1

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Mg. Emigdio Alfaro
CONTENIDO
1. HISTORIA
2. FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA.
3. IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA.
4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
5. FUENTES DE INFORMACIÓN.
1
GERENCIA ESTRATÉGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar

y evaluar decisiones multifuncionales que
permitan a una organización, el logro de
sus objetivos.
Fred R. David
TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión
hacia la cual dirigir la organización. Le da a la
organización un sentido de propósito, le provee una
dirección a largo plazo y establece una misión.
2. Convertir la misión en objetivos de desempeño

específicos.
3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño

esperado.
4. Implemetar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y

efectivamente.
5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las

correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual,
las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas
y las nuevas oprtunidades. A. Thompson - A. Strickland4
2
1. HISTORIA
n 1950s. Creación del término Planificación
Estratégica.
n 1960s. Se vuelve muy popular. Se le considera

la panacea para los problemas.
n 1980s. La Planificación Estratégica es dejada

de lado.
n 1990 -2000. Revive la Planificación

1990-
Estratégica.
5
1. HISTORIA
ESCUELAS DE LA ESTRATEGIA
§ Escuela del Diseño
§ Escuela de la Planificación
§ Escuela del Posicionamiento
§ Escuela del Empresariazgo
§ Escuela del Conocimiento
§ Escuela del Aprendizaje
§ Escuela del Poder
§ Escuela de la Cultura
§ Escuela del Ambiente
§ Escuela de la Configuración
6
3
1. HISTORIA
OTRAS CORRIENTES DE LA ESTRATEGIA
§ STRATEGIC THINKING
§ THINKING PROCESSES
2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
IDENTIFICACIÓN FACTORES EXTERNOS
IDENTIFICACION FACTORES INTERNOS
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
CREACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
SELECCION DE LA ESTRATEGIA
8
4
2.1 VISIÓN
¿Qué queremos llegar a ser?
2.1 VISIÓN
Perú
10
5
2.2 MISIÓN
¿Cuál es nuestro negocio?

¿Cómo lograremos nuestra visión?
11
2.2 MISIÓN
Componentes
§ Clientes § Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad

§ Productos § Filosofía
§ Mercados § Conocimiento de sí mismos
§ Tecnología § Interés por la imagen pública
§ Interés por los trabajadores
12
6
2.3 FACTORES EXTERNOS CLAVE
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Factores Entidades Financieras
Oportunidades
Externos Clientes
Y
Trabajadores
Clave Amenazas
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Grupos especiales
de interés
Productos
13
2.3 FACTORES EXTERNOS CLAVE
Categorías
§ Económicos
§ Sociales, culturales, demográficos y ambientales
§ Políticos, gubernamentales y legales
§ Tecnológicos
§ Competitivos
14
7
Esquema de las 5 Fuerzas Competitivas
del Sector Industrial
Amenaza de
Nuevos Entrantes
Poder de Poder de
Negociación de Negociación de
los Proveedores RIVALIDAD los Compradores
INTERNA
Amenaza de
Productos
Sustitutos
Michael Porter 15
2.4 FACTORES INTERNOS CLAVE
Trabajadores
Gerentes
Factores Accionistas Fortalezas
Internos Sindicatos Y
Clave Grupos especiales
Debilidades
de interés
Productos
16
8
Recolectar y asimilar información de:

A. Gerencia
B. Marketing
C. Ventas
D. Finanzas / Contabilidad
E. Operaciones
F. Sistemas de Información
G. Recursos Humanos. 17
A. Gerencia
§ Planificación
§ Organización
§ Motivación
§ Provisión de personal
§ Control 18
9
Estado del Proceso de Gerencia
Estratégica cuando es mas
Función importante
Planificar Formulación de la Estrategia
Organizar Implementación de la Estrategia
Motivar Implementación de la Estrategia
Provisión de Implementación de la Estrategia

Personal
Controlar Evaluación de la Estrategia

19
Recolectar y asimilar información de la

gerencia con respecto a:
§ Planificar
§ Pronósticos
§ Establecimiento de Objetivos
§ Creación de las estrategias
§ Desarrollo de políticas
§ Establecimiento de metas. 20
10
Recolectar y asimilar información de la gerencia con

respecto a:
§ Organizar
§ Diseño organizacional
§ Especialización de las tareas
§ Descripción y especificaciones de las tareas
§ Diseño y análisis del trabajo
§ Alcance del control
§ Unidad de mando
§ Coordinación 21
Recolectar y asimilar información de la gerencia con
respecto a:
§ Motivar
§ Liderazgo § Satisfacción del trabajo
§ Comunicación § Satisfacción de las necesidades
§ Grupos de trabajo § Cambio Organizacional
§ Enriquecimiento del trabajo § Estado emocional
22
11
Recolectar y asimilar información de la gerencia:
§ Provisión de personal
§ Compensaciones § Capacitación
§ Beneficios de trabajadores § Desarrollo de la gerencia
§ Entrevistas § Seguridad
§ Contrataciones § Relaciones laborales
§ Despidos § Desarrollo de carrera
§ Procedimientos disciplinarios
23
Recolectar y asimilar información de la gerencia:
§ Controlar
§ Control de calidad
§ Control financiero
§ Control de ventas
§ Control de inventarios
§ Control de gastos
§ Análisis de varianzas
§ Compensaciones
§ Sanciones 24
12
B. Marketing
§ Análisis de los consumidores y clientes
§ Líneas de Productos y Productos: Planificación
§ Líneas de Productos y Productos: Ventas
§ Precio
§ Distribución
§ Investigación de mercado
§ Análisis de oportunidades. 25
C. Ventas
§ Análisis de los procesos de ventas
§ Establecimiento de descuentos.
§ Definición y Seguimiento de cuotas de ventas.
§ Definición y Seguimiento de campañas de ventas.
26
13
D. Finanzas
§ Decisiones de inversión
§ Decisiones de financiamiento
§ Decisiones de dividendos.
27
E. Operaciones
E.1 Investigación y Desarrollo E.5 Compras
E.2 Producción E.6 Almacenes
E.3 Control de Calidad E.7 Distribución
E.4 Mantenimiento
28
14
E. Operaciones
E.1 Investigación y Desarrollo
§ Financiamiento a proyectos de este tipo.
§ Presupuesto relativo a los competidores.
§ Estimación de cuántos de los nuevos productos se necesitan.
§ Formulación de Nuevos Productos: procesos, insumos,
equipos, maquinaria y tipo de personal.
29
E. Operaciones
E.2 Producción
§ Generación de órdenes de producción: fabricación,

envase, empaque, etc.
§ Planificación de la producción: pronóstico de las

necesidades de recursos, programación de tareas, análisis
de colas de trabajo, etc.
30
15
E. Operaciones
E.3 Control de Calidad
§ Generación de órdenes de control de calidad para cada

una de las etapas del proceso productivo.
§ Planificación del Control de Calidad.
31
E. Operaciones
E.4 Mantenimiento
§ Generación de órdenes de mantenimiento para cada una

de las etapas de los procesos productivos y los procesos de
control de calidad.
§ Planificación del Mantenimiento.
32
16
E. Operaciones
E.5 Compras
§ Generación de órdenes de compras tanto para bienes

como para servicios, tanto nacionales como importados.
§ Planificación de las Compras.
33
E. Operaciones
E.6 Almacenes
§ Recepción de entregas de órdenes de compra.

§ Generación de órdenes de despacho internas.
§ Control de stocks de los diversos almacenes de entrada
como los almacenes de salida.
34
17
E. Operaciones
E.7 Distribución
§ Generación de órdenes de despacho hacia clientes.

§ Planificación de la distribución.
35
F. Sistemas de Información
§ Aplicaciones
§ Seguridad
§ Facilidad de uso
§ e -business
§ CIO (Chief Information Officer) /
CTO (Chief Technology Officer)
36
18
G. Recursos Humanos
§ Reclutamiento.
§ Selección.
§ Capacitación.
§ Evaluación de Desempeño.
§ Compensaciones.
§ Asistencia Social.
37
2.5 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
¿ Qué es largo plazo?
38
19
§ Son la base para la asignación de recursos

§ Mecanismo para evaluar a los gerentes
§ Sirven para monitorear el progreso
§ Establecen prioridades organizacionales,
divisionales y departamentales.
39
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
§ Cuantificables
§ Medibles
§ Realistas
§ Entendibles
§ Retos
§ Jerárquicos
§ Alcanzables
§ Congruentes entre las unidades de la organización. 40
20
Los estrategas deben evitar:
§ Gerenciar por extrapolación: “Si no está roto, no lo arregles”

§ Gerenciar las crisis: “Ser reactivos antes que proactivos”
§ Gerenciar por subjetividades
§ Gerenciar por la esperanza.
41
2.6 CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS Ventaja Competitiva

GENÉRICAS Bajo Costo Diferenciación
Michael Porter
Objetivo LIDERAZGO EN LIDERAZGO EN
Amplio
COSTOS DIFERENCIACIÓN
Alcance
Competitivo
Objetivo
Estrecho ENFOQUE EN ENFOQUE EN
COSTOS DIFERENCIACION
42
21
TIPOS DE ESTRATEGIAS
INTEGRACIÓN INTENSIVAS DIVERSIFICACION DEFENSIVAS

VERTICAL
HACIA ADELANTE PENETRACION CONCENTRICA ALIANZA

DE MERCADO ESTRATÉGICA
HACIA ATRÁS DESARROLLO CONGLOMERADA ATRINCHERAMIENTO

DE MERCADO
HORIZONTAL DESARROLLO HORIZONTAL DESINVERSIÓN

DE PRODUCTO
LIQUIDACION
ESCUELA DEL DISEÑO 43
INTEGRACIÓN VERTICAL
§ Hacia Adelante:
Adelante : adquirir propiedad o ganar control sobre los
distribuidores o minoristas.
§ Hacia Atrás:
Atrás: adquirir propiedad o ganar control sobre los
proveedores.
§ Horizontal
Horizontal:: adquirir propiedad o ganar control sobre los
competidores.
44
22
INTENSIVAS
§ Penetración de Mercado:
Mercado: buscar incrementar la participación de
mercado para productos actuales en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos en Marketing.
§ Desarrollo de Mercado:
Mercado: introducir los productos actuales en
nuevas áreas geográficas.
§ Desarrollo de Producto:
Producto: Buscar incrementar ventas mejorando
los productos actuales o desarrollando nuevos productos. 45
DIVERSIFICACIÓN
§ Concéntrica
Concéntrica:: Añadir nuevos productos relacionados.
§ Conglomerada:
Conglomerada : Añadir nuevos productos no
relacionados.
§ Horizontal:
Horizontal: Añadir nuevos productos no
relacionados para los clientes actuales.
46
23
DEFENSIVAS
§ Alianza Estratégica:
Estratégica: Dos o más empresas forman una
organización separada para propósitos cooperativos.
§ Atrincheramiento: Reagrupamiento a través de la reducción de
Atrincheramiento:
costos y activos para revertir los descensos en las ventas y
utilidades.
§ Desinversión:: Vender una división o parte de una organización.
Desinversión
§ Liquidación: Vender todos los activos de la compañía en partes,
Liquidación:
por su valor tangible.
47
2.6 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
FASE 1: ENTRADAS
FASE 2: COMPARACIÓN
FASE 3: DECISIÓN
48
24
FASE 1: ENTRADAS
External Internal
Competitive
Factor Factor
Profile
Evaluation Evaluation
Matrix
Matrix Matrix
(CPM)
(EFE) (IFE)
49
FASE 2: COMPARACIÓN
Threats Strategic Boston Internal-

Grand
Opportunities Position & Consulting External
Strategy
Weaknesses Action Group Matrix
Matrix
Strengths Evaluation Matrix (IE)
(GS)
(TOWS) (SPACE) (BCG)
50
25
FASE 3: DECISIÓN
Quantitative Strategic
Planning Matrix
(QSPM)
51
CONSIDERACIONES
Formulación de la Estrategia Implementación de la Estrategia
Posicionamiento impulsa antes que la

Gerenciar impulsa durante la acción
acción
Enfocada en la efectividad Enfocado en la eficiencia
Principalmente un proceso intelectual Principalmente un proceso operacional
Requiere buena intuición y habilidades Requiere motivación y habilidades para

analíticas el liderazgo
Requiere coordinación entre pocos Requiere coordinación entre muchas

individuos personas
52
26
Less than 10% of strategies formulated
are successfully implemented!
Fred R. David
Menos del 10% de las estrategias formuladas son

implementadas exitosamente.
53
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
POLITICAS
PLAN DE MARKETING
PLAN DE VENTAS
PLAN DE OPERACIONES
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN DE FINANZAS
PLAN DE SISTEMAS
54
27
3.1 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
¿Qué es mediano plazo?
Se definen sobre la base de los objetivos a largo plazo.
55
3.2 OBJETIVOS A CORTO PLAZO
¿Qué es corto plazo?
Se definen sobre la base de los objetivos a mediano plazo.
56
28
3.3 POLÍTICAS
§ Normas que se tienen que dar en la organización para

lograr la implementación de las estrategias.
§ Bases para resolver problemas recurrentes.
§ Establecen límites y restricciones en acciones
administrativas.
§ Establecen expectativas para gerentes y empleados.
§ Son las bases para el control y la coordinación gerencial.
57
3.4 PLAN DE MARKETING
§ Segmentación del mercado

§ Mercado Meta
§ Ventajas Diferenciales
§ Posicionamiento
§ Líneas de Productos
§ Promoción
§ Una experiencia mágica para los clientes
§ Mecanismos de Relación con los clientes. 58
29
3.5 PLAN DE VENTAS
§ Establecimiento de cuotas por:

§ Período § Paquetes Promocionales
§ Zona § Artículos
§ Vendedor § Tipos de Clientes
§ Supervisor § Clientes, etc.
§ Línea de Productos
§ Productos
59
3.5 PLAN DE VENTAS
§ Establecimiento de comisiones por:

§ Período § Paquetes promocionales
§ Zona § Artículos
§ Vendedor § Tipos de Clientes
§ Supervisor § Clientes, etc.
§ Líneas de Productos
§ Productos
60
30
3.5 PLAN DE VENTAS
§ Definición y seguimientos de descuentos

asociados a los clientes.
§ Definición y seguimiento de campañas de

ventas.
61
3.6 PLAN DE OPERACIONES
§ Alterar la estructura organizacional: por

funciones, por divisiones, por procesos, por
proyectos, matricial, etc.
§ Analizar posible reestructuración o

reingeniería buscando el bienestar de los
clientes y trabajadores: rediseñar los procesos
y tareas buscando la mejora en costos, calidad,
servicio y velocidad.
62
31
3.6 PLAN DE OPERACIONES
§ Dar la importancia adecuada a la investigación

y desarrollo.
§ Preocuparse por preservar los recursos

naturales.
§ Tomar decisiones relativas a: distribución y

tamaño de planta, control de inventarios,
control de calidad, costo del control,
innovación tecnológica.
63
3.7 PLAN DE RECURSOS HUMANOS
§ Administrar la resistencia al cambio.

§ Revisar los planes de compensaciones: salarios,
comisiones de ventas, incentivos por rendimiento,
repartos de utilidad, etc.
§ Planear los cambios a lograr a la cultura para dar
soporte a la estrategia.
§ Planear las necesidades de personal con las
competencias específicas para el logro de las
estrategias. 64
32
3.8 PLAN DE FINANZAS
§ Presupuesto
§ Análisis de Generación de Valor.
65
3.9 PLAN DE SISTEMAS Comité de Tecnologías

y Sistemas de
Necesidades de información Información
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION se integran en
F ACCIONES ESTRATEGICAS PLAN DE

U
D N TECNOLOGÍAS Y
E C SISTEMAS DE
I
P O
INFORMACIÓN
A N
R E
S
T
A PLAN Necesidades
D
M INFORMÁTICO internas de
E
E informática
N N
T E
G
O O PLAN DE PROYECTOS A
S C HW Y SW DESARROLLAR
I
O DE BASE
Comité de Tecnologías Mecanismos de control.

y Sistemas de Responsabilidad de las
Información subdirecciones generales.
Tomado del libro “Estrategia y Sistemas de Información”. Autores:

Autores: Rafael Andreu,
66
Joan Ricart y Josep Valor.
33
3.10 RAZONES PARA LA BAJA TASA DE ÉXITO EN

LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
§ No se segmentan los mercados adecuadamente

§ Pagar demasiado por una nueva adquisición
§ Retraso en Investigación y Desarrollo con respecto
a la competencia.
§ No reconocer los beneficios de las computadoras en
la administración de la información.
67
4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
A. LINEAMIENTOS BÁSICOS
B. CONSIDERACIONES
C. CRITERIOS PARA LA REVISIÓN DE LA
ESTRATEGIA
D. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
E. PROCESO
F. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN EFECTIVO.
68
34
A. LINEAMIENTOS BÁSICOS
§ Examinar los fundamentos de la estrategia de la

organización.
§ Comparar los resultados actuales con los esperados.
§ Tomar las acciones correctivas para cubrir las
expectativas de rendimiento.
69
B. CONSIDERACIONES
§ Los factores internos y externos que influyen sobre

la organización son dinámicos. Por eso, las
estrategias mejor implementadas y pensadas se
vuelven obsoletas.
§ Una evaluación efectiva requiere de una adecuada
retroalimentación a tiempo.
§ La evaluación de la estrategia debe tener un
enfoque a corto, mediano y largo plazo.
70
35
B. CONSIDERACIONES
§ Debe existir planes de contingencia. Se deben

identificar los posibles eventos que podrían ocurrir
y alterar las estrategias, sus señales, su nivel de
impacto y cómo corregirlo, atenuarlo o qué rumbo
tomar en ese caso.
§ Se deben realizar tanto auditorías financieras como

de cada uno de las áreas a través de los indicadores
de gestión diseñados.
71
C. CRITERIOS PARA LA REVISIÓN DE LA

ESTRATEGIA
§ Consistencia. La estrategia no debe presentar metas

y políticas inconsistentes.
§ Consonancia. Los estrategas deben examinar los
conjuntos de tendencias así como las tendencias
individuales en la evaluación de las estrategias.
§ Viabilidad. La estrategia no debe sobrecargar
recursos ni crear subproblemas sin solución.
§ Beneficio.
72
36
D. DIFICULTADES PARA LA
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
§ Los entornos son cada vez más complejos.

§ Dificultad para predecir el futuro con exactitud.
§ Incremento del número de variables.
§ Tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes.
§ Incremento del número de eventos locales y
mundiales que afectan a la estrategia.
§ Reducción del tiempo para el cual la planificación
puede ser realizada con algún nivel de certeza. 73
E. PROCESO
§ Iniciar el cuestionamiento gerencial de las

expectativas y supuestos.
§ Revisar los objetivos y valores.
§ Estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación.
74
37
EVALUACIÓN
I. Revisar fundamentos básicos
¿Diferencias? SÍ
NO
II. Medir rendimiento organizacional III.

Tomar acciones
correctivas
¿Diferencias? SÍ
NO
Continuar curso actual 75

E. PROCESO
F. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
DE EVALUACIÓN EFECTIVO
§ La evaluación de las actividades debe ser

económica.
§ La evaluación de las actividades debe ser
significante.
§ La evaluación de las actividades debe proveer de
información oportuna.
76
38
F. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
DE EVALUACIÓN EFECTIVO
§ Debe ser diseñada para proveer una imagen real de

lo que está sucediendo.
§ La información derivada del proceso de evaluación
debe facilitar la acción.
§ El proceso de evaluación no debe dominar las
decisiones.
77
5. FUENTES DE INFORMACIÓN
§ Libro: Strategic Management – Concepts and Cases.

Autor: Fred R. David.
Editorial McGraw-
McGraw-Hill – Año 2000 – Octava Edició
Edición.
§ Libro: Estrategia y Sistemas de Informació

Información.
Autores: Rafael Andreu
Joan Ricart
Josep Valor
Editorial McGraw-
McGraw-Hill – Año 1991.
78
39

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PLANIFICACIÓN

Es el arte y la ciencia de formular, implementar

TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

2. Convertir la misión en objetivos de desempeño

3. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño

4. Implemetar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y

5. Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las

n 1960s. Se vuelve muy popular. Se le considera

n 1980s. La Planificación Estratégica es dejada

n 1990 -2000. Revive la Planificación

OTRAS CORRIENTES DE LA ESTRATEGIA

IDENTIFICACIÓN FACTORES EXTERNOS

IDENTIFICACION FACTORES INTERNOS

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CREACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

¿Qué queremos llegar a ser?

¿Cuál es nuestro negocio?

§ Clientes § Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad

2.3 FACTORES EXTERNOS CLAVE

2.4 FACTORES INTERNOS CLAVE

Recolectar y asimilar información de:

2.4 FACTORES INTERNOS CLAVE

Recolectar y asimilar información de:

Planificar Formulación de la Estrategia

Organizar Implementación de la Estrategia

Motivar Implementación de la Estrategia

Provisión de Implementación de la Estrategia

Controlar Evaluación de la Estrategia

Recolectar y asimilar información de la

Recolectar y asimilar información de la gerencia con

Recolectar y asimilar información de:

Recolectar y asimilar información de:

Recolectar y asimilar información de:

§ Generación de órdenes de producción: fabricación,

§ Planificación de la producción: pronóstico de las

§ Generación de órdenes de control de calidad para cada

§ Planificación del Control de Calidad.

§ Generación de órdenes de mantenimiento para cada una

§ Planificación del Mantenimiento.

§ Generación de órdenes de compras tanto para bienes

§ Planificación de las Compras.

§ Recepción de entregas de órdenes de compra.

§ Generación de órdenes de despacho hacia clientes.

Recolectar y asimilar información de:

Recolectar y asimilar información de:

2.5 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

¿ Qué es largo plazo?

2.5 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

§ Son la base para la asignación de recursos

NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

2.5 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los estrategas deben evitar:

§ Gerenciar por extrapolación: “Si no está roto, no lo arregles”

ESTRATEGIAS Ventaja Competitiva

INTEGRACIÓN INTENSIVAS DIVERSIFICACION DEFENSIVAS

HACIA ADELANTE PENETRACION CONCENTRICA ALIANZA

HACIA ATRÁS DESARROLLO CONGLOMERADA ATRINCHERAMIENTO

HORIZONTAL DESARROLLO HORIZONTAL DESINVERSIÓN

Threats Strategic Boston Internal-

Posicionamiento impulsa antes que la

Enfocada en la efectividad Enfocado en la eficiencia

Principalmente un proceso intelectual Principalmente un proceso operacional

Requiere buena intuición y habilidades Requiere motivación y habilidades para

Requiere coordinación entre pocos Requiere coordinación entre muchas