Dirección de Empresas

internacionales
Tema 4. La organización de la
empresa internacional

4. La organización de la empresa
internacional

z Estructuras organizativas
z Ajuste estructura / variables de crecimiento
z Mecanismos de coordinación y control
z Una propuesta integradora: enfoques estratégicos

Pla Barber, J. y León Darder, F. (2004). Dirección de Empresas Internacionales.

Caps. 5 y 6.
 4.1. Estructuras organizativas

ESTRUCTURA FUNCIONAL

• Etapas iniciales
• Unidades funcionales
• Asignación a un directivo o creación de un departamento
• Importancia de las ventas locales
• Pocas líneas de producto
CÁRNICAS SERRANO

Gerencia

Producción Administración Comercial

Grandes
Embutidos Serranos Cocidos Distribución Delegaciones Exportaciones
Superficies

AUSA B Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 132‐136 * p. nota

ESTRUCTURA MATRIZ-FILIAL (MADRE-HIJA)

• Filiales que actúan con bastante independencia del resto

• Dependen directamente de la presidencia y la gestión está a cargo de algún
expatriado
• Nivel de intercambio de información entre filiales y departamentos muy bajo
• Situaciones estables Freixenet

Consejo de
Administración

Presidencia y Dirección General

Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de Dirección Dirección de

planificación marketing personal exportaciones administración producción

Dirección Dirección
México DWS GMBH Sonoma
exportación exportación Freixenet USA
G. Bretaña Alemania
Castellblanch Segura Viudas

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 132‐136
 DIVISIÓN INTERNACIONAL
• Unidad que centraliza toda la actividad internacional
• Mejora la coordinación de todas las formas de implantación
• Se facilita la comunicación entre matriz y filiales, pero se limita la
comunicación entre la división internacional y las operaciones domésticas
• Si crece su importancia puede entrar en conflicto con las domésticas
Adolfo Domínguez

Consejo de Administración
Presidencia

Departamento Financiero Asesoria Jurídica

Departamento Informática Recursos Humanos

Producción Domínguez Producto División Producto

Tiendas
Planificación Básico Mujer Internacional Hombre

A.D. France A.D. England A.D. Japan A.D. Portugal A.D. Belgique A.D. Luxemburg
S.A.R.L. Ltd. Company Ltd. S.A. S.A.

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146

DIVISIÓN GLOBAL DE PRODUCTO

• Las operaciones relacionadas con un mismo producto se extienden a nivel

internacional
• Se centraliza la toma de decisiones relativas al producto y se descentralizan
hacia las filiales aquellas no relacionadas con políticas de producto
• Es necesario poder separar las poblaciones de clientes, tener directivos con
experiencia internacional y escasa interdependencia entre los procesos de
producción de cada línea
• Racionalización de las plantas de producción y centralización de la capacidad de
los directivos, mejora de las relacione, adaptación a los clientes
• Duplicación de personal y funciones en cada división. Problemas de
coordinación entre divisiones

GEC ALSTOM Consejo de Administración

Recursos Humanos Marketing

Tecnología / Calidad Finanzas

Generación Distribución Equipamiento Equipamiento

Transporte
de Energía de Energía Industrial Marino

Francia España México Canadá

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146
 DIVISIÓN GLOBAL POR ÀREAS GEOGRÁFICAS

• Consecuencia del incremento del número de países. Unidad responsable de todos

los negocios en un área determinada
• Las operaciones en un área deben ser suficientemente complejas, numerosas y
diferentes (oportunidad para la especialización y las economías de escala)
• Se facilita la información entre división y filiales, sensibilidad a las condiciones
locales
• Duplicación de funciones y problemas de coordinación

Sol-Meliá

Presidencia

Recursos Humanos Marketing

Sistemas de Gestión Finanzas

Europa Europa
América Asia Cuba
urbana vacacional

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146
 ESTRUCTURAS MATRICIALES Y MIXTAS

MATRICIALES
z Consecuencia del incremento en la
complejidad de las operaciones
internacionales
z Combina un doble flujo de autoridad que
hace posible el equilibrio entre la
sensibilidad local y la centralización
z Mayor flexibilidad en la organización de los
recursos
z Doble flujo de información que facilita la
resolución del conflicto entre funciones,
mercados o productos
z Problemas: complejidad y autoridad dual
MIXTAS
z Consecuencia de adaptar algunas
partes de la organización al
mercado, pero otras no son
suficientemente grandes como para
ser eficientes, o no cambian a través
de la organización
z Combina unidades funcionales con
otras de producto o mercado
z Problema: tendencia al
distanciamiento entre las
operaciones de la central y las
divisiones

z Colapsos informativos
z Confusión / evasión de responsabilidades /
conflictos

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146

ESTRUCTURA MATRICIAL

Grupo Antolín

Presidencia

Desarrollo de nuevos negocios Asesoría Jurídica

Asesoría Calidad Total

Dirección Dirección de Dirección Dirección

Dirección
operaciones Recursos económico - De operaciones
de I+D
comerciales Humanos financiera industriales

América del Norte

Sudamérica

Europa

Asia y África

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146
 ESTRUCTURA MATRICIAL

Starbucks

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146

ESTRUCTURA MIXTA

Gruppo GFT (Armani, Ungaro, Valentino)

Consejo de Administración
Presidencia

Moda Moda Moda GFT GFT

Tejidos
Hombre Mujer Deportiva Norteamérica Sudeste Asiático

GFT GFT GFT

EUA Canadá Méjico

Moda Moda Moda

Tejidos Producción Distribución
Hombre Mujer Deportiva

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 136‐146
4.2. Ajuste estructura / variables de crecimiento

Diversidad de División
negocios en el global por
extranjero productos
Mixta o matricial

División global
por áreas geográficas
División
Internacional

Matriz-filial

Número de
países
Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 151‐154

4.3. Mecanismos de coordinación y control

Procesos que fluyen a lo largo de la estructura:

z Centralización
z Formalización / estandarización
z Socialización

Vínculos o enlaces

z Control personal
z Control de resultados

Adherencia o cumplimiento
de objetivos

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 154‐158
 Centralización / Descentralización

„ División de la autoridad entre la matriz y las filiales

„ + Complejidad + Descentralización
Diversificación,
heterogeneidad de las líneas,
crecimiento mediante adquisiciones
„ + Tamaño + descentralización (Europeas)
+ centralización (Americanas)
„ + Distancia + Descentralización

Ejemplos...
Marks & Spencer
“La cadena britànica ha iniciado un plan de revisión de todas sus
actividades, y una de las primeras es la descentralización de la toma de
decisiones. Esto supone modelos exclusivos de ropa para el mercado
español y la capacidad para remodelar las tiendas”

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 156‐158

Formalización / Estandarización
„ Uso de reglas y procesos que especifican los comportamientos
permitidos y definen los criterios para la toma de decisiones
„ + Tamaño + Formalización
„ + Experiencia + Formalización

„ MNE japonesas MNE europeas MNE americanas

- formalización +

Ejemplos...
McDonalds
“Algunas cadenas multinacionales de comida rápida utilizan, en gran
medida, la formalización para coordinar las operaciones de las filiales.
McDonalds no solo detalla el proceso para preparar una hamburguesa, sino
también como están relacionadas las distintas tareas, la manera en que los
empleados han de recibir a los clientes, como se ha de recoger la comida
del mostrador, como se ha de servir a los clientes, que características
deben tener los proveedores, como se deben hacer los pedidos, como hay
que relacionarse con el entorno local, etc...”

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 158‐160
 Socialización
El aprendizaje y la interiorización de los valores, normas y patrones
de comportamiento aceptados por la organización
Se limita la necesidad de rutinas organizativas, de comunicación y de
vigilancia
Frente a cualquier anomalía, se actúa de la forma misma forma que
habría prescrito la autoridad sin necesidad de contacto directo
Mecanismos: reuniones y contactos informales, trabajar en la central,
convenciones, visitas a la central, experiencia, etc.
MNE japonesas MNE europeas MNE americanas
+ socialización -

Ejemplos...
Daewoo
“ Daewoo significa “Gran Universo”, y para conseguir ese gran universo, su
presidente ha imbuido a la empresa una cultura que consta de un
compromiso con tres valores esenciales: pensamiento creativo, concebir
los problemas como oportunidades, sacrificio personal para conseguir los
objetivos a largo plazo. Los empleados perciben la existencia de una
esencia real en estos valores, que guían su conducta en el camino hacia el
éxito”
(Johnson y Scholes, 2000)

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 160‐162

Control
Proceso encargado de determinar si los objetivos y los planes
establecidos van cumpliéndose según lo previsto
Control del comportamiento: control personal que permite observar
directamente la actividad de la filial
Visitas o expatriados / Más flexible / Directivos dispuestos a viajar
EMN europeas
Control de resultados: Control indirecto a través de informes que se
reciben en la central
Menos flexible / Trata todas las filiales por igual / Grandes
departamentos de apoyo / Organizaciones más grandes y
complejas / EMN americanas

Ejemplos...
Telepizza
“...el sistema de información es utilizado como una auténtica herramienta de
gestión de los restaurantes y del grupo en general. Diariamente los
responsables de los restaurantes envían un informe a la sede central que
contiene las ventas del día, las desviaciones respecto del presupuesto, el
funcionamiento de las promociones, las necesidades de materias primas,
petición de nuevos envases, etc. A su vez, la sede central se pone en contacto
con los proveedores y los centros de fabricación para informarles de las
necesidades de cada restaurante...”

Ver Pla y León (2004): Capítulo 5, págs 162‐168
4.4. Una propuesta integradora: enfoques estratégicos

Dos presiones o dimensiones ( básicamente, en función

del sector en que se compite):
z La dimensión globalizadora, que
exige la búsqueda de eficiencia, a
través de las economías de escala y
una elevada integración de las
actividades.
La industria aeronáutica:
El tamaño mínimo eficiente es elevado
El número de empresas en el sector es
muy reducido
Las pautas de demanda de los clientes
son muy similares en todo el
mundo (compañías aéreas)
No existen barreras a la importación
z La dimensión localizadora, que
lleva a la empresa a tratar cada
país de forma diferente,
manteniendo una elevada
sensibilidad hacia las
características de los distintos
mercados locales.
La industria vinícola:
Tamaño mínimo muy reducido
Existen oferentes en todos los
países
El comportamiento de los clientes
atiende a gustos concretos que
varían entre países o regiones
En algunos casos existen
aranceles a la importación

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 170‐178

Environmental pressures and international

strategic approaches

Simple Global
Ethnocentric Complex global
HIGH Global Geocentric
Transnational

Global
Integration
Multidomestic
Multinational
Polycentric
LOW

HIGH LOW
Local responsiveness
COORDINACIÓN SENSIBILIDAD LOCAL
INTEGRACIÓN LOCALIZACIÓN
GLOBALIZACIÓN ADAPTACIÓN

• Acceso a materias primas y • Costes de transporte y

energía almacenamiento
• Ventaja comparativa • Diferencias en los canales
• Diferenciación de producto de distribución
• Economías de escala • Diferencias en los gustos o
necesidades
• Importancia de los clientes
multinacionales • Diferencias en las
estructuras de mercado
• Intensidad de inversión
• Exigencias de los gobiernos
• Intensidad de tecnología locales
• Movilidad de la producción • Existencia de sustitutos y
• Presencia de competidores necesidad de adaptar
multinacionales • Necesidad de
• Universalidad de gustos y mantenimiento de los
necesidades productos

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 170‐178

ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DE LAS FUERZAS DOMINANTES EN EL

SECTOR

Integración: grado de coordinación entre las distintas partes

geográficamente dispersas
Localización: ubicación de las actividades fuera del país de origen
(configuración concentrada o dispersa)
Años 90: presiones para conseguir ambos requisitos simultáneamente
(presiones competitivas y cambios tecnológicos)
Global simple
Etnocéntrica Global compleja
Alta Global Geocéntrica
Transnacional

Integración
global
Multidoméstica
Multinacional
Policéntrica
Baja
Localización / Configuración
Baja / Concentrada Alta / Dispersa

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 170‐178
IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS DE LA ESTRATEGIA MULTIDOMÉSTICA

z Descentralización a nivel de la filial de las responsabilidades, de la toma de

decisiones y de un gran número de activos clave
z Operaciones internacionales concebidas como un conjunto de operaciones
domésticas, unidas por la propiedad común y cierta tecnología desarrollada
por la matriz • Elevados costes de transporte
z Algunas filiales tienen incluso unidades de I+D para •adaptar los productos
Competidores o
distintos en cada
país
para desarrollar otros nuevos específicos para el mercado
z Rol de la filial: autónoma • Normas técnicas distintas en
cada país
z Puestos directivos ocupados por personas del país de acogida (mentalidad
policéntrica) • Adaptación de las pinturas a los
materiales, usos y clima
z Reducido flujo de comunicación entre la matriz y las filiales
• Filiales de producción e I+D en
z
Chile,
Estructura organizativa: división por áreas geográficas Méjico
(mejor y Polonia
información
sobre las peculiaridades de cada mercado)
• Elevada autonomía de las filiales
z Mecanismos de coordinación y control: control de resultados y socialización

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 178‐183

MATRIZ Y FILIALES EN EL ENFOQUE MULTIDOMÉSTICO

Filial
A

Mercado
Filial Filial
H País A B

Mercado Mercado

País H País B

Filial Filial
G
C

Mercado HQ Mercado
País G
País C

Filial Filial
F D
F
Mercado
Filial Mercado
País F
E País D

Mercado
País E
 IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS DE LA
ESTRATEGIA GLOBAL

• Centralización en la matriz de activos, recursos y responsabilidades

• Las filiales son simples canales de distribución para ampliar
mercados y alcanzar escala global (puede haber plantas de montaje
locales, pero siempre bajo las directrices de la matriz)
• Rol de las filiales: pasivo (dependencia)
• Desarrollo y retención de conocimientos en la central
• Mantenimiento de la identidad nacional, al ocupar puestos directivos
personas del país de origen (mentalidad etnocéntrica)
• Centralización en Japón de la
• autoridad
Estructura organizativa: división internacional y la capacidad
(centralización) y de I+D
división global por productos (perspectiva •mundial)
Productos idénticos lanzados
simultáneamente en todos los
• Mecanismos de coordinación: centralización, formalización, control
mercados
del comportamiento
• Filiales de producción
especializadas en países con
bajo coste de la mano de obra
(Sureste asiático)
• Filiales de ventas en decenas de
países

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 183‐187

LA MATRIZ Y LAS FILIALES EN EL

MODELO GLOBAL

Filial A

Filial H Filial B

Filial G HQ Filial C

Filial F Filial D

Filial E
IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS DE LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

• Integración global y sensibilidad local

• Activos dispersos, interdependientes y especializados. Muchos
tipos de centros en gran variedad de países. Aportaciones
diferenciadas en función de las circunstancias y de cada centro,
aún cuando se integran todas estas aportaciones a escala mundial
(asimetría estructural)
• Las filiales como partes de un “todo”, no como “satélites” de la
matriz, o “ciudades estado” independientes. Flujos de personas,
productos y tecnologías.
• Los conocimientos e innovaciones se generan en cualquier parte de
la organización y se comparten por todos
• No importa la nacionalidad de los directivos (mentalidad
geocéntrica)
• Estructura organizativa: multidimensionalidad (mixtas,
matriciales)
• Mecanismos de coordinación y control (variedad): importancia de
la socialización y de las relaciones informales, pero también de la
formalización, control de resultados y control del comportamiento
(proceso complejo de coordinación y control). Poca importancia de
la centralización

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 187‐191

MODELO TRANSNACIONAL (la red integrada)

z En vez de centralizar o descentralizar, el modelo transnacional

toma decisiones selectivas.
z Ciertos recursos y capacidades se mantienen centralizados en el
país de origen, no solo por economías de escala, sino también para
proteger competencias esenciales y facilitar la supervisión
necesaria de la gestión corporativa. (investigación básica,
desarrollo de la gestión internacional, tesorería).
z Otros recursos también son centralizados, pero no necesariamente
en el país de origen.
z Otros se descentralizan, cuando las economías de escala son
pequeñas y no compensan la diferenciación, o cuando la flexibilidad
es más importante que la dependencia de una sola instalación, o
para proteger de los tipos de cambio.

Ver Pla y León (2004): Capítulo 6, págs 187‐191
 LA MATRIZ Y LAS FILIALES EN EL
MODELO TRANSNACIONAL

Filial A

F ilial B

Filial H

Filial C

Sede
Central

Filial G
F ilial D

Filial
A
F ilial F

Filial E

La innovación en Lenovo

Lenovo cree que la externalización internacional alimenta la innovación, y que

los resultados se traducen en PC galardonados para sus clientes. La marca
ThinkPad de Lenovo sigue siendo crucial en su modelo de negocio. El proceso
es el siguiente:

• La investigación de mercado y la planificación de producto para ThinkPad se

producen en los Estados Unidos
• El diseño del hardware para portátiles líder del mercado proviene de Yamato,
Japón
• El equipo en China monta y prueba los productos ThinkPad
• Por último, enviamos ordenadores ThinkPad a todas las regiones del mundo
Necesidades de integración y diferenciación en Unilever
(Bartlett y Ghoshal, 1991)

Negocios Funciones Tareas

Necesidad de
coordinación Alta Investigación Políticas de
Químicas Desarrollo del producto
e integración
global producto
Detergentes Manufactura Publicidad

Precio
Marketing
Productos
higiene personal Distribución
Alimentos Ventas
Promoción
Baja empaquetados

Alta Baja Alta Baja Alta Baja

Necesidad de diferenciación y sensibilidad nacional

Qué hace diferente a AIR LIQUIDE ?

Los hombre y mujeres de AIR LIQUIDE
Air Liquide se apoya en las capacidades profesionales y el
compromiso de más de 30.000 personas de todo el mundo, con un
amplio abanico de responsabilidades en las tareas más variadas.
Gracias a sus esfuerzos nos hemos convertido en líderes mundiales
del gas industrial y medicinal.
La diversidad de nuestros empleados es la clave de nuestro éxito.
Presentes en más de 60 países, los hombres y mujeres de Air
Liquide constituyen un formidable crisol de culturas, de
nacionalidades, de educación y de experiencia profesional. La Christiane
combinación de sus competencias nos permite aprovechar las Directora Industrial
oportunidades que se presentan en cualquier lugar del mundo. Francesa

Actualmente contamos con 225 empleados de 26 nacionalidades que

trabajan en misiones internacionales en 45 países. Nuestros equipos
de I+D son también muy internacionales, con investigadores de 14
nacionalidades diferentes.

Ryo Artur Gustavo

Responsable Procesos Responsable Desarrollo Director Operaciones
Japonés Polaco Argentino
 La innovación en Lenovo

Lenovo cree que la externalización internacional alimenta la innovación, y que

los resultados se traducen en PC galardonados para sus clientes. La marca
ThinkPad de Lenovo sigue siendo crucial en su modelo de negocio. El proceso
es el siguiente:

• La investigación de mercado y la planificación de producto para ThinkPad se

producen en los Estados Unidos
• El diseño del hardware para portátiles líder del mercado proviene de Yamato,
Japón
• El equipo en China monta y prueba los productos ThinkPad
• Por último, enviamos ordenadores ThinkPad a todas las regiones del mundo