Harvard Business Review.

Efektywna komunikacja
Autorzy: Ralph G. Nichols, Leonard A. Stevens,
Fernando Bartolome, Chris Argyris
T³umaczenie: Micha³ Lipa
ISBN: 83-7361-903-8
Tytu³ orygina³u: Harvard Business Reviewon Effective
Communication (Harvard Business Review Paperback Series)
Format: A5, stron: 210

Efektywna komunikacja w organizacji to jeden z podstawowych czynników

wp³ywaj¹cych na jej dzia³anie. Umiejêtnoœæ rozmawiania ze wspó³pracownikami
i podw³adnymi to jedna z podstawowych umiejêtnoœci, które powinien posiadaæ dobry
mened¿er, niestety czêsto lekcewa¿ona. Mened¿er, który potrafi w odpowiedni sposób
przekazaæ swoje polecenia, cieszy siê znacznie wiêkszym szacunkiem wœród personelu.
Umiejêtnoœæ komunikacji jest równie¿ niezbêdna podczas prowadzenia zebrañ i rozmów
z kontrahentami.
„Harvard Business Review. Efektywna komunikacja” to zbiór oœmiu artyku³ów
poœwiêconych komunikacji w organizacji, publikowanych w Harvard Business Review —
cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym
przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê,
dowiesz siê, jak wa¿na dla mened¿era jest umiejêtnoœæ s³uchania ludzi oraz nauczysz
siê organizowaæ i prowadziæ zebrania, których uczestnicy nie bêd¹ siê nudziæ. Nauczysz
siê rozmawiaæ z personelem i rozwi¹zywaæ konflikty w zespo³ach zarz¹dzaj¹cych.
• Doskonalenie umiejêtnoœci s³uchania innych
• Okreœlanie celu zebrania
• Organizowanie zebrañ
• Prowadzenie spotkañ
• Zyskiwanie zaufania wspó³pracowników i podw³adnych
• Sposoby zmiany zachowañ pracowników szeregowych
• „Burze mózgów” — konstruktywne konflikty
Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹ dla
ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na œwiecie.
Spis treści

Słuchanie ludzi 7
RALPH G. NICHOLS I LEONARD A. STEVENS

Jak poprowadzić zebranie? 31

ANTONY JAY

Twórcze zebrania dzięki dzieleniu się władzą 65

GEORGE M. PRINCE

Nikt nie ufa całkowicie szefowi 87

FERNANDO BARTOLOMÉ

Wyćwiczona nieudolność 111

CHRIS ARGYRIS

Ukryte komunikaty przekazywane przez menedżerów 129

MICHAEL B. MCCASKEY

Jak dotrzeć do pracowników szeregowych

i zmienić ich zachowania? 155
T.J. LARKIN I SANDAR LARKIN

Konstruktywne konflikty w zespołach zarządzających 181

KATHLEEN M. EISENHARDT, JEAN L. KAHWAJY
I L.J. BOURGEOIS III

O autorach 205
Słuchanie ludzi
RALPH G. NICHOLS
I LEONARD A. STEVENS

„ S K U T E C Z N O Ś Ć S Ł O W A M Ó W I O N E G O — twierdzą Ralph
G. Nichols oraz Leonard A. Stevens — zależy bardziej od te-
go, jak ludzie słuchają, niż jak mówią”. W swoim artykule,
zatytułowanym „Słuchanie ludzi”, autorzy poruszają temat
o olbrzymim znaczeniu praktycznym dla osób piastujących
kierownicze stanowiska. Analizują problem i omawiają dzia-
łania pozwalające poprawić umiejętności audialne.

N IEDAWNO POPROSZONO DYREKTORÓW dużej fabryki z okolic

Chicago o zbadanie roli, jaką w ich pracy odgrywa słuchanie. Na-
stępnie zorganizowano z ich udziałem seminarium na ten temat.
Oto trzy typowe wypowiedzi uczestników:
• „Szczerze mówiąc, nigdy nie myślałem o słuchaniu jako o za-
gadnieniu ważnym samym w sobie. Teraz jednak, gdy jestem
tego świadomy, sądzę, że być może nawet 80% mojej pracy
8 Nichols i Stevens

zależy od mojej umiejętności słuchania innych lub czyjejś

umiejętności słuchania mnie”.
• „Przemyślałem szereg sytuacji z przeszłości, w których coś po-
szło nie tak, i nagle zdałem sobie sprawę, że wiele problemów
wynikało z tego, że ktoś czegoś nie usłyszał lub usłyszał źle”.
• „Zastanawia mnie fakt, że rozważaliśmy tak wiele aspektów
komunikacji w firmie, a przeoczyliśmy słuchanie. Doszedłem
do wniosku, że jest to jedno z najważniejszych połączeń ko-
munikacyjnych w ramach organizacji, a jednocześnie jest to
połączenie najsłabsze”.

Wypowiedzi te obrazują proces budzenia się świadomości, za-

chodzący w kierowniczych kręgach. Firmę scalają systemy komu-
nikacyjne. Ludzie zajmujący się biznesem coraz częściej odkry-
wają, że komunikacja opiera się w większym stopniu na słowie
mówionym niż na pisanym. Skuteczność słowa mówionego zale-
ży natomiast bardziej od tego, jak ludzie słuchają niż jak mówią.

Niewykorzystany potencjał
Praktycznie bez żadnych zastrzeżeń można stwierdzić, że ludzie
na ogół nie wiedzą, jak słuchać. Mają wprawdzie sprawne uszy,
lecz często nie posiadają potrzebnych umiejętności słuchowych,
które pozwoliłyby im efektywnie wykorzystać te narządy w pro-
cesie zwanym słuchaniem.
Przez kilka lat badaliśmy zdolność ludzi do rozumienia i za-
pamiętywania tego, co słyszą. Pracując na Uniwersytecie Stanu
Minnesota, przebadaliśmy umiejętności audialne u kilku tysięcy
studentów oraz kilkuset biznesmenów i osób uprawiających róż-
ne zawody. Każdy badany wysłuchiwał krótkiego wykładu jednego
z pracowników naukowych, a następnie był przepytywany w celu
sprawdzenia, czy zrozumiał treść przekazu.
 Słuchanie ludzi 9

Te szeroko zakrojone badania doprowadziły nas do następu-

jącego ogólnego wniosku: bezpośrednio po wysłuchaniu prelekcji
przeciętny człowiek pamięta tylko połowę tego, co usłyszał — i to
niezależnie od tego, jak uważnie słuchał.
Co dzieje się w miarę upływu czasu? Z naszych badań wynika
— a potwierdzają to wyniki uzyskane na Uniwersytecie Stanu
Floryda oraz Uniwersytecie Stanu Michigan1 — że po dwóch mie-
siącach od wysłuchania wykładu przeciętny słuchacz pamięta je-
dynie 25% tego, co zostało powiedziane. W rzeczywistości mamy
tendencję do zapominania od jednej trzeciej do połowy tego, czego
się dowiemy, w ciągu ośmiu godzin od momentu usłyszenia wia-
domości. To zdumiewające, że najczęściej więcej zapominamy
w tym krótkim okresie, następującym bezpośrednio po odbiorze
niż w ciągu następnych sześciu miesięcy.

Braki w edukacji
Za tą powszechną nieumiejętnością słuchania kryje się naszym
zdaniem poważne przeoczenie w edukacji szkolnej. Skupiamy się
na czytaniu, uważając je za podstawowy środek przekazu, nato-
miast praktycznie zapominamy o sztuce słuchania. W naszym
systemie szkolnictwa poświęca się sześć lat na naukę czytania.
Na mówienie kładzie się niewielki nacisk, a prawie w ogóle nie
zwraca się uwagi na umiejętności słuchowe, co — biorąc pod
uwagę liczbę wykładów odbywających się w szkołach wyższych
— może się wydawać nieco dziwne. Nauka słuchania — jeśli można
to nazwać nauką — polega często jedynie na serii upomnień, które

1 Zob. E.J.J. Kramar i Thomas B. Lewis, „Comparison of Visual and

Nonvisual Listening”, Journal of Communication, listopad 1951,
s. 16; oraz Arthur W. Heilman, „An Investigation in Measuring
and Improving Listening Ability of College Freshmen”,
Speech Monographs, listopad 1951, s. 308.
10 Nichols i Stevens

można usłyszeć zarówno w pierwszej klasie szkoły podstawowej,

jak i w college’u: „Cisza!”, „Uważajcie!”, „Słuchajcie mnie!”,
„Nadstawcie uszu!”.
Oczywiście nasi nauczyciele czują, że umiejętne słuchanie jest
ważne. Dlaczego więc przez tyle lat nie opracowano formalnych
metod nauczania tej ważnej sztuki? Napotkaliśmy kilka fałszy-
wych założeń, które stanowiły przeszkodę w uczeniu słuchania.
Oto ich przykłady:
1. Zazwyczaj zakłada się, że umiejętność słuchania zależy głów-
nie od inteligencji, że bystre osoby słuchają dobrze, a ludzie
mniej rozgarnięci mają z tym problemy. Nie można zaprze-
czyć, że niski poziom inteligencji ogranicza zdolność słucha-
nia, za bardzo jednak wyolbrzymiamy znaczenie tego czynni-
ka. Kiepski słuchacz niekoniecznie musi być nieinteligentny.
Aby być dobrymi słuchaczami, musimy wykorzystywać pewne
konkretne umiejętności, które można zdobyć dzięki praktyce
lub szkoleniu. Jeżeli dana osoba nie zdobyła tych umiejętności,
jej zdolność do rozumienia i zapamiętywania tego, co słyszy,
jest niewielka. Może to dotyczyć zarówno bardziej, jak i mniej
inteligentnych osób.
2. Często zakłada się, że nauka czytania automatycznie rozwija
zdolność słuchania. Choć niektóre umiejętności, nabywane
poprzez czytanie, ułatwiają słuchanie, założenie to jest dalekie
od doskonałości. Słuchanie to zupełnie inna czynność niż
czytanie, wymaga bowiem odmiennych zdolności. Badania
wykazały, że umiejętności czytania i słuchania nie rozwijają
się w takim samym tempie, gdy naucza się tylko czytania.

Oznacza to, że w naszych szkołach — w których przykłada się

niewielką wagę do audialnego wymiaru komunikacji — umiejęt-
ność czytania jest wciąż doskonalona, podczas gdy umiejętność
słuchania, pozostawiona sama sobie, w rzeczywistości zanika.
 Słuchanie ludzi 11

Typowy student — dobry czytelnik, ale wkracza zły słuchacz — koń-

czy studia i wchodzi w społeczeństwo, w którym prawdopodobnie
będzie musiał trzy razy więcej słuchać, niż czytać.
Przeszkody w nauczaniu słuchania, wynikające z takich fał-
szywych założeń, tracą jednak na znaczeniu. Wychowawcy zdają
sobie sprawę, że słuchanie jest umiejętnością, której można na-
uczyć. W Nashville wprowadzono na przykład w szkołach publicz-
nych naukę słuchania od pierwszych klas szkoły podstawowej
do szkoły średniej. Słuchania uczy się również w szkołach
w Phoenix, w Cincinnati oraz w stanie Dakota Północna. Ponad
dwadzieścia uniwersytetów i college’ów w USA prowadzi obecnie
kursy słuchania.
Na Uniwersytecie Stanu Minnesota również przeprowadzili-
śmy taki kurs dla dużej części studentów pierwszego roku. We
wszystkich grupach, które wzięły w nim udział, wzrosła zdolność
rozumienia słowa mówionego co najmniej o 25%, a w niektórych
poziom podniósł się nawet o 40%. Zorganizowaliśmy także po-
dobny kurs dla dorosłych, wśród których znajdowały się osoby
zajmujące się biznesem i wykonujące różne zawody. Ludzie ci
osiągnęli najlepsze wyniki, jeśli chodzi o poprawę umiejętności
słuchania. W ciągu jednego semestru, pracując wspólnie przez
jeden wieczór w tygodniu i przez siedemnaście tygodni, sześć-
dziesiąt kobiet i mężczyzn podwoiło swoje wyniki w teście oce-
niającym umiejętności audialne.

Sposoby poprawy
Każdy kurs i każdy wysiłek, który ma prowadzić do rozwoju
zdolności audialnych, powinien uwzględniać dwa elementy:
1. Budowanie świadomości czynników wpływających na zdolno-
ści słuchowe.
12 Nichols i Stevens

2. Rozwijanie doświadczeń audialnych, które mogą wykształcić

dobre nawyki słuchania.

Czytelnicy mogą od razu rozpocząć realizację pierwszego

z tych punktów, bowiem samo omawianie czynników wpływają-
cych na umiejętność słuchania rozwija świadomość. Później
omówimy kilka kroków służących realizacji punktu drugiego.

SKUPIENIE I ROZPROSZENIE

Na ogół ludzie wyczuwają, że koncentracja podczas słuchania

jest trudniejsza niż podczas jakiejkolwiek innej formy komuni-
kacji. I tak jest w rzeczywistości. Gdy słuchamy, musimy osiągać
stan koncentracji pomimo pewnego czynnika osobliwego dla
komunikacji audialnej, z którego istnienia niewiele osób zdaje
sobie sprawę.
W zasadzie problem wynika z tego, że myślimy szybciej niż
mówimy. Przeciętna prędkość mowy w przypadku większości
Amerykanów wynosi około 125 słów na minutę. Dla ludzkiego
mózgu, zbudowanego z trzynastu miliardów komórek i działają-
cego w tak skomplikowany (choć wydajny) sposób, że nowocze-
sne komputery wydają się nierozgarnięte, jest to dosyć powolne
tempo. Badacze ludzkiego mózgu nie są całkowicie zgodni co
do tego, w jaki sposób on działa, gdy myślimy, ale większość psy-
chologów uważa, że podstawowym nośnikiem myśli jest język.
Oczywiście słowa odgrywają wielką rolę w procesie myślowym,
a „pędzą” one przez nasze mózgi z prędkością o wiele większą niż
125 słów na minutę. Oznacza to, że słuchając, żądamy od naszego
mózgu, aby odbierał słowa w tempie, które w porównaniu z jego
możliwościami jest niezwykle wolne.
Może się wydawać logiczne, że należałoby spowolnić myśle-
nie, aby dostosować się do prędkości wymowy, wynoszącej 125
słów na minutę, ale spowolnienie procesu myślowego wydaje się
 Słuchanie ludzi 13

być zadaniem niezwykle trudnym. Dlatego też podczas słuchania

nadal myślimy w szybkim tempie, podczas gdy słyszane słowa
dochodzą do nas bardzo powoli. W procesie słuchania różnica
pomiędzy prędkością myślenia a prędkością mówienia oznacza,
że nasz mózg pracuje z mnóstwem dodatkowych słów oprócz
tych, które słyszymy, oraz gromadzi myśli odmienne od przeka-
zywanych nam. Mówiąc inaczej, możemy słuchać, jednocześnie
mając zapas czasu na myślenie o innych sprawach.
Badając sposób wykorzystania tego zapasu czasu, możemy
określić, jak dobrze dana osoba potrafi się skoncentrować
na słowie mówionym.

Przypadek rozproszonego słuchacza. W naszych bada-

niach, prowadzonych na Uniwersytecie Stanu Minnesota, odkry-
liśmy, że większość ludzi niezbyt mądrze wykorzystuje swój zapas
czasu podczas słuchania. Posługując się przykładem opiszemy
teraz, w jaki sposób do tego dochodzi.

Pan A, szef, rozmawia z panem B, podwładnym, na temat

nowego programu, który firma planuje zrealizować. B jest
kiepskim słuchaczem. W tym przypadku stara się słuchać
uważnie, ale ma problemy ze skoncentrowaniem się na tym,
co A ma do powiedzenia.
A zaczyna mówić, a B uruchamia swój proces słuchania,
chwytając każde słowo i zwrot, dochodzące do jego uszu. Po-
nieważ jednak A mówi powoli, B szybko odkrywa, że ma czas,
aby myśleć o sprawach innych niż omawiane. B zaczyna pod-
świadomie przeplatać wolno dochodzące myśli, wyrażane
przez szefa, swoimi własnymi. Jego umysł szybko schodzi
na „boczny tor”; B myśli na przykład: „Ach tak, zanim wyjdę,
muszę opowiedzieć A o wielkim sukcesie, jakim okazało się
zwołane wczoraj zebranie”. Następnie B powraca do wątku
myślowego snutego przez A i znów słucha kilku słów.
14 Nichols i Stevens

Ponieważ B ma mnóstwo czasu na takie rozważania,

zaczyna również myśleć o swoich prywatnych sprawach.
W rzeczywistości niemal nie może się przed tym powstrzy-
mać, ponieważ przez całe lata stało się to jego bardzo silnym
przyzwyczajeniem.
Prędzej czy później B pozostanie na którymś „bocznym
torze” nieco za długo. Gdy powróci do głównego wątku,
A będzie już go wyprzedzał w swoim toku rozumowania.
W tym momencie B zacznie mieć trudności ze zrozumieniem
A, ponieważ po prostu przeoczył część wypowiedzianej in-
formacji. Prywatne myśli staną się jeszcze bardziej kuszące
i B znów zacznie się nimi zajmować. W ten sposób będzie
tracił coraz większą część wypowiedzi A.
Gdy A skończy mówić, będzie można z całą pewnością
stwierdzić, że B odebrał i zrozumiał mniej niż połowę tego,
co zostało powiedziane.

Zasady dobrego odbioru

Jeśli chcemy nauczyć ludzi skutecznego słuchania, przede wszyst-
kim musimy nauczyć ich efektywnie wykorzystywać zapas czasu
na myślenie podczas słuchania. Co oznacza jego „efektywne” wy-
korzystanie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadziliśmy
szeroko zakrojone badania nawyków audialnych, próbując odkryć,
co się dzieje, gdy ludzie dobrze słuchają.
Odkryliśmy, że dobrzy słuchacze regularnie wykorzystują czte-
ry procesy myślowe, nastawione na rozmowę i zachodzące jed-
nocześnie z nią. Gdy słuchanie przebiega w najlepszy możliwy
sposób, wszystkie procesy myślowe są dobrze skoordynowane.
Pomagają skupić uwagę na odbieranym przekazie, zostawiając
niewiele czasu na myślowe wycieczki, odciągające uwagę od my-
śli mówcy. Oto te cztery procesy:
 Słuchanie ludzi 15

1. Słuchacz wybiega myślą naprzód, wyprzedzając mówcę i pró-

bując przewidzieć, do jakiego celu zmierza rozmowa oraz jakie
wnioski zostaną wyciągnięte z właśnie wypowiadanych słów.
2. Słuchacz waży dowody podawane przez mówcę na poparcie
jego rozumowania. Zadaje sobie pytania: „Czy ten dowód
jest słuszny? Czy jest kompletny?”.
3. Co jakiś czas słuchacz analizuje i podsumowuje w myślach
najważniejsze sprawy poruszone przez mówcę.
4. Przez cały czas odbiorca przekazu słownego „słucha pomiędzy
wierszami”, poszukując podtekstów, które nie zostały głośno
wypowiedziane. Zwraca uwagę na mowę ciała (wyraz twarzy,
gestykulację, tembr głosu), aby stwierdzić, czy wzbogaca
ona znaczenie wypowiadanych słów. Zadaje sobie pytanie:
„Czy mówca nie pomija celowo jakiegoś zagadnienia? Dla-
czego to robi?”.

Gdy porównamy prędkość, z jaką myślimy, z prędkością mó-

wienia, okaże się, że słuchając, mamy jednocześnie mnóstwo czasu
na realizację tych czterech procesów. Niemniej jednak wymagają
one pewnego doświadczenia, zanim staną się elementem spraw-
ności umysłowej, sprzyjającej dobremu słuchaniu. Podczas na-
szych kursów opracowaliśmy ćwiczenia audialne, pozwalające
ludziom zdobyć to doświadczenie i wykształcić dobre nawyki
koncentracji słuchowej.

SŁUCHANIE POMYSŁÓW

Kolejny czynnik, wpływający na zdolność słuchania, wiąże się

z rekonstrukcją przekazanych ustnie myśli po ich zarejestrowa-
niu przez słuchacza. Można to zilustrować następująco:
16 Nichols i Stevens

Gazety doniosły niedawno, że w Europie rozebrano pewien

kościół i przewieziono budulec do Ameryki, gdzie świątynia
została pieczołowicie zrekonstruowana. Przeniesienie ko-
ścioła jest sytuacją analogiczną do tej, w której pewna osoba
mówi i jest rozumiana przez słuchacza. Mówca ma pewną
myśl. Aby ją przekazać, musi ją rozebrać na poszczególne
słowa. Słowa te, wysyłane do odbiorcy, muszą być ponownie
złożone w oryginalną myśl, jeśli mają być dobrze zrozumia-
ne. Większość ludzi nie wie jednak, czego słuchać, nie potrafi
więc zrekonstruować myśli.

Z jakiegoś powodu wiele osób odczuwa wielką dumę, mogąc

powiedzieć, że próbuje „uchwycić fakty” podczas słuchania. Ta-
kie postępowanie wydaje się dosyć logiczne. Jeśli ktoś wychwyci
wszystkie fakty, powinien w oczywisty sposób zrozumieć, co się
do niego mówi. Dlatego wiele osób stara się zapamiętywać każdą
wspomnianą przez rozmówcę informację. Takie postępowanie
z całą pewnością można uznać za prowadzące do wykształcenia
złych nawyków słuchania.
Przede wszystkim zapamiętywanie faktów jest praktycznie
niemożliwe dla słuchacza. Podczas gdy jedna informacja jest za-
pamiętywana, całość lub część następnej niemal na pewno umy-
ka. Mimo najlepszych starań słuchacz może uchwycić tylko kilka
faktów, zniekształcając przy tym wiele innych i zupełnie gubiąc
resztę. Nawet w przypadku osób, które potrafią słuchowo przy-
swoić wszystkie informacje w momencie ich usłyszenia, umiejęt-
ności audialne prawdopodobnie są na niskim poziomie. Osoby
takie koncentrują się bowiem na kolejnych elementach układan-
ki, nie dostrzegając szerszego kontekstu komunikacji werbalnej.
Gdy ludzie mówią, chcą, żeby słuchacze rozumieli ich pomy-
sły. Fakty są zazwyczaj wykorzystywane do konstruowania kon-
cepcji. Odkryliśmy, że dobry słuchacz koncentruje się właśnie
na wychwytywaniu pomysłów. Pamięta on fakty tylko tak długo,
 Słuchanie ludzi 17

jak jest to konieczne, aby na ich podstawie zrozumieć pomysł

nadawcy. Następnie, w jakiś niemal cudowny sposób, zrozumia-
ny pomysł pomaga słuchaczowi zapamiętać te same fakty o wiele
skuteczniej niż osobie, która skupia się na samych informacjach.
Tej umiejętności z całą pewnością można się nauczyć; dzięki niej
zdobywa się doświadczenie, pozwalające doskonalić komunika-
cję werbalną.

FILTRY EMOCJONALNE

Na umiejętność słuchania w różnym stopniu i na różne sposoby

mogą wpływać nasze emocje2. Możemy posłużyć się przenośnią:
gdy nie chcemy czegoś słyszeć, wyłączamy nasz umysł. Z drugiej
strony, słysząc coś, co szczególnie nam odpowiada, nadstawiamy
chętnie uszu i przyjmujemy wszystko — prawdy, półprawdy i fikcję.
Można więc powiedzieć, że nasze emocje działają jak filtry audialne.
Czasami powodują głuchotę, innym zaś razem sprawiają, że słu-
chanie przychodzi nam zbyt łatwo.
Gdy słyszymy coś, co jest przeciwne naszym najgłębiej zako-
rzenionym uprzedzeniom, poglądom, przekonaniom, obyczajom
czy kompleksom, nasze mózgi mogą zostać nadmiernie pobudzone,
i to niekoniecznie w sposób ułatwiający skuteczne słuchanie.
Planujemy w myślach sposoby zaprzeczenia temu, co słyszymy,
formułujemy pytania mające speszyć mówcę lub po prostu prze-
stawiamy się na myśli, które potwierdzają nasze odczucia doty-
czące omawianego tematu, na przykład:

Główny księgowy przychodzi do dyrektora i mówi: „Właśnie

dowiedziałem się w urzędzie skarbowym, że...”. Dyrektor
nagle zaczyna ciężko oddychać i myśli: „Cholerny fiskus!
Czy oni nigdy nie zostawią mnie w spokoju? Co roku rząd

2 Zob. W. Johnson, „The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B”,

Harvard Business Review, styczeń – luty 1953, s. 49.
18 Nichols i Stevens

wysysa zyski z mojej firmy...”. Czerwony na twarzy odwra-

ca się gwałtownie i wbija wzrok w okno. Etykietka „urząd
skarbowy” uwalnia emocje, które nie pozwalają dyrektoro-
wi dalej słuchać.
Tymczasem księgowy przyszedł powiedzieć, że jest moż-
liwość zaoszczędzenia trzech tysięcy dolarów, jeśli dyrektor
wykona kilka prostych kroków. Wściekły szef może usłyszeć
tę wiadomość — jeśli księgowy zaakcentuje ją wystarczająco
mocno — ale są raczej małe szanse, że ją zrozumie.

Czasem emocje zbytnio ułatwiają słuchanie, a wynika to za-

zwyczaj z usłyszenia czegoś, co potwierdza nasze głęboko zako-
rzenione doznania. Gdy pojawia się takie wsparcie, nasze „szlabany
umysłowe” podnoszą się i wpuszczamy wszystko, co słyszymy.
Nie zadajemy zbyt wielu pytań, gdyż nasze krytyczne podejście
zostaje zagłuszone przez emocje. Myślenie jest zredukowane do
minimalnego poziomu, ponieważ rozmówca wyraża myśli, które
sami pielęgnowaliśmy przez całe lata na poparcie własnych prze-
konań. Miło jest słyszeć, że ktoś inny myśli podobnie, więc leni-
wie poddajemy się temu procesowi.
Co można zrobić z tymi filtrami emocjonalnymi? Rozwiązanie
nie jest zbyt łatwe w praktyce, ale można je podsumować w pro-
stym napomnieniu: wysłuchaj człowieka. Poniżej znajdują się
dwie wskazówki, które często pomagają w nauczaniu ludzi tego
rodzaju postępowania:
1. Powstrzymaj się od oceny. To jedna z najważniejszych za-
sad uczenia się, a szczególnie uczenia się za pomocą uszu. Wy-
maga samokontroli, czasem większej, niż potrafimy sobie na-
rzucić, ale wytrwałe ćwiczenie może zmienić ją w wartościowy
nawyk. Głównym celem podczas słuchania jest zrozumienie
wszystkich kwestii poruszanych przez mówcę. Oceny i decyzje
powinny pojawiać się dopiero po zakończeniu przemowy.
 Słuchanie ludzi 19

Wtedy — i tylko wtedy — powinniśmy analizować główne

wątki i oceniać je.
2. Poszukuj negatywnych dowodów. Gdy słuchamy, natu-
ralną reakcją jest intensywne poszukiwanie dowodów popie-
rających nasze przekonania. Rzadko natomiast poszukujemy
dowodów świadczących, że się mylimy. Ten drugi sposób po-
stępowania nie jest łatwy, ponieważ musi się za nim kryć szla-
chetny duch i prawdziwie szerokie horyzonty. Niemniej jed-
nak poszukiwanie negatywnych dowodów w tym, co słyszymy,
jest ważną częścią rozumienia odbieranego przekazu. Jeśli
w takim samym stopniu poszukiwać będziemy dowodów,
że się mylimy, jak dowodów świadczących, że mamy rację,
zyskamy większą pewność, że zrozumiemy to, co ludzie mają
do powiedzenia.

Korzyści w biznesie
Poprawa zdolności słuchania lub po prostu uświadomienie lu-
dziom, jak ważne są umiejętności audialne, może mieć wielką
wartość we współczesnym świecie biznesu. Gdy pracownicy fir-
my nie potrafią słuchać i rozumieć się nawzajem, konsekwencje
mogą być kosztowne. Takie rzeczy, jak liczby, daty, miejsca i na-
zwiska, szczególnie łatwo pomylić, ale nawet najprostsze umowy
mogą być również obarczone błędami, wynikającymi z nieumie-
jętnego słuchania. Gdy pomyłki te skumulują się, spowodowane
nimi koszty i nieskuteczność komunikacji wewnątrz firmy mogą
przybrać poważne rozmiary. Budowanie świadomości znaczenia
słuchania wśród pracowników może wyeliminować znaczną
część takich błędów audialnych.
Jakie konkretne problemy można rozwiązać, poprawiając
zdolności słuchania?
20 Nichols i Stevens

MNIEJ PAPIERKOWEJ ROBOTY

Przede wszystkim można zwiększyć skuteczność komunikacji.

Nieporozumienia spowodowane złym słuchaniem wywołują
wśród biznesmenów prawdziwy strach przed komunikacją wer-
balną. Dlatego kładzie się duży nacisk na zwiększanie znaczenia
kontaktów pisemnych. Oczywiście duża część informacji musi
być udokumentowana na papierze, ale czasem ta presja na pisa-
nie jest przesadna. Nawet najdrobniejsze szczegóły są notowane.
Stosy papierów piętrzą się coraz wyżej i powodują bałagan, zwany
biurokracją. W wielu przypadkach lepiej byłoby mniej pisać,
a więcej mówić — jeśli można by polegać na dobrym słuchaniu.
Pisanie i czytanie to znacznie powolniejsze metody komuni-
kacji niż mówienie i słuchanie. Wymagają liczniejszego perso-
nelu, większej ilości wyposażenia i większej przestrzeni. Często
potrzebny jest stenograf i posłaniec, nie wspominając już o dyk-
tafonach, maszynach do pisania i materiałach piśmiennych.
Mało kto uważa, że bezpiecznie byłoby wyrzucić pisemną doku-
mentację, potrzebne są więc urządzenia do archiwizacji oraz
zajmujący się nią pracownicy.
Komunikacja ustna angażuje więcej zmysłów niż wizualna,
a jeśli ludzie potrafią dobrze słuchać, w jednej wiadomości moż-
na przekazać więcej treści. Ponadto — i być może jest to najważ-
niejsze — komunikacja ustna pozwala na interakcję. Jeśli słuchacz
nie zrozumie przekazu, może od razu wyjaśnić z rozmówcą nieja-
sne sprawy.

KOMUNIKACJA „W GÓRĘ”

Umiejętność słuchania staje się szczególnie ważna, gdy mówimy

o „komunikacji w górę”. Istnieje wiele dróg, którymi kierownicy
mogą przekazywać informacje w dół struktury organizacyjnej
firmy, ale niewiele kanałów pozwala na przesyłanie komunikatów
 Słuchanie ludzi 21

w przeciwnym kierunku. Prawdopodobnie najbardziej oczywi-

stym kanałem jest przekazywanie wiadomości za pomocą łańcu-
cha kontaktujących się ze sobą ludzi: robotnik pracujący przy ta-
śmie zwraca się do swojego brygadzisty, brygadzista do swojego
nadzorcy, nadzorca do swojego szefa i w ten sposób informacja,
przekazywana z ust do ust, osiąga najwyższy poziom struktury or-
ganizacyjnej.
Ten łańcuch komunikacyjny ma duży potencjał, ale rzadko
działa, ponieważ składa się ze złych słuchaczy. Można wskazać
przynajmniej trzy przyczyny porażki w komunikowaniu się:
• Gdy nie ma dobrych słuchaczy, ludzie nie mówią swobodnie
i rzadko udaje się wywołać przepływ informacji.
• Gdy przepływ informacji już się rozpocznie, wystarczy jeden
zły słuchacz, żeby zatrzymać ruch w stronę szczytu piramidy
organizacyjnej.
• Nawet jeśli informacja dociera do ostatecznego odbiorcy,
jest już zwykle poważnie zniekształcona.

Byłoby absurdem zakładać, że te kanały komunikacyjne mogą

funkcjonować bez żadnych zakłóceń, ale nie ma powodu uważać,
że nie można ich usprawnić za pomocą rozwijania umiejętności
słuchania. Pierwszy krok muszą jednak wykonać członkowie ka-
dry zarządzającej. Uważniejsze słuchanie z ich strony może spo-
wodować uruchomienie przepływu informacji „w górę”.

STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Ludzie na wszystkich szczeblach firmy muszą czuć swobodę

w rozmowie z przełożonymi i wiedzieć, że spotkają się z ich stro-
ny z życzliwym zrozumieniem. Niemniej jednak zbyt wielu sze-
fów — mimo składanej deklaracji, że ich drzwi stoją zawsze otwo-
rem — nie potrafi słuchać, a ich podwładni w obliczu tej
22 Nichols i Stevens

nieumiejętności nie są w stanie swobodnie wypowiedzieć tego, co

chcą przekazać. W wyniku tego pracownicy coraz bardziej odda-
lają się od przełożonych. Nie udaje im się porozmawiać o waż-
nych problemach, których rozwiązanie mogłoby być korzystne
dla obu stron. Nierozwiązane problemy często przekształcają się
w nierealne potwory, powracające i nękające przełożonych, któ-
rym nie udało się wysłuchać pracownika.
Remedium na takie audialne porażki stanowi tak zwane słu-
chanie niedyrektywne (należy je stosować, gdy podwładni czują,
że powinni porozmawiać z szefami). Rozmówca słucha, stara się
zrozumieć, a później okazuje swoje zrozumienie, podejmując od-
powiednie działania. Przede wszystkim jednak powstrzymuje się
w czasie rozmowy od „odbijania piłeczki”, czyli wypowiadania
własnych myśli w reakcji na poglądy wyrażane przez mówiącego
oraz od uzewnętrzniania swego niezadowolenia i dezaprobaty po-
przez gestykulację i zachowanie. Odzywa się tylko po to, aby popro-
sić o wyjaśnienie jakiegoś zagadnienia.
Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ słuchacz może w trakcie
rozmowy usłyszeć, że najbliższe jego sercu poglądy i pomysły
mogą być złe. Słuchanie niedyrektywne, bez odpowiadania in-
terlokutorowi, wymaga więcej odwagi, niż większość z nas po-
trafi w sobie zebrać. Jeśli jednak uda się zastosować tę metodę,
rezultaty są zazwyczaj warte włożonego wysiłku. Rozmówcy mają
wtedy okazję powiedzieć, co leży im na sercu. Co równie ważne,
rosną też szanse, że słuchacz będzie potrafił doradzić lub skutecznie
zadziałać, gdy zaistnieje taka potrzeba.
Słuchanie to tylko jeden z wymiarów stosunków międzyludz-
kich, tylko jeden z aspektów pracy administratora; samo w sobie
nie rozwiąże żadnego poważnego problemu. Doświadczenia wielu
dyrektorów nie pozostawiają jednak żadnych wątpliwości, że sku-
teczniejsze słuchanie może doprowadzić do ograniczenia liczby
konfliktów, utrudniających pracę w wielu firmach.
 Słuchanie ludzi 23

SŁUCHANIE POMAGA SPRZEDAWAĆ

Sztuka agresywnej sprzedaży szybko ustępuje miejsca łagodnym

metodom marketingu dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych.
Dzisiejszy skuteczny sprzedawca prawdopodobnie koncentruje
się w swych działaniach na problemach klientów.
Jeśli chce zastosować takie podejście, najważniejszym narzę-
dziem jego pracy staje się umiejętność słuchania, podczas gdy
wymowność schodzi na dalszy plan. To, jak przemawia sprze-
dawca, okazuje się stosunkowo nieważne, ponieważ to, co mówi
— a jego wypowiedzi są oparte na informacjach odbieranych słu-
chem — nadaje siłę słowu mówionemu. Innymi słowy, słuchanie
staje się formą doraźnego badania klienta, które można przepro-
wadzić w każdej chwili w celu lepszego poprowadzenia rozmowy
z klientem i zachęcenia go do zakupu.
Bez względu na wartość, jaką słuchanie może przedstawiać
dla ludzi utrzymujących się ze sprzedawania, wiele organizacji
handlowych zdaje się wierzyć, że magia kryje się jednak w swo-
bodzie stylu. Ich wysiłki, mające na celu poprawę, są nakierowa-
ne głównie na mówienie. To tylko nasze przekonanie, niemniej
jednak uważamy, że w przypadku typowego sprzedawcy umie-
jętność przemawiania rozwija się niemal samoistnie, natomiast
zdolność słuchania naprawdę wymaga poważnej poprawy.

PODCZAS KONFERENCJI

Najważniejsze sprawy w biznesie są załatwiane przy stole konfe-

rencyjnym. Wiele już powiedziano i napisano o tym, jak należy
przemawiać w czasie konferencji, jak osiągać kompromisy, jak
koncentrować się na problemach i jak radzić sobie z różnymi oso-
bowościami. To wszystko może być bardzo ważne, ale zbyt często
eksperci zapominają dodać: „Przede wszystkim trzeba się nauczyć
słuchać podczas konferencji”.
24 Nichols i Stevens

Przyczyna staje się widoczna, gdy pomyślimy o podstawowym

celu niemal wszystkich konferencji. Ludzie zbierają się, aby
przedstawić różne punkty widzenia oraz podzielić się wiedzą
i doświadczeniem z pozostałymi członkami grupy. Następnie
wszyscy razem poszukują najlepszej z przedstawionych koncep-
cji, pozwalającej na rozwiązanie wspólnego problemu. Jednak
jeśli na konferencji więcej się mówi, niż słucha, wypowiedzi kie-
rowane do grupy są warte mniej więcej tyle, co powietrze wyko-
rzystane do ich wyartykułowania.
Uważne słuchanie podczas jakiejkolwiek konferencji w oczy-
wisty sposób ułatwia wymianę pomysłów, tak ważną dla powo-
dzenia spotkania. Przynosi też inne korzyści, na przykład kon-
centrowanie się na najważniejszym problemie, co sprawia, że
zejście rozmowy na inny temat staje się mniej prawdopodobne.
Pierwsze kroki w celu poprawienia umiejętności słuchania na
konferencji może podjąć lider grupy. Wystarczy, że rozpoczyna-
jąc zebranie, po prostu zwróci uwagę na znaczenie skutecznego
słuchania, a prawdopodobnie zwiększy poziom reakcji słuchaczy.
A jeśli sam lider potrafi uważnie słuchać, istnieje szansa, że po-
zostali członkowie jego grupy będą go naśladować.

Wnioski
Niektórzy ludzie biznesu mogą zechcieć podjąć kroki, aby opra-
cować program rozwoju umiejętności audialnych swoich pra-
cowników. Oto czternaście propozycji, które mają służyć konty-
nuacji tego, co — mamy nadzieję — rozpoczęliśmy niniejszym
artykułem, czyli budowania świadomości znaczenia słuchania.
1. Zorganizuj seminarium (lub kilka seminariów) dla dyrekto-
rów w celu omówienia roli i funkcji słuchania jako narzędzia
biznesowego.
 Słuchanie ludzi 25

2. Wykorzystaj materiały filmowe, coraz częściej dostępne na

potrzeby szkolenia menedżerów3. Ponieważ filmy takie przed-
stawiają sytuacje, do których może dojść w rzeczywistości, wi-
dzowie są zmuszeni ćwiczyć dobre nawyki słuchania, aby
wiedzieć, co się dzieje — chodzi tutaj nie tylko o słuchanie
ścieżki dźwiękowej, ale również o obserwowanie mimiki,
gestykulacji i ruchów aktorów.
3. Jeśli to możliwe, zatrudnij wykwalifikowanych wykładowców
i poproś o omówienie zagadnień związanych ze słuchaniem,
ze szczególnym uwzględnieniem tego, jak można wykorzystać
słuchanie w biznesie. Tacy wykładowcy pracują na uczelniach,
na których słuchania uczy się w ramach treningu komunikacji.
4. Przeprowadź wśród pracowników badania oceniające ich
umiejętności słuchania w pracy. Wykorzystaj w tym celu pro-
sty formularz, w którym dla każdej godziny dnia przeznaczo-
ne będzie odrębne pole. Każde z nich powinno być podzielone
na jeszcze mniejsze obszary, aby umożliwić użytkownikowi
śledzenie ilości czasu, poświęcanego na czytanie, pisanie, mó-
wienie i słuchanie. Po podsumowaniu ilości czasu, przezna-
czanego na poszczególne formy komunikacji, omów z pra-
cownikami wyniki tego badania. Jaki odsetek czasu ludzie
spędzają na słuchaniu? Jaki wpływ na efektywność pracy może
mieć udoskonalenie zdolności audialnych?
5. Daj ludziom do rozwiązania test oceniający poziom rozumie-
nia ze słuchu i zapoznaj ich z osiągniętymi wynikami (istnieje
przynajmniej jeden standardowy test tego typu4). Omów zna-
czenie wyników z badanymi osobami.

3 Zob. George W. Gibson, „The Filmed Case in Management Training”,

Harvard Business Review, maj – czerwiec 1957, s. 123.
4 Brown-Carlsen Listening Comprehension Test (Yonkers-on-Hudson,
World Book Company).
26 Nichols i Stevens

6. Stwórz płytotekę zawierającą nagrania dzieł literackich, prze-

mówień itd. (wiele z nich można kupić w sklepach z płytami)
i udostępniaj je w pokoju wyposażonym w odtwarzacz. Poży-
czaj również płyty pracownikom, którzy chcieliby je wziąć do
domu i słuchać w wolnym czasie. W zbiorze takim mogą znaj-
dować się pozycje związane bezpośrednio z pracą wykonywa-
ną przez pracowników, słuchanie może więc być jednocześnie
formą szkolenia.
7. Zaplanuj kilka spotkań informacyjnych, które mogą być pro-
wadzone przez kierowników lub innych przełożonych. Poproś
osoby nowo zatrudnione w firmie o uczestniczenie w tych
spotkaniach w ramach wstępnego szkolenia. Sprawdź, jak
dobrze rozumieją zasłyszane tam wiadomości, wykorzystując
krótkie testy celowe5. Zaznacz, że robisz to wszystko, ponie-
waż słuchanie jest ważne w nowej pracy.
8. Opracuj kilka gier sytuacyjnych, wymagających od przełożo-
nych wysłuchania skarg, które mogą w rzeczywistości usłyszeć
od swoich podwładnych. Poproś obserwatorów o skomento-
wanie umiejętności audialnych kierowników. Czy z wypowie-
dzi badanych wynika, że potrafią uważnie słuchać? Czy po-
wstrzymują się od emocjonalnego angażowania się w rozmowę
z podwładnymi? Czy przełożony potrafi słuchać w sposób za-
chęcający podwładnego do swobodnego wypowiadania się?
9. Poproś sprzedawców, aby podzielili swoje notatniki na części
i każdą z nich przypisali jednemu z klientów. Po odbyciu roz-
mowy telefonicznej sprzedawca powinien zapisać wszystkie
przydatne informacje, usłyszane od rozmówcy. W miarę jak
ilość informacji będzie się zwiększać, sprzedawca powinien
wracać do nich przed każdym kolejnym kontaktem z klientem.

5 Ang. objective tests — przyp. red.

 Słuchanie ludzi 27

10. Jeśli organizacja handlowa ma przyjaźnie nastawionych klien-

tów, zaproś kilku z nich (bardziej elokwentnych) do dyskusji
ze sprzedawcami, dotyczącej technik sprzedaży. Jak klienci
czują się, przemawiając i słuchając z pozycji sprzedawców?
Spróbuj nakłonić gości do oceny umiejętności słuchania u ob-
sługujących ich sprzedawców.
11. Podczas sesji szkoleniowej zaplanuj i zorganizuj naradę doty-
czącą jakiegoś konkretnego problemu oraz nagraj ją. Następ-
nie odtwórz nagranie i omów je z uczestnikami pod kątem
skuteczności słuchania. Czy na podstawie wypowiedzi poszcze-
gólnych osób można uznać, że są one dobrymi słuchaczami?
Jeżeli rozmowa zeszła na niewłaściwy tor, spróbuj odkryć
przyczyny związane ze słuchaniem.
12. Jeżeli po jakiejś konferencji jest chwila na swobodną rozmo-
wę, wywołaj dyskusję na temat słuchania. Spytaj wszystkich
uczestników, czy w czasie swoich wystąpień czuli, że są uważ-
nie słuchani. Niech też spróbują przeanalizować swoje umie-
jętności audialne.
13. Na ważnych spotkaniach kadry zarządzającej, poświęconych
kontrowersyjnym problemom, spróbuj wykorzystywać proce-
durę „wymuszania” zgody6 Irvinga J. Lee. Zgodnie z podsta-
wowymi zasadami tej procedury, omówionymi szczegółowo
przez Lee w jego artykule, przewodniczący zarządza taki etap
konferencji, na którym rzecznicy gorąco dyskutowanych po-
mysłów mogą bez przeszkód przedstawić swoje stanowisko.
Ich oponenci mają w tym czasie ograniczoną możliwość
(a) zadawania pytań, (b) żądania informacji dotyczących
specyficznych aspektów rozważanej propozycji, (c) żądania
informacji na temat możliwości potwierdzenia założeń
i przewidywań pomysłodawców.

6 Harvard Business Review, styczeń – luty 1954, s. 39.

28 Nichols i Stevens

14. Zostań sponsorem serii wykładów dla pracowników, ich ro-

dzin i przyjaciół. Wykłady mogą być poświęcone różnym inte-
resującym tematom; mogą mieć wartość edukacyjną oraz no-
sić cechy rozrywki. Zaznacz, że są one dostępne w ramach
programu rozwoju umiejętności słuchowych.

O C Z Y W I Ś C I E N I E W S Z Y S T K I E Z T Y C H P R O P O Z Y C J I znajdą za-
stosowanie w każdej sytuacji. Firma musi dostosować je do
swych własnych potrzeb. Najważniejsze jednak nie jest to, co się
stanie po zastosowaniu którejś z zasad, ale efekt obudzenia
wśród pracowników świadomości znaczenia słuchania oraz
wpływu rozwoju umiejętności audialnych na ich życie i firmę.

Wydaje się, że ludzie są bardziej skłonni mówić, niż słuchać

innych. Gdy już słuchają, reakcje na słowa rozmówców —
oraz reakcje zwrotne interlokutorów — niepokojąco często
wydają się obronne, albo nawet napastliwe, a także nieszczere
i przez to mylące, choć powinny być uczciwe i wyrażać go-
towość do współpracy.
Warto w tym kontekście podkreślić lekceważony często
fakt, że słuchacze mogą się czuć — i często czują się — po-
ważnie zagrożeni przez rozmówców. (…)
Problem ten jest tak bardzo intrygujący, ponieważ w ka-
tegoriach obiektywnych od mówcy do słuchacza nie dociera
nic oprócz fal dźwiękowych i świetlnych, które jako manife-
stacje siły fizycznej są niezwykle słabe! Patrząc z mecha-
nicznego punktu widzenia, trudno uwierzyć w wywoływane
przez nie czasem efekty fizyczne. A jednak te naprawdę słabe
fale nieraz zakłócają funkcjonowanie układu krążenia, gru-
czołów dokrewnych, autonomicznego układu nerwowego,
mięśni szkieletowych, a nawet układu trawiennego słucha-
cza. Ich skutki obejmują między innymi przyspieszone bicie
serca, blednięcie skóry i wymioty, czasem doprowadzając
 Słuchanie ludzi 29

nawet do utraty przytomności. (…) Tymczasem pomiędzy

mówcą a słuchaczem nie przepływa nic innego oprócz deli-
katnej wibracji powietrza i nieszkodliwych refleksów świa-
tła — nawet gdy mówca krzyczy, drży i gwałtownie podska-
kuje w miejscu. Świadomość tego wszystkiego powinna
sprawić, że słuchacz będzie się mniej bał, a mówca będzie
mniej pewny zastraszającej siły słów, szczególnie „wyszcze-
kiwanych” czy wykrzykiwanych7.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z WRZEŚNIA – PAŹDZIERNIKA

1957 ROKU.
PRZEDRUK 57507

Materiał do tego artykułu pochodzi z książki jego autorów, Are You Listening?
(McGraw-Hill Book Company, Inc., New York, wrzesień 1957).

7 Wendell Johnson, Your Most Enchanted Listener, Harper & Brothers,

New York 1956, s. 184 – 186.