ADMINISTRACION FUNCIONAL

 Departamento de finanzas
1. Financiamiento interno y externo.- en una empresa el propietario o
el gerente de finanzas debe reunir, analizar e interpretar la
información financiera y formular un plan para obtener
financiamiento. Se basa de determinar las fuentes de
financiamiento.
2. Planeacion financiera.- La planeación consiste, en fijar elcurso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números
necesarios para su realización. Planeación , Funciones generales,
Tipos de planes , Actitudes y supuestos que impiden la
planeación , Actitudes y supuestos que apoyan la planeación
Decisiones de planeación de corto plazo versus largo plazo.
Análisis del desempeño financiero de la empresa basado en
razones financieras, inventarios, ganancias. Pronóstico y planes
alternativos de estructura de capital para casos específicos.
Determinantes de la disponibilidad de crédito y acceso al
mercado de dinero y capitales. Al llevar una planeacion
financiera, se podrá llevar un inicio y un modelo base  seguir y
de apoyo futuro y guía a otros nuevos prospectos de proyecto.
3. Relaciones financieras.- Una aplicación justa y efectiva de las
normas de competencia pasa por un conocimiento detallado de la
estructura financiera y organizativa de las empresas. A este
respecto, la transparencia de las relaciones financieras entre
poderes públicos, empresas públicas y otras empresas es
necesaria. Considerando el papel que las empresas públicas
juegan en la economía nacional de los Estados miembros y el
hecho de que el artículo 295 del Tratado CE estipula que el
Tratado no prejuzga de ningún modo el régimen de propiedad en
los Estados miembros y que no debe sin embargo existir ninguna
discriminación injustificada entre empresas públicas y privadas
en la aplicación de las normas de competencia, la presente
Directiva se aplica indiferentemente a las empresas públicas y
privadas. La Directiva básica se aplicaba exclusivamente a las
empresas públicas pero la modificación producida en 1985
extendió su aplicación a las empresas públicas que operaban en
el sector manufacturero mientras que la última modificación,
 que data del 2000, amplió el ámbito de la Directiva a las
empresas sujetas a la obligación de disponer de una contabilidad
separadas, que no son necesariamente empresas públicas. La
Directiva impone efectivamente a los Estados miembros una
doble obligación de transparencia: en las relaciones financieras
entre poderes públicos y empresas públicas y con respecto a la
Comisión. Dicha Directiva prevé que alguna información
financiera sea conservada por los Estados miembros y
comunicada a petición de la Comisión, mientras que otra debe
proporcionarse en forma de informes anuales. Si esta mantiene
unas relaciones favorables ayudara en los otros departamentos
como producción, relaciones humanas y mkt.
4. Manejo de tesorería.- Se expresan sintéticamente sus objetivos y
alcance, y asimismo, se mencionan los instrumentos requeridos
para una gestión moderna del mismo, en el marco de un Sistema
Integrado de Administración Financiera del Estado. El buen uso
de esta puede lograr una gran alta en otros ámbitos igualmente
avilés y necesarios como este.
5. Obtención de recursos internos y externos.- los recursos internos
son: aportación del propietario o de lo socios, reinvención de
utilidades, reserva de capital, depreciación y amortización de
activo, venta de activos fijos de la empresa. Estos surgen como
su nombre lo dice de la parte interna de la empresa estos se
pueden incorporar en cierta situación de necesidad, mientras q
los recursos externos son: los bancos q estos a su vez desligan a
descuentos de documentos, apertura de crédito, distintos tipos
de prestamos, créditos comerciales, donde se encuentran los
proveedores, los arrendamientos q son naturales, naturales
documentados, financieros q esto a su vez se dividen en neto,
global y total, y por ultimo los emisores de obligación.
6. Inversiones.- Documento contable en el que se registra el importe
en unidades monetarias (euros), de todas las operaciones
comerciales y financieras de los residentes en ese país con los
residentes en el resto del mundo durante un año. Y las mas
conocidas se podrian mencionar como:
- inversión extranjera
- inversión extranjera
- inversión factores que afectan
- inversión autónoma
- inversión fija neta
- inversión fija bruta
 - inversión de empresas
- inversión como mercado de capital
- inversión proyecto
- inversión térmica
y estas a su vez puede ser de corto, mediano o largo plazo
dependiendo de el tipo de inversión q sea será el tipo de costo q
se haga o se genere a la organización.

 CONTRALORÍA
1. Contraloría general.- Es el conjunto de códigos, identificaciones y
estandarizaciones de los bienes y servicios de uso común, o uso
en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en
función de sus propiedades físicas, químicas y de uso; y
clasificados en códigos que permiten una única identificación
para cada uno de ellos.
2. Contraloría de costos.-  Seleccionar el tipo de costos de
administración pactados. Si es un porcentaje sobre el valor
pagado por el Organismo (a terceros en desarrollo del objeto del
contrato o convenio) con quien se suscribe el contrato o
convenio, registrar la tasa (%) y seleccionar la respectiva
modalidad. Si el costo de administración pactado son los
rendimientos financieros de los recursos desembolsados
efectuados al Organismo con quien se suscribe el contrato o
convenio, registrar 100% y seleccionar “sobre rendimientos
financieros”. Si es otro tipo de costo administrativo, seleccionar
esta opción y especificar. por concepto de costos de
administración. Las cifras deben reportarse en millones de
pesos. Se debe utilizar punto (.) para cifras decimales y coma (,)
para especificar los miles.

3. Presupuesto.- cómputo anticipado del costo de una obra o de los

gastos y rentas de una corporación, cantidad de dinero calculado
para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana

4. auditorias internas y externas.- La auditoría interna es la

realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a
la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son
remunerados económicamente. La auditoría interna existe por
expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su
disolución en cualquier momento.
 Por otro lado, la auditoría externa es realizada por personas
afines a la empresa auditada; es siempre remunerada. Se
presupone una mayor objetividad que en la Auditoría Interna,
debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
Una Empresa o Institución que posee auditoría interna puede y
debe en ocasiones contratar servicios de auditoría externa. Las
razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para
la cual los servicios propios no están suficientemente
capacitados.
Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo,
en aquellos supuestos de emisión interna de graves
recomendaciones que chocan con la opinión generalizada de la
propia empresa.
Servir como mecanismo protector de posibles auditorías
informáticas externas decretadas por la misma empresa.
Aunque la auditoría interna sea independiente del Departamento
de Sistemas, sigue siendo la misma empresa, por lo tanto, es
necesario que se le realicen auditorías externas como para tener
una visión desde afuera de la empresa.

5. Estadísticas financieras.- Las estadísticas financieras consisten

en un conjunto
integral de datos de saldos y flujos de activos financieros y
pasivos de todos los sectores de una economía. Se organizan y
presentan en formatos que tienen por objeto mostrar los flujos
financieros entre los sectores de una
• Una transacción.
• Una variación del valor de un activo/pasivo.
• Otras variaciones del volumen de un activo
financiero/pasivo.

6. crédito y cobranzas.- La palabra crédito viene del latín

creditum, que significa tener confianza, tener fe en algo.
Es la transferencia de bienes que se hace en un momento dado
por una persona a otra, para ser devueltos a futuro, en un plazo
señalado, y generalmente con el pago de una cantidad por el uso
de los mismos.
También pueden prestarse servicios a crédito.
Clasificación existe en el mercado diversidad de créditos los
cuales se clasifican dé acuerdo con el destino que financian, el
 plazo, la fuente de pago y las garantías que se requieren; por lo
tanto se dividen en dos grandes grupos: a)       Para capital de
trabajo, b)       Para inversiones en Activos Fijos.
Cobranzas, La operación básica de cobranza puede
conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias
para transformar un activo exigible - documentado o no -
(Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Comienza con
la existencia de un derecho representado en una cuenta o un
documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero
o algún título representativo de dinero - cheque u orden de pago.
También se interpreta como Cobranza a la documentación de un
crédito que ya existe. Se trata de un crédito en cuenta
corriente que es cancelado por el deudor mediante un pagaré. Si
bien aquí el cobro no es definitivo, pues se sigue teniendo un
crédito y aún no se ha percibido el dinero, las características de
la gestión emprendida son de similar importancia a las que se
requieren para lograr el cobro en dinero.
 
7. Impuesto.- Los impuestos son prestaciones, hoy por lo regular en
dinero, al Estado y demás entidades de derecho público, que las
mismas reclaman, en virtud de su poder coactivo, en forma y
cuantía determinadas unilateralmente y sin contraprestación
especial con el fin de satisfacer las necesidades colectivas.
El impuesto es una prestación tributaria obligatoria, cuyo
presupuesto de hecho no es una actividad del Estado referida al
obligado y destinada a cubrir los gastos públicos.
El impuesto es la prestación de dinero o en especie que
establece el Estado conforme a la ley, con carácter obligatorio,
a cargo de personas físicas y morales para cubrir el gasto
público y sin que haya para ellas contraprestación o beneficio
especial, directo e inmediato.

PRODUCCION

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de

planificación, programación y control de la producción han sido tratados por
diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992],
Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs
[1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se
inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo,
mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas
falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical,
debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal,
debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y
Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras
modelos de gestión de la producción que, a pesar de establecer un concepto
integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la integración en
el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez
Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada
presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos
sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de
planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico,
en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos,
tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las
otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y
control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas

fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas
se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema
productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con
los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de
planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la
capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de
planificación, programación y control de la producción y en aras de su
importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de
una organización, a continuación se procederá a analizar de manera
detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y
técnicas más empleados en cada una de sus fases.
Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción
Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

2. Pronósticos

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al

[1995], Buffa & Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996]
y Voris [1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso
dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como
punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino
además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite
a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos
futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a
las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel,
1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la
importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya
que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la
consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de
eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de
procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados
mediante métodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de
acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno
económico abarcado y según el procedimiento empleado [Hanke &
Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo,
mediano plazo o corto plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995;
Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va desde la elaboración de los planes a
nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de
tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños
detalles vs. grandes valores resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].
Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo
puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una
abierta manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien
pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos
matemáticos y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.
Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos
autores consultados de acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y
cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboración de los pronósticos son
los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996;
Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998;
Schroeder,1992]:

 Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado,

método de la analogía de los ciclos de vida y método de la
investigación de mercados.
 Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo y métodos
causales.

Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos,

realizada con base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se
presenta en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

  Nombre Horizonte de
predicción

Delphi Mediano y largo plazo

 Juicio informado Corto plazo

Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo

METODOS Investigación de mercados Corto y mediano plazo

CUALITATIVOS
  Tipo Nombre Horizonte

  No formales Corto
 
Promedio simple Corto
 
 
Promedio móvil Corto
 
  Suavización Corto
  exponencial
 
Suavización Corto
 
  exponencial lineal
  Suavización Corto
 
exponencial
  cuadrática
 

  Suavización Corto
 
exponencial
  estacional
 
Filtración Corto
 
  adaptativa
  Descomposición Corto
 
clásica
 
 
Modelos de Mediano y largo
  tendencia
 
exponencial
SERIE DE
  Ajuste de curva Mediano y largo
TIEMPO S
 
Modelo de Mediano y largo
  Gompertz

  Curvas de Mediano y largo

crecimiento
METODOS Census II Corto

Box-Jenkins Corto
   Regresión simple Mediano

Regresión Mediano
 
Múltiple
  Indicadores Corto
principales
CAUSALES
Modelos Corto
CUANTITATIVOS
econométricos

Regresión Mediano y largo

múltiple de series
de tiempo.

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de

operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe
obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento
histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de
comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos
aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco
confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no
ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo
proporciona el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los
datos reales y los pronosticados. Los métodos de cálculo del error del
pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media
(MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto
(MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular
los datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del
juicio y el sentido común empleando el conocimiento de los expertos. [Hanke
& Deitsch 1996]

3. Planeación a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la

competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la
cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de
operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con
frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía. Así mismo, Chase & Aquilano [1995], expresan,
como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe
especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades
productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que
la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a
largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
estrategias de los demás subsistemas de la compañía.
De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca
et al [1995], la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo
plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos
a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los
objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa,
constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo de las
decisiones tácticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no difiere del
concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que la estrategia de
operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la
estrategia empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión,
la competencia distintiva, los objetivos y las políticas.
En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que
las dos funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones
son:

1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la

producción, de la cual es su punto de partida.
2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema
de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.

Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser

contempladas dentro de la estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la

compañía y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el
establecimiento de las prioridades competitivas, la fijación del
modelo de gestión de la calidad, la selección de productos y la
selección de procesos.
2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones,
que implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se
encuentran el diseño del productos y procesos, la mano de obra, la
apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad,
 localización y distribución de instalaciones y sistemas de
aprovisionamiento.

4. Planeación Agregada

La planeación agregada denominada también planeación combinada

[Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del
proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, en
aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998;
Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción
en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que,
generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir
con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la
vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades
a producir se deben establecer de manera global o como lo expresa
Schroeder [1992] para una medida general de producción o cuando mucho
para algunas pocas categorías de productos acumulados. De acuerdo con
Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales
como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de
uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier
unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable
y comprensible dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en
áras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo
de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser
clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer lugar,
están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de
producción a través de la programación de horas extras, contratación de
trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de
cooperación; en segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales
pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el
manejo de precios, promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado,
las cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos,
subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997;
Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann et al,1997;
Domínguez Machuca et al, 1995]:

1. Estrategias puras:
  Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores
eventuales)
 Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o
sin empleo de la subcontratación).

1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener

un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez
mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados,
de acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las más renombradas son
las siguientes:

1. Métodos manuales de gráficos y tablas

2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método
simplex y método del transporte), programación cuadrática,
simulación con reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y
programación con simulación.
3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método
PSH (Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión
(LDR) y búsqueda de reglas de decisión (SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue

desarrollado por Chase & Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de

planes por medio del
tanteo. No es optimo pero
si fácil de desarrollar y
comprender.

Programación con Existencia de un Prueba los planes agregados

simulación programa de producción desarrollados por otros
basado en computador. métodos.

Programación lineal, Linealidad, plantilla Util para el caso especial

método del transporte laboral constante. donde los costos de
contratación y despido no
 son un factor. Proporciona
una solución óptima.

Programación lineal,   Puede manejar cualquier

método simplex numero de variables, pero
Linealidad muchas veces es difícil
formular. Proporciona una
solución optima.

    Utiliza coeficientes
derivados
Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas matemáticamente para
de costos especificar las tasas de
producción y los niveles de
plantilla laboral en una serie
de ecuaciones.

  Los gerentes toman Emplea el análisis

básicamente buenas estadístico de decisiones
Coeficientes de gestión decisiones anteriores para tomar
nuevas decisiones. Se aplica
a un sólo grupo de gerentes
y no es óptimo.

Reglas de búsqueda de Cualquier tipo de Usa procedimientos de

decisiones estructura de costos búsqueda de patrones para
encontrar los costos
mínimos de las curvas de
costos totales. Difícil de
desarrollar, no es óptimo.

Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor
utilización por parte de los empresarios son las de tipo manual a través de
gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al, 1995].

5. Programa Maestro

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo

a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce
como desagregación [Domínguez Machuca, 1995], subdivisión [Adam &
Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado y
su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master
Production Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es
un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas
de fabricación de los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell &
Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un efectivo
MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío
al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer &
Render,1997]

 Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

 Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores

coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de
producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de
entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995],
agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo
del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

 Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al

PMP.
 Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos
productos.
 Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer
cualquier modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la

consideración de los siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]:
el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto
plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los
clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y
por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones
claves que este debe cumplir son [Monks,1991]:

 Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.

 Evaluar alternativas de programación.
 Generar requerimientos de materiales.
  Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
 Facilitar el procesamiento de la información.
 Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y

traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks,
1991; Domínguez Machuca,1995; Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y
de simulación los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los
mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor uso por
parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante,
Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de otros métodos para la
desagregación, a saber:

 Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de

la capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine
una combinación satisfactoria.
 Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que
permiten la minimización de los costos.
 Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten
llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un

buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse
factible desde este punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las
siguientes técnicas:

 Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF,

Capacity Planning Using Overall Factors).
 Listas de capacidad (Capacity Bills).
 Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con
la siguiente etapa del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un
tratamiento diferenciado y por tanto se publicará en un documento
posterior.

6. Ejecución y control de la producción

El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo

constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a
cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe
hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y
los planes estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control,
que en el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un
taller de trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como
una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se
organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los
productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los
pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el
tipo de configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de
esta, así mismo será la técnica o procedimiento a emplear en su
programación y control. Básicamente, la generalidad de los autores
consultados, plantea, que la configuración de los talleres puede ser de dos
tipos[Mayer, 1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam &
Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik &
Chauvel,1992] :

1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las

máquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia
de fabricación (líneas de ensamblaje), con procesos estables y
especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos,
las actividades de programación están encaminadas principalmente, a
ajustar la tasa de producción periódicamente.
2. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de
máquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o
departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad
de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:

 Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una

misma secuencia de fabricación.
 Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen
secuencias de fabricación distintas.

Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de

fabricación y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado
configuraciones híbridas, de las cuales, la más generalizada es la
configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un
sistema de fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una
distribución física tal, que permite simplificar los procedimientos de
planificación y control.[Vollmann, 1997].
En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se
presentan en la programación y control de operaciones son[Domínguez
Machuca et al,1995; Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignación
de cargas, Secuenciación de pedidos y programación detallada. A estas,
Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de
insumo/producto (control input/output).
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes
preguntas del programador [Schroeder,1992]:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?

2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?
3. ¿En qué momento comenzar cada pedido?
4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las
preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicación de las técnicas de
Secuenciación y la programación detallada y la pregunta 4 con el análisis de
fluidez y el control insumo producto.
Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render
[1997], Adam & Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y
Domínguez Machuca et al [1995], esta se define como la asignación de
tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la
capacidad y la asignación de actividades específicas en cada centro de
trabajo. En general las técnicas más empleadas en la asignación de carga
son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, métodos
optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y soluciones
heurísticas (método de los índices).
Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del
orden en que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una
vez establecida la existencia de capacidad. [Ibídem]. El problema de la
Secuenciación se hace más complejo en la medida que aumenta el número de
centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es
importante tomar en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto
depende la aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente a
talleres configurados en Flow Shop, las técnicas más conocidas son:

1. Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro,

algoritmo de Kauffman, regla SPT y el método de persecución de
objetivos utilizado en los sistemas Kanban.
2. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para
N pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres
máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de
Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación,
 sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos
Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la

secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de
optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en
función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso
de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991].
Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite
determinar que las reglas de prioridad más empleadas son [ Buffa &
Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998;
Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase &
Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

 FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser

atendido).
 FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero
en ser atendido)
 SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento).
 EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima).
 CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico).
 LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente).
 FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones
remanentes).
 ST : Slack Time (tiempo de holgura).
 ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación).
 NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las

actividades de cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada
pedido para la secuencia realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las técnicas más
utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de expedición,
gráficos Gantt y programación a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal
forma que, si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar
medidas correctivas a tiempo. [Adam & Ebert,1991].
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la
capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de
entrada/salida [Ibídem].
Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al [1995] y
Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia de la técnica
escogida, la programación detallada y el control de operaciones a corto
plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos
objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al
cliente.

Mercadotecnia

Investigación de mercados.

Además de información acerca de sus competidores y sucesos del entorno,

los mercadólogos a menudo necesitan estudios formales de situaciones
específicas. Llamamos investigación de mercados al diseño, análisis y
síntesis sistemáticos de datos pertinentes a una situación de marketing
específica que una organización enfrenta.

Todo mercadólogo necesita investigar, los investigadores de mercado

realizan una amplia gama de actividades, desde estudios de potencial y
participación de mercado hasta evaluaciones de satisfacción y
comportamiento de compra de los clientes, realizan estudios de fijación de
precios, productos, distribución y actividades de promoción.

Es la reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con las

distintas actividades de comercialización.

Su objeto principal es proporcionar la mayor cantidad de información

posible que sirva de base para tomar una decisión.
Las principales áreas de estudio son las siguientes:

1.- En cuanto al mercado.

 Tamaño
 Localización
 Características

2.- En cuanto al consumidor

 Comportamiento
 Hábitos de compra
 Preferencias

3.- En cuanto a publicidad y promoción

 Eficacia
 Selección de medios

4.- Otras actividades

 Información sobre la competencia y valoración de vendedores

Beneficios de la investigación de mercados

 Señala quienes son los compradores del producto o servicio

  Localiza los nuevos hábitos permitiendo así lanzar nuevos productos
 Descubre las preferencias del consumidor
 Verifica si los productos anuales del mercado son los adecuados
 Da a conocer la imagen de la empresa al consumidor

Lanzamiento de nuevos productos o servicios al mercado

Ante los rápidos cambios en los gustos de los consumidores, la tecnología y

la competencia, las compañías tienen que desarrollar un flujo constante de
nuevos productos y servicios. Una empresa puede adquirir nuevos productos
de dos maneras; una es por adquisición, comprando una compañía entera, una
patente o una licencia para producir el producto de alguien más. La otras es
por desarrollo de nuevos productos en el departamento de desarrollo e
investigación de la compañía. El término nuevos productos se refiere a
productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de los
productos y marcas nuevas que la compañía desarrolla mediante sus propias
actividades de investigación. Todo esto se genera con la generación de
nuevas ideas.

Productos ya existentes que no responden a las expectativas funcionales

En vista del gran numero de productos que fracasan, las compañías están
ansiosas como pueden hacer para que un producto tenga éxito. En cualquiera
de los casos las compañías se han dado cuenta que para que un producto
tenga éxito tiene que ser un producto superior único. Otro factor clave es
el que debe ser un producto bien definido, antes del desarrollo, donde la
compañía debe de definir muy bien cual es su mercado meta, los requisitos
del producto y los beneficios antes de proceder.

Promoción y desarrollo de tecnología de bienes y servicios .

El desarrollo de los nuevos productos deben de darse dentro del

departamento de desarrollo e investigación de la propia empresa, esto se
refiera a generar productos originales, hacer mejoras a los productos
existentes, modificaciones a los productos y a las marcas de la compañía.
El desarrollo de estos nuevos productos se va a derivar de la generación de
nuevas ideas: que es la búsqueda sistemática de ideas para innovar y
mejorar los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

Se tiene que desarrollar el concepto del producto para poder ofrecer un

producto físico y así asegurar que la idea del producto se pueda convertir
en un producto práctico.

El desarrollo de la tecnología para innovar en los productos finales es

decisivo ya que sin la tecnología no se podrían hacer las mejoras y cambios a
estos productos e ideas.

El diseño del empaque también juega un papel importante en el desarrollo

del mismo producto, la presentación abarca el diseño y la producción del
recipiente o envoltura. La presentación suele incluir:

 El recipiente primario ( este el contiene el producto con la marca

grabada en él )
 El recipiente secundario ( es el que se desecha cuando el producto
esta a punto de usarse )
 El recipiente terciario ( paquete de transporte, necesario para
transportar, identificar y almacenar el producto )

Consiste en la publicidad, las ventas personales, la promoción de ventas

Promoción y Ventas
La promoción de ventas proporciona muchas ventajas ya que aumenta la
efectividad de los consumidores, atrae la atención de los clientes y
consumidores, ayuda a la venta personal y a la publicidad, mejora la imagen
del producto y de la empresa.

Para que la compañía tenga buenas ventas tienen que desarrollar todo un
sistema de de comunicaciones de marketing o una mezcla de promoción, que
consiste en una combinación especifica de herramientas de publicidad,
ventas personales, promoción de ventas y relaciones publicas que la
compañía usa para alcanzar todos los objetivos de publicidad y de
marketing.

Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal

de ideas, bienes o servicios, por un patrocinador identificado. Busca
incrementar la venta del producto, mejorar la imagen de la empresa, para
introducir un nuevo producto, contrarrestar a la competencia.

Ventas personales: presentación personal que hace la fuerza de ventas de la

compañía, con el fin de y forjar relaciones con el cliente.

Promoción de ventas: incentivos a corto plazo que fomentan la compra o

venta de un producto o servicio.

Relaciones públicas: forjar buenas relaciones con los diversos públicos de la

compañía, mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una
buena imagen corporativa, y el manejo o bloque de los rumores, relatos o
sucesos desfavorables.

Marketing directo: comunicación directa con consumidores individuales

seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta
inmediata: el uso de correo, teléfono, correo electrónico y otras
herramientas no personales para comunicarse directamente con los
consumidores específicos o solicitar una respuesta directa.

La plaza: en este segmento ubicamos a los canales de distribución en si, la

ubicación del producto, etc.

Precios

La fijación de los precios de un producto se ve influenciada tanto por

factores internos y externos de la compañía.

Dentro de los factores internos que afectan en el precio de un producto se

encuentran los siguientes aspectos:

Los objetivos de marketing

Antes de fijar un precio la compañía debe de decidir cual será su estrategia

a seguir con dicho producto o servicio. Si ha fijado muy bien su mercado
meta y su posicionamiento la fijación de precios será muy directa.

Los costos

Establecen el límite inferior para que el precio de la compañía pueda cobrar

por su producto. La compañía tiene que cobrar un precio que cubra los
costos producir, distribuir, vender, y que además genera utilidades justas
por sus esfuerzos y sus riesgos.
Las compañías con costos bajos pueden fijar precios más bajos y así lograr
mayores ventas y utilidades.

Los costos de una compañía pueden ser de dos tipos:

 Costos fijos: costos que no varían con el nivel de producción

 Los costos variables: son los costos que varían en proporción directa
con el nivel de producción.

Los costos totales: es la suma de los costos fijos y variables para un nivel de
producción determinado.

Distribución

La compañía debe de fijar sus objetivos de canal antes de tomar una

decisión, el número de intermediarios, que tipos de intermediarios y sus
respectivas obligaciones dentro del canal de distribución del producto.

Para los artículos básicos y materias primar las empresas por lo general
buscan una distribución intensiva que trata de tener en existencia el
producto en tantos establecimientos sea posible.

La distribución exclusiva es en la que el productor otorga a un número

limitado de concesionarios el derecho exclusivo de distribuir sus productos
en sus territorios. Entre la intensiva y la exclusiva se encuentra la
distribución selectiva que es el uso de mas de uno pero menos de la
totalidad de los intermediarios que están dispuestos a trabajar los
productos de la compañía.
Los intermediarios son empresas o individuos que adquieren la propiedad
sobre un bien o interfieren en la transferencia de dicha propiedad,
conforme este, pasa del productor al consumidor o usuario industrial.

Los canales de distribución en los cuales intervienen intermediarios facilitan

a las compañías a que su producto llegue a su mercado meta por medio de un
agente de ventas, mayoristas, detallistas. También para los consumidores
industriales.

RECURSOS HUMANOS

1.- CONTRATACIÓN DE EMPLEO:

El activo más valioso de cualquier empresa está constituido por su

propio personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las
actividades de todo negocio deben ser realizadas por sus empleados. El
propietario de un negocio necesita estar consciente de este asunto.

El propósito de la administración de personal consiste en contratar y

colocar a la gente en los puestos para los que se encuentran en verdad
calificados. Las actividades que conforman el proceso de administración de
personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto.
Antes de cubrir dicha vacante, se deberán desarrollar las siguientes
actividades:

 Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presente.
 Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a
fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial
para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo
futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no
solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus
aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a
sus características. 
 Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa. 
 Inducción: Dar toda la inf+ormación necesaria al nuevo trabajador y
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida
 incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de
trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la
organización viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que
va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros con el objeto
de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el
rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le
mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de
su área de trabajo.
 Promoción, transferencia y ascensos: Una promoción se lleva a cabo
cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayor responsabilidad y a nivel más alto. Constituye una de las
circunstancias más importantes en la historia laboral del empleado.
Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior
y del potencial futuro. Las promociones se basan en el mérito del
empleado y/o en su antigüedad

2.-CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO:

El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal

mejore su desempeño en el trabajo. Un factor importante es que la empresa
no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez
para cumplir con un requisito legal. La mejor forma de capacitación es
aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un
mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para
estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo
altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también
significa que los trabajadores se encontrarán preparados para avanzar
hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la
propia empresa.
Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la
rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua,
es que resultan beneficiados tanto la compañía como los empleados.

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra

legislada en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo,
donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón
le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita
elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera
de la empresa, por personal propio o instructores especializados
contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los
sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Asimismo señala que: la capacitación y el adiestramiento deberán tener por

objeto:
 Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador en su actividad, así como proporcionarle información
sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
 Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creación;
 Prevenir riesgos de trabajo;
 Incrementar la productividad, y
 En general, mejorar las aptitudes del trabajador."

De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran

medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas
formas de diseño y ejecución, como son:

Adiestramiento.- Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado

con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas, ya que es el
entrenamiento básico requerido para que un trabajador desempeñe las
funciones para las que ha sido contratado.

Capacitación.- Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador

para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en
consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisición de
conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y
administrativo.

Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del

personal, comprenden cuatro tipos de cambio:

Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes

del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos
genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas.
Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos
directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente
al trabajo.
Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de
la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los
sentimientos y reacciones de otras personas.
Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo
para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y
amplios.
En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente
cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento;
planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados.

3.- SUELDOS Y SALARIOS:

La Administración de sueldos y salarios proporciona las bases para

determinar la tasa de pago de los empleados, de acuerdo como se halla
acordado en los contratos.

El análisis y la valuación del desempeño proporciona criterios de

desempeño contra los cuales se evalúa a los empleados. La razón por la cual
las empresas realizan este análisis es para asegurarse que el estudio
responda a las necesidades de la gerencia. Usualmente el termino evaluación
genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una actividad de
enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los
procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como
enjuiciamiento y castigo, si no como un medio para:

 Reconocer e identificar méritos: Es el proceso de calificar el

desarrollo de los empleados dentro del área o sistema del que se
desenvuelve.
Detectar errores y visualizar las medidas de superación de los mismos

El resultado de dicho análisis es proporcionado en forma cuantitativa ya que

los resultados estadísticos de una encuesta se basa hasta cierto punto en
principios científicos, pero al igual que con los otros datos administrativos,
los procedimientos teóricos deben ceder a un juicio basado en la
experiencia , perspicacia e intuición. Siempre que se haya realizado
correctamente una encuesta, las tablas proporcionaran estimaciones
numéricas de cuanto y que tipo de empleados respondieron de que manera a
los elementos del cuestionario. Lo que resta es convertir estos números en
apreciaciones y recomendaciones pertinentes al desarrollo de políticas.

 Remuneraciones y vacaciones:
Las remuneraciones constituyen la forma en que las organizaciones
retribuyen al personal por su trabajo. Las bases en función de las cuales se
fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia
o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el
mercado de trabajo.

 Compensaciones y nominas:
Las compensaciones son incentivos que se conceden con base en el número
de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento.
Para presupuestar la nomina existen dos formas: la primera se refiere a la
presupuestacion de la admón. De sueldos, que la incluye los aumentos para
aquellos individuos que tienen los empleos al inicio de año. La otra se
refiere al aumento o reducción del personal durante el año ya sea por que se
eliminaron o crearon nuevos puestos.

4.- RELACIONES LABORALES:

Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos

de la administración de Recursos Humanos se emplea frecuentemente
asociado a las relaciones obreras patronales

 Comunicación:
Una buena comunicación hace cada vez más eficiente la administración de
cualquier organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está en
función de la información que posean acerca de los motivos que lo mueven
como tales.
El gerente tiene como responsabilidad ayudar a que el personal entienda los
medios mas idóneos de compartir los diversos tipos de información o de
búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulación de
aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer.
5.- SERVICIOS Y PRESTACIONES:

Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de seguros

amplían los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa
razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carácter
eminentemente social.
Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio
de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias
formas y exceder con mucho los requerimientos de la ley. Algunas de estas
prestaciones son:
 Pausas y descansos durante la jornada.
 Días de enfermedad y compensación por salud.
 Actividades deportivas.
 Días de fiesta y vacaciones.
 Ausencias autorizadas.

Muchas compañías optan por brindar a sus empleados servicios directos, que
redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organización. Los
servicios más comunes incluyen:
 Servicio de cafetería o restaurante.
 Ayuda educativa.
 Servicios financieros.
 Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderías infantiles, Cuidados
a personas de la tercera edad, programas de reubicación, programas
de asistencia durante ausencias por causas sociales, etc. 

6.-HIGIENE Y SEGURIDAD:

La higiene ocupacional ha sido definido como la ciencia y el arte

debido a la prevención y control de los factores ambientales que surgen en
el lugar de trabajo y que puede propiciar enfermedades, incapacidad e
ineficiencia, por cada uno de los trabajadores de la comunidad.
La seguridad es el punto de partida para prevenir riesgos en el trabajo; si
se desea reducir al mínimo la posibilidad de sufrir un accidente en nuestro
lugar de trabajo es necesario establecer un conjunto de actividades que nos
permitan recopilar toda la información adecuada para detectar las áreas, así
como las condiciones que rodean a los trabajadores en esa zona con el fin de
poder emprender las acciones correspondientes necesarias.

 Compañías de seguridad e higiene: Es una obligación que la ley

impone a patrones y a trabajadores y que también se debe organizar
dentro de determinados cánones y hacer funcionar dentro de
determinados procedimientos.
El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de
su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las
instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada
para prevenir accidente en el uso de las máquinas, instrumentos y
materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que
resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y
del producto de la concepción, cuando se trate de mujeres
embarazada. Las leyes contendrán al efecto, las sanciones
procedentes en cada caso. 

 Ausentismo y accidentes: Mientras el trabajador realiza sus

actividades diarias, se ve expuesto a accidentes o enfermedades
profesionales. La organización está en la obligación y el deber moral
de prevenir hasta donde sea posible la ocurrencia de accidentes o
enfermedades, dándole a los empleados los instrumentos o
aditamentos necesarios.
Un accidente o enfermedad laboral arrastra diversos costos para la
organización:
     Tiempo de trabajo del accidentado.
     Tiempo del personal que lo atiende en el momento.
     Tiempo de sus compañeros por tratar de enterarse de lo sucedido.
     Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al
incapacitado.
     Tiempo de recuperación de incapacitado.
     Dinero que invierte la organización en la recuperación del
incapacitado.
     Costos de reparación de instalaciones en caso de que hayan
sufrido daño

7.- PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS:

 Investigación de Recursos Humanos

 La planeación de los recursos humanos es el proceso diseñado para
proporcionar a una empresa las capacidades y los compromisos necesarios
para su continua auto-renovación y mantener su vitalidad. También es
necesario que se integre la planeación estratégica y la planeación de la
estructura de la organización con la planeación de recursos humanos.
El proceso de organización pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo
que se renueva en todo o por partes, pues es también una actividad
dinámica.

Rotación
Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí
mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy
distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los
puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos
continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber
considerado otras técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta
técnica se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas
en un puesto. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto
y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.

 Auditoria a personal

Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento

que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas
las funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en
los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas
establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la
materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal. La
auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de
observación de participantes, no
participantes y semi−participantes. Cada uno de estos tipos de auditoria
tiene las ventajas o inconveniencias y sus etapas son: obtención de datos e
informes, análisis de los datos recabados y el informe de la auditoria.