyczne etapy cyklu życia, jak produkt. Znajomość miejsca, w jakim
znajdują się na krzywej cyklu życia technologie będące w spektrum uwagi firmy pozwala na ustalenie
57
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, Warszawa, PWE 1994.
58
M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 165 n.
optymalnej strategii w tym obszarze. Portfel powinien zawierać technologię kluczową - młodą lub dojrzałą, ale
przedsiębiorstwo musi także rozsądnie inwestować w rozwój eksperymentów i wykorzystywać technologie
bazowe.

Metody portfelowe
Główna idea teorii portfela pochodzi z dziedziny finansów. Termin portfolio oznacza tam listę różnych
papierów wartościowych. W odniesieniu do strategii firmy oznacza on zestaw produktów lub usług o pewnych
cechach, które firma realizuje lub zamierza realizować 59. Do najpopularniejszych modeli portfelowych w postaci
macierzowej należą:
1. macierz wzrostu/udziału opracowana przez Boston Consulting Group (BCG),
2. macierz atrakcyjności branżowej McKinsey,
3. macierz cyklu życia sektora A. D. Little.
Macierz wzrostu - udziału (BCG)
Macierz wzrostu/udziału służy do analizy struktury portfela firmy zdywersyfikowanej. Jest ona metodą
najstarszą i najprostszą, ale pozwala na ocenę przedsiębiorstwa w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w
długim okresie, ocenę obecnej struktury portfela działalności. Umożliwia także określenie strategii rozwoju.
Centralną zmienną celu tego modelu są przepływy finansowe netto (cash flows).
Macierz BCG jest zbudowana z dwóch wierszy i dwóch kolumn. Jako kryteriów oceny użyto tutaj
dwóch czynników: wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku. Tempo wzrostu popytu określa się jako
średnią z okresu pięciu następnych lat od chwili obecnej. Wartość 10% przyjęto za punkt rozgraniczający szybki
i wolny wzrost. Kolumny macierzy wyróżnione są ze względu na relatywny udział danej jednostki w rynku,
który oznacza stosunek udziału w rynku danej jednostki strategicznej do udziału jej największego konkurenta.
Udział większy od jedności oznacza pozycję lidera w danym sektorze. Specjaliści podają jednak nieco różniące
się od siebie wartości graniczne, które przyjmują poziom 0,75; 1,0 lub 1,5. Powyżej przedstawione przesłanki i
zasady prowadzą do tak oto skonstruowanej macierzy.
Rysunek 13. Model macierzy rozwoju i udziału
wysoki
GWIAZDA ZNAK ZAPYTANIA

Wzrost 10%
rynku
DOJNA KROWA KULA U NOGI

niski
wysoki 1,0 niski
Względny udział w rynku
Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 351.
Powyższa macierz pozwala skonfrontować sytuację przedsiębiorstwa, jego jednostek strategicznych i
wyrobów z modelem właściwego rozwoju a także na określenie odpowiedniej strategii.

59
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., s. 236 n.
• „Dojne krowy” to jednostki o wysokim względnym udziale w powoli rosnących rynkach. Przynoszą firmie
znaczne nadwyżki finansowe netto i należy je wykorzystywać do finansowania innych, rozwijających się
jednostek.
• „Kule u nogi” lub „psy”: jednostki o niskim względnym udziale w powoli rosnących rynkach. Nie przynoszą
nadwyżek. Ze względu na słabą pozycję konkurencyjną bezproduktywnie pochłaniają nakłady.
• „Gwiazdy” to jednostki o względnym dużym udziale w szybko rosnących rynkach. Wymagają dużych
nakładów w wyniku czego nie przynoszą nadwyżek, chociaż uzyskuje się z nich znaczne przychody. Te
produkty są konkurencyjne, rozwojowe i odpowiednie inwestowanie w „gwiazdy” może przesunąć je w pole
„dojnych krów”.
• „Znaki zapytania” czyli „dylematy” to jednostki o małym względnym udziale w szybko rosnących rynkach.
Trudno jest określić ich przyszłość. Choć nie są jeszcze wystarczająco konkurencyjne, znajdują się w
rozwijającej branży. Odpowiednie inwestycje mogą je zmienić w „gwiazdy”.
Macierz BCG nasuwa jasne wnioski. Dojne krowy powinny finansować inne, rozwijające się jednostki
firmy. Selektywnie wybrane znaki zapytania należy doinwestowywać i przekształcać w gwiazdy, które z czasem
powinny stać się dojnymi krowami. W takim układzie decyzja, które ze znaków zapytania rozbudować w
gwiazdy staje się kluczowym elementem strategii rozwoju. Znaki zapytania nie przekształcone w gwiazdy
należy wykorzystywać do strategii „żniw”, ograniczając inwestycje, ale utrzymując jednocześnie określony
poziom uzyskiwanego z nich dochodu. W stosunku do psów także należy stosować strategię żniw, ale trzeba
mieć świadomość o nieuchronnej konieczności pozbycia się ich w dłuższym okresie.
Macierz pozycji przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora
Macierz atrakcyjności sektorów przypisywana jest firmom: McKinsey, General Electric i Shell Oil.
Stanowi ona rozwinięcie macierzy BCG. Pozwala na określenie kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej,
ustalenia, które z jednostek mają być rozwijane intensywnie, które selektywnie, a które - redukowane. Jest oparta
na dwóch kryteriach:
1. atrakcyjność sektora,
2. pozycja konkurencyjna danego przedsiębiorstwa.
Ocena atrakcyjności sektora jak i pozycji konkurencyjnej dokonywana jest na podstawie wybranych
kryteriów, którym przypisuje się odpowiednią wagę oraz ocenę intensywności wpływu. Jako czynniki
determinujące atrakcyjność sektora należy wymienić następujące:
• skala rynku,
• tempo wzrostu,
• rentowność,
• intensywność konkurencji,
• warunki rozwoju,
• sezonowość i cykliczność,
• wymagania technologiczne i kapitałowe,
• otoczenie społeczne i polityczne60.

60
Por. Z. Pierścionek, jw., s. 245 i M. E. Porter, jw., s. 353.
 Również ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze jest wielowymiarowa. Obejmuje takie
kryteria jak:
• względny udział w rynku,
• umiejętności technologiczne,
• jakość produktu,
• obsługa posprzedażna,
• konkurencyjność cenowa,
• koszty operacyjne,
produktywność.
W efekcie nałożenia przedstawionych powyżej dwóch zestawów parametrów otrzymujemy
dziewięciopolową macierz.

Stopień wysoki inwestycje, wzrost wzrost selektywny selekcja

atrakcyjności
sektorów średni wzrost selektywny selekcja żniwa/pozbycie się

niski selekcja żniwa/pozbycie się żniwa/pozbycie się

wysoka średnia niska

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
W zależności od położenia jednostki w macierzy ogólne nakazy strategiczne sprowadzają się do trzech
sytuacji:
1) inwestowanie kapitału w rozwój danej pozycji,
2) utrzymanie danej pozycji poprzez równoważenie wpływów gotówkowych z selektywnym ich
wykorzystaniem,
3) przeprowadzenie żniw lub wycofanie się.
Macierz A. D. Little
Firma doradcza A.D. Little opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu
rozwoju sektora. Macierz ta służy do celów podobnych, co macierz wzrostu / udziału BCG czy macierz
atrakcyjności sektorów McKinsey. Składa się z dwóch współrzędnych. Pierwsza określa pozycję konkurencyjną,
druga - fazy cyklu życia sektora. Przedstawia to poniższy rysunek.
Rysunek 14. Macierz cyklu życia sektora
dominująca A A A A
silna A A A B
Pozycja korzystna A A B C
konkurencyjna średnia A B C C
słaba B C C C
b. słaba C C C C
wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek
Fazy cyklu życia sektora
Źródło. Z. Pierścionek, Strategia rozwoju firmy, jw., s. 255.
Strategie sugerowane dla konkretnych przypadków sprowadzają się do trzech zaleceń strategicznych.
Jednostki, których pozycja jest relatywnie silna i które działają w sektorach młodych (obszar A) mają szeroki
wybór strategii wzrostu. Przedsiębiorstwom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój. W
obszarze C - wycofanie do niszy rynkowej, zmianę lub likwidację działalności.
Zalety i wady metod portfelowych
Podstawową ideą i przeznaczeniem opisanych powyżej macierzy jest analiza istniejącej działalności
firmy zdywersyfikowanej. Są to narzędzia ułatwiające formułowanie strategii i alokacji zasobów firmy a także
analizę konkurentów. Umożliwiają identyfikację wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na strategię firmy.
Graficzna prezentacja pozycji jednostek i sektorów daje jasny obraz firmy.
Metody analizy portfelowej mają również wady. Choć nie dyskwalifikują ich jako użytecznych technik
badawczych, to przedsiębiorstwa muszą być świadome ich istnienia i unikać błędów w zarządzaniu, jakie ze
sobą niosą.
Pierwszym zagrożeniem są bariery informacyjne wynikające przede wszystkim z wielkości korporacji,
dużej liczby produktów czy jednostek strategicznych. Nadmierna ich ilość powoduje, że analizy stają się zbyt
powierzchowne. Poza tym, w przypadku występującej w przedsiębiorstwie szerokiej dywersyfikacji nie
związanej, pojawiają się konflikty interesów na tle decyzji strategicznych pomiędzy jednostkami strategicznymi
zakorzenionymi w różnych przemysłach a także między nimi
a organizacją jako całością.

5. Analiza SWOT
Opisując metody analizy strategicznej nie sposób pominąć analizy SWOT, jako metody formułowania
strategii rozwoju firmy. Jest ona związana z jednej strony z identyfikacją silnych i słabych stron firmy
(Strength, Weaknesses), a z drugiej - szans i zagrożeń występujących w otoczeniu (Opportunities, Threats). W
literaturze przedmiotu spotyka się także inne kombinacje tego skrótu jak TOWS czy WOTS61.
Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną
i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa na wewnętrzne i zewnętrzne oraz pozytywne i negatywne. W
wyniku nałożenia tych dwóch podziałów otrzymujemy schemat przedstawiony na rysunku 15.

Rysunek 15. Czynniki wpływające na pozycję strategiczną firmy

szanse zagrożenia
zewnętrzne

mocne słabe
wewnętrzne strony strony

pozytywne negatywne
Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, jw., s 37 n.
Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się
bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń.
Zagrożenia to te wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery,
utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.
Mocne strony to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych przedsiębiorstw działających w tym
samym sektorze i regionie. Mogą one wynikać z wielkości organizacji, polegać na znacznym udziale w rynku,

61
Por. M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne, jw.
niskich kosztach jednostkowych, przewadze negocjacyjnej wobec dostawców i klientów. Mocne strony
przedsiębiorstwa tworzy także nowoczesna technologia i dobry stan techniczny, co skutkuje wysokim poziomem
usług świadczonych przez firmę. Źródłem i podstawą mocnych stron jest również fachowa kadra i sprawny
system zarządzania.
Słabe strony dotyczą analogicznie sfer omówionych powyżej. Są one konsekwencją ograniczeń
zasobów i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa.
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich
wpływu na rozwój organizacji, a także ocenie możliwości osłabiania lub wzmacniania ich wpływu.
Metoda formułowania strategii rozwoju firmy SWOT oznacza następujące kroki:
• identyfikacja i analiza szans i zagrożeń w otoczeniu zewnętrznym,
• określenie słabych i silnych stron firmy,
• ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybór odpowiedniej strategii rozwoju.
Analiza SWOT określa możliwości strategii rozwoju w obliczu wykorzystywania szans płynących z
otoczenia i mocnych stron organizacji oraz minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu oraz słabych
stron firmy.
Powyższa analiza jest uważana za bardzo pożyteczne, uniwersalne narzędzie zarządzania
strategicznego. W zależności od stopnia przygotowania osób ją przeprowadzających może być bardzo prosta lub
rozbudowana i skomplikowana. Ma szerokie zastosowanie. Ogromną jej zaletą jest przełamywanie nawyków
myślowych zniekształcających ocenę sytuacji firmy. Analiza SWOT pozwala jasno rozróżnić czynniki, na które
przedsiębiorstwo ma wpływ, na których powinno koncentrować swoją uwagę oraz elementy niezależne, na które
także trzeba zważać w procesie budowania strategii.