UNIDAD 3.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
(SEGUNDA PARTE).

3.1. COMPRENDER LA FUNCIÓN DE LOS PROVEEDORES Y

EL TRATO QUE REQUIEREN DENTRO DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL.

Adoptar y poner en operación un sistema de calidad total, es señal de una

administración con el propósito de permanecer en el mercado y proteger los intereses de
los accionistas y la fuente de trabajo.
Cuando la empresa se convence de ser mejor y se motiva a colaborar en un medio
de productividad y mutua satisfacción, necesita un sistema que apoye para aterrizar y
retroalimentar la nueva actitud y, que le diga a cada integrante que hacer y cómo
hacerlo, que una la misión y el esfuerzo de cada departamento hacia la calidad total.
La calidad total abarca desde el Director General hasta el aseador, y desde que el
proveedor proporciona la materia prima, en la empresa el diseño, la fabricación y la
distribución, hasta la entrega y satisfacción al cliente y la sociedad.

Relación Cliente-Proveedor.
El propósito final de la calidad es garantizar la satisfacción del cliente con los
productos o servicios proporcionados por el proveedor.
La calidad de un producto o servicio no depende solo de los procesos internos de las
empresas, sino también de los productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar con los proveedores para que estos asuman su parte de la responsabilidad para
lograr el fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
Esta plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las
cadenas internas cliente proveedor.

Implicarse en la calidad es comprometerse tanto con los clientes como con los
proveedores. Yo no puedo ser competitivo si mis proveedores no lo son.

La principal asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en

las siguientes dimensiones:
• Desarrollo de nuevos productos. La empresa debe lograr que el proveedor le
brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto.
• Tecnología. Es el intercambio de información que facilita a ambas partes el
proceso de industrialización.
 • Costos. La empresa y sus proveedores deben desarrollar programas de
reducción de costos, para la mejora continua.
• Capacitación: Acciones de capacitación en calidad y mejoramiento continuo.
Brindar asistencia técnica a proveedores; a fin de que cumplan con los requisitos.
• Logística: Es lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los
stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente
• Información: Establecer un sistema que permita una comunicación oportuna y
eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los
programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.
• Inversiones: Cuando la unión entre el comprador y proveedor se va consolidando,
es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los
materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza él.
• Control de proceso: La relación cliente-proveedor permite, y hace necesario, que
la empresa conozca e inspeccione los procesos del proveedor; el comprador
puede participar como invitado en las auditorias del sistema de calidad del
proveedor.
• Planes de largo plazo: Establecer estrategias y objetivos de mejora dentro de una
perspectiva a largo plazo. Esta estrategia reduce el número de proveedores por
cada tipo de material o componente que una empresa compre.

Las principales actividades para una buena relación cliente-proveedor:

Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores.
Ishikawa señala que la selección de proveedores debe empezar con la petición de
muestras a un gran número de aspirantes, y nunca hace referencia al precio. El objeto
es reducir al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio
requerido, estableciendo con ellos una relación a largo plazo de mutua conveniencia y
lealtad.

Requisitos importantes en el proveedor desde el punto de vista de la calidad

total.
• Buen producto.
• Buen sistema de control de calidad.
• Buena dirección o sistema de gestión.
• Capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de las
obligaciones en cuanto a: precio, oportunidad en las entregas, además del
respeto por los secretos de la empresa.

Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones

La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva,
junto con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total. En otros
términos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el
proveedor.
 Visitas a las instalaciones de los proveedores
  Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
 Evaluación de proveedores bajo normas de calidad.
 Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores.
 Involucrar a los proveedores en la solución de problemas y el mejoramiento de
los procesos.
 Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las inspecciones en
la recepción.
 Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia todos
los proveedores.
 Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo
Es importante que el proveedor comprenda la filosofía de la empresa y que ésta a su
vez estudie y comprenda la filosofía de sus proveedores. Por ello una empresa debe
compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso
de mejoramiento hacia la Calidad Total.

Diez Principios de las Relaciones Proveedor-Cliente.

Las precondiciones para relaciones adecuadas entre el cliente y el proveedor son la
confianza mutua y la cooperación dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes
finales.
1. Mantenerse independientes y respetar la independencia del otro.
2. Aplicar el control de calidad con conocimiento y cooperación mutua en cuanto a
los sistemas de control que se utilizan.
3. El cliente es responsable de la precisión de la información y especificaciones al
proveedor de manera que se comprenda lo que se requiere.
4. Adoptar un contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de
entrega y métodos de pago antes de asociarse.
5. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de productos o servicios, el
proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga al cliente.
6. Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones
deben elegirse con anterioridad.
7. Establecer un acuerdo preliminar sobre el sistema y los procedimientos a utilizar,
en el caso de desacuerdos, para conseguir una resolución amistosa.
8. Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para obtener
el mejor nivel de control de calidad.
9. Tener la capacidad de asegurar el control de cada fase de sus propios procesos
de acuerdo con las políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa.
10. Mantener siempre presentes las necesidades del consumidor final.

Principios de Calidad para Proveedores.

 Calidad significa adecuación a las especificaciones.
 La calidad se hace no se inspecciona: los costes de inspección deben eliminarse.
 El objetivo debe ser “hacer las cosas bien a la primera, y siempre”.
 Los costes de calidad son la medida del rendimiento de calidad.
 Aspectos que complican la relación con el Proveedor.
Estos aspectos contribuyen a distorsionar la información de lo que realmente se
compra o vende en una empresa. Y provoca lo que se conoce como efecto látigo.
 Optimización local. Centrarse en maximizar la utilidad local o minimizar el costo
inmediato, basados en su conocimiento limitado. Ligeros repuntes en la demanda
se compensan de sobra porque ninguno quiere quedarse corto. De manera
similar, se compensan de sobra las ligeras caídas en la demanda, porque nadie
quiere quedarse con excedentes de inventario.
 Incentivos (de ventas, descuentos, remesas y promociones). Hacen que la
empresa compre más de lo que necesita, de materiales de ventas que no han
ocurrido.
 Lotes grandes. Tienden a reducir el costo unitario. Esto disminuye el costo por
unidad, pero falla al no reflejar las ventas reales.

Preguntas clave en la función de relaciones con los proveedores.

 ¿Definimos bien nuestras necesidades de la calidad, tal como las percibimos?
 ¿Las perciben los proveedores de la misma manera?
 ¿Cómo evaluamos el comportamiento de la calidad de los proveedores?
 ¿En qué grado se deben nuestros problemas de la calidad post-venta a las
compras a proveedores?
 ¿Qué parte de nuestro coste de mala calidad se debe a las compras a
proveedores?
 ¿Qué criterios utilizamos para seleccionar nuevos proveedores?
 ¿Qué criterios utilizamos para cancelar proveedores?
 ¿Qué medidas utilizan nuestros proveedores para el aseguramiento de la calidad
en los productos?
 ¿Comparten nuestra filosofía de la calidad?

3.2. APLICAR UN PROCEDIMIENTO DE COSTEO PARA ALGÚN PRODUCTO

DENTRO DE UNA INDUSTRIA.
Concepto de coste-efectividad.
Para los productos modernos, alcanzar la aptitud e uso requiere lograr el equilibrio
entre parámetros y costes, desde la iniciación del diseño hasta el final de la vida
operativa, es llamada concepto de coste-efectividad.

Planificación para minimizar los costes.

El diseño de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad y otros parámetros, debe ser hecho
con el objetivo de minimizar los costes.
Para alcanzar un óptimo equilibrio entre rendimientos y costes debemos tener en
cuenta tanto las técnicas cuantitativas como las cualitativas. Aquellas aplican en la
relación rendimiento y coste, y que nos dicen <<qué hacemos con cada moneda que
gastamos>>.

Ingeniería del valor.

A veces llamada análisis de valor, es una técnica para evaluar el diseño de un
producto y garantizar que proporciona las funciones esenciales al mínimo coste global,
para el fabricante y el usuario.
La ingeniería de valor intenta asegurar que el diseño proporciona sólo las funciones
esenciales y ninguna otra que pueda producir mayor coste. Su finalidad está orientada a
los costes, la eliminación de las funciones no esenciales puede revertir en una mejora de
la fiabilidad al reducir la complejidad del producto.

Etapas de un estudio de análisis del valor.

1. Recoger información sobre el producto.
═ Definir qué es lo que realmente espera el consumidor (rendimiento, tamaño,
peso, apariencia, duración, etc.)
═ Recoger información sobre el diseño y la fabricación (conceptos de diseño,
estimación preliminar de los costes, etc.)
═ Recoger datos de costes y, si es adecuado, definir los nuevos objetivos de
coste que han de ser alcanzados para cumplir con los objetivos de rentabilidad.
═ Recoger información sobre los productos de la competencia.

2. Definir las funciones del producto.

═ Definir la función total del producto.
═ Distinguir entre funciones básicas y secundarias.
═ Definir cada función con un verbo y un nombre.
═ Evaluar las relaciones entre funciones.
═ Determinar el coste actual de cumplimiento de cada función.

3. Desarrollar diseños alternativos para realizar la función a menor coste.

═ Establecer una atmósfera de criterio abierto hacia alternativas y uso de
conocimientos de cualquier procedencia.
═ Utilizar técnicas de pensamiento creativo.
═ Utilizar listas de control basadas en la experiencia del interior o del exterior de la
empresa.

4. Comparar los diseños alternativos y seleccionar uno para posterior desarrollo y

afinado.
═ Considerar la utilización de un esquema de clasificación cuantitativa para
comparar los diferentes factores de rendimiento de las diversas alternativas.
═ Estimar el coste total del diseño seleccionado.
═ Someter el diseño propuesto a la aprobación de la dirección.
 5. Desarrollar los detalles del diseño seleccionado.
═ Utilizar de control de análisis del valor.
═ Utilizar los conocimientos de cualquier fuente de información.
═ Preparar un informe resumen sobre los diseños antiguo y nuevo y someterlo a la
dirección.

La ingeniería de valor debe centrarse en la evaluación de la función.

Un producto tiene funciones prioritarias, básicas y secundarias. La asignación de
activos debe concentrarse en las funciones prioritarias más que en las secundarias.

3.3. INTERPRETAR EL ESTADO DE LOS COSTOS Y

PROPONER ESTRATEGIAS PARA SU REDUCCIÓN.
Costos de calidad.
Se entiende como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación,
operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a
sistemas de mejoramiento continuo.
Los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden.
Se recomienda que los costos que se identifiquen propicien la acción y decisiones
para el mejoramiento continuo de productos, procesos, servicios y proveedores.

Tipos de costos de calidad.

Algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad:
 Los costos de calidad. Son los esfuerzos para fabricar un producto con calidad,
 “Costo de la no-calidad” o “precio del incumplimiento”. Son los generados por no
hacer las cosas correctamente, lo que cuesta hacer las cosas mal. El costo del
desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Son:
- Reproceso.
- Administración de quejas.
- Retrabajos.
- Devoluciones.

Costos, calidad, inversiones y mejoramiento

Los costos, calidad, inversiones y mejoramiento (principalmente de la calidad), están
altamente relacionados. De ahí que la clasificación de costos más utilizada se base en
tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos.
Las ventajas de esta clasificación son:
1. Están universalmente aceptadas.
2.Cubre la mayoría de las clases de costos
3.Suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qué costo se trata, su
ubicación y se relación con la calidad. Esta ventaja se considera la mas importante.

Clasificación.
 Analizando las diversas partidas de los costos de calidad, sus funciones específicas
y el propósito a que responde cada una de ellas; los costos de calidad se han separado
en cuatro grupos básicos.

 Costos de prevención. Se hacen buscando que la fabricación de productos cubra las

especificaciones. Representan el costo de las actividades para evitar defectos
posibles desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su
comercialización.
- Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.
- Calificación del producto.
- Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
- Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
- Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
- Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

 Costos de evaluación. Son los hechos en la búsqueda y detección de

imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las
especificaciones. Proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones
que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos.
- Inspección y prueba de prototipos.
- Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
- Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.
- Control del proceso e inspección de embarque.

 Costos de fallas internas. Se hacen cuando se han detectado fallas y, antes de ser
enviados a los clientes es necesario realizar actividades para eliminar las
imperfecciones encontradas en los productos, tanto en materiales, mano de obra,
costos de calidad, gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de
máquinas.
- Componentes individuales de costos de producción defectuosa.
- Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
- Supervisión y control de operaciones de restauración.
- Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

 Costos de fallas externas. Se hacen cuando, después de haber sido embarcados a

los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones, entre estos están:
- Componentes individuales de costos de productos devueltos.
- Cumplimiento de garantías ofrecidas.
- Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
- Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.

Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a

esta clasificación, se han sumado otros elementos a considerar: los proveedores, la
empresa y los consumidores. Muchos de los costos post-venta y post-garantía, pueden
ser incluidos bajo estos rubros.

Medición de costos de calidad.

Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto
e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Que permiten
cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos,
servicios, procesos y departamentos.
La medición de costos de calidad revela desviaciones y anomalías en las
distribuciones de costos y estándares, que muchas veces no se detectan en las labores
rutinarias de análisis.
La medición de costos de calidad es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

Estrategias para la reducción de costos

La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que
lleva a cabo la gerencia.
La mejor manera de reducir costos es, implementando el sistema de mejora continua
KAIZEN.
No se trata de recortar costos, sino de gestionarlos. La gestión de costos implica
supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de
calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.

Gestionar los costos en la empresa implica.

 La planificación de costos para maximizar el margen entre ingresos y costos.
 La reducción sistemática de costos.
 La plantación de la inversión por parte de la alta gerencia

La mejor manera de reducir costos es mediante la dirección, prevención y eliminación

del uso excesivo de recursos.

El error más frecuente en la estrategia de reducción de costos es reducir costos solo

mediante el recorte de gastos encontrándose entre las acciones típicas el despido de
personal, la reestructuración y la disminución de proveedores.
Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como
resultado el deterioro de esta. Pero en los mercados actuales los clientes y
consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual
pueden también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad +
servicio)/precio.
Cuando la gerencia solo concentra sus actividades en la búsqueda de precios más
bajos simplemente procede a la reducción de costos, descubriéndose que tanto la
calidad como la entrega puntual se ven seriamente afectados por dicha actitud.

Actividades para reducir costos.

 Para reducir los costos, deben ejecutarse simultáneamente siete actividades.
1. Mejoramiento de la calidad.
2. Mejoramiento de la productividad.
3. Reducción de inventarios.
4. Acortamiento de las líneas de producción.
5. Reducción del tiempo ocioso de maquinas, equipos y trabajadores.
6. Reducción del espacio utilizado.
7. Reducción del tiempo total del ciclo.

3.4. COMPRENDER LA FUNCIÓN DE LAS AUDITORIAS DE CALIDAD EN UN

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL EN LA FORMA DE REALIZARLAS.
Las auditorias son una herramienta de gestión que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones son las adecuadas
para alcanzar los objetivos previstos y si realmente se llevan a cabo.
Permite evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos definidos en el manual de
la calidad, en el manual de procedimientos y en la norma adoptada, para detectar
aquellas áreas o actividades que no cumplen los criterios establecidos.
 La auditoria busca oportunidades de mejora a las que se les llama NO-
CONFORMIDADES.
 Una auditoria no busca “culpables”.

La auditoria de la calidad, nos permite hacer una evaluación de la manera en que la

gerencia está utilizando sus recursos.
No se debe confundir una auditoria con actividades de supervisión de la calidad o de
inspección.
Puesto en acción el plan, el auditor debe reunirse con las personas involucradas a fin
de oír opiniones y formular recomendaciones para la mejora, proponer acciones
correctivas o preventivas.

Razones por las que se realiza una auditoria de calidad.

 Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a
auditoría el sistema de gestión de la calidad de una empresa como medida
dentro del proceso de un producto.
 Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del
sistema de calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de un
producto.
 Por solicitud a una entidad de certificación: Una empresa puede solicitar la
certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo adoptado.
 Por exigencia del sistema de calidad propio: depende del modelo de
gestión de la calidad adoptado, se hacen auditorías internas periódicas por
personal interno.
 Sea cual sea la razón por la que se realiza una auditoria de calidad la dirección de
una empresa debe disponer los medios adecuados para su realización, así como para la
identificación y mejora de las áreas no conformes con el modelo exigido.

Finalidad de las auditorias de calidad.

• La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de
referencia específica o estándar.
• La conformidad de las actuaciones del personal de una empresa con referencia a
los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación
(manual de calidad o de procedimientos, especificaciones de compra, etc.).

Tipos de auditoría de la calidad.

1. Auditoría interna o de primera parte: Realizadas por la empresa para fines
internos (detectar oportunidades de mejora).
2. Auditoría externa o de segunda parte: Realizadas quien tiene un interés en la
organización, como un cliente.
3. Auditoría externa o de tercera parte: Realizadas por organizaciones
independientes externas. Éstas proporcionan la certificación o el registro de
conformidad con los requisitos de una norma.
4. Auditoría combinada: Cuando se auditan sistemas de gestión ambiental y de
calidad.
5. Auditoría conjunta: Cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para
auditar a un único auditado.

Frecuencia de las auditorias de calidad.

El inicio y frecuencia de las auditorias de calidad, las fija el auditor con el auditado en
función de:
 Evaluación inicial de un proveedor para establecer relaciones contractuales.
 Verificación, durante relación contractual, de que el sistema de calidad del
proveedor satisface los requisitos especificados y está implantado.
 Verificación interna de que el sistema de la calidad satisface los requisitos
especificados y está implantado.
 Cambios en el sistema de la calidad o que puedan afectarlo.
 Resultados de auditorías anteriores.
 Seguimiento o renovación de la certificación.

3.5. COMPRENDER LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE EN LAS ACTIVIDADES DE

VENTA EN POST-PRODUCCIÓN.
La responsabilidad de la empresa por la calidad no termina cuando los productos o
servicios llegan al cliente, después de la venta se demanda un servicio postventa donde
también hay que gestionar la calidad.
Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas
mediante acciones posteriores al cierre. Una de las maneras de agregar valor a un
producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que, si es deficiente,
puede afectar negativamente la opinión del cliente y disminuir los niveles de las ventas.
En el servicio postventa la empresa se da cuenta del comportamiento de sus
productos durante su uso o consumo. Es el último proceso de la espiral de la calidad y
permite conocer la opinión de los clientes, identificar oportunidades de mejora y evaluar
los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria. Es muy
importante para la mejora continua de los procesos.
El proceso de servicio postventa.
La calidad de un producto es que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Es la valoración que el cliente hace de la utilidad de un producto basada en la
percepción de lo que se recibe y se da a cambio. Esta valoración comprende:
 Valor de compra. Cuando se pregunta cuánto valor reportará el producto.
 Valor de uso. Es la satisfacción que produce un producto durante su uso.
 Valor final. Es la satisfacción que reporta a al cliente después del
consumo.
Las empresas que no suministren suficiente valor. Serán eliminadas selectivamente
por los clientes

Actividades posteriores a la venta.

 Instalación: Comprende las operaciones que se realizan para poner el
producto en condiciones de utilización e incluye su puesta en funcionamiento. Esto
es realizado por especialistas o el propio usuario pero debe ser instruido para
hacerlo.

 Mantenimiento: Actividades realizadas para restablecer al producto

algunas de sus características y mantener otras que se han perdido durante su
utilización.

 Reparaciones: Se realizan con el objetivo de restituir al producto

características que ha perdido mediante la sustitución de piezas y/o componentes
o a por ajustes.
Durante un periodo de tiempo (periodo de garantía), el proveedor reparará el
producto sin costo para el cliente, si cumple con requisitos establecidos.
Una vez vencido el tiempo de garantía el proveedor reparará los productos
debiendo pagar el cliente por este servicio.
La garantía es limitada en cuanto a:
 Responsabilidad: De modo que el productor no sufra pérdidas debido a daños
producidos por el usuario.
 Desembolso. En la forma usual de garantía, el compromiso del productor se
limita solo al valor de reposición del producto.
 Tiempo: De modo que los fallos después de un periodo razonable de tiempo
de utilización no se atribuirán al fabricante.
 Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento en lo
que a servicio técnico postventa se refiere. Se deben considerar los costes en dos
variantes:

 Adiestramiento para el uso: La empresa debe establecer un sistema de

comunicación con el cliente mediante el cual conozca como el cliente utiliza sus
productos y formarlo, orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y
obtenga de él el mayor provecho.

 Manejo de Quejas: Una queja demuestra la existencia de un "defecto" en

el producto o servicio que afecta la satisfacción del cliente. Existen factores que
influyen en el comportamiento de las quejas como son:
 Clima económico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y
disminuyen en uno consumidor, aún para el mismo producto.
 Características de los clientes: En las quejas influyen las características
del cliente como edad, escolaridad, temperamento o conocimiento del
producto.
 Importancia del producto: Para productos y servicios importantes el
número de quejas aumenta pues los clientes no pueden ignorar o aceptar el
fallo.
 Momento en que se presenta el fallo: Si el fallo se produce mucho
después de la compra, este es asumido como algo normal y no origina una
queja.
 Precio unitario: Cuando el cliente paga una suma elevada por disfrutar de
un producto, por lo general, espera obtener más valor y cuando estos no
cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto.

La gestión de la calidad en el proceso de servicio postventa.

La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del cliente,
que es lo que este espera obtener como consecuencia de la prestación del servicio, y lo
que en realidad obtiene. La calidad tiene dos componentes:
 Calidad interna. Relacionada con los aspectos técnicos - operativos del
servicio.
 Calidad externa. Evaluación que realizan los clientes sobre cómo se
realizó el servicio.
Una venta no concluye nunca, porque la meta es tener siempre al cliente
completamente satisfecho. Para lograrlo es necesario dar servicios complementarios,
que hagan que la relación sea muy fuerte y no se pierda jamás.

Razones que justifican dedicar tiempo y esfuerzos en la relación con el cliente.

• Es más fácil vender más, o algo nuevo, a usuarios satisfechos, que
encontrar clientes nuevos.
• Los usuarios satisfechos son la mejor fuente, a través de sus
recomendaciones, para tener acceso a nuevos clientes potenciales.
 • Las visitas a clientes satisfechos dan la oportunidad de conseguir nuevas
ideas de aplicación, para sugerirlas a clientes potenciales.

SISTEMA ABC PARA CONTROL DE INVENTARIOS.

Vilfredo Pareto, economista italiano, notó que 80% de la riqueza estaba poseída por
solo el 20% de la población. El análisis de Pareto ayuda a elegir cuál es el cambio más
efectivo para hacer. Este principio se ejemplifica en el hecho de que haciendo solo el
20% del trabajo genera las ventajas del 80% de su totalidad. El análisis de Pareto es una
técnica para encontrar cambios en inventarios que generaran los beneficios más altos.
El objetivo es clasificar los inventarios con cierta medida de importancia y asignar los
esfuerzos de control respectivos.
Para hacerlo se agrupan tareas y se ubican por orden de importancia, primero se
hacen son las de mayor importancia, el cual proporcionará el mayor beneficio en el caso
de ser resuelto, y después se hacen las opciones con menos importancia.

El proceso de clasificación.
 Determinar el uso anual en ingresos. La demanda anual por el costo del artículo
 Ordenarlos en orden decreciente.
 Calcular el uso total en ingresos.
 Calcule el porcentaje (%) de ingresos de cada artículo.
 Ordene los artículos en tres clases de acuerdo a los ingresos.
 A = Muy Importante
 B = Moderadamente Importante
 C = Menos Importante.

Ejemplo:
Una tienda tiene nueve productos con estos costos y niveles de demanda anual:
Nombre del producto P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Costo ($100) 24 25 30 4 6 10 15 20 22

Demanda anual 3 2 2 8 7 30 20 6 4

Calcule el uso anual de cada producto en dólares, y ubique los valores numéricos en
orden decreciente. El uso anual total de acuerdo a sus respectivos valores es 1064.
Uso anual por valor. 300 300 120 88 72 60 50 42 32

Nombre del producto. P6 P7 P8 P9 P1 P3 P2 P5 P4

% de uso anual. 28 28 11 8 7 6 5 4 3

Se determina el porcentaje de dólares gastados en cada artículo. Seleccione los

artículos de acuerdo al porcentaje de gastos: A, B y C según la importancia.
Uso anual por valor. 300 300 120 88 72 60 50 42 32

Nombre del producto. P6 P7 P8 P9 P1 P3 P2 P5 P4

 % de uso anual. 28 28 11 8 7 6 5 4 3

Categoría A B C

La figura siguiente representa la clasificación basada en la FDEA (función de

distribución empírica acumulativa) del ejemplo numérico:

ESPIRAL DE LA CALIDAD.
Para Juran toda la compañía tiene una responsabilidad especial en la mejora del la
calidad. Todos los departamentos forman parte de una cadena interna de servicios que
se deben apoyar para un mismo fin. Así lo expresó en el modelo de la espiral de la
calidad.
Este modelo enfatiza la necesidad de contar con herramientas y conocimientos
específicos para conducir con éxito la función de calidad. Y resalta la necesidad de
vigilar continuamente al cliente en todas sus funciones.
Juran advierte que no hay atajos para alcanzar la calidad y sostiene que el 85% de
los problemas de la calidad son fallas de una mala administración, más que de una falta
de habilidades en la operación.
Cree que el entrenamiento a largo plazo para incrementar la calidad debería iniciarse
en los niveles altos de organización.