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Depende de como usted valida las cosas. A propósito - la mayoría de la gente diseña su
comprobación y parte del ambiente social - ella diseña su hogar, elige a sus amigos,
elige adonde ir para el día de fiesta. Y ese no es todo - alguna gente que usa " control de
la mente del uno mismo " puede diseñar su ambiente virtual durante su sueno lucido del
selfhypnosis. La gente esta intentando controlar su ambiente para ser conveniente para
su vida y facil de predecir
Los países subdesarrollados, las naciones del Tercer Mundo, los países menos
desarrollados, los países emergentes, las naciones recién industrializadas, los países
recién industrializados y las naciones desarrolladas son algunas de tantas designaciones
utilizadas para describir la etapa de desarrollo económico de un país. Los niveles
actuales y potenciales del desarrollo económico de un país determinan su capacidad
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para producir y consumir productos. Como diferentes países están en diferentes etapas
de desarrollo económico, cada uno debe ser evaluado en términos de su atractivo como
mercado potencial.
Se pueden hacer comparaciones de los entornos económicos en varios países
mediante una medida llamada condición de vida, que mide el bienestar económico y
facilita observaciones de los cambios en ésta al pasar el tiempo. El producto nacional
bruto y los ingresos personales disponibles suelen usarse para evaluar las condiciones de
vida.
El desarrollo económico es un proceso a través del cual progresa un país conforme
pasa de ser subdesarrollado a desarrollado. A medida que una nación se vuelve más
desarrollada económicamente hablando, experimenta una disminución de empleos en
agricultura e industrias de manufactura básicas, urbanización creciente, un aumento en
el índice de alfabetismo y altos niveles de saturación de productos.
El nivel de desarrollo económico de una nación afecta también a la mezcla de
mercadotecnia. Por ejemplo, la distribución tiende a convertirse más en autoservicio y
los costos de publicidad agregada, como en el caso de China, tienden a aumentar
apreciablemente.
El patrón de distribución de los ingresos de un país es influenciado por su nivel de
desarrollo económico y su sistema político. Los países que tienen economías duales
tienen distribuciones de ingreso altamente desiguales. Las personas empleadas en el
sector industrial gozarán de ingresos mucho mayores que aquéllas empleadas en el
sector menos desarrollado. Un país tiene unos cuantos hogares opulentos y muchos
pobres tiene una distribución de ingreso bimodal. Es decir, el grupo de ingreso medio, el
que compra la mayoría de los productos para el consumidor en países como Estados
Unidos, está prácticamente ausente, las cifras del PNB per cápita son indicadores
inadecuados de la capacidad de consumo de dichas naciones.
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empresas que en caso contrario competirían entre sí convienen en cambio en limitar la
producción, compartir mercados y fijar precios.
En algunos países del extranjero los comerciantes internacionales se hallan
compitiendo con empresas del gobierno. Las que se consideran prácticas comerciales
aceptables varían también en forma muy marcada entre naciones. El soborno puede ser
una práctica aceptada para asegurar ventas en algunos países; en otros países los
contendientes pueden enfrascarse abiertamente en actividades de espionaje industrial
con objeto de estar al tanto de los esfuerzos de creación de productos de otro.
En un número cada vez mayor de casos, la competencia internacional se enfoca en el
contracomercio. Las actividades contracomerciales son transacciones en las que las
compras se pagan con algún otro elemento que no sea dinero y el crédito es el medio de
intercambio. El contracomercio contribuye aproximadamente del 25 al 30 % del
comercio total en el mundo. El tipo más elemental de comercio es el trueque simple. El
comprador y el vendedor intercambian productos directamente entre sí y no tratan con
dinero en efectivo o a crédito.
La contracompra es un tipo de contracomercio más refinado. En una contracompra, el
proveedor vende una planta o producto en efectivo pero conviene como condición de la
venta realizar otro contrato con ese cliente para comprar una cantidad especificada de
productos no relacionados del cliente, en efectivo, para compensar el costo de lo que
incurrió el comprador. La compra recíproca es aun otra forma de contracomercio. Por
ejemplo, el proveedor conviene en comprar parte de la producción de la planta.
El entorno tecnológico tiene impacto también en las MCV en muchas formas. Una
forma importante tiene que ver con la productividad. El costo de elaborar el mismo
producto puede variar enormemente entre naciones dependiendo del nivel de tecnología
presente. El nivel de desarrollo tecnológico de un país afecta asimismo el atractivo que
tiene hacer negocios ahí y el tipo de operaciones que se pueden realizar.
Los comerciantes de países desarrollados a menudo dan por sentadas instalaciones de
transporte, comunicaciones y procesamiento de datos modernos, y fuentes de energía
adecuadas que quizá no tengan en algunas secciones de países menos desarrollados. Un
sistema de transporte deficiente incrementa los costos de producción y distribución
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física. Las instalaciones de comunicaciones deficientes pueden excluir la publicidad de
televisión, radio y en revistas y requieren ventas personales que son más costosas. La
ausencia de instalaciones de procesamiento de datos modernos dificulta la planeación,
coordinación y control de las operaciones de una subsidiaria extranjera y las integra con
las operaciones de la firma matriz. Las fuentes de suministro de energía inadecuadas
causan problemas de programación de la producción y manejo del inventario.
El entorno sociocultural y ético
Las compañías multinacionales deben conocer los entornos culturales de sus
mercados extranjeros porque las diferencias culturales afectan el comportamiento del
mercado. Pueden existir importantes diferencias entre los mercados internacionales y
extranjeros con respecto al lenguaje, la estética, la religión, los valores y actitudes
culturales, estructuras sociales, y costumbres y preceptos. Estas diferencias culturales
deben tomarse en cuanta en el desarrollo de las estrategias de mercado.
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variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión para presionar a que las
multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a nacionales.
México, por ejemplo, requiere la propiedad mayoritaria de subsidiarios extranjeros en
México, por mexicanos.
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2.2.1 Escenarios
Nos recuerda Olga Céspedes en uno de sus escritos, que por cultura se entiende toda
producción humana ya sea material o inmaterial, que permite al hombre adaptarse a su
entorno, acumular un acervo, buscar mayores niveles de bienestar y generar
identificaciones y distinciones con otros hombres y con el medio ambiente. De este
modo, la cultura es una cosmovisión, una forma de ser, ubicarse y proyectarse en el
mundo.
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ser develadas de manera mordaz y elocuente. Así, el interés y la pretensión -mesurada-
de este artículo es exponer de modo crítico algunas facetas del mercadeo orientado al
consumo y su vínculo efectivo pero inadvertido y/o velado con la cultura occidental.
Al respecto nos señala, que se puede responder a esta pregunta infiriendo algunas
ligaduras, dependencias, y determinantes que se presentan entre una forma particular de
asumirse en el mundo (cultura) y la ciencia (más que el arte) de promover y desarrollar
un producto (mercadotecnia) en dicha cultura.
La primera aclaración que se debe hacer es, el que la mercadotecnia al surgir y
desarrollarse en la etapa moderna, y por ende, en la cultura occidental, se configura
dentro de algunos presupuestos generales afianzados desde la Revolución Francesa.
Grandes consignas generadoras de cambio: liberte, igualite, fraternite.
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Tal como comenta Olga Céspedes, se debe tener presente además, que el mercadeo
surge y se afianza en los criterios modernos de racionalidad y libertad del consumidor.
Así, en la etapa de orientación al mercadeo se busca:
4. Orientar la administración a las ganancias, en relación a las supuestas leyes naturales
de la vida económica basadas en los principios del libre mercado y de la competencia
beneficiosa para el bienestar general y la generación de riqueza.
En el escenario venezolano, caso que nos concierne esto ha sido muy descuidado,
considerando de que la transculturación de países de avanzada que ha penetrado los
mercados nacionales a través de una gran gama de productos que se ofrecen, propios de
otra cultura, ha incidido significativamente en el comportamiento del consumidor
nacional y en muchos casos, ello ha conducido a desequilibrios sicológicos, económicos
y de seguridad. Como también ha afectado a muchas empresas nacionales
conllevándolas a la quiebra a su cierre.
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2.3 COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA
2.3.1.- La industria
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2.3.2.- Estructura competitiva
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2.3.3.- Respuesta competitiva
Diferentes enfoques
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La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero también
hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones,
tanto gubernamentales como sin fines de lucro.
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Estrategia ambiental:
Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el daño ambiental y
simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.
Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el liderazgo
entre sus seguidores: han de crear líderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin
seguidores, y en este punto cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un
líder. En el entorno empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a cualquier
directivo que nos inspirara confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro,
por su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede
hacerse la otra lectura: seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo carente de los
atributos apuntados.
Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboración con él (o ella) ha
de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, éste —el compromiso— se
presenta en diferentes grados y el ejercicio del liderazgo puede elevarlo: podríamos
hablar de compromiso emocional. Ponemos la mente y el corazón al servicio de la causa
cuando nos sentimos liderados. En el pasado, por cierto, poner el corazón en el trabajo
resultaba casi siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las
empresas. Podemos preguntarnos qué ha de hacer el directivo para que nos sintamos
liderados. Sin perjuicio de sus funciones de gestión, el directivo de hoy ha de
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transmitirnos una aspiración de futuro que nos cautive, un afán que nos movilice y una
disciplina personal que nos sirva de referencia.
En modo alguno estamos pensando en líderes carismáticos. Peter Drucker nos advierte
que el carisma podría convencer a los líderes de ser infalibles, hacerles inflexibles e
impedirles introducir los cambios necesarios. El directivo corre el riesgo de
equivocarse, y tiene el deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza
en sí mísmo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no
precisa ser carismático; lo que precisa es comunicarse bien con los demás. En realidad
son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo actual. No estamos
dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos el sueldo: sólo
estamos dispuestos a seguir a un líder. Sólo el liderazgo activa nuestra energía
emocional.
Relación líderes-seguidores
Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonomía si nos sentimos
liderados: entonces no necesitamos motivación extrínseca. Cubiertas determinadas
necesidades, todos buscamos satisfacción profesional en el trabajo: que el trabajo nos
satisfaga. El líder da sentido a nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite
sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una aspiración común de
futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente hueco o vacío frustraría nuestras
expectativas y desorientaría nuestra energía.
Estamos hablando de una relación de adultos inteligentes. El líder es bien consciente de
ello y no incurre en el grave error de considerar manipulable al seguidor. Si el seguidor
se sintiera manipulado, dejaría de serlo —seguidor— para volver a ser mero trabajador
y reducir su compromiso: algo que las empresas no pueden ya permitirse. El directivo,
adermás de gestor, ha de ser líder; y el trabajador ha de hacer su trabajo asumiendo
mayor responsabilidad y siguiendo al líder, es decir, tras una compartida aspiración de
futuro.
Hemos de estar de acuerdo en que la función directiva es cada día más compleja, y en
que también se pide cada día más de los trabajadores. Pero unos y otros estamos
dispuestos a dar más de nosotros mismos. Estudios rigurosos vienen a poner de
manifiesto que, todavía hoy, directivos y trabajadores sienten desaprovechadas sus
capacidades en las empresas. Pues se trata de eso: de desarrollar el potencial disponible
en beneficio de todos. Tanto las habilidades cognitivas como las emocionales han de ser
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aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresas han venido a subrayar la
importancia de la inteligencia emocional.
Puede decirse que el meollo de los cambios experimentados en las empresas se sitúa en
las relaciones jefes-subordinados: ahora estas relaciones interpersonales han de
impregnarse de inteligencia emocional. Todos necesitamos una buena dosis de
autocrítica como primer paso hacia un desarrollo permanente de nuestras capacidades.
Si ampliamos nuestro horizonte a todos los aspectos de nuestra vida, casi todos somos, a
la vez, líderes y seguidores: en ambos papeles tenemos grandes posibilidades de
mejorar. Como líderes, somos permanentemente observados y nuestro comportamiento
ha de ser irreprochable; como seguidores responsables tenemos el compromiso personal
de hacer buena la confianza que se nos deposita.
En definitiva, la nueva relación jefes-colaboradores (o líderes-seguidores) contempla
una mayor perspectiva de futuro en los primeros y una mayor autonomía en los
segundos. El objetivo del líder sería ser prescindible, pero mientras no lo sea, su papel,
sea cual fuere el nivel jerárquico que ocupe en la organización, es esencial para la
acertada andadura de la empresa. El día a día debe conducir al futuro deseado y a
ningún otro lugar.
Buenos líderes
Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas, lo cierto es que
padecemos una cierta escasez de líderes y cabría preguntarse por qué. Ser un buen jefe-
líder es difícil pero posible: quizá en algunas organizaciones no se ha abordado el
problema con suficiente acierto o valentía. Puede que todavía sea relativamente
frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores simplemente por ser
buenos trabajadores, sin que estén bien preparados para ser jefes. Una parte de éstos
acaban llegando a ser buenos jefes-líderes, pero otros manifiestan claramente su
carencia de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o mal disimulada altivez en la
relación interpersonal con sus colaboradores.
Obviamente no se trata sólo de tener buenas relaciones. Al líder le caracteriza, sobre
todo, la consecución de resultados y la satisfacción profesional de sus colaboradores.
Teniendo esto presente, resulta más sencillo dibujar el perfil del buen jefe-líder. Se trata,
en efecto y sobre todo, de obtener, a corto y largo plazo, el mejor rendimiento de las
personas y su satisfacción profesional. Para ello, el líder ha de tener una atractiva
aspiración de futuro y ha de contagiarla a su equipo. Warren Bennis nos proporciona
una definición de liderazgo: “La capacidad de crear una convincente visión del futuro
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deseado para la empresa, de traducirla a una actuación y de mantenerla”. Ya se ve que el
líder debe ser un buen comunicador que inspire confianza en sus seguidores.
Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros
de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos,
capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados
a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes,
conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores
de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes,
seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con
una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus
colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus
dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan.
Dos claves para la mercadotecnia exitosa son comprender y responder a los deseos y
necesidades del compredor. Esta orientación al cliente-consumidor es lo que distingue la
mercadotecnia de las otras disciplinas administrativas. Ya que cada bien o servicio
evoca una respuesta específica (tal vez exclusiva) de su serie de compradores, cada
situación de compra es única. Tanto quienes usan las ventas directas, cara a cara, como
la mercadotecnia uno a uno por internet, deben explotar esta característica única
mientras que aquellos que participan en mercados masivos requieren enfrentarlo en
términos de grupos y promedios. No obstante todos los proveedores necesitan
determinar las necesidades y preferencias específicas de sus clientes. Por ello es
importante comprender al comprador tanto en su papel de consumidor como en el de
cliente.
“¿Cómo toman sus decisiones los consumidores?”, es una pregunta más difícil de
responder de lo que podría parecer. Su toma de decisiones es un proceso extenso,
complejo y frecuentemente confuso. Por lo común el comportamiento del consumidor
es el resultado de la influencia e interacción de una variedad de factores. En la figura 1
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presenta un modelo total del comportamiento del consumidor, que muestra las distintas
dimensiones y factores, así como de sus interconexiones.
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componente para evaluaciones futuras. Aunque este modelo no nos permite comprender
cabalmente cada compra en particular, sirve como marco para explicar los tipos de
información requeridos para entender distintos procesos de decisiones del consumidor y
proporciona percepciones esenciales para la estrategia de mercadotecnia.
Para apreciar algunas de las complejidades de la forma como consumidores toman sus
decisiones, examinaremos el caso aparente simple de comprar una lata de atún. En un
supermercado, el comprador puede tener muchos factores en mente al enfrentar la
enorme cantidad de marcas competidoras. Tal vez el comprador ha probado varias de
ellas y decidió que algunas son aceptables y otras no. Pudo tener una mala experiencia
con una marca en particular, o pudo experimentar que otra era particularmente buena. O
quizá, simplemente está fastidiado del sabor de la marca “acostumbrada”. En general, el
consumidor toma en consideración su experiencia antes que otros factores. Si el
producto no le gusta, ninguna publicidad tendrá éxito. Por supuesto la experiencia
cambia con los años; los consumidores aprenden de sus decisiones de consumo y
ajustan sus expectativas y comportamientos. Como resultado el enfoque que alguna vez
funcionó, no necesariamente lo seguirá haciendo.
El posible comprador también exigirá que se adecue con sus valores y actitudes.
Algunos consumidores buscan atún enlatado en agua, porque satisface su necesidad de
estar consientes del peso; otros pueden decidir dejar de comprar atún debido a los
peligros que su pesca representa para los delfines. La comunicación de mercadotecnia a
la que han estado expuestos en el pasado, por ejemplo, la publicidad, ha conformado en
cierto grado los puntos de vista del consumidor, o al menos esa es la esperanza ferviente
de los mercadologos, pero debe reconocerse que la promoción más influyente puede ser
la recomendación de un amigo, de un líder de opinión (o sea alguien considerado
importante o cuya opinión es valiosa) o un miembro de la familia. Al momento de
elegir, el comprador compara el valor beneficio derivado de las marcas y compara los
beneficios de la compra contra el costo o precio. Algunos grupos o segmentos de
consumidores son más sensibles al precio, en tanto que otros pueden estar más
orientados hacia los beneficios. Por ejemplo, algunos consumidores pueden comprar
siempre la marca más barata, o probar una marca nueva porque esta de oferta esa
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semana. A menos que estén dispuestos a visitar otro supermercado, los compradores
también están limitados en su elección por las marcas disponibles. Con frecuencia se
dice que los consumidores tienen la soberanía final porque sus decisiones de compra
deciden quien sobrevive en el mercado. Sin embargo, las decisiones que toman los
intermediarios, como los vendedores al menudeo frecuentemente dictan o limitan la
selección de mercancía para elegir. La disposición a experimentar con nuevos productos
puede, por tanto, reflejar más el deseo de los vendedores al menudeo que de los
consumidores. Decir que si no está en el anaquel, no se venderá, es válido en el sector
de bienes para el consumidor. Una vez que la compra se ha hecho, el comprador
evaluará la compra y pronto aplicará los resultados de esta evaluación.
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFIA
http://www.agapea.com/libros/COMPETITIVIDAD-EMPRESARIAL-CASTILLA-
LEoN-conceptos-contexto-y-estrategias-isbn-8489378509-i.htm
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