Przedmowa

Kilkudziesięciu specjalistów w dziedzinie motywacji z Twin Cities czekał o w sali na spotkanie z doktorem
Denisem Waitleyem, ś wiatowej sł awy psychologiem i wykł adowcą . Cieszył em sięz zaproszenia na
przedpoł udniowe spotkanie z doktorem. Tego wieczoru miałwygł osićjeden ze swoich wspaniał ych wykł adów.
W skupieniu wysł uchaliś my jego wystą pienia dotyczą cego nowego systemu szkoleń, przeznaczonego dla ś wiata
biznesu. Program ten, pod hasł em „Świat należ y do zwycię zców", miałobją ćcał ąAmerykę . Na mnie osobiś cie
zrobiłduże wrażenie i popierał em go cał ym sercem.
Po wykł adzie, gdy doktor Waitley piłsok pomarańczowy w towarzystwie swojej uroczej ż ony, jeden ze
słuchaczy zaczą łkrytykowaćprogram w sposób, który wprawiłnas wszystkich w zakł opotanie. Doktor Waitley
uś miechnąłsiętylko i powiedział , że docenia jego uwagi. Gdy spotkanie dobiegał o końca, ten sam mę żczyzna
wstał . Wtedy podniósłsięrównieżdoktor Waitley i rzekł : „John, pragnęci podziękowaćza przyjś cie i
podzielenie sięze mnąswoimi spostrzeżeniami. Masz duszęzwycięzcy, John".
John uś miechną łsięi wyszedłmówią c „do widzenia".
Co najmniej trzy osoby opuś ciły salę , mając o sobie lepsze mniemanie niżwtedy, gdy do niej wchodził y:
1. John, którego poczucie wł asnej wartoś ci wzrosł o.
2. Doktor Waitley, zadowolony, ż e okazałwspół czucie sfrustrowanemu biznesmenowi.
3. Ja, który zrozumiał em jeden z aspektów pojęcia KAŻDY WYGRYWA.
Poję cie KAŻDY WYGRYWA nie jest tylko mrzonką. To sposób ż ycia. Traktując Johna po ojcowsku, Doktor
Waitley nie mógłnic zyskaćw sensie materialnym. Prawdopodobnie nigdy więcej sięnie spotkają. Doktor
Waitley byłpo prostu sobą . Zawsze pragną łwygranej drugiej osoby, nawet jeś li nie miał o mu to przynieś ć
żadnych wymiernych korzyś ci. Dla niego „wygraną" jest osobista satysfakcja, która ma swoje źródł ow
słusznym postępowaniu. Oto czym jest filozofia KAŻDY WYGRYWA. To wiara i olbrzymia wartoś ć . Jednym z
moich celów jest pomóc ludziom nauczyćsiędział aćzgodnie z zasadąKAŻDY WYGRYWA.
Dzisiaj wielu ludzi postę puje ze swoimi klientami i rodzinami w taki sposób, że traci albo jedna ze stron, albo
nawet obie. Tematem tej książ ki jest perswazja. Moż e ona sł użyćdobrym lub zł ym celom - to zależ y od osoby,
która posiadł a jej moc! W tej ksią żce zaprezentujępsychologięperswazji. Rozważ ymy, jak dział a perswazja
oraz w jaki sposób możemy staćsięskuteczni w przekonywaniu innych. Weźmiemy pod uwagęprace badawcze
terapeutów, psychologów, sprzedawców, specjalistów motywacyjnych i wielu innych.
Celem tej ksią żki jest przekazanie ci umiejętnoś ci, którąmoż na wykorzystaćzarówno w życiu prywatnym, jak i
zawodowym. Skutecznoś ćporozumiewania sięjest podstawowym warunkiem sukcesu.
Mam nadzieję , że zdobędziesz umieję tności Mistrza Perswazji i wykorzystasz je tak, by twoje ż ycie stał o się
bardziej interesujące i peł ne mił oś ci. Moim najgł ębszym pragnieniem jest to, abyśpo przeczytaniu tej ksią żki
znalazłzwiązek, jakiego szukał eś , i speł niłswoje marzenia - i w mił oś ci, i w pracy.
Gdy bę dziemy badaćproces perswazji, odkryjesz cośgł ębszego niżtylko umiejętnoś ćwywierania wpł ywu na
ludzi, by myś leli, czuli i robili to, co chcesz. Dowiesz się, jak budowaćzwiązki i staćsiętak wrażliwym na
ludzkie potrzeby, żeby budowaćkonstruktywne związki, uczuciowe i biznesowe, oraz pomagaćinnym na wiele
nieznanych ci dotą d sposobów.
Jeś li jesteś cie handlowcem, twoja sprzedażznacząco wzroś nie.
Jeś li ż yjesz w związku mał ż eńskim, wasza wię źsiępogł ębi.
Jeś li targajątobąobawy i niepewnoś ć, nauczysz się, jak przekształ caćstrach w sił ę, a niepewnoś ćw wiaręw
siebie. Musisz wiedzieć ,ż e ta książ ka przedstawia najlepsze z moż liwych narzędzi, strategii i technik perswazji.
Wiedza w niej zawarta wykorzystywana jest przez polityków zwycię żających w wyborach, prezesów stacji
telewizyjnych przynoszą cych wielomilionowe zyski oraz wielu spoś ród najbardziej wpł ywowych ludzi ś wiata.
Te same narzędzia, strategie i techniki sąuż ywane przez wiodące koncerny na cał ym ś wiecie. Posł ugująsięnimi
ludzie tworzą cy najszczę śliwsze związki mał ż eńskie, a takż e ludzie kochają cy karieręi stojący u jej szczytu.
Uż ywająich równieżnajlepsi na ś wiecie trenerzy i nauczyciele.
Musimy byćjednak wyczuleni na kwestie etyczne. Etyka to nie jest sprawa rozróż nienia między czarnym i
biał ym. To, co dla jednego jest czarne, dla drugiego jest szare. To, co dla jednego jest szare, dla kogośinnego
moż e byćbiał e. Chodzi o to, ż e sił y perswazji czę sto sięnadużywa i równie często stosuje w celu manipulacji.
Często bywa wykorzystywana w sposób niewł aś ciwy - do zadawania cierpienia i czynienia zł a. Identyczne
techniki i taka sama sił a mogąjednak zostaćrównieżuż yte do dokonania czegośbardzo dobrego. To ty jesteś
odpowiedzialny za to, by posł ugiwaćsięsił ąperswazji w sposób etyczny.
Nikt za ciebie nie okreś li, co jest etyczne. Wrócimy do tego tematu w dalszej częś ci książki.
Z cał ego serca pragnę, byśwykorzystywałumieję tnoś ćwywierania wpł ywu na ludzi ostroż nie i mą drze. Z
chwilą, gdy to zrozumiesz, będziemy mogli rozpocząćnaukępraktycznego stosowania strategii perswazji w
twoim życiu osobistym, karierze i interesach. Szybko zdasz sobie sprawę , że taka umieję tnoś ćmoże być
przydatna setki razy dziennie! Mam nadzieję ,ż e twoja podróż, której celem jest zrozumienie, dlaczego robimy
pewne rzeczy i jakim sposobem można przekonaćinnych, by równieżje robili, okaż e sięfascynująca!

1
 ROZDZIAŁ 1
Sił a perswazji
Każ dy z nas ż yje, cośsprzedając. Robert Louis Stevenson
Jeś li istnieje jakiśjeden sekret sukcesu, to jest to umieję tnoś ćprzyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia
z tej perspektywy z równął atwoś cią, jak z wł asnej. Henry Ford
Umieję tnoś ćpostępowania z ludź mi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapł acęza tę
umieję tnoś ćwię cej niżza jakąkolwiek innąpod sł ońcem. John D. Rockefeller
Świat wyglądał by zupeł nie inaczej bez tych kilku osób, które opanował y w najwyższym stopniu umiejętnoś ć
perswazji i skutecznie stosował y jąna przestrzeni tysią cleci. Nawet jeś li ty sam nie chcesz zmieniaćś wiata,
dzię ki tej książ ce poznasz narzę dzia i strategie uż ywane przez ludzi, którzy to czynili!
Chciał byśmiećwię kszy wpł yw na wydarzenia w twoim życiu? Chciał byśumiećw sposób przekonujący
wygł aszaćswoje opinie podczas dyskusji? Był byśzadowolony, gdyby udał o ci sięnamówićpartnera do tego,
abyś cie czę ściej wychodzili z domu? Wielu trenerów prowadzą cych szkolenia dla handlowców obiecuje
podwojenie sprzedaży. Chciał byświedzieć , w jaki sposób prawdziwi mistrzowie sprzedaży rzeczywiś cie
osią gajątak niezwykł e rezultaty?
Powinniś my zdefiniowaćtermin „psychologia perswazji" i okreś lić, czego możesz nauczyćsięz tej książ ki.
Perswazja to umiejętnoś ćskł aniania ludzi do przyję cia twoich przekonańi wartoś ci poprzez oddział ywanie na
ich myś li i zachowania przy użyciu specyficznych strategii. Psychologia, w swej najbardziej dosł ownej definicji,
to nauka o duszy (dusza oznacza prawdziwe Ja). Tak wię c ta książ ka jest studium procesu wpł ywania na innych.
Pokazuje również, w jaki sposób wykorzystywaćw codziennym życiu narzę dzia i strategie sł uż ące perswazji.
Lepiej zrozumiemy koncepcjęperswazji, jeś li będziemy pamię tać, ż e u podstaw naszej motywacji leży
pragnienie zaznawania przyjemnoś ci oraz unikania rzeczy przykrych. Nieistotne, czy staramy sięzadowolić
Boga, czy zaczynamy karierękryminalisty - niemal wszystkie nasze zachowania sprowadzająsiędo reakcji na
róż ne bodźce, które przybliż ająnas do osiągnięcia naszych celów, a oddalająod obaw. Często równieżmusimy
wybieraćspoś ród tych bodź ców. Zrozumienie tego prostego zał oż enia sprawi, ż e wszystkie informacje z tej
ksią żki trafiąna wł aś ciwe miejsca w twoim umyś le.
Jest cośjeszcze, co pomoże ci lepiej zrozumiećtęksiąż kę, choćmoż e sięto wydaćpewnym uproszczeniem. Za
każ dym razem, gdy natkniesz sięna nieznany termin, zajrzyj do sł owniczka na końcu ksią żki lub większego
słownika. Trudno jest nauczyćsięczegokolwiek, jeś li znaczenie używanych pojęćjest niejasne.
Jeszcze ostatnia rada: jeś li chcesz wynieś ćz tej książ ki jak największe korzyś ci, postaraj sięwykonać
proponowane w niej ciekawe ć wiczenia. Pomogąone natychmiast wprowadzićzdobytąwiedzędo
podś wiadomoś ci. Jeś li chcesz nauczyćsięprzekonywaćinnych, naprawdępowinieneśwykonaćte ć wiczenia.
Jeż eli jednak czytasz książ kętylko po to, by dowiedziećsię , jak dział a perswazja, i nie masz zamiaru uż yćtych
informacji, to jużzupeł nie inna sprawa! Moim zdaniem wiedza stanowi potę gęjedynie wtedy, gdy jest
wykorzystywana w praktyce.
Umiejętnoś ćwpł ywania na zachowanie innego czł owieka lub cał ych grup od zarania dziejów stanowił a istotny
element ludzkiej kultury. Największe zmiany w dziejach ludzkoś ci inspirował y jednostki, które osią gnęł y
mistrzostwo w dziedzinie perswazji. Ci ludzie potrafili przekonaćinnych, ż e postę pują c zgodnie z ich systemem
przekonańlub wartoś ci, mogązmienićswoje życie na lepsze.
Dobrze znana jest biblijna opowieś ćo Mojż eszu, który przekonałIzraelitów - swoich rodaków, żyją cych w
jarzmie niewoli egipskiej - by podąż yli za nim i opuś cili Egipt. Nie wierzyli oni w powodzenie tego
przedsięwzię cia. Niemożliwoś ciąbył o uciec armii faraona, a nawet jeś liby im sięto udał o, nie przeż yliby na
pustyni. Nie mieli broni, cierpieli niedostatek żywnoś ci i mieli mał o dobytku. Mając tego ś wiadomoś ć, Mojżesz
oznajmiłswemu ludowi, że otrzymałod Boga rozkaz, by wyruszyć , spędzićczterdzieś ci lat na pustyni, po czym
wkroczyćdo Ziemi Obiecanej Nie tylko musiałnamówićHebrajczyków, żeby opuś cili z nim Egipt, musiałich
równieżprzekonać , że rzeczywiś cie rozmawiałz Bogiem. Kiedy jużmu sięto udał o, musiałsprawić , by
uwierzyli, ż e przeż yjąwyprawędo Palestyny. Jaki los czekał by Hebrajczyków, gdyby Mojż esz nie zdoł ał
przekonaćtysięcy, że „nie zmyś la"? Jaki dar posiadał , którego brakował o innym biblijnym prorokom? Ta
historia kończy siępomyś lnie - ludzie ruszająza Mojż eszem. W wielu innych sytuacjach wysł ańcy Boga byli po
prostu ignorowani.
W dalszej czę ści Biblii czytamy o potomku tych samych Hebrajczyków. Odwiedzałon największe miasta
świata, by opowiadaćhistorięo innym czł owieku. Mówił ,ż e ten mę żczyzna przezwycię żyłś mierć, ponieważbył
Synem Bożym. Kto uwierzył by w cośtakiego? Opowieś ci o Mesjaszu był y niewiele warte. Co wpł ynęł o na
skutecznoś ćtego mówcy? Do dzisiaj ponad miliard ludzi uwierzył o w czł owieka, który zmartwychwstał .
Przyczynił y siędo tego listy Pawł a Apostoł a, który nigdy w swoim ż yciu Go nie spotkał . To, czy jesteśchrze-
ścijaninem, czy nie, w ż adnej mierze nie powinno miećwp ł ywu na fakt uznania roli, jakąodegrałniegdysiejszy
prześ ladowca wczesnych chrześ cijan. W jednym z dalszych rozdział ów omówimy szczegół owo, w jaki sposób
Pawełprzekonałtak wielu ludzi do swojego punktu widzenia.
Osiemnaś cie wieków póź niej pewien czł owiek mówił : „Jeś li potrafięprzekonać , potrafięporuszyć
wszechś wiat". Nieszczę śliwie dla niego jego skóra miał a czarny kolor i stanowiłon wł asnoś ćinnego czł owieka.

2
Nie miałszans na przekonanie kogokolwiek do czegokolwiek, z wyją tkiem tego, ż e zasł uguje na chł ostęza
swoje mowy o wolnoś ci. W poł owie dziewię tnastego wieku prawie nikt, moż e oprócz kilku osób, nie sł uchał
rozpaczliwych nawoł ywańMurzyna. Krótko po ucieczce na tereny nieobję te niewolnictwem stałsięon
czoł owym dział aczem amerykańskim. Dzięki agitacji i czynieniu niemożliwego skł oniłw końcu biał ego
człowieka do tego, by poparłzniesienie niewolnictwa. Ten wpł ywowy mę żczyzna wniósłideęwolnoś ci dla
wszystkich ludzi do dziewię tnastowiecznego ś wiata polityki, a takż e do ogł oszonej przez prezydenta Abrahama
Lincolna proklamacji o zniesieniu niewolnictwa. Czł owiek ten nazywałsięFrederick Douglass.
Douglass, rzecz jasna, nie byłpierwszym niewolnikiem domagają cym sięwolnoś ci. Nie byłtakże pierwszym
buntownikiem. Co sprawił o, ż
e byłtak skuteczny w tym, co robił ? Jakie umiejętnoś ci czy cechy posiadałi
wykorzystałprzy tworzeniu podwalin wolnoś ci wszystkich Amerykanów? Byłuosobieniem tego, kogo w tej
ksią żce będziemy nazywać„Mistrzem Perswazji". Douglass potrafiłwyczarowaćobrazy w umysł ach swoich
słuchaczy. Umiałwpoićzwolennikom swoje wartoś ci. Potrafiłzmienićprzekonania swych sł uchaczy. Nic nie
był o w stanie podważ yćjego wiary we wł asne cele. Gdy uzyskałwolnoś ć, „przyjemnoś ć" pł yną ca z jej
posiadania i wspomnienie „bólu" bycia niewolnikiem był y silniejsze niżgroźba ponownej utraty wolnoś ci oraz
prześ ladowań, które mogł y go dotkną ć. Jak widać , zarówno przyjemnoś ć, jak i doznawana przykroś ćmoże
stanowićsilny czynnik motywacyjny.
Opowieś ci o mistrzach w dziedzinie wywierania wpł ywu na innych oraz perswazji zdająsięniezliczone.
Mojżesz, Lao-tse, Budda, Jezus z Nazaretu, Martin Luter, Thomas Jefferson, Benjamin Franklin, Frederick
Douglass, Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Golda Meir, Matka Teresa, Margaret
Thatcher oraz Mary Kay Ash - to tylko nieliczne spoś ród osób, których wizje wpł ynęł y na kształ tś wiata.
Oczywiś cie do tego, by zmienićś wiat, potrzeba czegoświęcej niżtylko wizji wybitnych jednostek. Chodzi o
umiejętnoś ćwpł ywania na innych w taki sposób, by uwierzyli oni w te wizje.
Techniki i strategie stosowane przez ludzi wielkich sąidentyczne z tymi, które musząpoznaćwszyscy
sprzedawcy, menadż erowie, przedsię biorcy, wykł adowcy przywódcy religijni, liderzy polityczni oraz dział acze
pragną cy zaczepićinnym swoje idee.
Weźmy przykł ad Anthonyego Robbinsa, autora książ ek Unlimited Power Obudźw sobie olbrzyma. To jego
wiara w siebie i umieję tnoś ćniesienia pomocy innym pozwolił y mu ukształ towaćwielu ludzi, którzy zmienili
swoje życie, wprowadzając w czyn zasady, latami opracowywane przez niego na podstawie obserwacji
prawdziwych Mistrzów Perswazji.
Zwróć my uwagęna umieję tności Billa Clintona, który zostałprezydentem Stanów Zjednoczonych pomimo
licznych zdrad mał żeńskich, naduż yćfinansowych i innych skandali. Zarzuty przedstawione kilka lat wcześ niej
Gary'emu Hartowi był y dużo mniej poważne od tych, którym musiałstawićczoł o Clinton, jednak Hart - w
przeciwieństwie do Clintona - nie posiadałzdolnoś ci ta-ego oddział ywania na elektorat, by skł onićwyborców do
zmiany ich wartoś ci przekonań. Sił a perswazji jest niewą tpliwie najważniejsząz umieję tnoś ci dziedzinie
komunikacji, które warto posiąś ć.
Nie musisz miećzdolnoś ci Anthony'ego Robbinsa, Billa Clintona, Johna F. Kennedy'ego czy Martina Luthera
Kinga, by wywieraćwpł yw na dziedzinę, którąsięzajmujesz, czy zwią zki, w które jesteśzaangaż owany. Musisz
jedynie zrozumieć, na czym polegająumiejętnoś ci wielkich mistrzów komunikacji. Co znakujące, dzię ki
ćwiczeniom ł atwo moż na je posiąś ć.
Oczywiś cie istnieje równieżpotęż na, ciemna strona mocy oddział ywania. Zawsze znajdąsięmistrzowie
manipulacji. Hitler, Stalin, Husajn i im podobni osiągnę li biegłoś ćw dziedzinie wpł ywania na innych ludzi, a
wykorzystali jądo czynienia zł a. Niestety, prawda jest taka, że umieję tnoś ćperswazji mogąobyćludzie
kierują cy sięzarówno szlachetnymi, jak i niskimi pobudkami.
Siłęperswazji moż na wykorzystywaćdla dobra lub na szkodęinnych, jak równieżdla wszystkich innych celów
mieszczących siępomiędzy tymi dwoma biegunami.
Hitler potrafiłodmalowaćwizjęNiemiec jako państwa czystego i potę żnego. Zł ymi nazywałtych, którzy
przeciwstawiali sięjego „pozytywnej" wizji. Uwierzył y w niąmiliony ludzi, którzy przyję li system wartoś ci
Hitlera. W tym przypadku - co zdarza sięw procesie perswazji - tł umy zwolenników nie potrafił y dokonać
krytycznej oceny sytuacji. Oczywiś cie katastrofa, która nastąpił a, to jużprzeszł oś ć.
Saddam Husajn, uzbrojony po zęby i dysponujący nieograniczonąwł adzą , byłprzekonany, ż e jego zadaniem jest
„odebranie" Kuwejtu jako dawnej czę ści Iraku. I tym razem masy posł uchał y bez wahania, dając sięprzekonać ,
że Irakowi należ y sięzwrot Kuwejtu.
Gdy prezydent Bush postawiłIrakowi ultimatum, grożą c konsekwencjami, jeś li Husajn sięnie wycofa, Saddam
oczywiś cie nie uczyniłnic. W latach 80. jego potę gębudował y równieżStany Zjednoczone, których intencją
był o nadanie mu statusu „państwa równowagi" na Bliskim Wschodzie. Saddam wiedział , że Amerykanie mogą
zaatakować, ale nigdy nie zniszcząjego samego, ponieważwtedy cał y Bliski Wschód znalazł by siępod kontrolą
Iranu. Wiele razy przeliczyłsiępodczas wojny w Zatoce Perskiej, ale miałracjęco do tego, ż e jego wł adza jest
bezpieczna.
Z tych kilku przykł adów jasno wynika, że wartoś ci i przekonania odgrywająważnąrolęw procesie perswazji.
Wyznawane przez ciebie wartoś ci okreś ląsposób, w jaki wykorzystasz nowe umiejętnoś ci. Po przeczytaniu tej

3
ksią żki zrozumiesz psychologięprocesu perswazji. Poznasz zarówno techniki manipulacji, jak i etyczne taktyki
przekonywania, nie zawierają ce ż adnego ukrytego celu. Zmniejszy siętakż e prawdopodobieństwo, że zostaniesz
przez kogośwykorzystany. Staniesz siębardziej asertywny. Bę dziesz szczę śliwszy, ponieważdowiesz się, ż e
sam moż esz wpł ywaćna swój los, zamiast byćpionkiem w cudzej grze.
W dzisiejszych czasach sił a oddział ywania na innych i przekonywania ich do wł asnego punktu widzenia jest
najczęś ciej brakującym skł adnikiem w przepisie na sukces. Wielu ludzi wyznacza sobie okreś lone cele, cięż ko
pracuje, ma duże poczucie wł asnej wartoś ci i wszelkie inne przymioty, a jednak nigdy nie udaje im sięosiągną ć
celów, zrealizowaćmarzeńi aspiracji. Powodem jest to, że ludzie ci nie rozwinęli zdolnoś ci sprzedawania innym
swoich produktów, usł ug czy pomysł ów.
Niektórzy z najbardziej uczciwych ludzi zupeł nie nie potrafiąprzekonywaćinnych do tego, w co wierzą.
Czasem nie potrafiąnawet namówićpartnera do wieczornego wyjś cia! Sąnie tylko ludźmi niekompetentnymi w
dziedzinie przekonywania innych. W procesie komunikacji mogąbyćodbierani jako krę tacze czy ludzie
niepewni siebie.
Jestem gł ę boko przekonany, że istnieje wiele kluczy do sukcesu, ale umieję tnoś ćprzekonywania innych to
podstawa wszystkiego - bogactwa, mił oś ci i szczę ścia.
Jeś li chcesz wpł ywaćna innych, musisz osiągną ćbiegł ośćw dziedzinie perswazji. W przeciwnym razie masz
niewielkie szanse na awans, przezwycię żenie rutyny miernej sprzedaży czy osiągnięcie szczęś cia w zwią zkach.
Jeś li zdobę dziesz tęumiejętnoś ć, ludzie zacznącięlubić, szanowaći robićdla ciebie rzeczy, których nie
zrobiliby dla innych.
Zdolnoś ćoddział ywania na innych to umieję tnoś ćpozwalają ca przeskoczyćkilka szczebli na drabinie ż ycia.
Tysią ce innych ludzi to zrobił o, wię c ty teżmożesz.
Chodzenie jest ł atwe, jednakże niewiele dzieci przejdzie cał ądł ugoś ćpokoju podczas pierwszej próby. Jazda na
rowerze jest prosta, ale tak jak przy chodzeniu, dzieci rzadko potrafiąza pierwszym razem opanowaćszybką
jazdę. W przypadku pracy nad doskonaleniem sztuki perswazji jest podobnie. To także jest proste. Owszem,
zajmuje czas, wymaga wysił ku i wielu ćwiczeń. Ale gdy jużzdobę dziesz tęumieję tnoś ć, zauważysz, jak ł atwo
moż na jąwykorzystać, i bę dziesz to robić, nie zastanawiając sięnawet nad tym. Stanie sięona elementem twojej
osobowoś ci.
Ucząc siępsychologii perswazji, poznasz sposób myś lenia ludzi i ich pragnienia, dowiesz siętakż e, w jaki
sposób można im pomóc. Prawdziwy sukces możemy bowiem osią gnąćtylko wtedy, gdy pomagamy innym.
Zig Ziglar, wielki Mistrz Perswazji, czę sto mawia: „Zdobędziesz wszystko, czego pragniesz w życiu, jeś li tylko
pomoż esz ludziom osią gnąćto, czego pragną ". Denis Waitley nazywa tęfilozofię„Podwójnąwygraną", Stephen
Covey natomiast - „KAŻDY WYGRYWA lub NICI Z INTERESU". Nieważne, jakąnazwęprzyjmiesz, istotne
jest, abyśwł ączyłtęfilozofiędo swojego życia.
Ta ksią żka ukaże również, w jaki sposób proces perswazji jest wykorzystywany przez tych, którzy nie wierząw
filozofięKAŻDY WYGRYWA. Istniejąrozmaici manipulanci i kanciarze. Musisz byćczujny wobec nich.
Musisz umiećobronićprzed nimi siebie, swojąrodzinęi interesy. Studiują c techniki stosowane równieżprzez
światowej sł awy oszustów, zmniejszasz prawdopodobieństwo lub w ogóle eliminujesz ryzyko zostania
wykorzystanym w przyszł oś ci. Twoja znajomoś ćtechnik perswazji będzie dział ała jak promienie rentgenowskie
- za zasł onąretoryki ujrzysz prawdziwe zamiary danej osoby.
Odwracając kolejne strony tej ksią żki, poznasz wszystkie elementy procesu perswazji, dowiesz się, jak je
rozpoznawaćw wypowiedziach innych oraz jak sięnimi posł ugiwać, by przekonaćich do swojego punktu
widzenia. Jednakże książ ka ta nie sprowadza siętylko do listy technik i zasad objaś niających, jak mówić, by
kogośprzekonać. Perswazja znaczy duż o wię cej.
Gdyby dano ci mł otek i kazano zbudowaćdom, miał byśpoważ ny problem Nie miał byśżadnych innych
narzędzi, projektu, dział ki, na której mógłbyśpostawićdom, ż adnych materiał ów ani farby - i wiesz co? Żaden
dom by wtedy nie staną ł!
Ta ksią żka oferuje ci narzę dzia, projekty, sł owa, obrazy, strategie, taktyki i jeszcze dużo więcej. Dowiesz się, jak
każ dy twój ruch moż e wpł ynąćna pro ces perswazji. Poznasz wiele nieznanych ci dotąd sposobów
wykorzystania przestrzeni dzielą cej cięod rozmówcy. Zobaczysz, jak ważnąrolęodgrywa tu dotyk. Wiara we
wł asne idee i w samego siebie to zasadniczy element procesu perswazji. Dowiesz się, dlaczego tak jest i co
mógł byśrobić, by zwielokrotnićkorzyś ci, które możesz odnieś ć.
Ta ksią żka zmieni twoje życie. Nauczysz się, jak budowaćszczęś liwe zwią zki i jak skutecznie zaspokoić
potrzeby innych oraz wł asne. Zwią zki, w które jesteśzaangaż owany, stanąsięgł ębsze i bardziej
satysfakcjonują ce dzięki zastosowaniu opisanych tu strategii.
Często bę dziesz proszony o przywoł anie przeszł ych doś wiadczeńw kontaktowaniu sięz innymi. Czasem bę dąto
proś by dotyczą ce konkretnych sytuacji. Gdy przeczytasz o zasadach i technikach perswazji, weźsobie do serca
każ dy punkt i dokł adnie go przemyś l. Przypomnij sobie, czy którąkolwiek z tych zasad, technik czy strategii
posł uż yłeśsięw procesie podejmowania decyzji. To bardzo istotne. Szybko zdasz sobie sprawę, ż e nie możesz
jedynie poprzestaćna przeczytaniu tej książ ki. Stanie siędla ciebie absolutnie jasne, ż e ta ksią żka to komplet
narzędzi, z zał ączonąinstrukcjąi zestawem baterii! Narzę dzia sąbardzo użyteczne. Wiele z nich moż e zmienić

4
bieg życia. Trzeba posł ugiwaćsięnimi każdego dnia, a rozpoczą ćnależ y jużdzisiaj! W kolejnych rozdział ach
poznasz dziewię ćzasad perswazji i sposoby ich dział ania. Dowiesz się , jak myś ląludzie, którzy potrafią
przekonywaćinnych. Odkrycia te okażąsięniezwykle interesujące i najprawdopodobniej będziesz się
zastanawiać, dlaczego nie wykorzystywał eśwcześ niej tego rodzaju siły! Ustaliliśmy jak używaćzasad perswazji
w trakcie codziennej komunikacji. Podczas „przerabiania" każ dego nowego tematu staraj sięprzypomniećsobie,
kiedy w przeszł ości zetkną ł
eśsięjużz podobnymi zasadami, procesami czy strategiami w kontaktach z innymi
ludźmi i jakie był y tego efekty. Czytając kolejne strony, pomyś l o tym, w jaki sposób media uż ywająna co
strategii i technik, by nakł onićciędo kupna reklamowanych produktów wykorzystująte strategie przywódcy
religijni? Jak wykorzystująje sprzedawcy? Jakich werbalnych i niewerbalnych sposobów komunikacji uż ywają
twoje dzieci, by na ciebie wpł yną ć? W jaki sposób próbuje wpł ywaćna ciebie twój partner? A ty na niego? Jak
moż esz posł użyćsiękaż dąz zasad perswazji, by uczynićswoje życie ciekawszym, bardziej szczęś liwym i
świadomym?
Przeżywają c życie dzieńpo dniu, zapewne odnosisz czasem wrażenie, że ktośinny „prowadzi twój autobus". Ta
ksią żka nauczy cię , jak „kierowaćswoim autobusem" i byćw tym bardzo, bardzo dobrym. Przeczytaj to, a
zobaczysz, że twoje ż ycie będzie sięzmieniaćna lepsze z każ dym dniem!
Nauczysz sięzasad postę powania, które pomogąci sprawiaćprzyjemnoś ćwielu ludziom. Wł aściwie zrozumiana
i umiejętnie wykorzystywana psychologia perswazji pozwoli ci nie tylko zmienićwł asne ż ycie, ale również
wpł ywaćna ż ycie tych, którzy cięotaczają.

ROZDZIAŁ 2
Myś lenie ukierunkowane na cel
W porównaniu z tym, kim moglibyś my być, jesteś my przebudzeni jedynie w poł owie.
Prof. William James, Harvard
Najważ niejszym celem edukacji nie jest zdobycie wiedzy, lecz umiejętnoś ci dział ania.
Herbert Spencer
Anthony Robbins mawia, że ludzie nie kupująproduktów, tylko stany. Co ma na myś li?
Stan ducha danej osoby jest niezwykle istotnym elementem, który należy wziąćpod uwagęw procesie
perswazji. Bardzo waż ne jest równieżpoznanie poż ądanego stanu umysł u drugiego czł owieka. Gdy jużgo
okreś lisz, możesz wpł ynąćna danąosobę , ukazują c jej, jakim sposobem moż e ów stan osiągną ć.
W cią gu ostatnich kilku lat sprzęt do ć wiczeńfizycznych stałsięnieodzownąozdobąmilionów domów.
Dlaczego ludzie trzymająte czę sto szpetne i nieporę czne urzą dzenia, które tylko zajmująmiejsce w piwnicach?
Czy nie można po prostu pojeździćpo okolicy na biegówkach, zamiast wydawaćsetki czy nawet tysią ce
dolarów na urządzenie symulują ce jazdęna nartach? Dlaczego nie moż na pobiegaćpo schodach wiodących do
piwnicy, zamiast kupowaćsymulator?
Chę ćzakupu tego drogiego sprzętu jest zwykle pierwszym odczuciem, gdy ktośpóźno w nocy ogląda telewizjęi
widzi szczupł ego, wysportowanego mę żczyznęjadącego na nartach w pięknej scenerii, sprawiają cego wrażenie,
że wszystko wydaje siętakie proste. Przesł anie brzmi: Kup sprzęt, a bę dziesz wyglądałi czułsiętak jak ja.
Jednak zasadnicza częś ćprocesu sprzedaż y ma miejsce pomię dzy pojawieniem sięzapowiedzi a zakupem
produktu. Wtedy to należy uporaćsięz przeszkodami, które mogł yby zniechęcićklienta do zakupu. Na końcu
tego rozdział u zobaczymy, jak dokł adnie sięto odbywa.
Podczas czytania tego rozdział u musisz miećprzygotowany notatnik lub okoł o dziesię ciu kartek papieru i
długopis. Bardzo waż ne jest. abyśrzeczywiś cie wykonałwszystkie z proponowanych tu ć wiczeń, zanim
przejdziesz do kolejnego rozdział u.
Jeś li chcesz staćsięMistrzem Perswazji lub po prostu zdobyćumieję tnośćlepszego porozumiewania się, istotne
jest, byśzacząłmyś lećw sposób wł aściwy Mistrzowi Perswazji. Nawet jeś li pragniesz jedynie polepszyćrelacje
w związkach czy zyskaćwię kszy wpł yw na swoje otoczenie w domu lub w biurze, ć wiczenia te począ tkowo
potraktujesz jak zabawę , ale po ich wykonaniu zdasz sobie sprawę , jak bardzo sąone ważne!
Wię kszoś ćludzi dział a na zasadzie: bodziec-reakcja. Cośsiędzieje; oni reagują. Dzieje sięcośinnego; oni
reagują. Ten rozdziałpokaż e ci, jak kontrolowaćś wiat, w którym ż yjesz, zamiast poprzestaćtylko na reakcjach.
Myś lenie ukierunkowane na cel (OBT - Outcome-Based Thinking) pozwoli ci okreś lić, czego pragniesz, i
zdobyćto.
7
Gdyy wybierasz sięna wakacje, decydujesz, doką d jechaći jak siętam dostać. Przygotowujesz siętakż e na
wypadek, gdyby cośnie uł ożył o siępo twojej myś li (upewniasz się , że koł o zapasowe jest napompowane,
zabierasz ze sobąkanister, latarkęitp.). Oto przykł ad myś lenia ukierunkowanego na cel!
Wiedza jest tylko potencjalnąsił ą. Prawdziwąsił ączł owieka jest umieję tnoś ćp«odejmowania dział ańoraz
wykorzystywania wiedzy. Aby umiećprzekonaćinnych do swojego punktu widzenia, musisz staćsięMistrzem
myś lenia ukierunkowanego na cel!
Tego rodzaju myś lenie to zdolnoś ćwizualizacji wyniku podejmowanych dział ańjeszcze przed ich
rozpoczęciem. To zdolnoś ćwyznaczania sobie celów i pamię tania o nich w trakcie cał ego procesu perswazji.

5
Oczywiś cie myś lenie ukierunkowane na cel moż e odnosićsiędo wielu innych dziedzin ż ycia. Jak pokazał em
wcześ niej, większoś ćz nas posł uguje sięnim przy planowaniu wakacji. Rzadko stosujemy je w innych
życiowych sytuacjach, a jużprawie nigdy w czasie porozumiewania sięz innymi.
Światowej klasy sportowcy ze wszystkich zaką tków globu wykorzystująten sposób> myś lenia, by osiągać
maksymalne wyniki w swojej dyscyplinie. Najlepsi gracze w golfa wizualizująstrzał , jeszcze zanim zbliż ąsiędo
piłki. Najlepsi baseballiś ci, zanim jeszcze uniosąkij do góry, widzą, jak uderza on pił kęw taki sposób, by
umoż liwićgraczowi z drużyny dostanie sięna bazę . Najlepsi koszykarze wykonująw myś lach setki rzutów,
zanim wejdąna boisko.
Podobnie najlepsi na ś wiecie sprzedawcy i negocjatorzy wizualizujązamknię cie transakcji, jeszcze zanim
spotkająsięz ewentualnym klientem. Ty równieżzdobę dziesz takie umiejętnoś ci.
Przed rozpoczęciem zdobywania i szlifowania umieję tnoś ci myś lenia ukierunkowanego na cel, najpierw
przyjrzyjmy sięmu na poziomie „makro”
Ustaliliś my jakie jest twoje ż yciowe dą żenie. Musisz zdaćsobie sprawę , że wię kszośćludzi przypomina liś cie na
wietrze. Nie wiedzą, czego chcąani dokąd pragnąpójś ć , nie wiedzą , co chcąrobić! Wykonują c te proste
ćwiczenia, na uczysz siętak, by nie przypominaćliś ci na wietrze, ale drzewa, które rozkoszująsięporywami
wiatru. Nic nie jest w stanie ich naprawdęporuszyćsągł ęboko ukorzenione, zginająsię , lecz nie ł amią . Musisz
byćtaki jak drzewo Nic ani nikt nie będzie mógłcięporuszyć , póki ty sam o tym nie zdecydujesz.
Odpowiedz na poniż sze pytania, zapisując odpowiedzi w swoim notatnik Poś więćna to okoł o dwudziestu minut.
Jakie masz w życiu marzenia dotyczą ce związków z innymi, dochodów, pi droż y, kariery zawodowej i majątku?
Gdy jużsporządzisz listęswych marzeń, przejdźproszędo nastę pnego p tania. (Uwaga: jeś li znasz jużtę
procedurę , wykonując to ćwiczenie, wprowadźumysłw taki stan, by pracowałna najwyższych obrotach. To
pozwoli ci przyswoićinformacje zawarte w końcowej czę ści tego rozdział u).
1. Poł óżczystąkartkępapieru obok swojej listy marzeń. W jednym lub dwóch zdaniach napisz, dlaczego
pragniesz speł nienia każ dego z tych marzeń. Ni traćczasu przy tych, przy których zatrzymał eśsiędł użej. Po
prostu przeje do następnego. Poś więćna to ćwiczenie pię ćdo dziesię ciu minut. Zacznij od razu.
2. Skreś l te marzenia, dla których nie potrafiłeśznaleź ćuzasadnienia. Na razi je pominiemy i nie będąone brane
pod uwagęw tym ćwiczeniu. Przy pozostał ych marzeniach dopisz: 1 rok, 5 lat, 10 lat lub 20 lat, zależnie od
tego, w jakim czasie, przyjmując wersjęoptymistyczną , możesz je zrealizować ! Poś więćna to pię ćminut.
Zacznij od razu.
3. Na trzeciej kartce napisz w jednym czy dwóch zdaniach, co mogł oby ci prze szkodzićw speł nieniu każdego z
marzeń. (Na przykł ad: Stracićna wadze 10 kilogramów / objadanie sięsł odyczami. Zarobić50.000 dolarów
rocznie niechę ćdo przepracowywania się. Kupićdom / strach przed ż mudną , przytł aczają cąprocedurązwią zaną
z tym przedsięwzię ciem). Poś więćna to pięćminut. Zacznij od razu.
4. Czwartąkartkępodziel na cztery prostokąty. U góry każ dego z nich napisz jedno z czterech najważniejszych
marzeń, przy których widnieje 1 rok. Na przykł ad:

Stracić10 kilogramów żek w tym roku

Przeczytać20 ksią
Zarobić50.000 dolarów Spędzaćwięcej czasu z rodziną

5. W każ dym prostokącie wypisz wszystkie powody, dla których bezwarunkowo musisz zrealizowaćten cel czy
marzenie. Opisz ż al, jakiego doznasz, jeś li tego nie zrobisz, oraz przyjemnoś ć, jakąsprawi ci dopię cie swego. Na
końcu w dolnej częś ci każdego prostokąta napisz, co bę dziesz robićkażdego dnia, by zrealizowaćto marzenie.
Zrób to od razu. Poś wię ćna to tyle czasu, ile uznasz za konieczne.
Jest to sprawdzony system stawiania sobie celów, wykorzystywany w identycznej bądźpodobnej formie przez
takie autorytety, jak Anthony Robbins, Zig Ziglar, W Clement Stone, Napoleon Hill oraz innych ludzi, którzy
potrafili nadaćsens swojemu życiu i wiedzą , czego chcą .
Zaopatrując sięw mapępodróży, nadasz swojemu życiu kierunek. Wiedząc, dokąd zmierzasz, ł atwiej
odnajdziesz wł aściwądrogę . Nie przekonasz innych do swojego punktu widzenia, jeś li nie będziesz wiedział
,
czego pragniesz i dokąd zmierzasz. Stawiając sobie w ż yciu cele, stajesz sięsilniejszym czł owiekiem. Masz
powody, by żyći dą żyćdo osią gnię cia speł nienia. Jest to nieziszczona tęsknota ludzi, którzy przyjmująza swoje
cudze przekonania i wartoś ci. Dzię ki myś leniu ukierunkowanemu na cel odnajdziesz sens życia.
Oto procedura wykorzystywania OBT w procesie perswazji. Odpowiedz na każ de z poniż szych pytań. Pomyś lo
nadchodzą cych wydarzeniach, spotkaniach czy sytuacjach, w których masz nadziejęprzekonaćkogośdo
swojego punktu widzenia. Gdy masz jużna myś li cośkonkretnego, wykonaj proste ćwiczenie znajdujące siępod
pytaniami.
1. Czego oczekujesz po tym procesie (spotkaniu, transakcji)? Co chcesz uzyskać?
2. Czego pragnie twój rozmówca? Jeś li tego nie wiesz, to co jest najbardziej prawdopodobne?
3. Jakie jest minimum korzyś ci, które pragniesz odnieś ć ?
4. Jakie problemy mogąsiępojawićpo drodze?

6
5. Jak sobie poradzisz z każdym z nich i jak, jeś li to możliwe, przedstawisz je rozmówcy z perspektywy
korzyś ci?
6. Jak zakoń czysz cał y ten proces?
Wszyscy Mistrzowie Perswazji ś wiadomie lub nieś wiadomie wykorzystujątęprocedurę.
Wyobraźsobie, ż e jesteśagentem nieruchomoś ci, sprzedającym dom, niedawno przedstawiony w ofercie.
Prześ ledźmy teraz twój proces myś lowy, wykorzystują c pytania OBT.
1. Czego oczekujesz po tym spotkaniu? Co chcesz uzyskać ? Chcesz uzyskaćnajwyższąprowizję . Z każ dego
tysiąca dolarów ceny sprzedanego domu agent otrzymuje 30 dolarów prowizji. Chcesz sprzedaćten dom za
99.000 dolarów. Chcesz go sprzedaćod razu lub przynajmniej spisaćwstę pnąumowęsprzedaż y.
2. Czego pragnie twój rozmówca? Jeś li tego nie wiesz, to co jest najbardziej prawdopodobne? Klient pragnie
zyskaćpewnoś ć, ż e nie popeł nia bł ędu. Chce wiedzieć, ż e będzie szczę śliwy w domu, który kupuje. Nie chce, by
wywierano na niego presję. Będzie chciałuzyskaćniż szącenę, prawdopodobnie okoł o 93.000 dolarów.
3. Jakie jest minimum korzyś ci, które pragniesz odnieś ć? Nie wystę puj z ofertąna sumęniż sząniż94.000
dolarów. (Oczywiś cie, jeśli reprezentujesz kupującego, musisz wystą pićz takąofertą, jakiej on sobie życzy!).
4. Jakie problemy mogąsiępojawićpo drodze? Klient moż e nie speł nićwarunków koniecznych do uzyskania
kredytu. Najbardziej prawdopodobnym problemem jest to, że bę dzie chciałprzemyś lećsprawęprzez dzień,
tydzieńlub dł użej. Moż e domagaćsięniezależ nej wyceny, co opóźni zakończenie transakcji. Może teżmieć
jakieśzastrzeż enia dotyczą ce domu.
5. Jak sobie poradzisz z każ dym z nich i jak, jeś li to moż liwe, przedstawisz jej rozmówcy z perspektywy korzyś ci?
A. Jeś li nie może uzyskaćkredytu z powodu niewypł acalnoś ci, nie masz na to żadnego wpł ywu. B. Jeś li musi
nad tym pomyś leć, możesz mu przypomnieć, jak szybko zostałsprzedany ostatni oglą dany przez niego dom.
Dokonaj tej uwagi w momencie, gdy będzie najbardziej podekscytowany kupnem. C. Jeś li domaga sięnie-
zależnej wyceny, podpiszcie umowęwarunkową , do zatwierdzenia przez rzeczoznawcę . Zrób to dzisiaj! D. Jeś li
klient ma jakieśzastrzeż enia dotyczą ce domu, przedstaw je jako zaletę- bę dzie mógłto wykorzystaćprzy
negocjacji ze sprzedają cym i wytargowaćcenęniż sząo jeden czy dwa tysiące dolarów.
6. Jak zakończysz cał y ten proces? W chwili, gdy emocje się gajązenitu, potwierdźnajwyższąkwotęmoż liwądo
zaoferowania, kł adąc akcent na to, że sprawa jest pilna.

Ostatnio odwiedził
em lokalnego dealera Toyoty, chcą
c kupićCamry. Oto jak przeprowadził
em ten sam proces.

1. Czego oczekujępo tym spotkaniu (transakcji)? Co chcęuzyskać? ChcękupićnowąToyotęCamry tylko z

niektórymi opcjami. Chcęwynegocjowaćcenęo 300 dolarów niższąod proponowanej.
2. Czego pragnie mój rozmówca? Jeś li tego nie wiem, to co jest najbardziej prawdopodobne? Sprzedawca chce
sprzedaćsamochód za cenęo ponad 100 dolarów wyższąod ceny proponowanej, by zarobićwię cej, niżwynosi
zwykł a prowizja. Jedno jest pewne. Chce sprzedaćsamochód. Umowa z dealerem prawdopodobnie zobowiązuje
go do sprzedania co najmniej dziesięciu lub piętnastu samochodów w ciągu miesiąca, by otrzymaćpremię
motywacyjną , więc liczy siędla niego każ da transakcja.
3. Jakie jest minimum, które mogęzaakceptować? Jestem gotów zapł acićcenęopublikowanąw informacjach
rynkowych, i ani centa wię cej.
4. Jakie problemy mogąpojawićsiępo drodze? Bę dęgodzinami czekałna zatwierdzenie mojej skromnej oferty
przez szefa finansów. Mogąodrzucićmojąofertę.
5. Jak sobie poradzęz każ dym z nich i jak, jeś li to moż
liwe, przedstawięje rozmówcy z perspektywy korzyś ci? A.
Jeś li zmusząmnie do czekania, okreś lęlimit czasu. B. Jeś li odrzucądwie oferty, powiem sprzedawcy, ż e trzecia
jest ostateczna. Podkreś lę, że mógł bym pójś ćdo innego dealera! Dodam, ż e sprzedawca równie dobrze mógł by
dokonaćteraz szybkiej transakcji i zają ćsiękolejnym klientem. Osią gnie wię cej i oszczędzi sobie targowania, na
którym nic nie zarabia. Ja nie zamierzam ustą pić !
6 lak zakończęcał y ten proces? Bę dęsiętrzymałograniczeńczasowych i ofert, które podał em.
Wykorzystał em tęproceduręi miał em szczęś cie kupićsamochód o 300 dolarów taniej, niżmi proponowano.
Przewidywanie wyników pozwoli ci zaoszczę dzićw kolejnych transakcjach niezł ąsumkę. W wię kszoś ci
przypadków twój proces myś lenia ukierunkowanego na cel nie bę dzie ażtak skomplikowany. Wiedząc, że
zaangaż ujesz sięw proces perswazji, spisz na kartce tych sześ ćkroków, aby to, co nastą pi, nie było dla ciebie
zaskoczeniem. To pozwoli ci przygotowaćsiędo spotkania i zapewni ci przewagę. Wię kszoś ćludzi w takiej
sytuacji zwykle prawie w ogóle sięnie zastanawia.
Ile czasu zajmie ci przyswojenie sobie OBT tak, by stał o sięono twoim procesem myś lowym? Jeś li codziennie
będziesz spisywałsześ ciopunktowy proces, w ciągu trzech czy czterech tygodni zdecydowanie rozwiniesz swoją
umiejętnoś ćposł ugiwania sięOBT. To tak jak prowadzenie samochodu z rę cznąskrzyniąbiegów - na począ tku
czujesz sięniezrę cznie, ale z czasem nabierasz wprawy. W końcu nie będziesz musiałnawet ś wiadomie
„uruchamiać " tego rodzaju myś lenia. Stanie sięono nawykiem i będziesz je wykorzystywaćza każ dym ra zem w
trakcie komunikacji.

7
Wszyscy dyrektorzy, wyżsi rangąmenadżerowie, potę żni przedsię biorcy i najwię ksi sprzedawcy wykorzystują
myś lenie ukierunkowane na cel. Zobaczmy, w jaki sposób firma może sięnim posł użyć, żeby sprzedaćswoje
produkty.
Jak wspomniał em wcześ niej, sprawnoś ćfizyczna to coś , co nigdy nie wyjdzie z mody. Ludzie lubiądobrze
wyglądaći dobrze sięczuć . Większoś ćz nich nie ma ochoty ć wiczyćpoza domem. W jaki sposób
wykorzystamy OBT, by przekonać„leni kanapowych" do kupienia naszych drogich urzą dzeńsymulują cych
jazdęna nartach?
1. Czego my (firma) oczekujemy po transakcji? Chcemy oczywiś cie osią gnąćJak najwię kszy zysk przy jak
najmniejszych kosztach.
2. Czego pragnie klient („leńkanapowy")? Chce dobrze wyglą dać . Pragnie czućsięzdrowo. Chce być
atrakcyjny dla pł ci przeciwnej. Chciał by ż yćdł uż ej Pragnie miećo sobie lepsze mniemanie. (Krótko mówiąc,
pragnie byćPewny siebie i staćsię„obiektem pożą dania").
3. Jakie jest minimum korzyś ci, które my (firma) pragniemy odnieś ć? Co
wcią żnasze koszty produkcji tych urzą dzeńsąminimalne, waż ne jest, aby utrzymaćstał ącenę. Gdy
sprzedajemy produkt, możemy dodaćcośdarmowego na zachętę , ale nie wolno nam obniżaćceny.
4. Jakie problemy mogąpojawićsiępo drodze? A. Ludzie będąchcieli zwrócićurzą dzenie, ponieważć wiczenie
dla „lenia kanapowego" to cię żka praca. Żal wywoł any zakupem produktu to stan znany jako „wyrzuty sumienia
kupującego"). B. Niemarkowe i znacznie tań sze produkty będąkonkurował y z naszymi.
5. Jak my (firma) poradzimy sobie z każ dym z nich i jak, jeś li to moż liwe, przedstawimy je klientowi z
perspektywy korzyś ci? A. Po pierwsze, oferujemy możliwoś ćzwrotu towaru w ciągu trzydziestu dni,
gwarantując zwrot pienię dzy. Nawet jeś li ktośchce oddaćurzą dzenie, jest to wyją tkowo kł opotliwe, ponieważ
waż y ono ponad 20 kilogramów. Łatwiej jest wię c je zatrzymaći „byćmoż e" pewnego dnia wykorzystać, niżje
zwrócić . Po drugie, opowiadamy ludziom, jak będąsięczuli po kilku pierwszych treningach. Z góry mówimy
im, ż e mniej więcej przez pierwszy tydzieńbę dążał owali kupna sprzętu, ale póź niej zacznądostrzegaćwy-
mierne rezultaty, przede wszystkim różnice w swoim wyglą dzie. B. Produkty niemarkowe nie sątak szeroko
reklamowane jak nasze. Dzię ki codziennej obecnoś ci naszych reklam w prasie i telewizji produkt staje się
popularny. Jeś li ludzie zapytająnas o cenę , odpowiadamy po prostu, że jest to sprzęt najwyższej jakoś ci. „Proszę
go zabraćdo domu, a jeś li siępaństwu nie spodoba - zwrócić ".
6. W jaki sposób my (firma) zakończymy cał y ten proces? Zawsze będziemy bronićnaszego produktu i
honorowaćwszelkie reklamacje, by zadowolićklienta, wiedzą c, ż e opinie przekazywane z ust do ust to najlepsza
reklama. Przygotujemy kupują cego na ewentualne „wyrzuty sumienia".
Jest to oczywiś cie bardzo uproszczone spojrzenie na proces sprzedawania produktów. To punkt wyjś cia dla OBT
i właś nie o to chodzi. Teraz możesz sprawić, by ten nowy sposób myś lenia zacząłdział aćna twojąkorzyś ć!
Zapewniam, że dział a on niezależnie od tego, czy pragniesz wyjś ćdzisiaj wieczorem do swojej ulubionej
restauracji, czy kupujesz kosztowny nowy dom.
Myś lenie ukierunkowane na cel (OBT) - w skrócie:
I. okreś lenie swoich celów
II Wykorzystywanie procesu OBT
A. Czego oczekujępo tym procesie (spotkaniu, transakcji)?
B. Czego pragnie mój rozmówca?
C. Jakie jest minimum korzyś ci, które pragnęodnieś ć?
D. Jakie problemy mogąpojawićsiępo drodze?
E. Jak sobie poradzęz każdym z nich i jak, jeś li to możliwe, przedstawięje rozmówcy z perspektywy korzyś ci?
F. Jak zakończęcał y ten proces?

ROZDZIAŁ 3
Prawa perswazji
Opinie ostatecznie sąkształ towane przez uczucia, nie rozum. Herbert Spencer
Jeśli chcesz pozyskaćinnego czł owieka dla swojej sprawy, zacznij od przekonania go, ż e jesteśjego prawdziwym
przyjacielem. Abraham Lincoln
Aby w peł ni zrozumiećistotęprocesu perswazji, musimy poznaćpodstawowe pojęcia czy zasady tego procesu.
Poję cia te stanowiąpodstawęschematu przedstawiającego proces perswazji.
Przedstawiciele róż nych kultur w okreś lony sposób reagująna pewne sytuacje pojawiają ce sięw procesie
perswazji. Te sposoby reagowania na okreś lone bodź ce umożliwiająprzewidywanie zachowania, a więc również
wywieranie wpł ywu na danąosobę. Niestety, umoż liwiająone takż e ludziom pozbawionym skrupuł ów
dokonywanie róż nego rodzaju manipulacji. Poniżej podajędziewięćzasad, które odgrywająistotnąrolęzarówno
wż yciu codziennym, jak i w kontaktach zwią zanych z procesem perswazji. Dotycząone każdego, niezależnie od
tego, czy jest to sprzedawca, prelegent, klient, mą ż, żona, ojciec czy Przyjaciel. Sąto prawa perswazji.
Po omówieniu każdego z tych praw przedstawięprzykł ady zachowańkonkretnych sytuacjach, ukazujące skutki
dział ania praw perswazji w ż yciu każdego z nas.

8
Dokł adnie przemyś de z nich, przywo ł
l każ ując w myś lach ostatniąrozmowęczy sytuacjęprawo to przejawił o
sięw twoim ż yciu. Łatwiej będzie odnieś ćdo wł asnej osoby. Uś wiadomisz sobie, kiedy uległ eśnieuczciwym
manipulacjąa kiedy został eśprzez kogośprzekonany w sposób etyczny. I co najważ niejsze uzmysłowisz sobie,
jaki wpływ miał o twoje ówczesne zachowanie na ludzi twojego otoczenia. Te prawa stanowiąpodstawę
wszystkiego, czego dowiemy sięo procesie perswazji.
1. Prawo rewanżu (zasada wzajemnoś ci)
Gdy ktośofiarowuje ci cośo dostrzegalnej wartoś ci, natychmiast reagujesz pragnieniem, by mu się
odwzajemnić.
(Zwróćuwagę: prawo to nie mówi, ż e ktośobdarowany automatycznie odwzajemni sięofiarodawcy, ale że
pragnie to zrobić ). Do pewnego stopnia zasada wzajemnoś ci rzą dzi nami wszystkimi.

• Co roku w Boż e Narodzenie miliony ludzi kupuje ś wiąteczne prezenty dla tych, którym pewnie nigdy by nic
nie kupili, wiedząjednak, ż e cośod nich dostaną, i nie chcąbyćnie w porządku lub ź le siępoczuć ! Jużwe
wczesnym dzieciństwie wszystkich nas uczono ż e należ y zrewanżowaćsięosobom, które ofiarował y nam
prezent, zwykle czymśo podobnej wartoś ci. Ile razy dostał eśpod choinkęprezenty dużo wię cej warte niżte,
które sam kupił eś , i poczuł eśsięzobligowany do dokupienia czegoś , by wyrównaćróżnicę? To ś wietny
przykł ad dział ania prawa rewanż u.
• Czujemy sięzobowią zani do dawania napiwków w restauracji dlatego, że ktośpodaje nam jedzenie.
Współ czesna kultura uczy nas, by zostawiaćnapiwki ludziom wykonują cym pewne zawody (fryzjerom,
taksówkarzom, kelnerom itp.). Dlaczego? Kultura wpoił a nam takie a nie inne zachowanie, bo inaczej
moglibyś my zostaćocenieni jako niegrzeczni i niemili.
• Państwo mł odzi czująsięzobligowani co ofiarowania prezentów druż bom z powodu kosztów, które ci
ponieś li aa suknie i smokingi. W niektórych przypadkach koszt prezentu dla każdej osoby uczestniczą cej w
przyję ciu weselnym dorównuje wartoś ci sukni czy smokingu. Czy nie był oby proś ciej, żeby to państwo mł odzi
zapł acili za suknie i wypożyczenie smokingów?
• Mążczuje sięzobowiązany do pracy koł o domu, jeś li jego żona wł aśnie sprząta. Biedna ż ona mę czy się,
szorują c podł ogi, robią c pranie, zmywają c naczynia i wykonując wszystkie inne konieczne prace, podczas gdy
mą żogląda sport w telewizji, pozornie niczego nieś wiadomy. Jednak przez cał y czas czuje sięwinny, mimo ż e,
byćmoż e, jest wyko ń czony po tygodniu cię ż kiej pracy. I znowu mamy do czynienia z poczuciem winy w
prawie rewanżu.
• Sprzedawcy kosmetyków pielęgnacyjnych zostawiąci darmowe próbki swoich produktów i za dziesięćdni
wrócą, by „sprawdzić , jak ci siępodobał y, i przyjąćzamówienie". Większoś ćbalsamów do rą k nawilż y ci skórę
i jeśli zapach jest odpowiedni, nie ma wątpliwoś ci, że kobieta, która przez tydzieńtestował a darmowe próbki,
zamówi przynajmniej jeden produkt z oferty sprzedawcy.
• Są siad odwiózłw tym tygodniu dzieci do szkoł y. W następnym ty będziesz siępoczuwałdo zrobienia tego
samego. Każdy posiada „bank przysł ug". Jest to bank w znaczeniu przenoś nym. Wszyscy mamy okreś lony limit
przysł ug, które moż emy wyś wiadczyć , zanim odczujemy potrzebę , by druga osoba sięnam zrewanż ował a. Jeś li
„bank przysł ug" nie zostaje ponownie napeł niony poczujesz sięwykorzystywany i w końcu zaczniesz się
buntowaćprzeciwko wyś wiadczaniu komuśprzysł ug.
• Spę dził eśmił o czas z przyjaciół mi, jedzą c kolacjęna mieś cie. Czujesz sięte raz zobowią zany zaprosićich do
swojego domu. Przygotowanie kolacji wy maga duż o pracy. Podejmowanie goś ci u siebie to jeszcze więcej
pracy. Nie zrewanżowanie sięzaproszeniem po wizycie w czyimśdomu zwykle psuje relacje.
• Sprzedawca encyklopedii ofiaruje ci sł ownik i leksykon jeś li pozwolisz mu zaprezentowaćsobie najdroższą
wersjęencyklopedii. Podaruje ci dwa przedmioty niskiej wartoś ci w zamian za niewielkączę śćtwojego czasu,
przy czym wcale nie jesteśzobowiązany do zakupienia prezentowanej encyklopedii. Chodzi o to, abyśczuł , że
dostajesz prezent, podczas gdy w rzeczywistoś ci wcale tak nie jest. Jest to handel wymienny: ty ofiarowujesz
czas, który ma swojąwartoś ć.
• Wielkie koncerny spożywcze sprzedają ce pł atki śniadaniowe często przesył ająci pocztąbezpł atne próbki
swoich produktów. Nastę pnym razem, gdy idziesz do sklepu, prawdopodobnie kupujesz ich produkt. Większoś ć
ludzi co tydzieńkupuje te same pł atki (dotyczy to równieżinnych produktów). Próbujesz nowego rodzaju
pł atków i jeś li ci smakują, czujesz sięprzymuszony do kupienia ich co najmniej raz.
• Niektóre organizacje niedochodowe czę sto przysył ająkoperty ze znaczkami lub ostemplowane z nadzieją, ż e
wykorzystasz ich prezenty i prześ lesz niewielkądarowiznę . Najlepszym „prezentem" przymuszającym do
rewanż u sąoczywiś cie wydrukowane nalepki z twoim adresem. Żaden nadawca nie lubi pisaćswojego adresu,
na przykł ad na kartkach ś wiątecznych, i dlatego „prezent" w postaci nalepek adresowych zwykle wywoł aw
osobie obdarowanej wystarczają cą„wdzięcznoś ć", by ofiarował a organizacji 5 dolarów.
Prawdopodobnie możesz podaćwięcej przykł adów sytuacji, kiedy czuł eśsięzobowią zany lub przymuszony do
zrobienia czegośdla innych dlatego, ż e oni zrobili cośdla ciebie*. Niekoniecznie leż y to w „naturze czł owieka",
a z pewnoś ciąjest wynikiem typowych uwarunkowańz okresu wczesnego dzieciństwa i jest trudne do

9
wykorzenienia. Rewanż , oczywiś cie, nie musi byćczymśzł ym. Mówiąc wprost, relacje mię dzyludzkie opierają
sięna zasadzie wzajemnoś ci. Problemy pojawiająsięwtedy, gdy owa wzajemnoś ćzamienia sięw manipulację.
Nie ma nic zł ego w dawaniu prezentów innym lub przyjmowaniu podarunków. Jasne jest jednak, ż e ludzie nie
lubiąmiećpoczucia, że sącośkomuświnni lub ż e powinni siękomuśzrewanżować. Jak ty sięczujesz, bę dącw
takiej sytuacji? Co czujesz, otrzymują c od kogośprezent? Co czujesz, gdy dostał eśod kogośpodarunek w
sytuacji, gdy obdarowujemy sięnawzajem - na przykł ad z okazji Boż ego Narodzenia - a ty nie masz nic dla tej
osoby?
2. Prawo kontrastu
Gdy dwie rzeczy róż niąsięod siebie, percepcja róż nicy pogł ębi się, jeś
li ujrzymy te rzeczy bliżej siebie w
czasie lub przestrzeni.
Sprzedawcy czę sto wykorzystująprawo kontrastu, ponieważjest ogromnie skuteczne.

• „Zanim obejrzymy dom wart 120.000 dolarów, powinniś my zobaczyćdom za 90.000". Jeś li te dwa domy
znajdująsięw są siedztwie, droż szy z nich będzie miałwięcej cech, które sprzedawca może wykorzystaćjako
przyciągające „bajery" i zawsze jest to ostatni dom, jaki ogl ą dają. Ludzie zwykle lepiej zapamię tująostatnią
rzecz, którąwidzieli lub o której im mówiono, niżte wcześ niejsze. Jeś li ostatni, w tym przypadku, dom jest o
wiele ł adniejszy od poprzedniego, kolorowe wspomnienie ł adniejszego domu sprawi, ż e ten tańszy wyda nam
sięwręcz bezbarwny.
• Z kolei kwestują cy chętnie wykorzystujątzw. zasadę„obopólnego kompromisu". Na przykł ad, jeśli ktośchce,
żebyśofiarował50 dolarów na pewien cel, powie, ż e „niektórzy ludzie dają200 dolarów, inni 100, a mniej
zamoż ni - 50. Jaka kwota odpowiada pań skim możliwoś ciom?". Innymi sł owy, jeś li dowiadujesz się, ż e sąsiedzi
zapł acili po sto dolarów, czujesz sięszczę ściarzem, że udał o ci sięwykpićpię ćdziesięcioma, prawda?
• Innątechnikąz kategorii „obopólnego kompromisu" jest transakcja „pieniądze za czas". Nie każ dy moż e
poś więcićtwojej sprawie sześ ciu godzin tygodniowo, ale wypisanie czeku na 25 dolarów pewnie nie przekracza
niczyich możliwoś ci. Jeś li poproszono cięo poś więcenie trzech godzin w tygodniu jakiejśsł usznej sprawie, a ty
po prostu nie masz czasu (i prawdopodobnie ochoty), wtedy wypisujesz czek na niewielkąkwotęi czujesz się,
jakbyśzrobiłś wietny interes.
• Sprzedawcy ze sklepów odzież owych zawsze najpierw sprzedająci garnitur, dopiero póź niej oferują
„dodatki" - skarpetki, swetry itp. Dodatkowe 20-60 dolarów za dodatki to pestka w porównaniu z 400 dolarami
za garnitur. Nigdy nie sprzedaliby ci najpierw rzeczy za 60 dolarów, ż eby ciępóźniej przekonywaćdo
„dokupienia" garnituru! W końcu jaki ma sens noszenie garnituru za 400 dolarów bez pięknego krawata, który
moż na „przy okazji" dokupić ?
• Kelnerzy i kelnerki w restauracjach zwykle najpierw przyjmujązamówienie na gł ówne danie, a dopiero gdy
jużskończysz jeś ć, dodatkowo proponująci desery. Wypadająone tanio w porównaniu z drogim posił kiem,
który wł aś nie zjadł eś.
• Pracownicy barów typu fast-food przyjmujątwoje zamówienie, dopiero póź niej pytają: „Czy życzy pan sobie
do tego ciasteczka czekoladowe?". To zwię ksza sprzedażo 10 procent albo nawet więcej! Jedna dodatkowa
rzecz jest tania w porównaniu z cenązamówionego jużposił ku. Zauważ , że nigdy nie zapytają : „Czy życzy
sobie pan do tego dietetycznąsał atkę?". Proponująci ciasteczka, których nigdy byśnie kupił , choćby dlatego, ż e
starasz siędbaćo linię . Dużo ł atwiej jest powiedzieć„tak" niż : „...i jeszcze paczkętych ciasteczek
czekoladowych". Dlaczego? Ponieważczujesz sięwinny, gdy prosisz o coś , dobrze wiedzą c, że nie powinieneś
tego jeś ć. Uczono cięnatomiast, że niegrzecznie jest odmawiać , gdy ktości cośoferuje!
• Gdy kupił eśkanapęza 1000 dolarów, czy nie jest ona warta preparatu chronią cego tkaninęza 50 dolarów?
Sprzedawca jasno da ci do zrozumienia, że ochrona tak kosztownego mebla jest sensowna. (Oczywiś cie,
sprzedawca może zapomniećdodać ,ż e preparat ochronny jest sprzedawany wszę dzie za duż o niższącenęi że
równie dobrze moż ecie rozpylićgo na sobie - brak efektu murowany w obydwu przypadkach!).
• Gdy kupił eśsamochód za 10.000 dolarów, czy nie warto zapł acić300 dolarów za „dodatkowe zabezpieczenie
antykorozyjne" lub 400 dolarów za
• przedł użenie gwarancji? (Nawiasem mówią c, czy wiesz, ż e w USA wię kszoś ćgwarancji antykorozyjnych
zapewnia wypł atęodszkodowania jedynie w przypadku, gdy rdza wyż re dziuręw karoserii?).
• Koszt drogiego, tygodniowego seminarium wynosi 5000 dolarów. A gdyby zaproponowano ci „okazję, która
sięnie powtórzy" - kupno kaset z nagraniem tego samego seminarium za „jedyne 495 dolarów"? Mógł byś
skorzystaćz tych samych wartoś ciowych informacji za niespeł na 10 procent ceny! To idealny przykł ad
dział ania prawa kontrastu.
• Gdy otrzymał eśnowąkartęVisa, czy nie warto zapł acić30 dolarów rocznie za rejestracjęwszystkich twoich
kart kredytowych na wypadek kradzieży i miećgwarancjęprawa do debetu równowartoś ci twoich miesię cznych
wydatków, gdybyśutraciłwypł acalnoś ć? Wydaje sięto takąmał ąkwotąw zamian za zapewnionąochronę .
Na pewno mógł byśpodaćduż o wię cej przykł adów, gdzie „za niewielkądopł atąmożesz otrzymaćte wszystkie
wspaniał e dodatki". Pomyś l takż e o takich przypadkach, gdy dwa produkty prawie jednakowo atrakcyjne mają
zupeł nie róż ne ceny, co skł ania ciędo kupienia tańszego z nich.

10
Przypomnij sobie kilka niedawnych sytuacji, gdy kupił eśjakiśprodukt czy usł ugę, i co ci do nich dodatkowo
zaproponowano. Przypomnij sobie, kiedy ostatnio kupował eścośi wiedział eś,ż e sąpewne dodatkowe produkty,
które mógł byśkupić , ale ci tego nie zaoferowano. Dlaczego sprzedawca ci tego nie zaproponował ?
Prawo kontrastu wykorzystuje siętakże do tego, aby skł onićciędo 2 droższego produktu. W końcu „dom, który
naprawdęci siępodoba, k< tylko o 10.000 dolarów więcej od tego, który jest niezł y, ale czy nie warto wydać3
dolary dziennie, żeby miećto, co ci sięnaprawdępodoba?" (Nawiasem mówią c, razem z odsetkami te
dodatkowe 3 dolary dziennie bę dącięw rzeczywistoś ci kosztował y okoł o 30.000 dolarów!).
3. Prawo sympatii
Jeśli ktośprosi cięo zrobienie czegoś , a ty uważasz, ż e to czł owiek który ma na wzglę dzie twoje dobro -
albo chciał byś ,ż eby tak był o - to prawdopodobnie speł nisz jego proś bę .
Dla przyjaciółludzie zrobiąniemal wszystko. To oczywiste, ż e musi postrzegany jako przyjaciel, jeś li chcesz
osią gnąćsukces w procesie perswazji
Umiejętnoś ćszybkiego zjednywania sobie ludzi omówięw kolejnym dziale. W tym miejscu konieczne wydaje
siępodanie tylko kilku przykł adów dział ania prawa sympatii.
• Pewnej zimy kierował em zbiórkąpienię dzy na rzecz powszechnie 2 organizacji charytatywnej. Zamiast
zatrudniaćsetki kwestują cych, by przemierzali Twin Cities, zatrudniliś my jedynie piętnaś cie osób, które
kontaktował y sięprzez telefon z ludźmi z róż nych rejonów, proszą c o pomoc w zbieraniu pienię dzy w danym
rejonie. Dzwoniliś my do każdego rejonu do li, ażjedna osoba zgodził a sięzostaćnaszym „pracownikiem
kontaktowym” Każ dego z nich prosiliś my tylko o to, by poś więciłjednągodzinęna eh nie od domu do domu,
zbierają c fundusze od swoich są siadów. Rezultaty był y olś niewają ce. Ogromna większoś ćpracowników
kontaktowych d mał a obietnicy (póź niej omówimy prawo konsekwencji), a ponieważw sąsiedztwie byli
traktowani jak przyjaciele, nie był o problemu z ich wiarygodnoś cią . Organizacja wydał a okoł o 10.000 dolarów
na zbiórkępieńa zebrał a okoł o 70.000 dolarów w postaci datków. Bardzo trudno jest cię żodmówić
przyjacielowi.
• Mistrzowie Perswazji powinni utrzymywaćnienaganny wyglą d. Ludzie sięprzyjaź nićz osobami
atrakcyjnymi fizycznie. Wiele badańpokazuje, ix by postrzegane jako atrakcyjne fizycznie potrafiąprzekonać
innych, b; wię cej pieniędzy i kupili wię cej produktów, stąd teżwiększy procent ich tkańhandlowych kończy się
transakcjąniżu osób postrzeganych jako ś rednio pociągają ce. Co więcej, patrząc na ł adnych ludzi, mamy
wrażenie, że sąoni bardziej uzdolnieni, grzeczniejsi, inteligentniejsi, a nawet uczciwsi! Z ba-dańwynika
ponadto, ż e ludzie uważani za atrakcyjnych dostanąprawdopodobnie lż ejszy wyrok, zostanąchę tniej zatrudnieni
i otrzymająwyższąpensję, Dlatego im wię cej starańwł oż ysz w poprawienie swojego wizerunku, tym wię cej
ludzi bę dzie chciał o sięz tobązadawaći przyjaźnićsięz tobą .
• Przyjaciele to ludzie, których lubimy, i często lubimy ich dlatego, że oni nas lubią. Im bardziej damy odczuć
ludziom, ż e nasze poglą dy, system wartoś ci, odejś cie do życia, przyzwyczajenia itp. sązbliżone do ich
wł asnych, tym większe mamy szanse, że uda nam sięich przekonaćdo wielu rzeczy. (Więcej informacji na ten
temat w rozdziale 10).
• Mojąbabcia mawiał a: „Życzliwoś ćdoprowadzi ciętam, gdzie chcesz". Miał a rację. Jeś li potrafisz doceniaći
chwalićludzi i robisz to w sposób przekonują cy, stawiasz olbrzymi krok w kierunku pozyskania ich przyjaźni.
4. Prawo potwierdzania oczekiwań
Jeśli ktoś , komu ufasz lub kogo szanujesz, oczekuje,
że wykonasz zadanie lub osiągniesz okreś lone wyniki,
jedziesz dąż yćdo speł nienia jego oczekiwań, niezależ nie od tego,
czy to, czego oczekuje, jest dobre, czy zł e.
• Na początku stycznia 1991 roku wszystkim obywatelom Izraela wydano maski przeciwgazowe, by mogli
przeż yćewentualny atak broni chemicznej ze strony Iraku. Gdy 16 stycznia 1991 roku Irak odpaliłrakiety
SCUD, dziesiątki Izraelczyków zgł aszał o siędo szpitali, skarż ą
c sięna objawy, które - jak ich uprzedzono -
odczuwaliby po ataku broni chemicznej. Interesują ce jest to, ż e nie uż yto wtedy żadnej broni chemicznej. Sił a
prawa potwierdzenia oczekiwańjest potę żna. Przedstawiony przykł ad ukazuje efekt odwrotny do dobrze
znanego efektu placebo.
• Efekt placebo najlepiej zilustrowaćnastę pują cym przykł adem. Tysią ce ludzi został o rannych w czasie wojny
koreań skiej. Wielu z nich podawano placebo (piguł ki cukrowe i podobne ś rodki) zamiast morfiny, gdy
skończył y sięjej zapasy. Niektóre raporty donoszą , że 25 procent ż ołnierzy, którym podawano placebo,
odczuwał o znacznie mniejszy ból, mimo ż e nie istniał oż adne medyczne wytł umaczenie tego fenomenu.
• Mał e dzieci czę sto sięprzewracająi robiąsobie „kuku". Nawet przy niewielkich zadrapaniach dziecko czuje
sięznacznie lepiej, gdy mamusia pocał uje bolą ce miejsce. Dzieci (przynajmniej te najmł odsze!) wierząw
magicznąmoc rodziców.

11
 5. Prawo pozytywnych skojarzeń(„efekt aureoli")
Zwykle jesteś my zwolennikami produktów, usł ug czy idei popieranych przez ludzi, których lubimy lub
szanujemy.
Jeś li lubimy ludzi popierają cych jakiśprodukt, zwykle jesteś my przychylnie nastawieni takż e do samego
produktu. Bez wzglę du na jego jakoś ć
, często kupujemy go po raz pierwszy, ulegając zachę tom jakiejśznanej
osobistoś ci. (Kupienie go po raz drugi to jużinna historia i pomówimy o tym póź niej).
• Prawdopodobnie Bill Cosby pomógłAmerykanom zdecydowaćsięna zakup puddingu Jell-O, filmów Kodaka
i innych produktów. Bo Jacksonowi udał o sięprzekonaćcał yś wiat, ż e buty do tenisa firmy Nike zaniosąwas
tam, gdzie chcecie. Ray Charles, Michael Jackson, Cindy Crawford i Michael J. Fox utworzyli mał ąspoł ecznoś ć
piją cąDiet Pepsi. Michael Jordan reklamuje niemal wszystko i zanim powróciłdo koszykówki, bez niczyjej
pomocy zapewniłprzyszł ośćamerykańskiemu baseballowi niższej ligi!
• Samochody nie sąseksowne. Jednak pię kna modelka o kształ tach niemal tak doskonał ych jak linia
najnowszego modelu samochodu może na wystawie motoryzacyjnej skł onićoglą dają cych do poważnego
rozważ enia zakupu samochodu o „jej linii". Logicznie rzecz biorą c, piękna dziewczyna nie ma ż adnego zwią zku
z samochodem. Jeś li jednak kierujemy sięemocjami i skojarzeniami, w naszych umysł ach powstaje takie
powiązanie. To pod wpł ywem emocji i skojarzeńludzie kupująróż ne produkty. Logikąmoż na siękierować
jedynie przy usprawiedliwianiu tych decyzji.
• Muzyka jest jednąz tych cudownych rzeczy, które często przywoł ująskojarzenia. Ażdo dzisiaj moja mama
zalewa sięIzami, sł yszą c piosenkę„Fil Be Home for Christmas". Jej brat zginą łw czasie drugiej wojny
światowej i sł uchał a tej piosenki w radiu, gdy przekazano jej tęwiadomoś ć . Muzyka często kojarzy sięrównież
z mił oś cią . Wiele par nazywa wybrany utwór muzyczny „swojąpiosenką ". Pewne melodie pozostająw naszych
umysł ach na wiele lat, za każ dym razem przywoł ując wspomnienia i budząc te same emocje, co w przeszł ości.
• W okresie wyborów prezydenckich w USA kandydaci często cytująbył ych prezydentów z konkurencyjnej
partii, by wzmocnićw ten sposób wł asnąpozycjęw kwestiach spornych. To doskonał a taktyka, czę sto
wykorzystywana w czasie debat kandydatów na prezydentów. Republikanie czę sto przytaczająwypowiedzi
najbardziej popularnych demokratów, takich jak John F. Kennedy, wywoł ują c przyjemne skojarzenia u
wszystkich demokratów i dawnych stronników Kennedy'ego. Odpowiednia iloś ćtakich pozytywnych skojarzeń
zapewni kandydatowi zdobycie wielu dodatkowych gł osów, co moż e przesą dzićo jego wygranej.
• Amerykańskie nastolatki zwykle lekceważąpouczanie rodziców na temat narkotyków, alkoholu i papierosów.
Jeś li jednak ich bohaterowie, tacy jak Michael Jordan, popularny prezenter stacji NBC Jay Leno, czarnoskóry
rap-per MC Hammer, Patrick Swayze i inni, gł oś no twierdzą, ż e branie narkotyków to gł upota, wtedy sł uchają.
Chcemy byćtacy jak nasi ulubieni bohaterowie. Na szczę ście na począ tku lat 90. pojawił o siękilku
pozytywnych bohaterów, stają c sięwzorem dla naszych dzieci. Bo Jackson, David Robinson i inni popularni
sportowcy przeciwstawiając sięnarkotykom, znacząco przyczynili siędo zmniejszenia ich uż ywania w
Ameryce. Antynarkotykowe programy edukacyjne sąwprowadzane do szkółw dobrej wierze, ale w większoś ci
przypadków okazująsiębezskuteczne. Jeś li mł odzieżkojarzy straceńców z narkomanami, a zwycię zców z
bohaterami, którzy nie biorąnarkotyków, w towarzystwie pozytywnie wyróżniająsięosoby trzymające sięz
dala od narkotyków. (Co ciekawe, w drugiej poł owie lat 90., gdy popularnoś ćniektórych ze wspomnianych
bohaterów zaczę ła spadać , wś ród amerykańskiej mł odzieży znów wzrosł o użycie narkotyków).
• Lata 90. prawdopodobnie zostanązapamiętane jako „Dekada Czystego Środowiska". Dzię ki „zielonej"
modzie ludzie coraz więcej wiedząna temat ekologii. Producenci kł adąnacisk na korzyś ci dla ś rodowiska
pł yną ce z kupowania ich produktów, niezależ nie od tego, czy sprzedająpastędo zębów, pieluchy, gotowe dania
do mikrofalówki, samochody czy gazety. Ochrona ś rodowiska wywoł uje w umysł ach ludzi pozytywne
skojarzenia i dlatego konsumenci, decydując sięna wybór produktów, bę dąteraz brali pod uwagęrównieżi ten
czynnik.
• Prawo to może dział aćtakż e w inny, nieco przewrotny sposób. Prezydent Clinton w poł owie lat 90. musiał
zdymisjonowaćwielu pracowników swojej administracji, ponieważspoł eczeństwo uważał o ich za
niekompetentnych i lekceważ ących potrzeby społ eczeństwa. Nie utoż samiając sięze swoim dawnym gabinetem
i innymi odwoł anymi pracownikami, w duż ej mierze potrafiłocalićwł asny wizerunek.
6. Prawo konsekwencji (zachowania zgodnoś ci)
Jeś li ktośdeklaruje, pisemnie lub ustnie, ż e zajmuje okreś lone stanowisko w jakiejśsprawie, bę dzie za
wszelkącenędąż yłdo obrony tego stanowiska, niezależnie od tego, czy jest ono sł uszne czy nie, a nawet w
obliczu przytł aczających dowodów jego niesł usznoś ci.
• Gdy prezydent George Bush zapowiedział : „Dajęwam sł owo, nie będzie jużwię cej podwyżki podatków", nie
potrafiłnawet przewidzieć, podpisując w 1990 roku ustawęo podwyż szeniu podatków, jak bardzo straci na
popularnoś ci. Gdy ludzie sąpostrzegani jako niekonsekwentni, nasz szacunek i zaufanie do nich znacząco spada.
• Oto odwrotna sytuacja: gdy prezydent Bush wypowiedziałsięna temat agresji przeciwko Kuwejtowi i
oznajmił , że akcja militarna moż e sięrozpocząć15 stycznia 1991 roku, reakcje ludzi był y bardzo podzielone. 16
stycznia prezydent wykonałdokł adnie to, co zapowiadał , i jego akcje w oczach opinii publicznej gwał townie
poszł y w górę .

12
• Prezydent Clinton utraciłkredyt zaufania, jaki miałw społ eczeństwie, gdy zacząłprowadzićpolitykę
niezgodnąz obietnicami danymi w czasie kampanii wyborczej. Gdy ludzie majądo czynienia z brakiem
konsekwencji, zaczynająszukaćź ródł a rozwiązańgdzie indziej. To dlatego w 1994 roku po raz pierwszy od
czterdziestu lat republikanie przeję li kontrolęnad IzbąReprezentantów i Senatem!
• W obrę bie chrześcijaństwa istnieje kilkaset różnych wyznań. Jednak przy cał ej ich różnorodnoś ci oraz
literaturze potwierdzają cej sł
usznoś ćpunktu widzenia każdego z nich, ludzie rzadko zmieniająwyznanie.
Wię kszoś ćpozostaje wierna jednemu wyznaniu przez cał e życie. Ktoś, kto przez cał e życie powtarza: „Jestem
katolikiem", pozostanie wierny temu stwierdzeniu, zgodnie z ludzkąnaturą .
Wiodą cy sprzedawcy wykorzystująprawo konsekwencji w bardzo przemyś lny i subtelny sposób.

MISTRZ PERSWAZJI: - Czy zgadza siępan, że zmniejszenie kosztów jest istotnym warunkiem zwię kszenia
zysków?
KLIENT: - Oczywiś cie.
MISTRZ PERSWAZJI: - Gdyby nasz produkt umoż liwiłpanu obniż enie kosztów, a więc i zwiększenie zysków,
czy był
by pan nim zainteresowany?

Mistrz Perswazji nie zacząłod zadania klientowi drugiego pytania, co, niestety, robi większośćsprzedawców.
Mistrz Perswazji pyta, czy pewne wartoś ci sąistotne (tj. ważne, zasadnicze, nie do podważenia itd.). Gdy klient
przyzna już, ż
e pewne rzeczy majązasadnicząwartoś ć, Mistrz Perswazji oferuje mu właśnie to, co tak docenił.
Jak klient może odmówić? Bardzo trudno jest przecieżzachowywaćsięniekonsekwentnie, nawet jeś li
rozmawiamy ze sprzedawcą, którego dopiero co poznaliś my. Dlatego teżnajlepsi sprzedawcy wykorzystują
prawo konsekwencji w niemal wszystkich swoich prezentacjach.
Tąsamąstrategiąmożna sięrównieżposł uż yćw warunkach domowych:

MISTRZ PERSWAZJI: - Kochanie, czy nie wydaje ci siędobrym rozwiązaniem kupno mebli lepszej jakoś
ci,
żeby nie trzeba był
o wciążwydawaćpieniędzy na wymianętych tanich?
MĄŻ:.- Hmm? Tak.
MISTRZ PERSWAZJI: - Wię c uważ
asz, ż
e powinniśmy kupićten solidny zestaw w tym miesiącu czy w
następnym?

Gdy proś ba zostaje przedstawiona w tak subtelny sposób, mążzostaje praktycznie zmuszony do wyrażenia
zgody na kupno mebli. Jest niemal niemoż liwoś cią , by odmówił .
Wiedząc, że ludzie dą żądo zachowania konsekwencji i do postę powania zgodnie z podjętymi wcześ niej
decyzjami i ustaleniami, czy można ich skł onićdo zmiany dotychczasowych przekonańi przyję cia naszego
punktu widzenia? Tak, jeś li będziemy pamię tać, ż e ludzie zmieniajązdanie pod wpł ywem dą żenia do jeszcze
wyższych wartoś ci. (Zagadnienie wartoś ci szczegół owo omówimy w jednym z dalszych rozdział ów). Jeś li
osią gniesz jużpewien stan, nie musisz dł użej o nim myś lećani podejmowaćdecyzji, które mającięd o niego
doprowadzić.
Gdy jużdokonasz samookreś lenia, nie musisz więcej o tym myś leć. Jeś li ktośpodaje w wątpliwoś ćwyznawane
przez ciebie wartoś ci czy przekonania, powoduje to gł ęboki dysonans w twoim umyś le. Zachowanie zgodne z
przekonaniami, niezależ nie od tego, jakie one są , to cecha wł aś ciwa rodzajowi ludzkiemu. Dlatego tak waż ne
jest doprowadzenie do tego, by ktośnajpierw uznałjakąśwartoś ć , zanim poprosimy go o zaangażowanie sięw
coś , co ma zwią zek z tąwartoś cią. (Sprzedawca uzna za priorytet spowodowanie, aby klient przyznał ,że
zmniejszenie kosztów jest dla niego bardzo ważne, zanim go zapyta: „Gdyby nasz produkt umożliwiłpanu
obniżenie kosztów, kupił by go pan?")
7. Prawo limitu („reguł a niedostępnoś ci")
Jeśli komuśsięwydaje, że iloś ćproduktów, które pragnie posiadać,
lub dostęp do nich jest ograniczony, ceni je wyż ej niżwtedy,
gdy jest ich pod dostatkiem.
• Niedawno poszedł em do sklepu ze sprzętem elektronicznym, by kupić31-calo-wy telewizor. Był em prawie
zdecydowany na model reklamowany w gazecie w poprzedniąniedzielę, ale wcią żzastanawiał em sięnad
innymi. Gdy jużpodją łem ostatecznądecyzję , wezwał em sprzedawcę , by wypisałmi rachunek. Obserwował
mnie uważnie przez dwadzieś cia minut, gdy porównywał em telewizory. Wybrał em najtańszy z 31-calowych.
Sprzedawca powiedział ,ż e sprawdzi, czy ten model jest w magazynie. Wróciłi poinformowałmnie: „Jest
jeszcze jeden, ostatni - ma pan fart". To sprawił o, ż e poczułem sięszczęś ciarzem, przypieczętował o transakcję ,a
także zapewnił o sprzedawcy niezł ąprowizję.
• Reklamy telewizyjne do znudzenia wykorzystująprawo deficytu. „Ażdo wyczerpania zapasów", „limit
dwóch sztuk dla klienta", „oferta waż na jedynie w niedzielę ", „krótka seria" i „wyprodukowano tylko 10.000
sztuk" - to chwyty sugerujące niedobór produktów.

13
• Ludzie naprawdęwierzą, ż e oferta sprzedaży w salonie samochodowym wygaś nie w ten weekend, a ceny już
nigdy nie będątak niskie!
• Handlowiec, który chce sięumówićna spotkanie z pracownikiem na szczeblu kierowniczym, moż e
wykorzystaćprawo limitu sugerują c, że ma bardzo napię ty kalendarz, podają c konkretne godziny czy daty, gdy
jest niedostę pny, oraz dając do wyboru terminy, kiedy może sięumówić. „Nie mam ani chwili w piątek i
poniedział ek, ale mam dwadzieś cia minut o 15.15 we wtorek. Czy to panu odpowiada?".
• Dealer samochodowy może wykorzystaćprawo limitu w taki oto sposób: „Teraz, skoro dobrze wypadł a jazda
próbna, to czy zdecydowałsiępan na rę cznąskrzyniębiegów czy automatyczną ? Kolor srebrny? Hm, to ostatni
egzemplarz w kolorze srebrnym, z automatycznąskrzyniąbiegów. Jeś li zostanie kupiony dziśprzez kogoś
innego, nie dostaniemy takiego do magazynu przez kilka tygodni. Zamierzałpan pł acićgotówkączy wziąć
kredyt? Jeś li kredyt, to pewnie chciał by to pan uzgodnićz dyrektorem finansowym teraz, zanim pójdzie do
domu?". Jak widzisz, prawo limitu moż e byćrównieżwykorzystane w odniesieniu do czasu. Dwa tygodnie
wydająsięwiecznoś ciąprzy zakupie samochodu. Prawdopodobnie chcesz go miećdzisiaj, a to oznacza, ż e
powinieneśiś ćteraz do dyrektora finansowego!
• Jeś li kiedykolwiek zawitał eśdo salonu wystawowego w Las Vegas*, wiesz, ż e niektóre siedzenia sąlepsze i
bardziej wygodne. Wię kszoś ćjest ś ciśnięta tak, by pomieś cićw salonie jak najwię cej ludzi. Wygodne loż e mają
jednak swojącenę. Dwadzieś cia dolarów dla kierownika salonu zapewni ci wygodne miejsce. Za pięciodolarowy
napiwek zostaniesz posadzony z przodu, niemal na samej scenie, a po pokazie wyjdziesz z przykurczem karku.
Najlepszych miejsc mająnaprawdęniewiele i jest na nie duż y popyt. Dlatego jesteś my gotowi zapł acić
niebotycznącenę , żeby tylko móc wygodnie siedzieć.
• Dziewczyna, która stracił a zainteresowanie swoim obecnym chł opakiem, moż e je szybko odzyskać, gdy
chł opak zacznie poś wię caćuwagęinnej dziewczynie. Sama moż liwoś ćutraty chł opaka dodaje mu wartoś ci w
oczach dziewczyny.
• Moja córka doskonale rozumie prawo limitu. Może wybieraćwś ród wielu zabawek, książ ek i lalek. Tatuś
czyta nudnąksiąż kę, bez obrazków i niekolorową . I jak myś lisz, czym chce siębawić? Ksią żkątatusia!
Podobnie jak w przypadku wszystkich praw perswazji, szerzej omówimy prawo limitu, gdy dotrzemy do
planowania wypowiedzi, których celem jest przekonywanie innych, oraz do kwestii dokonywania wyboru taktyk
i strategii.
8. Prawo konformizmu (zasada dowodu społ ecznego)
Wielu ludzi zaaprobuje propozycje, produkty czy usł ugi, które będąpostrzegane jako moż liwe do
przyjęcia przez większoś ćinnych ludzi lub wię kszoś ćrówieś ników danej osoby.
W odniesieniu do „zasady dowodu społ ecznego" moż emy podzielićludzi na trzy grupy:
1. Konformiś ci (Conformistś )
2. Kontr konformiś ci {Contrarian Conformistś )
3. Kontryś ci (Contrarians)
Konformiś ci stanowią85 procent wszystkich ludzi. Dla nich ważne jest przede wszystkim to, jak sąpostrzegani
przez innych, i pragnąbyćakceptowani. Najczę ściej konformista przynależ y do dużych, powszechnie
akceptowanych grup i organizacji.
• W Ameryce grupami masowego konformizmu sąna przykł ad: katolicy, luteranie, republikanie i demokraci.
• Sprzedawcy musząmiećreferencje lub pisma dokumentują ce ich oferty, ż eby unaocznićrzeszy
konformistów, że decyzja zakupu jest wł aściwa. Informacja, ż e róż ne ważne osoby równieżużywajątego
produktu bą dźzamawiająte usł ugi, jest dla nich bardzo istotna przy podejmowaniu decyzji. A ponieważ
większoś ćuprawnionych do podejmowania decyzji to konformiś ci, oznacza to, ż e raczej martwiąsię
moż liwoś ciąpodjęcia zł ej decyzji, niżoczekująkorzyś ci z podjęcia dobrej.
• Gdy jedna osoba zaczyna klaskaćna koncercie, naturalna potrzeba przył ączenia siędo niej jest prawie
niemożliwa do powstrzymania.
• W 1984 roku miał em szczęś cie byćś wiadkiem wspaniał ego wykł adu wielebnego Billyego Grahama, który
przemawiałprzed sześ ć
dziesię ciopięciotysięcznym tł umem na stadionie w Anaheim. Po zakończeniu programu,
jeś li ktośzdecydowałsiępoś więcićswe ż ycie Jezusowi Chrystusowi, mógłopuś cićswoje miejsce, zejś ćna
boisko i spotkaćsiętam z miejscowymi przedstawicielami koś cioł a. Począ tkowo tł um na boisku gęstniałbardzo
powoli, z czasem doł ączało do niego coraz wię cej ludzi. Pod koniec na dole znalazł o sięniemal dwadzieś cia
tysię cy osób. Pragnienie dostosowania siędo innych jest niezwykle silne. (Uwaga autora: Proszęmnie ź le nie
zrozumieć. Nie chcęniczego ujmowaćdoktorowi Grahamowi. Jest on jednym z najwię kszych i najbardziej
wiarygodnych kaznodziejów w dzisiejszych czasach).
Opiniąpublicznąbardzo ł atwo sterować . Ludzie rozpaczliwie pragnądostosowaćsiędo innych. Niczym fale
przypł ywu i odpł ywu - razem prądo przodu, po czym cofająsię . Jako Mistrz Perswazji moż esz wykorzystaćtę
wiedzęna wiele sposobów.
Kontrkonformiś c stanowiąokoł o 10 procent populacji. Łącząsięw stosunkowo duż e grupy i buntują
przeciwko obowiązującym normom społ ecznym.
• Dział acze organizacji Greenpeace i ruchów wolnoś ciowych to typowi kontrkonformiś ci.

14
Kontrkonformiś c trzymająsięrazem. Odsuwająsięod reszty społ eczeństwa i odż egnująod panujących w nim
poglądów. Mająwł asne zasady i przekonania. W ten sposób kończąjako konformiś ci w obrębie wł asnej grupy.
Kontryś ci zakł adają, ż e konformiś ci generalnie nie mająracji. Rzadko trzymająsięrazem. Kontrastami czę sto
sąprzedsię biorcy. Kontryś ci nie tylko nie sąkontrkonformistami, ale wykorzystująnormy i poglą dy
konformistów dla wł asnych korzyś ci.
W niemal każdym aspekcie życia ludzie bę dąsiędostosowywaćdo norm, ż eby zyskaćakceptację . Odstę pstwa
od tej reguł y teżsączęste. Dlatego wywieranie wpł ywu na ludzi przy użyciu strategii zwią zanych z prawem
konformizmu jest bardzo proste i skuteczne.
9. Prawo wł adzy (autorytetu)
Ludzie zyskująwł adzęnad innymi wtedy, gdy sąpostrzegani jako ci, którzy posiadająwiększy autorytet,
siłęczy kompetencje.
• Lekarze posiadająolbrzymiąwł adzę. Jeś li lekarz stawia diagnozę, zwykle mamy do niego zaufanie. Ogrom
wł adzy, jakąlekarze mająnad pielę gniarkami, został aś wietnie opisana w ksią żce doktora Roberta Cialdiniego
Wywieranie wpł ywu na ludzi*. Jeś li lekarz dzwoniłdo szpitala z proś bąo wydanie leku, nawet niewł aściwego,
95 procent pielęgniarek wykonywał o polecenie, wbrew zasadom obowią zującym w szpitalu. Oto czym jest
wł adza!
• Przywódcy religijni, zwł aszcza kaznodzieje wystę pują cy w telewizji, posiadająolbrzymiąwł adzęnad swoją
kongregacjąi widzami. Widzom wydaje się, ż e kaznodzieje mają„ł ącznoś ćz innymi wymiarami", w związku z
czym mogąoni prosićo cokolwiek i proś by te zostająspeł nione.
• Profesorowie wyższych uczelni mająolbrzymiąwł adzęnad studentami, wyznaczając bieg ich „kariery
akademickiej".
• Mechanicy samochodowi sąpostrzegani przez klientów jako ludzie potę żni. Gdy samochód znajduje sięw
rękach mechanika, każde jego sł owo jeś li dla ignoranta wyrocznią . Jeś li stwierdzi, że trzeba cośnaprawić ,
najprawdopodobniej wyrazisz na to zgodę .
• Olbrzymiąwł adzęposiada równieżprezydent Stanów Zjednoczonych. Jest gł ównodowodzą cym sił
zbrojnych. Gdy wydaje rozkaz, jest on wykonywana przez wszystkich - od sekretarza stanu po zwykł ego
szeregowca na linii frontu. Niewykonanie rozkazu oznacza poważ ne kł opoty.
• Urząd skarbowy równieżma nad nami dużąwł adzę . Co roku każ e nam sit „dobrowolnie" pł acićpodatki,
groż ąc sądem w razie niedopeł nienia tego obowiązku.
• Urzędnik na poczcie nie może cięaresztowaćani zmusićdo zapł acenia podatków, ale może odmówićnadania
twojej paczki lub zafundowaćci tyle bieganiny, ile mu siężywnie podoba! Generalnie urzędnicy to potę żni lu-
dzie, którzy w pracy wykorzystująswojąwł adzę , na ile tylko mogą. Urzę dnicy sąstraż nikami zasad. Prawdziwą
wł adzęmająci, którzy te zasady tworząi zmieniają. Wł adza strażników zasad jest w gruncie rzeczy pozorna.
• Groź by uż ycia przemocy w przypadkach niepodporzą dkowania sięrównieżsąelementem prawa wł adzy.
Niestety wciążistnieje wiele ludzi, którzy popeł niająodraż ające przestę pstwa, groż ąc uż yciem przemocy, aby
uzyskaćokreś lone korzyś ci.
Gdy Mistrz Perswazji przybiera postawęczł owieka silnego, zwykle jest postrzegany przez innych jako silny. W
dalszej czę ści książ ki szczegół owo omówimy kwestię , jak takąpostawęosią gnąć . Im ktośwydaje sięsilniejszy,
tym większe jest prawdopodobieństwo, ż e jego sugestie będąuznawane, a proś by speł niane.
Pamię taj, prawa perswazji moż na wykorzystaćdo dobrych lub zł ych celów. To twoja etyka i system wartoś ci
okreś lają, jakie masz szanse na osią gnię cie rezultatu KAŻDY WYGRYWA.
Celem tej ksią żki jest ukazanie ci wszystkich najważniejszych praw, technik, strategii i taktyk perswazji. Jako
autor mam ogromnąnadzieję , że wykorzystasz tęwiedzędla wł asnego dobra oraz dla dobra tych, z którymi się
komunikujesz.
Prawa perswazji to podstawa procesu perswazji. W następnym rozdziale przeczytasz o technikach perswazji.
Przekonasz się , jak wielkąsił ęniosąw sobie pytania, dowiesz sięo wykorzystaniu sekretów oraz specyficznych
słów zdań, a takż e sygnał ów niewerbalnych.
Dziewię ćpraw perswazji
1.Prawo rewanżu (zasada wzajemnoś ci)
Gdy ktośofiarowuje ci cośo dostrzegalnej wartoś ci, natychmiast reagujesz pragnieniem, by mu się
odwzajemnić.
2.Prawo kontrastu
Gdy dwie rzeczy róż niąsięod siebie, percepcja róż nicy pogł ębi się , jeśli ujrzymy te rzeczy bliż ej siebie w czasie
lub przestrzeni.
3. Prawo sympatii
Jeś li ktośprosi cięo zrobienie czegoś , a ty uważ asz, ż e to człowiek, który ma na wzglę dzie twoje dobro - albo
chciał byś ,ż eby tak był o - to prawdopodobnie speł nisz jego proś bę .
4. Prawo potwierdzania oczekiwań
Jeś li ktoś , komu ufasz lub kogo szanujesz oczekuje, ż e wykonasz zadanie lub osiągniesz okreś lone wyniki,
będziesz dąż yćdo speł nienia jego oczekiwań, niezależ nie od tego, czy to, czego oczekuje, jest dobre, czy zł e.

15
5. Prawo pozytywnych skojarzeń(„efekt aureoli")
Zwykle jesteśmy zwolennikami produktów, usł ug czy idei popieranych przez ludzi, których lubimy lub szanujemy.
6. Prawo konsekwencji (zachowania zgodnoś ci)
Jeśli ktośdeklaruje, pisemnie lub ustnie, że zajmuje okreś lone stanowisko w jakiejśsprawie, bę dzie za wszelką
cenędąż yłdo obrony tego stanowiska, niezależ nie od tego, czy jest ono sł uszne czy nie, a nawet w obliczu
przytłaczających dowodów jego niesł usznoś ci.
7. Prawo limitu (reguł a niedostę pności)
Jeśli komuśsięwydaje, ż e ilośćproduktów, które pragnie posiadać , lub dostęp do nich jest ograniczony, ceni je
wyż ej niżwtedy, gdy jest ich pod dostatkiem.
8. Prawo konformizmu (zasada dowodu społ ecznego)
Wielu ludzi zaaprobuje propozycje, produkty czy usł ugi, które będąmoż liwe do przyjęcia dla wię kszości innych
ludzi lub większości rówieś ników danej osoby.
9. Prawo wł adzy (autorytetu)
Ludzie zyskująwł adzęna innymi wtedy, gdy sąpostrzegani jako ci, którzy posiadająwię kszy autorytet, sił
ęczy
kompetencje.

ROZDZIAŁ 4
Techniki perswazji
Celem krasomówstwa nie jest przekazanie prawdy, ale perswazja. Lord Macauley
Jedynym sposobem wywarcia wpł ywu na drugiego czł owieka jest rozmowa o jego pragnieniach i pokazanie mu,
jak moż e je speł nić. Dale Carnegie
Pilot samolotu umieję tnie wykorzystuje prawa grawitacji i aerodynamiki, by w ciągu zaledwie kilku godzin
przemieś cićogromnąliczbęludzi i maszynęna odległ ośćtysięcy mil. Te prawa sąniezmienne.
Pilot prowadzący samolot pasaż erski oraz Saddam Husajn wydają cy rozkaz wystrzelenia rakiet SCUD na Izrael i
ArabięSaudyjskązastosowali te same prawa. Husajn równieżposł użyłsięprawami grawitacji oraz aerodynami-
ki, a efekty jego dział ańtragicznie róż niły sięod efektów typowego lotu pasaż erskiego.
Dzię ki naszemu systemowi wartoś ci wiemy, ż e Saddam Husajn spowodowałduż o zła i naduż
yłposiadanej
wł adzy. Wiemy również , że uż ycie pocisków Patriot przeciwko rakietom SCUD w obronie naszych sojuszników
był o moralnie s uszne. Pilotowanie samolotu, wystrzelenie rakiet SCUD, przechwycenie ich pociskami Patriot -
w czasie wszystkich tych czynnoś ci wykorzystano wspomniane wyż ej prawa grawitacji i aerodynamiki. O
prawach aerodynamiki niemożna powiedziećże sądobre albo zł e. Po prostu istnieją. Dobry lub zł y moż e być
sposób, w jaki sięnimi posł ugujemy lub ich .Prawa perswazji okreś lają, jak większoś ćludzi zazwyczaj reaguje
W pewnych okolicznoś ciach. Techniki perswazji obejmująposł ugiwanie sięjej prawami, a takż e umiejętne
wykorzystywanie pojawiają cych sięokolicznoś ci. Techniki te opierająsięna wykorzystaniu potę gi pytań, sił
y
słów i zdań, dzieleniu sięsekretami, stosowaniu presji czasu
Wykorzystanie potę gi pytań
Pytania sąpotęż nym narzę dziem dla Mistrza Perswazji. W procesie perswazji sł użądo sprecyzowania
stwierdzenia, które padł o wcześ niej, okreś lenia wartoś ci, wysunięciu zastrzeżeńoraz nadaniu rozmowie
pewnego kierunku. Celem zadawania pytańjest równieżprzekonanie rozmówcy, że twoje cele sąważne i
powinny zostaćosią gnię te.
Sprecyzowanie punktu widzenia
Ludzie często reagująna twoje próby porozumienia sięz nimi w taki sposób, że ich prawdziwy punkt widzenia
pozostanie dla ciebie niejasny. Innym razem nie wiedzą, w co wierzą, albo dlaczego wierząw to, w co wierzą.
Dlatego by móc skutecznie sięz nimi komunikować , konieczne jest skonkretyzowanie ich punktu widzenia,
wartoś ci i przekonań . Tego rodzaju sytuacje mogązdarzyćsięw czasie procesu sprzedaży, kł ótni małżeńskich,
spotkańsł użbowych i w wielu innych sytuacjach.
Jeś li jesteśsprzedawcą, prawdopodobnie zetknął eśsięjużwcześ niej z tątechniką . (MP oznacza Mistrza
Perswazji).
ROZMÓWCA: -Muszęto przemyś leć .
Mistrz Perswazji ma do wyboru kilka wariantów w odpowiedzi na ten wykrę t.
MP (A): - Co musi pan jeszcze przemyś leć?
LUB
MP (B): - Czy nie wytł umaczy ł em czegośdostatecznie jasno?
LUB
MP (C): Oczywiś cie, doskonale to rozumiem, potrzebuje pan kilku minut. Pójdęnapićsiękawy, by daćpanu czas
na zastanowienie się . A moż e i pan ma ochotęna kawęlub drinka?
LUB
MP (D): - Czy uważ a pan, ż e podję cie pozytywnej decyzji przysporzy panu oszczę dnoś ci?
MP (E): -Jeś li moż na, pomogępanu, ponieważnie do końca rozumiem -chodzi o koszty czy o inne waż ne
okolicznoś ci?

16
 LUB
MP (F): - Zanim pójdę , moż e mógł bym zostawićpanu jakieśmateriał y, które rozwiał yby wątpliwoś ci? Nad czym
jeszcze chciał by siępan zastanowić?
LUB
MP (G): - Dobry pomysł . Jakie wedł ug pana sązalety, a jakie wady naszej oferty?
Każ dy z wariantów poprowadzi rozmowęw okreś lonym kierunku. Dla przykł adu prześ ledź my tok jednej z nich.
Zaobserwujmy, w jaki sposób Mistrz Perswazji obróci kwestię„Muszęto przemyś leć" na swojąkorzyś ć.
KLIENT. - Bardzo podoba mi sięten samochód, ale po prostu muszęto jeszcze przemyś leć. MP: -Rozumiem.
Myś lęjednak, ż e nie marnował by pan czasu, gdyby nie czuł
pan, ż e to jest to, czego pan pragnie, prawda? KLIENT: - Hm, oczywiś cie.
MP: -Jest pan poważ nie zainteresowany, mogęwię c zał ożyć, ż e bardzo uważ nie pan to przemyś li?
KLIENT - Oczywiś cie. Do czego pan zmierza?
MP: - Cóż , pomyś lał em, ż e byćmoż e pan powiedziałtak po to, ż eby sięmnie pozbyć. Czy tak jest naprawdę ?
KLIENT: - Oczywiś cie, ż e nie.
MP: - Ma pan wątpliwoś ci co do uczciwego postę powania mojej firmy? KLIENT: - Nie, myś lę ,że pańska firma
jest w porządku, inaczej nie był oby
mnie tutaj.
MP: - Wię c moż e chodzi o mojąuczciwoś ć?
KLIENT: - Oczywiś cie, ż e nie. Po prostu potrzebujętrochęczasu.
MP: - Hm, wię c pewnie niezawodnoś ćsamochodu budzi pańskie wątpliwoś ci. Czy tak?
KLIENT: -Nie, powtarzam panu, ż e potrzebujętylko trochęczasu. To ś wietny
samochód, dlatego rozważ am jego zakup. MP: - Chodzi o warunki finansowe! Prawda?
KLIENT: - No, tak. Widzi pan, mogęnie podoł aćtym ratom. To wszystko. MP: -Jakąkwotęmiesięcznie mógł by
pan spł acać ?
KLIENT: - Miesię czna rata nie moż e przekroczyć300 dolarów, a ten samochód kosztuje 19.500 dolarów. Po
podzieleniu na sześ ćdziesiąt miesię cy to wychodzi ponad 300 dolarów miesię cznie. MP: - Czy naprawdępragnie
pan miećten samochód? KLIENT: - Tak, ale nie takie pł atnoś ci.
MP: - Gdyby raty wynosił y 325 dolarów miesię cznie, czy udał oby siępanu zaoszczę dzićna innych wydatkach 85
centów dziennie, aby miećsamochód? KLIENT: - Rozumiem, do czego pan zmierza. MP: - Wejdziemy do
środka?
Zauważył eś , w jaki sposób przeszliś my w czasie krótszym niżtrzy minuty od „Muszęto przemyś leć" do
sprzedaż y samochodu wartego 19.500 dolarów? Zauważył eś , że za każdym razem Mistrz Perswazji nic nie
mówił , tylko zadawałpytanie? Ten sposób prowadzenia rozmowy zaowocowałwynikiem KAŻDY
WYGRYWA. Gdyby kupiec nie mógłabsolutnie sprostaćzobowią zaniom, powiedział by po prostu „Nie, nie
dam rady".
Odkrywanie granic
Mistrz Perswazji stosuje pytania, by precyzyjnie kontrolowaćprzebieg prowadzonej rozmowy. Istniejąjednak
sytuacje, w których zadawanie pytańnie przyniesie pomyś lnej zmiany nastawienia rozmówcy. Dzieje siętak
wtedy, gdy Mistrz Perswazji jest zbyt emocjonalnie zaangaż owany w omawianąsprawę. Posł ugiwanie się
logikąjest bardzo ważne dla Mistrza Perswazji. Jeś li jednak w rozmowie górębiorąemocje, na przykł ad, gdy
dotyczy ona kwestii politycznych czy duchowych, nawet precyzyjne, logiczne pytania mogąnie wystarczyćdo
skłonienia rozmówcy, by zweryfikowałswój punkt widzenia. Powróćmy do praw perswazji.
Przypomnij sobie, ż e prawo konsekwencji (dąż enie do wewnę trznej zgodnoś ci) mówi. Jeś li ktośdeklaruje,
pisemnie lub ustnie, ż e zajmuje okreś lone stanowisko w jakiejśsprawie, bę dzie za wszelkącenędąż yłdo obrony
tego stanowiska, niezależ nie od tego, czy jest ono sł uszne, czy nie, a nawet w obliczu przytł aczających dowodów
jego niesł usznoś ci.
Weźmy na przykł ad czł owieka, który zawsze kupuje samochody okreś lonej marki. Twierdzi, że sąnajlepsze i
powtarza to każdemu, kto kupuje samochód innej marki. Gdy pokaż e mu sięna piś mie, ż e utrzymanie jego
samochodu i dokumentacja napraw wypadajągorzej w porównaniu z innymi samochodami tej klasy,
najprawdopodobniej znajdzie jakiśpowód, by umniejszyćwartoś ćtej informacji i móc dalej wierzyć, ż e jego
samochód wcią żjest najlepszy. Z kolei prawo konformizmu mówi: Wiele ludzi zaaprobuje propozycji produkty
czy usł ugi które będąmoż liwe do przyję cia dla większoś ci innych ludzi lub wię kszoś ci rówieś ników danej osoby.
Jeś li więc pracujesz jako sprzedawca butów i wciskasz buty do biegania nowej i nieznanej firmy nastolatce,
która chce Reeboki i nic innego, bo wszystkie przyjaciół ki mająReeboki, nie sprzedasz jej tych butów. Nawet
jeśli by był y bardziej trwał e, wygodniejsze i lepiej dopasowane do stopy, przekonywanie jej do zmiany zdania
okaż e siędla ciebie cię żką , przeważnie daremnąpróbą . W tym momencie, bez wzglę du na to, czy twoje
pomysł y, produkty lub usł ugi byłyby korzystne dla klienta, musisz odpuś cić. Nawet jeś li w twoim
przekonaniu doprowadził byśdo sytuacji KAŻDY WYGRYWA, druga strona mogł aby jąoceniaćzupeł nie
inaczej. Moż esz jedynie podją ćostatniąpróbęi zadaćklientce pytanie: „Co mogęzrobić, by paniąprzekonać, ż e

17
to mogł oby byćdla pani naprawdękorzystne? Jeś li odpowie: „Nic", wszystkie kroki, które podejmiesz od tej
chwili, będąjużnieetycznąmanipulacjąi nieuchronnie doprowadządo sytuacji KAZD PRZEGRYWA.
Jako Mistrz Perswazji zawsze pamiętaj o prawach perswazji i o tym, jak mogąone zmienićreakcjęna twoją
propozycję. Prawa perswazji sąuniwersalne i wywierająwpł yw na nas wszystkich.
Każ de prawo można wykorzystaćw najlepszym interesie obydwu stroi Twoim zadaniem, jako Mistrza
Perswazji, jest doprowadzenie do tego, by każ de spotkanie zakończyćsytuacjąKAŻDY WYGRYWA.
Dookreś lanie wartoś ci
Jednym z najważ niejszych narzę dzi perswazji jest dookreś lanie twojej hierarchii wartoś ci i hierarchii wartoś ci
innych ludzi. Istotne jest, by wykonaći jedno, i drugie, ponieważmamy niestety skł onnoś ćzakł adać , że system
wartoś ci innych ludzi jest podobny do naszego. Jeś li nie mamy cał kowitej jasnoś ci co d systemu wartoś ci ludzi,
z którymi siękomunikujemy, zwykle przypisujemy ii nasz wł asny. To sprawia, że rozmowa staje się
powierzchowna, czasem wrę < chaotyczna, co z kolei zmniejsza szanse na pomyś lny wynik perswazji. Zacznijmy
od ustalenia twojej hierarchii wartoś ci. Istniejądwa rodzaje wartoś ci: pośrednie i ostateczne. Wartoś ci poś rednie
- a wię c takie, które prowadządo celu - to przedmioty lub czynnoś ci, takie jak: domy, samochody, inwestycje,
komputery, podróże, mał ż eństwo, dzieci, seks, uprawianie sportów, jachty, wędkarstwo itp. Wartoś ci ostateczne
- czyli takie, które sącelem samym w sobie - to stany emocjonalne związane z wartoś ciami poś rednimi.
Przykł adami wartoś ci ostatecznych są : mił ość, przyjemnoś ć, podniecenie, rozkosz, szczę ście, poczucie
bezpieczeństwa, wolnoś ć, ruch, przygoda, wewnętrzny spokój, sukces, zdrowie czy wł adza.
W pojęciu „wartoś ci ostateczne" wyróż niamy dwie dodatkowe kategorie. Powyż sze przykł ady zaliczająsiędo
wartoś ci zbliżających. Każdy posiada równieżhierarchięwartoś ci oddalających. Istniejąstany, których
staramy sięunikać. Moż na tu wymienić: depresję , smutek, zł ość, frustrację, upokorzenie, nudę , niepokój i
poczucie ograniczenia.
Teraz jesteśjużprzygotowany do okreś lenia swojego systemu wartoś ci. Wypisz najpierw swoje najbardziej
pożą dane (zbliż ające) wartoś ci, nie zwracając uwagi na ich kolejnoś ć, a póź niej najmniej pożą dane (oddalające).
Zrób to od razu.
Moje ostateczne wartoś ci zbliżające:
……………………………………..
Moje ostateczne wartoś ci oddalają ce:
………………………………………
Jeś li skończył eś, ustalmy teraz hierarchiętwoich wartoś ci zbliż ających. Spoś ród wszystkich, które wymienił eś,
wskażtę, która jest dla ciebie najważ niejsza. Która jest na drugim miejscu? A która na trzecim? Kontynuuj,
dopóki nie uporządkujesz wszystkich wymienionych przez ciebie wartoś ci.
Hierarchia moich wartoś ci pozytywnych:
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
(Przykł ady: mił oś ć, szczęś cie, poczucie bezpieczeństwa, rozkosz, wolnoś ć ^ To samo zrób z wartoś ciami
oddalającymi. Hierarchia moich wartoś ci oddalających:
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
(Przykł ady: depresja, niepokój, strach, nuda, choroba)
(Zwróćuwagę , że hierarchia twoich wartoś ci nie jest wyryta w skale. Moż e ona ulec zmianie. Moje wartoś ci
pozytywne ewoluował y na przestrzeni lat, podobnie jak wartoś ci oddalają ce. Te zmiany oczywiś cie zachodzą
powoli - u wielu ludzi bardzo powoli!).
Anthony Robbins, autor bestsellera Obudźw sobie olbrzyma, twierdzi, że pragniemy w ż yciu pewnych rzeczy
(wartoś ci poś rednich), gdyżuważ amy, że dzięki nim osiągniemy pewne stany, czyli wartoś ci ostateczne. Dlatego
więc naszym zadaniem, jako Mistrzów Perswazji, jest pokazanie ludziom, ż e osią gnąto, co stanowi dla nich
wartoś ćnajwyższą , gdy kupiąnasze produkty, ofiarująpieniądze na nasz cel lub podejmąz nami współ pracę.
W jaki sposób ustalićwartoś ci innych ludzi? Zapytaj ich!
• SPRZEDAWCA SAMOCHODÓW: - Który czynnik przy zakupie samochodu ma kapana najwię ksze znaczenie?
• SPRZEDAWCA ENCYKLOPEDII: -Jaki jest najważ niejszy powód, dla którego chce pan miećencyklopedię ?
• KWESTUJĄCY: - Czy chciał by pan, ż eby te pieniądze został y wydane przez organizacjęcharytatywnąna jakiś
konkretny cel? Jaki cełjest dla pana najważ niejszy?
• DYREKTOR BIURA: - Co siępanu najbardziej podoba w pańskiej pracy? Która z pańskich funkcji wydaje się
panu najważ niejsza?

18
• MĄZ: - Co jest dla ciebie najważ niejsze w naszym mał ż eństwie?
• PRZYJACIEL: - Co jest dla ciebie najważ niejsze w naszej przyjaź ni?
• AGENT NIERUCHOMOŚCI: - Co jest dla pana najważ niejsze przy zakupie domu? A w drugiej kolejnoś ci?
Jeś li jest pan jużwł aś cicielem domu, co jest w nim dla pana najważ niejsze?
Jeś li chcemy poznaćczyjśsystem wartoś ci, musimy o niego zapytać. Gdy jużgo znamy, z ł atwoś ciąmożemy
przekonaćtęosobędo wielu rzeczy. Tu jednak pojawia sięograniczenie. Mistrz Perswazji pragnie doprowadzić
do sytuacji KAŻDY WYGRYWA i nie zadowoli sięż adnym gorszym wynikiem.
Spróbuj wczućsięw rolęBoba, który pragnie związaćsięz Janice. Powiedzmy, że do jego najwyż szych
wartoś ci należąekscytują ce przygody i poczucie wolnoś ci. Oczywiś cie nie ma pojęcia, jakie sąjej wartoś ci.
Spójrzmy, jak mogł aby potoczyćsięich rozmowa w czasie pierwszej randki w eleganckiej restauracji.
BOB: - Wł aśnie wrócił em z Los Angeles, a w przyszł ym tygodniu wybieram sięw kolejnąwielkąpodróż
służ bowądo Londynu. Naprawdębardzo sięcieszę ,ż e mogliś my siędzisiaj spotkać. Podoba ci sięrestauracja?
JANICE: -Mił o tu. Rzadko odwiedzam tak ekstrawaganckie miejsca.
BOB: - Taka piękna kobieta jak ty? Trudno w to uwierzyć. Wiesz, jest taka cudowna restauracja w Paryż u, nad
Sekwaną. Serwujątam najlepsze jedzenie na ś wiecie. Bardzo chciał bym ciętam zabrać. Często podróż ujesz?
JANICE: - Wcale. Czasem wyjeż dżam na krótko, ż eby odwiedzićkrewnych, najczę ściej mojąmamęi ciocię. Ale
raczej nie do Paryż a.
BOB: -Nie wiesz, co tracisz! Tyle jest na ś wiecie ciekawych rzeczy do obejrzenia. Nie znoszęciągł ego siedzenia
w jednym miejscu. Robi siętak nudno. Jaki jest twój ulubiony sposób na odpę dzenie nudy?
JANICE: -Zapraszam do siebie przyjaciół . Siedzimy przy kominku, pijemy herbaty i prostu odpoczywamy. Od
czasu do czasu gramy w gry planszowe.
Tym dwojgu nie jest przeznaczona kolejna randka. Wartoś ci Janice pozostania Boba tajemnicą , ponieważnie
spytał , czy mił oś ć, przyjaźńlub poczucie bezpieczeństwa sądla niej ważne. Gdyby Bob naprawdęchciałsięz
niąumówićwię cej niżjeden raz, mógł by poprowadzićrozmowęw ten oto sposób.
ROB - Wł aśnie wrócił em z Los Angeles i wkrótce znów wyjeż dż am. Nie potrafięci powiedzieć , jak bardzo się
ucieszył em, gdy zgodził aśsięze mnąspotkać . Podoba ci sięrestauracja?
JANICE: -Mił o tu. Rzadko odwiedzam takie ekstrawaganckie miejsca.
BOB: -A jak lubisz spę dzaćwieczory? To znaczy gdybyśmogł a zaplanowaćidealny wieczór, jak by wyglądał ?
JANICE: - Hm, nikt nigdy mnie o to nie pytał . Chodzi ci o wieczór we dwoje czy z przyjaciół mi?
BOB: -Jaki chcesz. To ma byćtwój idealny wieczór!
JANICE: -Hm, zaprosił abym do siebie kilkoro przyjaciół . Usiedlibyś my przy kominku i pili herbatę, moż e wino, i
rozmawialibyś my o tym, co siędzieje u każ dego z nas w ż yciu. W tle rozbrzmiewał aby ł agodna muzyka, na ganku
palił oby sięś wiatł o, a za oknem sypał by ś nieg. Na choince palił yby sięlamp ki, a pozostał eś wiatł a był yby
zgaszone. I... to mogł oby trwaći trwać .
BOB: - Widzę ,ż e lubisz Boż e Narodzenie, prawda?
JANICE (uś miecha się): -Najprzyjemniejsze chwile w cał ym roku. Wszyscy sądla siebie ż yczliwi. W powietrzu
unosząsięprzyjazne fluidy. Wiesz, co mam na myś li.
BOB: -Ja teżuwielbiam ś wię ta. W zeszł ym roku spędził em je w Alpach szwa carskich.
JANICE: - Tęsknił eśza rodziną?
BOB: -Pewnie, ale muszęprzyznać ,że spę dził em wspaniał y tydzieńna nartach
Tym razem Bob i Janice na podstawie tej rozmowy zapewne nie podejmądecyzji o ś lubie, ale Bob rozumie teraz
Janice o wiele lepiej niżw chwili, gdy wchodzili do restauracji. Teraz jużwie, co jest dla niej waż ne. W drugiej
scenie Bob odkrywa Janice. W pierwszej opowiada o sobie. Rzecz jasna, drugi scenariusz jest duż o bardziej
skuteczny przy zawieraniu przyjaźni i daje większąszansęna kolejnąrandkę.
Istotne jest, ż eby zrozumieć, jakie wartoś ci sąważ ne dla innych ludzi. Jedynym sposobem dowiedzenia siętego
jest zadawanie pytań .
Poznawanie czyichśwartoś ci powinno byćpraktykąpowszechnąwe wszystkich relacjach, zarówno osobistych,
jak i zawodowych. Sprzedawca musi poznaćwartoś ci swojego klienta, zanim podejmie próbęzaspokojenia jego
potrzeb, oferując mu odpowiednie produkty. Zapamię taj: przepisywanie kuracji przed postawieniem
diagnozy jest niezgodne z etykązawodowąlekarza.
Nie powinniś my przekonywaćludzi do naszych pomysł ów, produktów, usł ug czy poglą dów, jeś li nie leży to w
ich najlepiej poję tym interesie.
Magiczne sł owa
Sł owa stanowiątylko niewielki element procesu komunikacji. Z następnego rozdział u dowiesz się, jak niewielką
procentowo rolęodgrywająone w rzeczywistoś ci w porównaniu z komunikacjąniewerbalną. Niemniej jednak
niektóre sł owa mająnaprawdęsilny wpł yw na tych ludzi, których próbujesz do czegośprzekonać.
Imię
Najbardziej magicznymi sł owami na ś wiecie sąnasze imiona. Gdy był eśdzieckiem, ciągle sł yszał eśswoje imię.
Kojarzył eśje z tym, że ktośpoś więca ci uwagęi podobał o ci sięto. Większoś ćludzi ma pierwsze imię, drugie
imięoraz nazwisko. Z którym sięutożsamiasz? Wł aś nie ono będzie miał o na ciebie największy wpł yw w

19
procesie perswazji. Ja lubięoba swoje imiona i nazwisko. Jednak dla wię kszoś ci ludzi to wł aś nie pierwsze imię
posiada najwię ksząmoc.
Sprzedawcy próbują cy stosowaćtętechnikę, zwracając siędo klienta „panie Johnson" lub „pani Rogers",
przeważnie sątraktowani jak zwykli uliczni handlarze. Efekt jest mierny, a często wręcz szkodzi cał ej
prezentacji.
Z drugiej strony badania dowodzą ,że użycie pierwszego imienia danej osoby na począ tku lub na końcu zdania
znacznie zwiększa prawdopodobieństwo przekonania tej osoby. Oczywiś cie nie znaczy to, że trzeba bezmyś lnie
powtarzaćwciążczyjeśimię, ż eby cośsprzedać , dopiąćswego w czasie kł ótni umówićsięna randkę .
A oto przykł ady wł aściwego użycia imion.
• „John, czy nie sądzisz, że moglibyś my wybraćsięgdzieśrazem dzisiaj wieczorem?".
• „Czy gdyby nowe oprogramowanie pozwolił o ci skrócićczas pracy i 2 oszczę dzićponad dwa tysią ce dolarów
rocznie, to chciał abyśje mieć, Jane?
• „Bill, czy był byśtak uprzejmy i przyspieszyłprzygotowanie analizy budż etu
• „Świetnie wyglą dasz w tym samochodzie, Keith".
Uż ycie imienia rozmówcy natychmiast przyciąga jego uwagęi bardzo po: nie wpł ywa na jego skojarzenia
dotyczą ce wypowiedzi lub wyrażonej próś b
„Proszę" i „dzię kuję "
„Proszę " i „dziękuję" sąnastępnymi, po imieniu, sł owami, które da mistrzowi Perswazji moc przekonywania.
Podobnie jak imiona, sł owa te kie no do nas jużod dzieciństwa. Uczono nas, ż e moż emy cośuzyskać, m
„proszę", a gdy jużto dostaniemy - powinniś my powiedzieć„dziękuję ", go teżuż ywają c tych sł ów podczas
komunikacji, moż emy wywieraćolbrzymi wpł yw na drugąosobę.
Poniż sze przykł ady przedstawiająwł aś ciwy sposób uż ywania tych w czasie procesu perswazji:
• „Dzię kuję , że spotkał eśsiędzisiaj ze mną ".
• „Proszę, rozważtępropozycję, biorą c pod uwagęwszystkie jej aspekty,
• „Dzię kujemy za odwiedzenie naszego salonu. Mamy nadzieję, ż e będąpaństwo zadowoleni z fachowej
obsł ugi naszego personelu. Prosimy zwracaćsiędo niego w razie jakichkolwiek wą tpliwoś ci".
• „Proszęofiarowaćtyle, ile państwo mogą ".
• „Proszęmi pozwolićpomóc sobie w okreś leniu pańskich moż liwoś ci finansowych, ż ebyś my mogli przejś ćdo
mojej propozycji, korzystnej dla obu stron".
„Bo", „ponieważ "
Kolejnymi ważnymi sł owami są„bo" i „ponieważ ". Gdy był
eśmał y, nieustannie ci powtarzano „bo ja tak
mówię ". Te słowa miał y duż ąmoc. Na dorosł ych równie silnie oddział uje wysubtelnione „ponieważ".
Ellen Langer, psycholog społ eczny z Harvardu, przeprowadził a w 1977 roku fascynujący eksperyment. Prosił ao
przysł ugęludzi czekają cych w kolejce do kserokopiarki w bibliotece. Gdy mówił a: „Przepraszam, czy mogę
odbićpię ćstron, ponieważbardzo sięspieszę ?", aż94 procent czekają cych osób jąprzepuś ciło!
Gdy proś ba nie był a zakończona tymi sł owami, tylko 60 procent osób był o skł onnych jąprzepuś cić. Najbardziej
fascynujące jest jednak to, że kiedy poprosił a: „Przepraszam, mam pię ćstron. Czy mogęskorzystaćz ksero,
ponieważmuszęskopiowaćte dokumenty?", 93 procent czekających przepuś ciło ją, mimo ż e nie wymienił a
żadnego istotnego powodu oprócz „ponieważ "! Powinie-nieśjak najczę ściej używaćtego sł owa, gdy starasz się
przekonywaćludzi.
• „Bę dzie pan chciałzainwestowaćteraz, ponieważzarobi pan na tym duż o pienię dzy".
• Prawdopodobnie będziecie zadowoleni, mogąc zainwestowaćw ogł oszenie większego formatu, ponieważ
dzię ki temu zgł osi siędo was więcej ludzi".
Dodanie „ponieważ " do słownictwa uż ywanego w procesie perswazji bę dzie wymagał o od ciebie sporo
świadomego wysił ku. Jednak poś więcony czas zwróci ci sięw przyszł oś ci z nawią zką .
Istnieje mnóstwo sł ów, które, podobnie jak pięćwymienionych powyżej, mająmagicznąmoc w procesie
perswazji. Poniż sza lista okaże sięszczególnie przydatna dla wszystkich sprzedawców.
Trzydzieś ci dwa magiczne sł
owa uł atwiające sprzedaż
zaleta ekscytują
cy udoskonalony dumny
oszczę ć
dnoś zasługiwać odkrycie łatwy
zysk przyjemność inwestycja udowodniony
bezpieczeństwo gwarantowany szczęś liwy zdrowie
komfort d armowy zabawa korzyść
zaufanie mił ość pieniądze nowy
rezultaty wł aściwy zabezpieczenie prawda
wartoś ć potęż ny istotny ty

Presja czasu

20
Niektórzy ludzie wolno podejmujądecyzje. Mistrzowi Perswazji często ż ale: na tym, by przyspieszyćtrochęten
proces. Mądrze jest pamię taćo prawie limit Jeś li komuśsięwydaje, ż e ilośćproduktów, które pragnie posiadać,
lub dostęp do nich jest ograniczony, ceni je wyż ej niżwtedy, gdy jest ich pod dostatkiem
Od dwóch tysię cy lat gł owy koś ciołów skutecznie stosująpresjęczasu. Nauczająwyznawców swojej religii, by
postę powali moralnie, szerzyli swojąwiarę , prowadzili sięprzyzwoicie oraz ofiarowali wię cej na cele swoich
koś cioł ów ponieważpowtórne nadejś cie Mesjasza lub koniec ś wiata jest bliski. Ta technika jest bardzo
skuteczna. Nowe tysią clecie tuż -tuż , a na Bliskim Wschód: roś nie napię cie, wię c kto wie, moż e to nastąpić
nawet w tym roku!
Organizacje charytatywne osiągnęł y mistrzostwo w wykorzystywaniu presji czasu. Jeś li ludzie w tym momencie
ich nie wspomogą, ofiarują c datki na okreś lony cel, umrze wiele dzieci i dorosł ych, a ś rodowisko naturalne
ulegnie zniszczeniu. Ludziom mówi się, ż e ich wsparcie pomoż e zapobiec straszliwym i tragediom. Jeś li
ofiarujesz cośteraz, uda sięskutecznie temu zaradzić. Jutro moż e byćza póź no. Przynajmniej dla jednego
dziecka, tak mówią.
Paręlat temu kupił em wszystkie tomy encyklopedii Britannica. Ostatnio sprzedawca encyklopedii powiedział
mi, ż e powinienem kupićteraz dodatko wo zestaw ,Wielkich Ksiąg", ponieważwkrótce jego cena wzroś nie. To
mi wystarczył o, by zdecydowaćsięna kupno. Gdyby jednak zaoferowałmi w tym momencie rabat w wysokoś ci
100 dolarów od ceny detalicznej oraz nie oprocentowane raty, od razu zdecydował bym sięna zakup tych
ksią żek!
Jeś li zamierzasz wynają ćdomek letniskowy na okreś lony okres w roku, pamiętaj, ż e dla sprzedawcy nie istnieje
jutro. Dlatego jest on przygotowana zaoferowanie czegokolwiek, żeby tylko dokonaćtransakcji. Wiedząc o tym
klienci naprawdęzainteresowani kupnem nie powinni od razu podpisywaćumowy. Pozwól, żeby sprzedawca
obniżałcenęcoraz bardziej. Nie bój sięzaoferowaćnieprawdopodobnie niskiej kwoty za tydzieńwynajmowania
domku. Wielu sprzedawców przyjmie twojąofertę ,ż eby móc cięprzedstawićinnym osobom na sali jako
szczęś liwego tygodniowego posiadacza domku.
Im wię cej czasu spę dzasz ze sprzedawcą , tym bardziej czuje sięon zmuszony do zaoferowania ci swojego
produktu po najniższej moż liwej cenie. Czas to pienią dz. Jeśli spę dzisz ze sprzedawcąpię ć, sześ ćgodzin, w
końcu poczuje sięzmuszony do ubicia z tobąjakiegokolwiek interesu.
Mistrz negocjacji Herb Cohen mawia: „Zależ y mi, ale nie ażtak bardzo". Jeś li potrafisz przyją ćtakąpostawęi
jednocześ nie pamiętać , że ten wł aś nie proces perswazji nie jest sprawąż ycia i ś mierci, poczujesz sięo wiele
swobodniej i uwolnisz sięod zewnę trznej presji. Jeś li uda ci siępowiedzieć„nie" i wyjś ć , gdy sytuacja KAŻDY
WYGRYWA zmienia sięw JEDEN PRZEGRYWA, DRUGI WYGRYWA, dobrze zrobisz.
Jeś li jesteśhandlowcem, którego praca polega między innymi na umawianiu sięna spotkania z ludźmi interesu,
zwł aszcza sprzedawcami detalicznymi, oto cenna dla ciebie informacja: piątek to dla detalisty najbardziej
pracowity dzieńtygodnia. Dlatego teżumów sięna spotkanie na pią tek - dzień , w którym wł aś ciciele sklepów są
bardzo zaję ci i nie majączasu na „wgryzanie się " przez telefon w szczegół owe informacje o twoim produkcie
czy usł udze. Możesz wyrazićswoje zrozumienie dla faktu, ż e sątak bardzo zajęci, i poinformuj ich, ż e
wpadniesz we wtorek, by przedstawićim szczegół y. Zwykle to docenią. W większoś ci przypadków podczas
spotkańumówionych na początek tygodnia znajdączas, by spokojnie usiąś ći porozmawiaćz tobątwarząw
twarz.
Pamię taj, czas moż e dział aćzarówno na czyjąśkorzyś ć, jak i niekorzyś ć. Ktoś , kto potrzebuje czegośszybciej,
zwykle zapł aci za to wię cej ni żosoba, która moż e poczekać . Wywoł ywanie zdjęćw godzinękosztuje od 50 do
100 procent więcej niżta sama usł uga wykonana w ciągu dwóch, trzech dni. Okulary zrobione na poczekaniu są
dwa razy droż sze od tych, których wykonanie zleca siępracowni optycznej. Jeś li nie mamy zbyt wiele czasu,
słono będzie nas to kosztował o!
Jeś li w trakcie negocjacji nie jesteśograniczony czasowo, prawdopodobnie masz niewiele do stracenia. Jeś li tak
wł aś nie jest, nie musisz sięo nic martwić. Cał y ciężar wywierania nacisku bę dzie spoczywałna drugiej stronie.
Jak widzisz, presja czasu odnosi siędo wszystkich aspektów perswazji. Kolejna technika, którąprzedstawię ,
prawdopodobnie cięzaskoczy.
Techniki dodają
ce wiarygodnoś
ci
Nigdy nie przestaje mnie zdumiewać, jak często ludzie uczciwi i praw czasie dynamicznie przebiegających
spotkańsąpostrzegani jako nieprawdomówni. Zjawisko to dział a równieżw odwrotnąstronę : osoby nieuczciwe
i nic szczere czę sto sąpostrzegane jako prawdomówne i prawe.
Dlaczego tak siędzieje? Wiarygodnoś ćoceniana jest przez naszych rozmówców. Nie zostaniemy ocenieni jako
wiarygodni, jeś li nie speł
niamy ich Wymagańi oczekiwań.
Trzeba tu pamię taćo jednym z praw perswazji, prawie sympatii: Jeś li kto prosi cięo zrobienie czegoś , a ty
uważ asz, że to czł owiek, który ma na względzie twoje dobro - albo chciał byś,żeby tak było - to prawdopodobnie
speł nisz jego proś bę .
Naczelnązasadąw procesie pozyskiwania wiarygodnoś ci jest to, żeby nigdy nie mówićkomuświę cej, niżjest
on w stanie przyją ć. Twój produkt, usł
uga czy pomysłmogąbyćnajlepsze i rozwią zaćwszystkie problemy
świata. Jeś li jedna twój rozmówca nie jest o tym przekonany, nie bę dzie chciałmiećdo czynieni ani z tym, co

21
oferujesz, ani z tobą. Zostaniesz oceniony jako nacią gacz, a to nie uchronnie doprowadzi do sytuacji KAŻDY
PRZEGRYWA.
Musisz byćgotów do wskazania sł abych stron twojej oferty. Nawet IBM m jakieśwady! (Co prawda jest ich
niewiele, ale jednak istnieją ).
Jeś li bę dziesz umiałwskazaćmankamenty proponowanych przez ciebie produktów, usł ug czy pomysł ów,
wytrą cisz brońz ręki twojego rozmówcy, któ ry z pewnoś ciąpróbował by sięich doszukiwać. A w tej sytuacji nie
pozostanie mu nic innego, jak skupićsięna zaletach. Jeś li wydasz mu sięobiektywny po ocenianiu wł asnych
produktów, usł ug czy pomysł ów, zyskasz olbrzymiąwiar godnoś ć.
Drugim istotnym sposobem zdobycia wiarygodnoś ci jest wywoł anie wraż ania precyzyjnoś ci. Zamiast mówić, ż e
schudł eśdziesięćkilogramów, powiedz prawdę . Stracił eśosiem i pół ! To brzmi w stu procentach wiarygodnie.
Znanym przykł adem „precyzyjnoś ci" jest reklama mydł a Dove, jako naturalnego w 99,44 procentach. Wątpię,
czy gdybyśpoddałje analizie chemiczne otrzymał byśdokł adnie taki wynik: 99,44. Prawdopodobnie w
rzeczywistoś ćjest on wyż szy. Ale czyżta liczba nie brzmi prawdopodobnie? Nie przyszł oby nawet do gł owy,
żeby jązakwestionować .
Jeś li oferowane przez ciebie oprogramowanie komputerowe pozwoli firm: zaoszczę dzić28 procent, powiedz, ż e
to bę dzie 28 procent. Nie zaokrą glaj do 30
Jeś li cena produktu czy usł ugi wynosi 500 dolarów, wyglą da na moż liwądo negocjacji, ale jużcena 497 dolarów
wydaje sięmniej możliwa do zbicia.
Kolejnym skutecznym sposobem pozyskiwania wiarygodnoś ci jest przedstawianie pisemnych rekomendacji
pochodzących z obiektywnych źródeł . Jeś li ty chwalisz produkt, to może byćpodejrzane, bo pewnie chodzi ci o
to, aby go sprzedać . Ale gdy ktośinny, kto nie ma nic do zyskania na tej transakcji, powie cośkorzystnego o
tobie lub twoich produktach, może to znacznie podnieś ćtwojąwiarygodnoś ć.
Wreszcie, w większoś ci transakcji osoba, która je rozpoczę ł
a, prawdopodobnie ma cośdo zyskania. Mą drze
więc bę dzie umniejszyćwł asne korzyś ci: „Przyjmępańskądecyzjębez wzglę du na to, czy będzie pan chciał
kupićmój produkt, czy nie. To pan powinien dokonaćwyboru. Jeś li to nie jest panu potrzebne, nie powinien pan
tego kupować . To zależ y wył ącznie od pana". Mówią c to, bę dziesz postrzegany jako sprzedawca
profesjonalny, kompetentny i wiarygodny.
Wł aś ciwie w każ dej branży i dziedzinie ż ycia wiarygodnoś ćjest bardzo waż nącechą. Czy twoje sł owo jest coś
warte? Czy moż na w stu procentach na tobie polegać , zawsze jesteśkonsekwentny i punktualny? Czy speł niasz
pokł adane w tobie oczekiwania? Czy realizujesz swoje zamierzenia? Czy zawsze dą żysz do sytuacji KAŻDY
WYGRYWA? Jeś li tak, będziesz postrzegany jako osoba wiarygodna, zarówno w relacjach zawodowych, jak i
prywatnych.
Sekrety
Niemal wszyscy uwielbiająsekrety. Kiedy dzielisz sięsekretami z innymi ludźmi, zdobywasz u nich olbrzymi
kredyt zaufania (oczywiś cie pod warunkiem, że zdradzasz swoje sekrety, a nie sekrety innych ludzi).
• „Nie powinienem ci tego mówić, ale...".
• „Czy możesz mi obiecać ,ż e nikomu nie powtórzysz tego, co ci za chwilępowiem?".
• „Mówią c mię dzy nami, powinieneświedzieć ,że...".
• „Miał em nikomu o rym nie mówić, ale dział a to w taki sposób...".
Powyż sze stwierdzenia i im podobne ś wiadcząo zaufaniu, którym obdarzasz swego sł uchacza. Gdy zwierzasz
sięludziom, oni zwykle pragnąci sięodwzajemnić. Gdy komunikacja osiąga wyż szy stopieńszczeroś ci i
intymnoś ci, przekonanie twojego adwersarza staje siębardzo ł atwe.

Pomost w przyszł ość

Dobry sprzedawca zawsze „zamyka" transakcję. Doskonali sprzedawcy stosujątechnikęzwaną„pomostem w
przyszłość ". Poniższe pytania sąprzykł ad; mi tej techniki:
• „Gdyby spodobałsiępanu nasz produkt, czy kupił by go pan ponownie?".
• „Gdyby byłpan zadowolony z naszych usł ug, czy pozwolił by nam pan zająćsięwszystkimi pańskimi
potrzebami w tej dziedzinie?".
Technika ta wymaga od klienta podjęcia decyzji o kupnie twojego produktu dzisiaj, bowiem rezygnacja oznacza,
że nie potrafi on określić, czy używał by twojego produktu lub korzystałz twoich usług w przyszł ości. Gdy
zastosował eśtętechnikę , a klient warunkowo odpowiedział ,że używał
by produktu bą dźkorzystałz twoich
usług, właś ciwie wyraziłjużzgodęna wypróbowanie twojego produktu od razu.
Wielu sprzedawców w tej sytuacji dalej zachwala produkt, czyli kontynuuje sprzedaż , chociażwł aściwie został
on jużkupiony. Niezmiennie powoduje to przypł yw sceptycyzmu u klienta, ponieważwyglą da to tak, jakbyś
usprawiedliwiałwybór wł asnego produktu. Nie chwal go zbytnio. Gdy klient zdecydowałsięjużna twój
produkt, pozwól mu sięnim nacieszyć- ty zajmij siępracąpapierkową!

22
 Hipnotyczne wzory językowe
Jednym z najpotę żniejszych narzędzi, którymi dysponuje czł owiek, jest precyzyjne i umieję tne posł ugiwanie się
językiem. W hipnoterapii zadaniem terapeuty jest wprowadzenie klienta w dobry nastrój, uł atwienie mu
zrelaksowania sięi przekonanie go, że potrafi zrealizowaćkażdy cel, o którym myś lał, przychodząc do
terapeuty.
Opanowanie dynamiki hipnozy wymaga wielu lat praktyki, jednak każ dy może szybko przyswoićsobie kilka
cenniejszych hipnotycznych wzorów językowych. Czy kiedykolwiek zwrócił eśuwagę , że niektórzy ludzie
zachowująsiętak „nienachalnie", że ażjesteśzdumiony, iżw ogóle udaje im sięcokolwiek sprzedać , podczas
gdy w rzeczywistoś ci interesy idąim cał kiem nieźle?
„Nie"
Wiemy, ż e ludzie nie potrafiąwyobrazićsobie sł owa „nie". Ściś lej mówią c, nie moż na go sobie przeł oż yćna
żaden obraz, ponieważnie jest ono rzeczownikiem. Dlatego teżmoż emy uż ywaćtego sł owa, by wywierać
wpł yw na innych ludzi. Oto kilka przykł adów:
• „Nie czuj sięzmuszony do kupienia dzisiaj czegokolwiek".
• „Nie patrz na mnie i uś miechnij się".
• „Nie zastanawiaj sięnad zaproszeniem mnie na kolację, jeś li nie masz ochoty".
• „Nie musi pan podją ćdecyzji od razu. Może pan to zrobićpóźniej, jeś li teraz nie jest dogodny moment".
• „Naprawdę , nie musisz pomagaćmi w sprzątaniu domu".
• „Nie wiem, czy ta książ ka całkowicie odmieni twoje ż ycie".
• „Nie decyduj sięzbyt pochopnie".
Powróćdo każdego z tych zdańi wymażsł owo „nie," a otrzymasz prawdziwy komunikat, który dociera do
nieświadomej częś ci umysł u. Powodem nieposł uszeństwa dzieci czę sto jest to, ż e wciążsł ysząsł owo „nie".
Mózg omija to sł owo, nie potrafią c odmalowaćjego obrazu, ponieważnie jest to rzeczownik. Przechodzi wię c
od razu do reszty informacji, a potem moż e powrócićdo sł owa „nie", negując cał y komunikat. Ten wzór
językowy, używany w tak specyficzny sposób, ma bardzo silny wpł yw na rozmówcę.
Sł owo „nie" w nieco innym kontekś cie omówimy w dalszej czę ści książ ki. Proszę, uł ó żteraz siedem zdań,
podobnych do przedstawionych powyżej - chcesz, ż eby ktoścośzrobił , ale pragniesz zł agodzićpolecenie za
pomocąsł owa „nie". Zrób to, zanim przejdziesz do kolejnych hipnotycznych wzorów językowych.
„Mógł byś" i „moż e"
Wię kszoś ćludzi uż ywa w procesie perswazji wzorów językowych, które sąodbierane jako zbyt imperatywne,
kategoryczne. W naszej kulturze nazbyt często popeł nia sięten bł ąd. Mamy tendencjędo wydawania
współ mał żonkom, dzieciom i pracownikom poleceń, sami zaśnie lubimy otrzymywaćrozkaż e i odrzucamy je
natychmiast, gdy padają . Dlatego teżwarto nauczyćsięumieję tnie wykorzystywaćsł owa „mógł byś " i „może",
które pomagająprzekonaći innych w daleko ł agodniejszy i jednocześ nie skuteczniejszy sposób.
• „Mógł byśteraz wynieś ćśmieci".
• „Mógł byśteraz przystrzyc trawnik".
• „Mógł byśteraz zabraćsięza uzupeł nienie swojej teczki".
• „Mógł byśdzisiaj zaprosićmnie na kolację ".
• „Mógł byśteraz kupićtęksiąż kę".
• „Mogł oby do ciebie dotrzeć, ż e twoje uczucia do mnie bę dąulegaćzmianie z każdym mijają cym dniem".
• „Mógł byśprzyznaćsięsam przed sobą , jak świetnie czujesz się, jadą c t; pięknym, nowym samochodem".
• „Może nie zwrócił eśuwagi, ilu ludzi ma jużtaki samochód".
• „Może nie zwrócił eśuwagi, ilu ludzi dział a jużw klubach wellness".
• „Może nie wykupiłpan jeszcze ubezpieczenia na ż ycie".
• „Może w sklepie spożywczym wpadnie ci w oko cośwyją tkowo smacznej co mógł byśmi przynieś ć".
• „Może powinien pan zastanowićsięnad tąinwestycją ".
Te wzory przypominająpoprzednie - ze sł owem „nie". Wróćdo każ dego zdańi wymażsł owo „mógł byś "i
„może". Zwróćuwagę , że bez tych sł ów znowu wszystkie zdania stająsiędyrektywne. Zauważtakż e, jakie stają
sięłagodne po dodaniu sł ów „mógł byś " i „mo ż e".
Zanim przejdziemy do kolejnego wzoru ję zykowego, mógł byśwymyś lićsiedem przykł adów z uż yciem każ dego
z powyższych wzorów. Wtedy ś miał o sięgniesz do następnego podrozdział u.
Zakł adanie oczywistego
Kiedy uznajemy za oczywiste, ż e ludzie wiedzącoś , czego tak naprawdęnie wiedzieli, zwykle nie
wyprowadzająnas z bł ę du i pozwalająnam dalej wierzyć , że sąmą drzejsi czy bardziej ś wiadomi niżw
rzeczywistoś ci. Pomyś l o tym przez chwilę.
Gdy zdamy jużsobie sprawę, jak ważne jest zrozumienie ludzkiego zachowania, moż emy wł ą
czyćtękoncepcję
do procesu perswazji, tak aby przebiegałw bardzo elegancki sposób. W każdym z poniższych przykł adów czę ści
zdań, w których zakł adamy posiadanie przez rozmówcępewnej wiedzy, sąwyróżnione.
• „Pewnie wiedział eśjużo tym, ż e gdy rzucisz palenie, poczujesz sięlepiej".
• „Pewnie jużwcześ niej wiedział eś ,ż e to kupisz".

23
• „Pewnie gł ęboko w sercu czujesz, jak bardzo ciękocham".
• „Wiesz, że ludzie potrafiąstracićna wadze dzię ki tej diecie".
• ,Jak wiecie, ludzie mogąpopeł niaćbł ędy, choćnie majązamiaru nikomu zrobićkrzywdy".
• „Zrozumiesz, jak mądrze zrobił aś, kupują c tęksiąż kę".
• „Wkrótce zdasz sobie sprawę , jak mądrze zrobił aś , dołączają c do naszej grupy".
• „Wcześ niej czy póź niej zdasz sobie sprawę , że to jest najwł aś ciwsza dla ciebie grupa".
• „Wcześ niej czy póź niej będziesz zadowolona ze swojej decyzji".
• „W końcu zdasz sobie sprawę, ż e to jest dla ciebie najlepsze".
• „W końcu zrozumiesz, jak cięuszczę ś liwił em".
Jestem pewien, ż e zdasz sobie sprawę, jak ważne jest to „zakł adanie oczywistego". Pewnie jużwiesz, ż e
poproszęcięteraz o uł ożenie siedmiu zdańi wykorzystaniem powyższych wzorów ję zykowych, byśmógł
odnieś ćjak najwięcej korzyś ci z tej techniki. Proszę, zrób to, zanim przejdziesz do kolejnych wzorów
językowych.
„Nie proszęcię" i „mógł bym ci powiedzieć"
Ludzie nie lubią , żeby im mówić, co mająrobić . Lubimy myś leć, ż e każ dy ważny pomysłjest naszym dzieł em i
że gdy przychodzi nam do gł owy jakaśwspaniał a myś l, w całoś ci należy do nas. To oznacza, że Mistrz
Perswazji zawsze bę dzie formuł owaćwypowiedzi w taki sposób, żeby rozmówca nie mógłsięz nim nie
zgodzić , zwł aszcza jeś li chodzi o sprawy ważne czy kontrowersyjne.
• „Nie proszęcięo porzucenie twojej religii i przystąpienie do mojego koś cioła, ponieważwiem, ż e
podejmiesz mą drąi wł aś ciwądecyzję ".
• „Nie proszęcięo rozważ enie zmiany stanowiska, bo wiem, że sam chcesz podejmowaćdecyzje dotyczą ce
twojej przyszł oś ci".
• „Mógł bym powiedzieć ,ż e popeł niasz bł ąd, ale tego nie zrobię , bo mam pewnoś ć, że sam do tego dojdziesz".
• „Mógł bym powiedzieć ,ż e toyoty sądużo lepsze od tego samochodu, ale tego nie zrobię. Sam zdasz sobie z
tego sprawępo kilku latach uż ywania innego samochodu".
Mógł bym ciępoprosićo wymyś lenie siedmiu zdań, ż ebyśmógłutrwalićsobie powyższe wzory, ale jestem
pewien, że jużdoceniasz wagętego ć wiczenia. Gdy skończysz, przejdź, proszę , do ostatnich wzorów
językowych, jakie poznamy w tym rozdziale.
Prawda
Prawda to coś , o czym dany czł owiek jest cał kowicie przekonany. Zapytaj kogoś , czy należy do prawdziwego
koś cioła i czy wyznaje prawdziwąreligię . Zapytaj go, czy przywódcy jego partii politycznej mówiąprawdę .
Ludzie, z którymi stykasz sięna co dzień, często chcąwiedzieć , czy był eśw stosunku do nich prawdomówny.
Prawie zawsze zdarza sięto w trakcie procesu sprzedaży, ale odnosi sięrównieżdo każ dej sytuacji, w której
mamy do czynienia z perswazją . Druga osoba tylko wtedy ma pewnoś ć, że mówisz prawdę , gdy wierzysz w to
samo, co ona. Jeś li zgadzasz sięz nią , wtedy równieżi ty masz racjęi mówisz prawdę. Prawda jako wzór
językowy jest nie tylko ś wietnym hipnotycznym wzorem wykorzystywanym w terapii; pozwala ona również
skutecznie doprowadzićdo sytuacji, w której rozmówca zgadza sięz tobąw dowolnej kwestii.
Kluczem do tego wzoru jest spowodowanie, ż eby najpierw ktośpowiedziałalbo pomyś lał: „tak, tak, tak, tak", a
później zażą danie od niego tego, na czym nam zależy.
„Podatki sąza wysokie!".
„Deficyt gwał townie wzrasta!".
„Roś nie przestę pczoś ć!".
„Rzą d marnuje wasze pienią dze!".
„Na samąmyś l o obecnym rządzie robi wam sięniedobrze!". (wię c)
„Gł osujcie na mnie i razem to zmienimy!".
„Chcesz miećpewnoś ć ,ż e na emeryturze bę dziesz miałdoś ćpienię dzy, by prowadzićwygodne życie".
„Zasł ugujesz na same najlepsze rzeczy w życiu". „Poś wię ciłeśsiędla swoich dzieci". „Cię żko pracował eśprzez
te wszystkie lata". (więc)
„Zainwestuj w ten program i podaruj sobie nie tylko to, co zarobił eś , ale równieżto, na co zasł ugujesz".
„Codziennie wykonywał am swojąpracębez sł owa skargi". „Mam cał y dom na gł owie". „Zajmujęsiędziećmi".
„Co miesią c podsumowujęwydatki". (wię c)
„Czy nie uważ asz, ż e zasł ugujęna tygodniowe wakacje?".
Otrzymują c odpowiedź: „tak, tak, tak, tak", wyrażonągł ośno lub tylko w duchy, sprawiasz, że osoba, którą
chcesz przekonać , otwiera się . Gdy osiągnie ów n, niezwykle trudno bę dzie jej powiedzieć„nie" po zgodzeniu
sięz tak wie-la twoimi wypowiedziami i przyznaniu ci racji.
Pewnie jużwiesz, jak duże znaczenie miał o ukł adanie tych siedmiu zdańdo tej pory prawda? Dostrzegasz zalety
nie tylko uczenia siętych wzorów, ale przyswojenia ich sobie, zgadza się? Wiesz, ż e stosując te wzory, staniesz
siębardziej skuteczny, prawda? Czy teraz nadszedłodpowiedni moment, by przystąpićdo wymyś lania siedmiu
przykł adów wykorzystania prawdy jak wzoru językowego?

24
Techniki perswazji mająniezwykł ąsiłęoddział lić, ż
ywania, więc jeszcze raz muszępodkreś e naszym celem jest
doprowadzenie do sytuacji KAŻDY WYGRYWA i nie możemy zadowolićsiężadnym gorszym wynikiem.
Techniki perswazji - w skrócie:
I. Wykorzystywanie potę gi pytań
A. Sprecyzowanie punktu widzenia
B. Odkrywanie granic
C. Dookreś lanie wartoś ci
1. Zbliżające wartoś ci poś rednie/ostateczne
2. Oddalają ce wartoś ci pośrednie/ostateczne
II. Magiczne sł owa
A. Imię
B. „Proszę" i „dziękuję"
C. „Bo", „ponieważ "
III. Presja czasu
IV Techniki dodające wiarygodnoś ci
V Sekrety
VI. Pomost w przyszł ość
VII. Hipnotyczne wzory ję zykowe
A. „Nie"
B. „Mógł byś " i „może"
C. Zakł adanie oczywistego
D. „Nie proszęcię" i „mógł bym ci powiedzieć "
E. Prawda

ROZDZIAŁ5
Potę
ga komunikacji niewerbalnej

Czyny przemawiajągł ośniej niżsł owa Anonir

Komunikujemy sięprzez cał y czas. Nawet jeś li siedzimy w milczeniu, także w pewien sposób porozumiewamy
sięz tymi, którzy znajdująsięobok nas Sposób, w jaki sięporuszamy, to sygnałdla innych. Sposób uś miechania
sięsiadania itp. stanowi dla otaczają cych nas ludzi konkretnąwiadomoś ć. Nie istnieje cośtakiego jak „brak
komunikacji".
Gdy ktośmówi: „Nie rozmawiam jużz tobą !" - nadaje komunikat. Przesył anąwiadomoś ciąjest gniew lub inne
negatywne emocje. Ten ktośmógłpomyś leć, że przestałsiękomunikować, podczas gdy w rzeczywistoś ci nadal
to robi i to bardzo „gł oś no"! Jużnie werbalnie, rzecz jasna, i wł aśnie o tym pomówi my w niniejszym rozdziale.
Co ciekawe, komunikacja niewerbalna jest od dwóch do siedmiu razy bar dziej znacząca niżsł owa, które
wypowiadamy. Zdobywają c umieję tnośćskutecznego komunikowania się, musimy równieżw sposób doskonał y
opanowaćkomunikacjęniewerbalną .
W tym rozdziale poznamy znaczenie komunikacji niewerbalnej i jej wpł yw na innych. Dowiemy się, gdzie
siadaćczy stawaćw czasie procesu perswazji w jaki sposób siadać , jak sięporuszaći w jakiej odległ ości od
innych przebywać , by wywieraćna nich skuteczny wpł yw. Poznamy także znaczenie naszego wyglądu,
dowiemy się , kiedy sięuś miechać, a kiedy jest to niewskazane. Na końcu dowiemy się, jakie znaczenie
posiadająsygnał y niewerbalne i w jaki sposób możemy zyskaćpewnoś ć, ż e nasze komunikaty werbalne
harmonijnie współ grająz niewerbalnymi.
Zacznijmy od ćwiczenia prostego, ale bardzo ważnego. Przeczytaj wszystkie Poniż sze zdania, kładąc akcent na
wyróż nionych sł owach. Zwróćuwagęna zasadniczązmianęznaczenia każdego z tych zdań.
1 On daje te pienią dze Johnowi. (On daje pienią dze, nie ktośinny).
2. On daje te pienią dze Johnowi. (Daje pienią dze, a nie pożycza).
3 On daje te pienią dze Johnowi. (Te pieniądze, a nie żadne inne).
4. On daje te pieniądze Johnowi. (Nie karty kredytowe czy czeki, ale pieniądze).
5. On daje te pieniądze Johnowi. (John otrzymuje te pieniądze, a nie Kevin czy Fred).
Postawienie akcentu na konkretnym sł owie moż e raptownie zmienićpunkt cięż koś ci cał
ego procesu
komunikacji. Jeś li ton głosu zaprzecza znaczeniu sł ów, prawdopodobnie wypowiadamy je z sarkazmem.
TY: - Dobrze siębawisz?
JA: - Cu-dow-nie (wypowiedziane powoli i wyraźnie).
To jest sarkazm. Komunikat przekazany za pomocątonu ma duż o wię ksze znaczenie niżsame sł owa. Jeś li w
niestosownej ku temu chwili zostaniemy ocenieni jako sarkastyczni, nie tylko zaprzepaś ci to szansęna
porozumienie, ale równieżmoż liwoś ćprzekonania rozmówcy.

25
W badaniach prowadzonych w 1967 roku Albert Mehrabian porównałznaczenie sygnał ów dź więkowych i
mimicznych. Waż niejsze okazał y sięte drugie. Na podstawie wyników swoich badańMehrabian opracował
wzór ilustrujący sił ęoddział ywania sygnał ów werbalnych, gł osowych i mimicznych:
Odbiór czł owieka przez otoczenie = 7 procent sygnał y werbalne + 38 procent sygnał y głosowe + 55 procent
sygnał y mimiczne
W tym miejscu muszędodać, ż e niekoniecznie podczas każdego rodzaju interakcji musi zostaćzachowany
dokł adnie taki stosunek procentowy. Wymowa tego równania jest jednak jasna. Wysył ane przez nas sygnał y
niewerbalne skł adająsięna 60-90 procent komunikatu, który przekazujemy.
Ray Birdwhistell, prowadzą cy pionierskie badania w dziedzinie komunikacji niewerbalnej, twierdzi, ż e w czasie
zwykł ej rozmowy dwojga ludzi sygnał y werbalne determinująmniej niż35 procent znaczenia społ ecznego cał ej
sytuacji. Ponad 65 procent jej znaczenia niosąsygnał y niewerbalne.
W sytuacji, gdy mamy do czynienia z perswazją, wartoś ćwypowiadanych przez nas sł ów skł ada sięna okoł o 15
procent cał ości przesł ania. Sygnał y gł osowe, czyli tempo mówienia, ton, sił a i wysokoś ćgł osu, a także nacisk
kładziony na poszczególne sł owa, stanowią35 procent komunikatu. Reszta - czyli okoł o 50 procent - przypada
na język ciał a, czyli wyraz twarzy, postawę , ruchy ciał a i kontakt wzrokowy. Nie potrafimy okreś lićdokł adnych
wartoś ci procentowych dla każ dej z tych trzech kategorii. Jest to jednym z powodów, dla których perswazja jest
sztuką, a nie tylko dziedzinąnauki.
Komunikacja uzależ niona jest od kontekstu czy sytuacji, w której sięodbywa. Na przykł ad specyfika sposobu
mówienia odgrywa wię ksząrolęw czasie rozmowy przez telefon niżprzy spotkaniu twarząw twarz. Jeś li
rozmawiasz z niewidomym, barwa, ton i intonacja gł osu mająduż o większe znaczenie niżtwój wyglą d.
Świadomoś ćspecyfiki danej sytuacji jest wł aś nie jednym z aspektów procesu komunikacji. 2 kolei kontekst
sytuacji moż na zbadać, znają c poję cie przestrzeni międzyludzkiej.
Przestrzeńmię dzyludzka a perswazja
Pierwszym czynnikiem, który musimy rozważ yćw procesie perswazji, jest przestrzeńmiędzyludzka. Chodzi o
przestrzeń, w której poruszająsięludzie nawią zujący ze sobąkontakt. Istniejątrzy rodzaje przestrzeni, które
teraz omówimy.
1. Przestrzeństał a - ograniczona nieruchomymi barierami, jak pokoje w domach czy budynkach.
2. Przestrzeńpół stała - czyli ustawienie ruchomych przedmiotów, takich jak stoł y, krzesł a i inne meble.
3. Przestrzeńswobodna - przypomina ona „bą bel" dookoł a każ dego człowieka.
Przestrzeństał a i półstała
Posiadacz przestrzeni stał ej ma przytł aczającąprzewagęw procesie perswazji. W sporcie okreś la sięjąmianem
przewagi wł asnego boiska. Robiąc cośna wł asnym terenie, zdobywasz większąwł adzęnad przeciwnikiem niż
wtedy, gdy wykonujesz tęsamączynnoś ćna jego terenie. W procesie perswazji przewaga wł asnego boiska
równieżma ogromne znaczenie. Jeś li możesz prowadzićnegocjacje we wł asnym biurze, budynku, domu, na
podwórku czy w swoim zwykł ym otoczeniu, zyskujesz wyraź nąprzewagęi w miaręmoż liwoś ci powinieneś
do tego dą żyć. Znalezienie sięna czyimśpolu stawia cięw bardzo niekorzystnym poł ożeniu. Otoczenie jest inne,
czujesz sięmniej komfortowo, a twoje szanse na osiągnię cie zamierzonych celów maleją.
Jeś li jesteśsprzedawcą, musisz nauczyćsię„wtapiaćw tł o". Duż ołatwiej to powiedzieć , niżzrobić . Aby czuć
sięswobodnie w innym, „nieprzyjaznym" ś rodowisku, musisz nauczyćsiędostrzegać, jak zachowująsięw nim
inni. Czy sytuacja jest napięta, a ludzie sztywni, czy raczej sąswobodni i rozluź nieni? Dostosowuj siędo
otoczenia jak kameleon.
Jeś li spotkanie odbywa sięna gruncie strony przeciwnej, szybko przebiegają c wzrokiem po ś cianach i
obserwują c wystrój wnę trza, spróbuj ustalić , z czego adwersarz jest dumny. Moż esz, ale nie musisz,
skomentowaćwyglą d tego wnę trza. Jeś li jesteśjeszcze nowicjuszem w sztuce perswazji, po prostu przyjrzyj się
otoczeniu i przejdźdo interesów. Jeś li zdobył eśjużumiarkowane doś wiadczenie w tej dziedzinie, twój
komentarz przyniesie korzyś ćobydwu stronom.
Jeś li nie znajdujesz sięw oficjalnym biurze, moż esz miećwpł yw na rozmieszczenie ludzi w pokoju.
Przydzielanie miejsc ma ogromne znaczenie dla procesu perswazji.
Stoł y prostokątne - jeś li chcesz porozmawiać , spójrz na poniższe przykł ady.

26
Jeś
li chcesz nawiązaćwspół
pracę
:

Stoł
y kwadratowe lub okrągł
e - jeś
li chcesz porozmawiać
:

Jeś
li chcemy nawią
zaćwspół
pracę:

W barze lub nocnym klubie:

W restauracji:

Miejsce kierownicze - na miejscach 1, 3 i 5 siadająci, którzy często jągł

os; 2 i 4 to ci, którzy gł
osu nie zabierają
;
1 lub 5 to miejsca szefa t ł
ającego zadania, a 3 to przywódca socjoemocjonalny (jak prezydent ( dbający o
stosunki panujące w grupie, wszystkich zachę cający do udziału:

Te ilustracje sądla ciebie wskazówką , jak wykorzystywaćprzestrzeńpół stałą. Zaję

cie miejsc w ukł adzie
okreś lonym jako „najlepszy" lub „dobry" co poprawi szanse skutecznej perswazji. Jeśli natomiast na skutek
niewł aściwego rozmieszczenia osób w pokoju - bez względu na to, czy jest to towarzyska pogawę dka, czy próba

27
nawią zania współ pracy - ktokolwiek poczuje sięnie-komfortowo, poważnie zmniejsza to szanse na komunikację
typu KAŻDY WYGRYWA.
Przestrzeńswobodna
Im wygodniej i bezpieczniej będzie sięczułtwój adwersarz, tym jest bardziej prawdopodobne, że ci zaufa. To
niemal gwarantuje zakończenie procesu perswazji wynikiem KAŻDY WYGRYWA.
Wykorzystują c przestrzeńswobodną, musisz byćś wiadomy znaczenia dwóch czynników. Pierwszym z nich jest
odległ oś ćmię dzy rozmówcami, a drugim - nawią zywanie kontaktu fizycznego z twoim adwersarzem lub
partnerem.
Edward T. Hall w swojej ksią żce The Hidden Dimension dzieli przestrzeńswobodnąna cztery kategorie:
1. intymną 0-0,45 metra
2. codzienno-prywatną 0,45-1,2 metra
3. doradczą 1,2-3,6 metra
4. publiczną powyż ej 3,6 metra
Jeś li próbujesz przekonaćkogoś , z kim nie jesteśw zbyt bliskich stosunkach, musisz trzymaćsięz dala od jego
„bą bla" zajmującego 0-0,45 metra. Męż czyzna próbują cy wywrzećwpł yw na drugiego męż czyznędobrze zrobi,
jeś li zachowa odległ oś ćod 0,9 do 1,8 metra. Kobieta pracują ca z innąkobietąpowinna zachowaćprzestrzeń
codzienno-prywatnąod 0,45 do 1,2 metra. Kobieta usił ują
ca wywrzećwpł yw na męż czyznęrównieżpowinna
pozostaćw odległ ości codzienno-prywatnej. Gdy mę żczyzna chce wpł yną ćna kobietę, mamy do czynienia ze
zł oż onąsytuacją. Odległ ośćmoż e sięwtedy wahaćod 0,6 do 2,4 metra, w zależ ności od reakcji ze strony
kobiety.
Jeszcze raz proszę, pamiętaj, ż e sąto jedynie ogólne wskazówki dla przecię tnego czł owieka. Zawsze mogą
istniećindywidualne różnice. Te informacje powinny stanowićdla ciebie punkt wyjś cia.
Drugim czynnikiem, który omówimy, jest kontakt fizyczny. Jeżeli proces perswazji zachodzi w relacjach szef -
pracownik lub pracownik - pracownik, w wię kszoś ci przypadków powinniś my unikaćdotykania drugiej osoby.
W dzisiejszych czasach w USA granica mię dzy przyjacielskim klepnięciem w ramięa molestowaniem
seksualnym jest doś ćpł ynna.
W zwią zkach intymnych dotyk odgrywa bardzo ważnąrolę . Ma równieżduże znaczenie w procesie perswazji.
Skupimy teraz uwagęna sytuacjach, w których dochodzi do sprzedaż y, perswazji w kontaktach z przyjaciół mi
w sytuacjach towarzyskich.
Dotyk jest niezmiernie istotny, ponieważumieję tne nawiązywanie kont:
tu fizycznego w wię kszoś ci sytuacji przyniesie pozytywne rezultaty. Na wstę pie wymieńmy te czę ści ciał
a,
których dotykanie w dzisiejszych czasach jest dopuszczalne.

Mę żczyzna przez mę
żczyznę Kobieta przez kobietę
ręka ręce
bark przedramię
przedramię ramię
ramię kolano

Kobieta przez męż

czyznę Mężczyzna przez kobietę
ręce dosł
ownie całe ciało
przedramię

Powyż szy wykaz moż e byćbardzo przydatny. Jeś li nie narusza sięwyznaczonych w nim granic, wię kszoś ćludzi
czuje siębezpiecznie. Najlepszym momentem do posł uż enia siędotykiem jest chwila tużprzed przejś ciem do
mer sprawy. Palcem wskazują cym i ś rednim dotknij wtedy przedramienia partnera. Przytrzymaj tak rę kęprzez
jednądo trzech sekund, cał y czas patrząc mu jej) w oczy, przedstaw swój punkt widzenia i poprośo aprobatę .
Możesz p wićdotyk jeszcze tylko raz pod koniec procesu komunikacji i ani razu w Jeś li poskutkowałza
pierwszym razem, jego powtórzenie prawdopodobnie cią gnie za sobąpozytywnąodpowiedźna twojąofertęi
pozwoli zakończyćspotkanie rezultatem KAŻDY WYGRYWA.
Strategiczne posunię cie
Strategiczne posunię cie to najsilniejszy niewerbalny ś rodek, jaki n zastosowaćwobec swoich sł uchaczy. Przez
dwadzieś cia siedem lat p( wygł aszania co wieczór swoich monologów Johnny Carson zawsze stawałna scenie w
tym samym miejscu. W studiu miejsce, w którym stawałJohnr poczynając swój wystę p, było oznaczone
gwiazdką . Po jakimśczasie, oglą dając The Tonight Show, widzowie dokł adnie wiedzieli, doką d zmierza Johnny
i byli gotowi wybuchnąćś miechem. Jedynąrzeczą , jakąrobiłJohnny stoją c na tej gwiazdce, był o rozśmieszanie
ludzi. Publicznoś ćbył a przyzwyczajona do tego, że gdy Johnny staje w tym miejscu, to mówi cośś miesznego.
Analiza i obmyś lanie strategicznych posunię ćto materiałna oddzielnąksiąż kę, wię c podam ci tylko krótki
przykł ad. Jest to dziedzina bardzo zł oż ona i trudna do opanowania, ale o ogromnym znaczeniu. Poniż szy
scenariusz da ci przedsmak tej niemal jeszcze dziewiczej nauki.

28
Jeś li masz wygł osićmowęczy przeprowadzićprezentacjęhandlową, musisz wybraćna scenie trzy punkty, z
których będziesz przemawiał . Z pierwsze-go wygł osisz większoś ćtego, co masz do powiedzenia. Nazwiemy go
punktem A czyli podium. Wybierzemy także „punkt przekazywania niepomyś lnych wiadomoś ci", który
nazwiemy punktem B. Stojąc w tym miejscu, będziesz mówićo wszystkim, co jest negatywne lub zł e. Z punktu
B bę dąpochodził y wszystkie zł e wieś ci. Jeś li mamy do zakomunikowania naszej publicznoś ci cośwspaniał ego,
motywują cego czy ekscytującego, przechodzimy na drugąstronęsceny i przemawiamy z punktu C. Stą d
przekazujemy wszystkie wiadomoś ci, które spodobająsięsł uchaczom, lub takie, na które mająwyrazićzgodę. Z
tego miejsca zawsze mówimy o pozytywnych rzeczach - to „punkt przekazywania dobrych wiadomoś ci".
Oto jak możesz wykorzystaćstrategiczne posunię cie. Wyobraźsobie, że musisz wygł osićprzemowęna kolacji
wydawanej przez twojąulubionąfundacjęcharytatywną . Twoim zadaniem jest skł onienie ludzi do ofiarowania
jak największych datków na jej cel. Zaczynasz przemowęw punkcie B. Rozpoczynasz do stwierdzenia, jak źle
rzeczy sięmają. Mówisz wszystko, co najgorsze, o sytuacji, której wasza fundacja stara sięzaradzić. Omawiasz
jedynie negatywne skutki problemu społ ecznego, który fundacja próbuje wyeliminować. W ten sposób
„zakotwiczasz" w umysł ach sł uchaczy informację ,ż e B to „punkt przekazywania zł ych wiadomoś ci". Jednak
ludzie nigdy nie będątego ś wiadomi, dopóki nie przeczytajątej książ ki!
Teraz, gdy przedstawił eśjużproblem z jego najgorszej strony, przechodzisz bezpoś rednio do punktu C, gdzie z
zapał em mówisz o tym, w jaki sposób fundacja rozwią że problemy przedstawione w punkcie B. Zarazisz
słuchaczy entuzjazmem, opowiadając im, jak mą drze zrobili przychodząc tu tego wieczoru, "Zakotwiczysz" w
ich umysł ach skojarzenie wszystkiego, co dobre i wspaniał e, z punktem C.
Sedno twojego wystąpienia bę dzie miał o oczywiś cie charakter informacyjnym i zostanie przekazane z podium
(punktu A). To neutralne miejsce.
Gdy twoja przemowa dobiegnie końca, jeszcze raz podkreś lisz z punktu B powagęproblemu, a później
przejdziesz do punktu A i rozwiąż esz ten problem. Najbardziej ekscytującym elementem tej strategii jest sesja
pytańi odpowiedzi, która ma miejsce po prezentacji.
Ktośzapyta na przykł ad, czy finansowe wsparcie konkurencyjnej fundacji charytatywnej równieżjest dobrym
pomysł em. Przechodzisz do punktu B i mówisz cośw tym rodzaju:
- No, cóż ... Oczywiś cie wiadomo, że to dobra fundacja i nie był oby w tym nic zł ego... Oczywiś cie (przejś cie do
punktu C) nasz plan stwarza możliwoś ćrealizacji wszelkich społ ecznych celów, o jakich moż e pan pomyś leć.
Jestem pewien, ż e zdaje pan sobie sprawę, ż e wszystko jest w pana rę kach. Moż emy pomóc tym, którzy
potrzebująpomocy, tylko wtedy, gdy podejmie pan decyzjęjeszcze dziś .
Mówiąc o konkurencyjnej fundacji w sposób neutralny lub przedstawiając jąw doś ćpozytywnym ś wietle z
„punktu przekazywania zł ych wiadomoś ci", pozwalasz twoim sł uchaczom nieś wiadomie skojarzyćwszystkie
negatywne odczucia z twoją„konkurencją". Wiadomoś ćniewerbalna i werbalna nawzajem sięznoszą.
Przechodząc do punktu C w czasie odpowiadania na pytanie - cał y czas pamiętają c o celu dzisiejszego spotkania
-ł ączysz w umysł ach sł uchaczy twojąfundacjęze wszystkim, co dobre i zorientowane na rozwią zanie problemu.
Nie istnieje lepszy sposób wykorzystania przestrzeni niż„strategiczne posunięcie". Gdy oglą dasz w telewizji
kogoś , kto usił uje cośsprzedać, uważnie wypatruj momentu, w którym ono nastą pi.
Strategiczne posunię cie był o do niedawna jednym z najpilniej strzeż onych sekretów w dziedzinie komunikacji, a
teraz moż esz przeczytaćo tym w tej książ ce!
Wygląd zewnętrzny
Atrakcyjny wyglą d zewnę trzny moż e w dużym stopniu wspomóc twoje umiejętnoś ci perswazji. Wniosek ten
potwierdzająliczne badania.
• Badania przeprowadzone na róż nych uniwersytetach dowiodł y, że studentki postrzegane przez profesorów
jako atrakcyjne otrzymująznacznie lepsze oceny niżstudenci lub inne nieatrakcyjne w porównaniu z nimi
studentki (J.E. Singer).
• W badaniach bezpoś rednio zwią zanych z procesem perswazji odkryto, ż e atrakcyjne kobiety miał y o wiele
większy wpł yw na zmianępostawy męż czyzn niżkobiety uznane za nieatrakcyjne (Mills i Aronson).
• Decyzje dotyczą ce mał żeństwa i umówienia sięna randkęczę sto uzależnione sąod atrakcyjnoś ci partnera.
Wiele różnego rodzaju badańpokazuje, że męż czyźni odrzucająkobiety, którym, ich zdaniem, brakuje urody,
odpowiedniego usposobienia, zasad etycznych i zdrowia. Udowodniono, że kobiety przywią zujądo wyglą du
mniejsząwagę(R.E. Baber).
• Kiedy ludzie sięnie znają , osoby uznane za fizycznie nieatrakcyjne zazwyczaj nie stanowiąpoż ądanych
partnerów (D. Byrne, O. London, K. Reeves).
• Brislin i Lewis przeprowadzili ciekawe badania na 58-osobowej grupie nie-znających sięnawzajem męż czyzn
i kobiet. Po pierwszej randce 89 procent badanych, którzy chcieli sięumówićna powtórne spotkanie ze swoimi
partnerami, podję ło tędecyzjęze wzglę du na ich atrakcyjnoś ćfizyczną .
Wniosek jest prosty. Wszystkie opublikowane badania na temat atrakcyjnoś ci pokazują , że ludzie postrzegani
jako atrakcyjni (dotyczy to zwł aszcza kobiet), sąrównieżpostrzegani jako milsi, bardziej inteligentni, godni
zaufania i wiarygodni od ludzi nieatrakcyjnych. Moż e sięto wydawać„powierzchowne" i „pł ytkie", ale taka jest
rzeczywistoś ć.

29
Oczywiste jest, ż e Mistrz Perswazji musi staraćsiępoprawićswój wyglą d zewnę trzny. Oto co jest
obowiązkowe:
1. Ubiór odpowiedni do okazji.
2. Schludny wyglą d od stóp do gł ów.
3- Ładny zapach ciał a. Nie przesadzamy z perfumowaniem.
4. Ładny zapach z ust.
5. Dostosowanie stylu ubioru do tych, którzy będąsięnam przyglą dać.
6. Wł aściwa waga ciał a.
Niektóre badania pokazują ,ż e w ponad poł owie przypadków decyzjęo zatrudnieniu kogośdyrektorzy
podejmują, zanim kandydat otworzy usta. Wygląd fizyczny jest naprawdębardzo waż ny!
Spójrz w lustro i zapytaj siebie: „Co mogęzrobić , by poprawićswój wyglą d?". Gdy jużodpowiesz sobie na to
pytanie, zacznij wprowadzaćzmiany.
Odczytywanie sygnał ów niewerbalnych
Z wielu książ ek moż emy siędowiedzieć , jak interpretować„ję zyk ciał a". Niestety wię kszośćz nich nie opiera
sięna naukowo potwierdzonych danych i nie podaje precyzyjnych, wiarygodnych informacji.
W procesie perswazji kluczowe znaczenie ma interpretacja sygnał ów niewerbalnych. Nie istnieje jednak
„sł ownik" ruchów ciał a, który tłumaczył by je na sł owa. Dla jasnoś ci, każdy czł owiek posiada pewien zasób
ruchów fizycznych, które czę sto potrafi przeł ożyćna stosunek do czegoś , a duż o rzadziej na sł owa. Jednak ruchy
ciał a jednej osoby mogą- i czę sto tak jest - znaczyćcośzupeł nie innego niżruchy kogośinnego.
Niektóre ruchy ciał a mogąwysł aćobserwatorom jednoznaczne lub sprzeczne komunikaty. Poniż ej zamieszczam
listęsygnał ów mimicznych, których istnienia powinniś cie byćś wiadomi w procesie komunikacji.
1. Rę ka lub palec przył oż one do nosa lub ust - Ten ruch często informuje o tym, ż e ktośkł amie. Generalnie, w
czasie procesu perswazji trzymajcie rę ce z dala od twarzy i gł owy.
2. Nogi na podł odze - Podczas rozmowy trzymanie nóg na podł odze jest sygnał em neutralnym. We wszystkich
innych sytuacjach ma wydź więk negatywny, zwł aszcza gdy chodzi o mę żczyzn.
3- Skrzyż owane ramiona - Nigdy ich nie krzyżuj w czasie komunikowania sięz kimś , ponieważwielu ludzi
odbiera to jako odruch obronny, niezależ nie od tego, dlaczego tak naprawdęje skrzyż ował eś.
4. Kontakt wzrokowy - Podtrzymywanie kontaktu wzrokowego ma zasadnicze znaczenie, gdy odpowiadasz na
bardzo wnikliwe pytania. Omijanie wzrokiem ludzi po tym, jak jużzaczął eśmówić , moż e zostaćodebrane przez
słuchacza jako sygnał , że kłamiesz.
5. Chód - Gdy wchodzisz na salę, powinieneśiś ćpewnie, w ś rednim tempie, stawiając kroki umiarkowanej
dł ugoś ci, trzymaćsięprosto, miećwyprostowane rę ce i cofnięte ramiona, patrzećprzed siebie (nie w podł ogęi
nie w sufit). Jeś li idziesz zbyt wolno, większoś ćosób zarzą dzają cych firmąuzna, ż e miejsce, do którego się
kierujesz, nie jest dla ciebie ważne. Jeś li idziesz zbyt szybko, wywoł asz wrażenie, że w strukturze firmy nie
zajmujesz ważnej pozycji.
6. biż uteria - Prosta biż uteria, jak spinki do mankietów czy krawata, zegarek, obrączka, pierś cieńlub sygnet, jest
w porzą dku. Generalna zasada w biznesie jest taka, ż e mę żczyź ni nie nosząwisiorków na szyi ani kolczyków.
7. teczka- Powinna byćniewielka. Jeś li zmieś ci sięw niej wię cej niżdwa tomy encyklopedii, to prawdopodobnie
teczka jest za duża.
Tutaj pragnępoczynićinteresują cąuwagę . Wię kszoś ćludzi zachowuje podobnie, usił ując kontrolowaćtakie
emocje, jak strach, zł oś ći frustracja. Stosunkowo ł atwo jest w takich sytuacjach panowaćnad mię śniami twarzy.
Trudno jest jednak kontrolowaćruchy palców, stóp, szybkoś ćod-dechy i pocenie się, zwł aszcza dł oni. Ten
problem wystę puje we wszystkich kulturach
jednym elementem, który pojawia sięwe wszystkich kulturach i wszędzie jest rozpoznawany, jest uś miech.
Nawet kontakt wzrokowy, znak uczciwoś ci w Ameryce, jest w wielu sytuacjach ź le postrzegany w takich
krajach, jak na przykł ad Japonia. Popatrzmy na dwie sytuacje, gdzie te same ruchy, czyli język ciał a dwojga
ludzi siedzących obok siebie moż e miećzupeł nie inne znaczenie.
Dwoje ludzi sł ucha prezentacji i obydwoje kiwajągł owami, co wydaje sięoznakązgody. Ich wewnętrzny dialog
moż e jednak wyglą daćzupeł nie inaczej.
A. „Jezu, to wspaniał a okazja. Powinniś my w to wejś ć". B. „Dobra, dobra, skończmy jużz tym. Mówił em ci, ż
e
masz pię tnaś cie minut i na tym koniec. Idęteraz na mecz. Nie ubije-my interesu, stary".
Trwa wykł ad. Dwoje ludzi w pierwszym rzę dzie wcią żkrę ci sięna swoich miejscach, wykł adowca podejrzewa,
że sąznudzeni. Znowu jednak ich wewnętrzny dialog moż e wyglądaćzupeł nie inaczej.
A. "Jezu, ależon ś wietnie mówi. Chciał bym, ż eby teraz był a przerwa, muszęiś ćdo ł azienki".
B. "Moje cholerne biodro. Lekarz obiecywał ,ż e wszystko będzie dobrze po dwóch tygodniach. Miesiąc
czekał em, ż eby usł yszećten wykł ad, a teraz nie mogęznieś ćbólu. Chyba bę dęmu-siałwyjś ćprzed koń cem".
Gdybyś my spróbowali dokonaćuogólnienia naszej interpretacji sygnał ów niewerbalnych, konkluzja mogł aby
byćbardzo myląca. Najlepiej jest odczytywaćsygnał y w kontekś cie konkretnej sytuacji.
Jeś li przyjmiemy, ż e komunikacja niewerbalna w każ dej sytuacji stanowi 6u-9>0 procent cał ej komunikacji,
jakie zał oż enia i generalizacje moż emy poczynić , by móc przewidziećmyś li i zachowania innych ludzi?

30
1. Ję zyk ciał a moż e byćważ nąwskazówkądotyczącąstanu ducha twojego sł uchacza.
Jeś li pragniesz poznaćodczucia twojego adwersarza, spróbuj przeanalizowaćję zyk jego ciał a. Jeś li stoi prosto,
szeroko sięu ś miecha z zadowoleniem i ogólnie jest oż ywiony, to oceniając cał oś ćjego wyglą du, dojdziesz
pewnie do wniosku, ż e jest do czegośnastawiony entuzjastycznie. Nawiązał eśz nim kontakt, co ma ogromne
znaczenie dla procesu perswazji.
Często, gdy prezentujesz klientowi swojąofertęlub pomysł , on zachowuje kamiennątwarz. Nie porusza się .
Wpatruje sięw ciebie lub oferowany produkt i nie przesył aż adnych sygnał ów niewerbalnych. Nie musisz
dokonywaćoceny jego wyglą du ii zachowania. Z wł asnego doś wiadczenia wiem, ż e w umyś le sł uchacza myś li
prawdopodobnie biegnądwoma torami:
A. „Nie przekona mnie do X, niezależnie od tego, co powie".
B. „Jeś li zachowam kamiennątwarz i bę dęsięw niego wpatrywał , to w końcu sobie pójdzie".
Na szczę ście dla Mistrza Perswazji tęosobęł atwo bę dzie przekonaćdo pomysł u, produktu czy usł ugi. Z taką
liniąobrony poradzisz sobie bez problemu. Może nie jest ł atwo jąobalić, za to można jąobejś ć!
Trzeba koniecznie spowodować, ż eby sł uchacz wł ączyłsięfizycznie do procesu. Wrę cz musi coś ,ż eby to zbadał
lub zaaprobował . Niezależnie od tego, co mu podasz, wywoł a to z pewnoś ciąpozytywnąreakcję . Gdy już
wykonałruch, by wzią ćod ciebie produkt, cofnij rę ce i usiądźz powrotem, zadając mu pytania dotyczące owego
produktu. Bądźprzygotowany, by po chwili pokazaćmu jakiśinny produkt lub materiał y, których mógł by
dotkną ći przekonaćsięo ich niekwestionowanej wartoś ci.
2. Ję zyk ciał a odzwierciedla zmiany, jakie zaszł y w twojej komunikacji z adwersarzem.
Dwoje ludzi na stojąco prowadzi luźnąrozmowęo sporcie. Jej ton jest przyjazny. Jedna z osób zmienia nagle
temat na kontrowersyjny, dotyczący religii lub polityki. W tym samym momencie komunikacji druga osoba
siada i kł adzie ręce na stole, jedna na drugiej, cał y czas sł uchają c. Cośsięzmienił o w jej umyś le. Moż liwe, że w
ten sposób „przygotowuje siędo walki". Moż e to byćrównieżreakcja defensywna, wyraż ająca nadzieję ,że
wkrótce cał a sprawa sięzakończy. Trzeba tu zwrócićuwagęna to, ż e stan ducha tej osoby sięzmieniłwraz ze
zmianątematu rozmowy.
Jak jużwspomniał em wcześ niej, masz niewielkie szanse na przekonanie osoby, której ję zyka ciał a nie udał o ci
sięodczytać . W przedstawionej powyż ej sytuacji mądrze był oby usiąś ćprzy stole, zachowując bliskoś ć
wł aś ciwądla prowadzenia rozmowy lub nawiązywania współ pracy i przeanalizowaćję zyk ciał a adwersarza.
Pewne ruchy każ dego czł owieka dająsięprzetł umaczyćna sł owa, pamiętaj jednak, ż e nie dla wszystkich muszą
one znaczyćto samo. Dopóki nie poznasz dobrze swojego rozmówcy, nie możesz z cał kowitąpewnoś ciązinter-
pretowaćjego zachowania i stwierdzićna przykł ad, ż e „skł adanie rąk podczas siedzenia przy stole oznacza X".
W tej chwili dowiadujesz siętylko jednej rzeczy, a mianowicie tego, ż e cośsięzmienił o. Z pewnym
prawdopodobieństwem moż esz zał ożyć ,ż e nie na lepsze, i jeś li chcesz realizowaćdalej swój cel, musisz
ponownie stanąćtwarząw twarz z adwersarzem, bę dąc w podobnym stanie jak on.
Gdy z czasem lepiej kogośpoznasz, będziesz umiałprzyczepić„etykietki" czy „definicje" do ruchów jego rą k,
póz, wzdrygnięć , min oraz innych ruchów ciał a. Gdy jużpoznasz język ciał a danej osoby, bę dziesz mógł
interpretowaćjej reakcje z wię ksząprecyzją . Najprawdopodobniej wciążzdarzy ci siępopeł niaćbł ędy w
interpretacji, ale bę dzie ich znacznie mniej.
Możesz nauczyćsięodczytywaćję zyk ciał a bliskich przyjaciółi krewnych, jedynie uważniej obserwując
zachodzące w nim zmiany i porównując je z tym, co w danym momencie został o powiedziane. Wtedy bę dziesz
mógłpoprawnie zinterpretowaćkontekst rozmowy.
Spójnoś ć
Spójnoś ćoznacza „bycie w zgodzie". Wysył ane przez ciebie komunikaty werbalne i niewerbalne powinny być
spójne. Poniż ej przedstawiam niektóre z najczęstszych problemów, jakie mamy ze spójnoś ciąprzy okazji
prezentacji biznesowych.
1. Uś miech przez cał y czas - Uś miech jest waż ny przy witaniu sięz kimś , rozwią zywaniu problemów tej osoby i
pożegnaniu. W momencie, gdy starasz sięrozpoznaćczyjeśpotrzeby i wartoś ci, a takż e podczas informacyjnych
częś ci prezentacji, musisz zachowywaćsięoficjalnie.
2. Sł ownictwo i sposób przemawiania, które nie pasujądo poziomu widowni - Twoja prezentacja powinna być
dostosowana do poziomu sł uchaczy. Wię ksza czę śćprezentacji musi byćw peł ni zrozumiał a dla ludzi, którzy
ukończyli podstawówkę , a słownictwo musi siępokrywaćz ich zasobem sł ów. Żargon jest wykluczony, chyba
że uż ywają c go, czujesz sięw stu procentach komfortowo i jednocześ nie odpowiada on twoim sł uchaczom.
3. Utrata kontaktu z klientem -Jako Mistrzowie Perswazji naś ladujemy ję zyk ciał a naszych klientów. To
sprawia, że czująsięprzy nas swobodnie, i pomaga nawiązaćkontakt. Gdy kontakt zostanie nawiązany, nigdy
nie powinniś my go tracić, popisują c się„przesadnąznajomoś ciątematu". Nie próbuj zrobićna ludziach ekstra
wrażenia tym, że tak ś wietnie znasz swój produkt. Mów krótko i jasno.
Kiedy jużwiesz, ż e wysył ane przez ciebie sygnał y niewerbalne sązgodne z tym, co mówisz, i nawiązał eś
kontakt z klientem, możesz spróbowaćuzyskaćod niego werbalne potwierdzenie niepodważalnie prawdziwych
stwierdzeń.

31
Przykł ady:
„Pan jest wł aścicielem tego sklepu?" - „Tak".
„Chciał by pan zwię kszyćobroty?" - „Tak".
„Wię kszy zysk to mił a rzecz, prawda?" - „Tak".
Gdy klient potwierdza prawdęniepodważ alną , wasz kontakt zostaje wzmocniony, a prawdopodobieństwo
otrzymania odpowiedzi „tak" na kolejne pytania znacznie wzrasta.
Po nawią zaniu kontaktu z klientem musisz zbliżyćsiędo niego fizycznie. Klient to zaakceptuje, jeś li tylko
przekazywane przez ciebie informacje sąspójne. Jeś li nie, bę
dziesz musiałsię„wycofać". Wszyscy dobrze
prosperujący sprzedawcy dotykająswoich klientów w taki sposób, jak to omówiliś my w poprzednim rozdziale.
Jednak przedwczesne posunię cie sięza daleko może naruszyćich „bą bel" - strefębezpieczeństwa - i
spowodowaćzerwanie kontaktu. Uważnie obserwuj ich reakcje i zachowaj spójnoś ć.
Potę ga komunikacji niewerbalnej - w skrócie:
I. Znaczenie komunikacji niewerbalnej
II. Przestrzeńmiędzyludzka
A. Wykorzystywanie przestrzeni stał ej i półstał
ej
B. Wykorzystywanie przestrzeni swobodnej
C. Wykorzystywanie dotyku
III. Strategiczne posunięcie
IV. Wyglą d zewnę trzny
V . Odczytywanie sygnał ów niewerbalnych
VI. Spójnoś ć

ROZDZIAŁ 6
Informacja - jak jąuzyskać, jak wykorzystać
Wiedza to potęga. Francis Bacon
W dwa miesiące moż esz zdobyćwięcej przyjaciół , interesując sięinnymi ludź mi, niżw ciągu dwóch lat, usił ując
zainteresowaćsobąinnych. Dale Carnegie
Często sł yszymy, ż e wojsko w pierwszej kolejnoś ci uzyskuje dostę p do nowych technologii i informacji.
Dopiero gdy wojsko, a wię c i rząd, wykorzystująjużjaką śtechnologię, my sięo niej dowiadujemy. Zdobywanie
odpowiednich informacji jest okreś lane przez rząd i wojsko mianem „wywiadu". Mistrz Perswazji musi
gromadzić , analizowaći umiejętnie wykorzystywaćinformacje by uwieńczyćkażde spotkanie wynikiem
KAŻDY WYGRYWA.
Wielu ludzi sądzi, że wszyscy myś ląpodobnie. To przekonanie jest nie tylko bł ę dne, ale i ryzykowne. Badanie
przeprowadzone w 1995 roku na Uniwersytecie Arizony ukazał o wyraź ne róż nice w podejś ciu do tej samej
kwestii u osób przeciwnej pł ci. Zespółbadaczy zapytał1700 pracowników o to, jak zareagowaliby na
propozycjęuprawiania seksu, wyrażonąprzez osobęodmiennej pł ci. Wyniki sąinteresujące.
Mniej niż1 procent kobiet uznał oby to za pochlebstwo. 50 procent kobiet był oby uraż onych. 13 procent
mę żczyzn uznał oby to za pochlebstwo. 8 procent mę żczyzn był oby uraż onych.
Męż czyź ni, którym sięwydaje, że kobiety w taki sam sposób jak oni umawiająsięna randki o seksualnym
podtekś cie, będązatem niemile zaskoczeni reakcją, jakąwywoł a ich obcesowa propozycja. Tak samo kobiety
odkryją, jak niewielkie znaczenie majątego typu propozycje dla mę żczyzn. Otrzymujemy tu waż nąlekcję-
zawsze powinniś my zebraćodpowiednie informacje, zanim otworzymy usta i zaczniemy mówićdo partnerów w
bliskich zwią zkach, interesach i we wszelkich innych sytuacjach.
Mistrz Perswazji przeprowadzający wywiad bę dzie szukałnastępują cych informacji:
1. Moje wartoś ci.
2. Moje potrzeby i pragnienia.
3. Wartoś ci mojego partnera.
4. Potrzeby i pragnienia mojego partnera.
5. Styl życia mojego partnera.
Jak moż emy osią gną ćwynik KAŻDY WYGRYWA, skoro nie znamy ani naszych wł asnych wartoś ci, potrzeb i
pragnień, ani wartoś ci, potrzeb i pragnieńpartnera? Moż emy jedynie miećnadzieję , że uda nam siępomóc
innym zrealizowaćich potrzeby, gdy je poznamy.
Ustaliliśmy już , jak ogromne znaczenie ma okreś lenie wł asnych wartoś ci. Będąone naszymi drogowskazami w
życiu, źródł em motywacji do realizowania wyznaczonych celów. Dzięki nim bę dziemy zawsze dą żyćdo
osiągania wyniku KAŻDY WYGRYWA. Istotne jest, aby znaćswoje wartoś ci i pamię taćo nich w czasie
każ dego procesu komunikacji.
Mistrz Perswazji wykorzystuje swoje umiejętnoś ci we wszystkich dziedzinach życia, nie tylko w swoim
zawodzie. Mistrz Perswazji także jest konsumentem. Ważne jest, abyśjako konsument dokł adnie znałswoje
potrzeby i pragnienia. Powinny byćokreś lone tak precyzyjnie, jak to tylko moż liwe. Będziesz musiałprzemyś leć
wszystkie te fakty i liczby, zanim przystą pisz do procesu negocjacji.

32
Poprzednio mówiliś my jużo tym, jak istotne znaczenie ma okreś lenie wartoś ci ludzi, z którymi nawią zujemy
kontakt. Bardzo ważne jest, by okreś laćte wartoś ci we wszystkich naszych relacjach z innymi. W każ dym
procesie perswazji koniecznie musisz ustalić , czym kieruje siędana osoba i co jest jej ź ródł em motywacji.
Wię kszoś ćludzi posiada wł asne sposoby (strategie) zakochiwania się, kupowania, osiągania szczęś cia, a także
ulegania perswazji. Nie dla wszystkich sąone identyczne. Gdy jednak poznasz jużczyją śstrategię , będziesz
mógłprzedstawićmu swojąpropozycjęw taki sposób, ż eby praktycznie uniemożliwićmu powiedzenie „nie".
Przypomnij sobie to, co omówiliś my w rozdziale 4 - aby poznaćwartoś ci, potrzeby i pragnienia drugiego
czł owieka, musimy go zapytać. Jeszcze raz pokażę , jak ustalićczyjeśwartoś ci.
Ustalanie wartoś ci
1. „Co wedł ug pana jest najważ niejsze dla osiągnięcia X? (np. kupno samochodu, posiadanie domu,
mał żeństwo, praca itp.).
2. „W jaki sposób pan stwierdzi, ż e osią gną łX?".
3. „Co następnie wedł ug pana jest najważniejsze dla osiągnię cia X?".
4. „Co jeszcze wedł ug pana jest ważne dla osią gnię cia X?".
Oczywiś cie nie w każdej sytuacji będziesz mógłużyćdokł adnie takich sł ów. Musisz więc tak modyfikować
swoje pytania, by w różnych sytuacjach czy kontekstach zdobyćwszystkie niezbę dne informacje.
Przy każdym spotkaniu proces przeprowadzania wywiadu będzie wyglą dałinaczej. Każda sytuacja, w której
kogośprzekonujesz, jest inna i pewne informacje mogąpozostaćprzed tobąukryte. Inne z kolei będązupeł nie
nieistotne. Mistrz Perswazji powinien w taki sposób wykorzystaćmyś lenie ukierunkowane na cel (OBT), by za
każ dym razem ustalić , które informacje sąniezbę dne podczas okreś lonego spotkania.
Przeprowadzanie rozpoznania przez konsumenta
Czy zauważył eś ,ż e proces zakupu samochodu u dealera jest niemal tak samo ż mudny i dokuczliwy, jak wizyta u
dentysty?
To prawda. Jaki jest najnowszy trend w marketingu samochodowym? „Kupno bez targowania". Każ dy pł aci za
samochód tęsamącenę , więc teoretycznie jesteśtraktowany tak samo jak inni. Dowiedziono, ż eś wiadomoś ć
tego stanu rzeczy zapewnia klientowi komfort psychiczny. Ten trend staje sięcoraz bardziej popularny.
Rozejrzyj siędookoł a za samochodami, które podpadająpod tękategorię. Bę dziesz absolutnie przekonany, ż e
ich wł aściciele to bardzo kiepscy negocjatorzy! Samochody same w sobie sąprawdopodobnie tak dobre jak
wszystkie inne, ale kluczowym punktem sprzedaż y jest hasł o „bez targów - bez kł opotów".
Nawet jeś li ktośzapł aci 700 dolarów lub nawet więcej powyżej ceny sugerowanej przez producenta, nie dba o
to. Przeż yłmił e doś wiadczenie zwią zane z kupnem samochodu i jeś li nawet przepł acił, otoczono go przyjazną
atmosferąpozbawionąnacisków. Dealer samochodowy wygrywa, ponieważod sprzedaży jednego samochodu
uzyskuje dużo większąprowizję . Kupujący wygrywa, ponieważunika olbrzymiego stresu.
W rozdziale 2 analizowaliś my proces myś lenia OBT na przykł adzie sytuacji, w której kupował em nowąToyotę
Camry. Posł uż ymy siępodobnym przykł adem, by pokazać, co bym zrobił , aby przeprowadzićwywiad przed
spotkaniem. (Ja nie kupujęsamochodów o „stał ej cenie". Dawny sposób wydaje mi sięduż o zabawniejszy!)
Pierwsząrzeczą , którązrobił bym w tym przypadku, był oby zdobycie publikacji przeznaczonej dla konsumenta,
w rodzaju raportu rynkowego zawierającego dane dotyczą ce sprzedaż y nowych samochodów. Porównał bym
Camry do innych samochodów tej samej klasy, biorą c pod uwagęjakoś ći niezawodnoś ć. Wtedy ustalił bym
hurtowąi detalicznącenęsamochodu. Zanotował bym nazwęmodelu, który chcęmieć , i ustaliłbym cał kowity
koszt samochodu wraz ze wszystkimi potrzebnymi mi dodatkami.
Nastę pnie zadzwonił bym do kilku banków, by stwierdzić, który oferuje najbardziej atrakcyjny kredyt dla
kupujących nowy samochód. Zawsze proszękażdy bank o obniżenie stopy procentowej oferowanej przez
poprzedni bank o 0,5 procenta. W końcu dochodzędo najniż szej moż liwej stawki, która z reguł y jest o jeden
procent niż sza od reklamowanej!
Uzbrojony w tęwiedzę , podsumował bym wydatki, które mnie czekają, i zastanowiłsię , gdzie mogęuzyskać
pożyczkę . Jeś li dealer chciał by udzielićmi poż yczki na samochód, musiał by zaoferowaćnajatrakcyjniejsząstopę
procentową-albo nic z tego. To sięraczej nie zdarza. Rezultatem każdego procesu perswazji musi byćsytuacja
KAŻDY WYGRYWA, albo nici z interesu. (Pamię taj, jeśli płacisz wię cej za coś , za co mógł byśzapł acićmniej,
oni wygrywają , ty przegrywasz).
Niezwykle trudno był oby doprowadzićw procesie perswazji do sytuacji KAŻDY WYGRYWA, nie
przeprowadzając odpowiedniego wywiadu. To warunek sukcesu. Jeś li nie odrobił eśswojej pracy domowej i nie
znasz liczb, wchodzą c do salonu sprzedaż y, stawiasz sięw roli przynę ty w basenie peł nym rekinów! Kupno
samochodu to dla większoś ci ludzi druga w kolejnoś ci najpoważniejsza inwestycja w życiu. Zwykle stanowi też
ona najgorsząinwestycję, jakąludzie robią!
Najwię ksząinwestycjądla większoś ci ludzi jest kupno nowego domu. Kupujący zaczyna zazwyczaj od
wybrania domu, a dopiero póź niej rozważ a możliwoś ćwzię cia i spłaty kredytu, cenę, ubezpieczenie, podatki i
inne konieczne wydatki. Jest to oczywiś cie świetny sposób, by wydaćwięcej, niżpotrzeba.
Wł aściwym sposobem postę powania przy kupowaniu nowego domu jest przeprowadzenie rozpoznania, zanim
przystą pimy do wybierania agenta czy wyszukiwania domów.

33
Przypuś ćmy, ż e w przyszł ym roku zamierzasz szukaćnowego domu. Pierwsząrzeczą, którąpowinieneśzrobić,
to nauczyćsiękupowaćdomy. Dowiesz sięwtedy, jak wiele można zaoszczę dzićprzy zakupie wartym 10.000
dolarów, jeś li bierze siękredyt na pię tnaś cie lat, a nie na trzydzieś ci, na co decyduje sięwiększoś ćludzi
(kończąc w sytuacji JEDEN PRZEGRYWA, DRUGI WYGRYWA). Nastę pnie ustalasz, ż e nie wydajesz
pieniędzy na nic więcej poza piętnastoletnim kredytem. Dzwonisz do miejscowych banków lub firm
udzielają cych poż yczek, by ustalić , jakie oferująstopy procentowe i jakie pobierająprowizje. Nie zapomnij
zapytaćo wszelkie dodatkowe koszty, które wchodząw grę , i dowiedz się , czy może je ponieś ćsprzedawca.
Ustal również , jak u każ dego z pożyczkodawców wygląda system kredytowania hipotecznego o oprocentowaniu
zmiennym.
Nastę pnie dowiedz się , które banki czy firmy udzielają ce kredytów hipotecznych był yby skł onne odstąpićod
pobrania okreś lonych opł at i kosztów kredytu. Jedynym sposobem uzyskania takich informacji jest sporządzenie
listy ostatecznych kosztów kredytu dla poszczególnych firm. Możesz to zrobić , dzwonią c do specjalistów
zajmują cych sięobsł ugąkredytów w każ dej z firm i proszą c o podanie szczegół owego wykazu wszystkich
kosztów.
Nastę pnie musisz ustalićnajgorszy moż liwy scenariusz, zakł adają cy, że stopy procentowe gwał townie wzrosnąi
nigdy nie zostanąobniżone. Zrób to w przypadku, jeś li decydujesz sięna kredyt o zmiennym oprocentowaniu
lub kredyt dwufazowy. (Prawdopodobieństwo, że stopy procentowe pójdąw góręi pozostanąna tym poziomie
przez nastę pnych pię tnaś cie czy trzydzieś ci lat, jest wprawdzie niewielkie, ale zawsze rozsądnie jest przewidzieć
najgorsząsytuację, jaka moż e sięzdarzyć!).
Kolejny krok to ustalenie, jakąkwotęmiesięcznie jesteśw stanie poś wię cićna spł atękapitał u, procentów,
podatków i ubezpieczenia, uwzglę dniają c kwotępotrzebnąna utrzymanie i różne inne wydatki.
Jeś li to moż liwe, powinieneśobejrzećróżne częś ci miasta i zdecydować, w jakiej okolicy chciał byśmieszkać .
Jeś li masz dzieci, zatrzymaj sięi odwiedźpobliskie szkoł y.
Teraz jesteśjużlepiej przygotowany do spotkania z agentami nieruchomoś ci. Wię kszoś ćz nich powie ci, że za
swoje usł ugi pobierają7 procent prowizji. Niestety, nie moż esz tyle zapł acić, ponieważnie jesteśzamoż ny.
Zaproponuj 4 procent i gwarancję, ż e zapł acisz agentowi cał ąprowizję , gdy sprzedasz swój obecny dom.
Niektóre firmy mająustalony dolny limit, poniż ej którego nie zejdą, zwykle wynosi on 6 procent. Jeś li nie
odpowiada ci limit, który ustalił a agencja, nie wahaj sięposzukaćinnej. Możliwe jest również, ż e trafisz na
sumiennego agenta, któremu będziesz skł onny zapł acićte 6 procent. To jest oczywiś cie w porządku. Pienią dze
nie sąjedynym wartoś ciowym towarem na ś wiecie.
Gdy jużznalazł eśagenta i dom, który cięinteresuje, powinieneśpokazaćgo równieżprofesjonaliś cie. Każ da
usterka powinna zostaćusunię ta przed kupnem domu.
Szczegół owe wyliczenie wszystkich kroków, które trzeba wykonać , by uzyskaćwszelkie niezbędne informacje
w tej dziedzinie, jest niewykonalne. Jestem jednak przekonany, ż e jużwidzisz, jak wiele jest do zrobienia, zanim
zaczniesz choć by oglądaćdomy!
Za każ dym razem, gdy idziesz do sklepu i robisz zakupy, pomagasz kształ towaćopiniępubliczną . Jeś li kupujesz
produkt X, w momencie odczytywania jego kodu kreskowego przy kasie zostaje wysł ana informacja, żeby
znowu zamówićten produkt. Jeś li wybrał eśprodukt Y, zapoczątkował eśkolejne zamówienie na Y. Jest to tak
istotne, ponieważkażdy zakup jest zyskiem netto dla jednej firmy i stratąnetto dla cał ej konkurencji. Jeś li
produkt Y ma jużwystarczają cy zbyt, w przeciwieństwie do produktu X, wł aśnie produkt Y zajmie teraz więcej
miejsca na pół kach umieszczonych na poziomie wzroku. Wybierz siędo sklepu spoż ywczego i sprawdź, które
pł atki ś niadaniowe znajdująsięna poziomie wzroku, a które na pół kach tużnad pod ł ogą, i bę dziesz wiedział , na
których obecnie robi siępieniądze.
Jeś li firma wytwarzająca produkt Y miał a jużtyle szczę ścia, ż eby cięprzekonaćdo jego kupna, będzie chciał a
wiedziećo tobie więcej. Spróbuje uzyskaćinformację , do jakiej grupy demograficznej należ ysz, i bę dzie chciał a
cięprzekonać , abyśznów kupiłjej produkt. W tym celu firmy czę sto doł ączajądo produktu specjalnąofertęw
postaci kuponu, który możesz odesł aći otrzymaćza specjalnącenęinny produkt, zwykle podobnego rodzaju.
Gdy wyś lesz zamówienie, wiedząjuż, kim jesteś , gdzie mieszkasz, znająw przybliż eniu twoje dochody (na
podstawie sąsiedztwa, w którym mieszkasz) oraz wszelkie informacje, które wpisał eśna kuponie. Sąone
wprowadzane do bazy danych, podobnie jak reszta informacji z kuponów innych ludzi, którzy je odesł ali. Teraz
firma wie, jacy ludzie kupująprodukt Y
Jednak historia z produktem Y jeszcze siędla ciebie nie skończył a. Teraz firma poczyni kolejne dwa kroki. Po
pierwsze, jeś li jest mądrze zarzą dzana, do wysył anego produktu doł ączy kupon rabatowy. Teraz, jeś li skończąci
sięzapasy tego produktu, możesz z kuponem w rę ku iś ćdo sklepu i kupićkolejne opakowanie. Prawdopodobnie
nie posiadasz kuponu rabatowego na produkt X, wię c jest to motywacja, by kupićY, jeś li podobałci sięco
najmniej tak samo jak X lub bardziej. Po drugie, firma czasami bę dzie ci przesył ał
a ulotki reklamowe. Raz już
odesł ał eśim odpowiedźpocztą , w przyszł ości będąwięc starali sięwydobyćod ciebie dalsze informacje.
Możesz otrzymaćdł ugąankietęz wię ksząliczbąpytańdotyczących twojej osoby. Byćmoż e, nawet sięnie
zorientujesz, ż e ankieta pochodzi od firmy produkują cej wyrób Y. Mogł a ona zlecićjej przeprowadzenie firmie
marketingowej, która poprosi cięo porównanie produktu Y z produktami X, Z, A i B. Następnie bę dzie chciał a

34
uzyskaćinformację , który z nich jest najlepszy i dlaczego. Gdy firma jużjąotrzyma, moż e skuteczniej
wprowadzaćtowary na rynek, zaspokajają c twoje potrzeby, wartoś ci i pragnienia. Może równieżulepszyć
produkt, jeś li ludzie siętego domagają.
Dużo więcej moż e sięzdarzyćza każdym razem, kiedy twoje nazwisko i adres znajdzie sięna czyjejś„liś cie".
Nie ma potrzeby zagł ę biania sięw tym miejscu w szczegół y wszystkich aspektów marketingu. Zastanawiając
się, jak firma moż e manipulowaćswoimi bazami danych, by wytwarzaćlepsze produkty i skuteczniej
wprowadzaćje na rynek, można dojś ćdo fascynują cych wniosków. Dzięki mozolnie gromadzonym, coraz
dokł adniejszym informacjom na twój temat, firma moż e za mniejsze pieniądze przekonaćciędo kupowania jej
produktów. W tej konkretnej sytuacji obie strony WYGRYWAJĄ- i konsument, i firma!
Gromadzenie informacji w sektach
Wiele sekt - okreś lenie to obejmuje grupęludzi próbują cych wył amaćsięze społ eczeństwa z powodów
religijnych, politycznych lub filozoficznych -nadużywa danych uzyskanych od swoich czł onków. (Uwaga: Nie
wszystkie sekty sązł e. Często powody izolacji czy życia w komunie sąpozytywne. Chcętu tylko podać
przykł ad sytuacji, kiedy sekta może - tak jak robiąto niektóre -nadużyćdanych uzyskanych od swoich
czł onków. Podobne rzeczy zdarzająsięw firmach, a nawet rodzinach, o czym niedł ugo siędowiesz...).
Zał óż my, ż e z jakiegośpowodu jesteśrozczarowany koś cioł em, do którego dotychczas należał eś , i szukasz
prawdy gdzie indziej. Przekonujesz się , że pewna grupa zna takie odpowiedzi na twoje pytania, o jakich do tej
pory nie sł yszał eś. Wydaje ci się, ż e stosując siędo zasad nowej organizacji, będziesz bliż szy speł nienia
oczekiwańBoga, w którego wierzysz. (Uwaga: To, w jaki sposób dotarł eśdo tego punktu w swoim życiu, to
zupeł nie inny temat, równieżzwiązany z perswazją , który zostanie omówiony w dalszej czę ś ci ksią żki).
Jeś li „wiesz", ż e ta wł aś nie grupa jest bliższa „prawdy" niżgrupy podobnego rodzaju, z którymi zetknął eśsiędo
tej pory, sł usznoś ćjej doktryn staje siędla ciebie oczywista. Podczas pierwszych kontaktów z czł onkami tej
grupy opowiedział eśim o swoim rozczarowaniu związanym z dotychczasowym koś cioł em, podzielił eśsię
swoimi przekonaniami, byćmoże przyznał eśdo grzechów itp. Twoje rozmowy z przewodnikiem duchowym,
stoją cym na czele tej grupy, czy innymi jej czł onkami z ł atwoś ciąmogązostaćnagrane. Wkrótce wielu ludzi
uzyskuje dostę p do informacji o twoich grzechach, przeszł ości otoczeniu. Znająoni twoje najsł absze punkty i
mogątęwiedzęwykorzystać . Po pierwsze, grupa moż e cięzastraszyćutratąmoż liwoś ci zbawienia otrzymania
łaski boż ej. Oczywiś cie groź by bę dąpoparte wywartymi z kontekstu cytatami z Biblii. Lęk przed wielkimi
cierpieniami, których doznasz w piekle lub „otchł ani ciemnoś ci", oraz perspektywąutraty rozkosznych doznań
jakie czekającięw niebie, czę sto wystarcza, by zatrzymaćw sekcie ludzi najbardziej opornych czy ś wiadomych.
Nachodzącięmyś li: „A jeś li oni cię?". Groź ba wielkiego cierpienia bywa wyrażona bardzo subtelnie Niewiele
znaczy dla kogoś , kto jest przekonany o swojej racji. Mimo ż e powstrzymuje ona wielu przed odejś ciem, są
jednak i tacy, którzy decydująsięto zrobić .
Tych, którzy postanowili opuś cićgrupęmimo gróź b potępienia, straszy s' rozł ączeniem ze wszystkimi
przyjació ł mi poznanymi w grupie. Znów za pomocąróżnych wyrwanych z kontekstu cytatów z Biblii ł atwo jest
przekonaćkażdego, że nigdy nie bę dzie mógłspotkaćsięz ż adnym z przyjaciół . Wszyscy oni zostaną
uprzedzeni, że osobę , która chce odejś ć , opętał o zł o. To zł amie im serca ale nie odbierze wiary w ich najwyższą
wartoś ć.
Przewodnik duchowy czy ktośinny w grupie ł agodnie, ale stanowczo wyjaś ni ci, że odchodzą c, zostajesz sam.
(Potrzeba budowania więzi czę sto jest jednym z najważ niejszych powodów wstępowania do jakiejkolwiek
organizacji, nie tylko sekty). W tym momencie do zatrzymania kogośw grupie nie wykorzystuje sięjużstrategii
polegają cej na ukazaniu rozkoszy zbawienia. Grupa stosuje naciski w postaci „strachu przed utratą "
(cierpieniem) i czę sto sąto naciski bardzo silne. Przewodnik duchowy mógłmiećrację , że odchodzą c, stracisz
szansęzbawienia (lub inne korzyś ci wynikają ce z przynależenia do sekty), ale teraz może stwierdzićz cał kowitą
pewnoś cią , że stracisz wszystkich przyjaciół . Jeś li te argumenty zadział ająi zostaniesz w sekcie, można
powiedzieć, wszystko jest w porządku. Jeś li nie zadział ająi wcią żmasz zamiar odej ś ć, moż liwe, że zastosowane
zostanąsilniejsze ś rodki niżperswazja czy przymusu W stosunku do ludzi opuszczają cych ś rodowisko
zamknię tej społ ecznoś ci sto stosuje sięprzemoc lub groź bęprzemocy. W samych tylko Stanach Zjednoczonych
co roku odnotowuje sięogromnąliczbętakich przypadków, użycia przemocy może dotyczyćsfery duchowej,
emocjonalnej i fizycznej dotyczy tej ostatniej, uderza w samo jestestwo czł owieka. Niewielu ludzi znieś ćkarę
fizyczną . Wcią żistnieje możliwoś ć, że czł onek grupy zdecyduje sięjąopuś cićale to dla niego bardzo trudne.
Jeś li jednak sięuda odejś cie może wywoł aću niego ogromne cierpienie, odczuwane przez resztężycia.
Jasne że mamy tu do czynienia z przykł adem sytuacji, gdy jednostka przegrywa. To bardzo smutne, ale istniejąi
mał e grupy, i duż e kraje, w których sięzdarzają . Czy moż esz wymienićkraje (przed albo po zakończeniu
zimnej wojny), w których wymordowano lub próbowano wymordować„zdrajców" i tych, którzy chcieli
wyemigrować? Czy potrafisz wymienićorganizacje lub grupy, które posł ugująsięklą twąjako formąza
chowania „czystoś ci" grupy? Czy potrafisz wymienićgrupy wmawiają ce członkom, ż e gł oszone przez nie
poglądy sąjedynymi prawdziwymi. Wiesz jużż e napisanie siedmiu odpowiedzi na każde z tych pytańto
świetny pomysłi pomoż e ci zapamię taćten bardzo ważny przykł ad nadużycia sił y perswazji!

35
 Poznaj Jana Kowalskiego
A jeś li masz do czynienia z więcej niżjednąosobą , na przykł ad z mał ągrupa ludzi? Albo jesteśsprzedawcąi
spotykasz sięz setkami ludzi rocznie? Albo zajmujesz sięprojektowaniem ulotek reklamowych, rozsył anych
pocztądo tysię cy klientów? Czy istniejąjakieśogólne informacje o ludziach, które mogąbyćprzydatne w
procesie perswazji?
Każ dego dnia przecię tny człowiek ż yjący w państwie wolnego rynku jest dosł ownie bombardowany
informacjami, których celem jest przekonanie go do czegoś . Doznaje wtedy niektórych z opisanych poniżej
odczuć:
1. „Istnieje tyle produktów róż nych marek, że nie wiem, na który sięzdecydować'. Jeś li okreś lona osoba
doznaje tego rodzaju odczuć , powinniś my wywiaću niej potrzebękupna produktów naszej firmy, prostymi
słowami tł umacząc jej, dlaczego sąone lepsze od konkurencyjnych. Jeś li nie sąlepsze, >z daćJanowi
Kowalskiemu solidny, odwoł ujący siędo emocji powód, robiłinteresy wł aśnie z tobą. (Przykł ad: „Tylenol,
najbardziej polecany Przez lekarzy specjalistów").
2. Chciał byświedziećwięcej o tych produktach. Bojęsiękupićcokolwiek. Co bę dzie jeś li popeł nię
bł ąd?". W tym wypadku przekazywana przez ciebie informacja musie sięodwoł aćdo jego lęku - przed
podjęciem zł ej decyzji. "Alka Seltzer: spróbuj, to polubisz".).
3- „Są siedzi mająprodukty tej marki. Ja teżpowinienem je kupić !". Twoja informacja powinna
uzmysł owićJanowi Kowalskiemu, że wielu ludzi posiada produkty waszej firmy i uwielbia je. Ludzie w jego
środowisku uż ywająproduktów tej marki od lat. Zobacz, o ile lepsze jest ich życie! (Przykł ad: Pepsi: wybór
nowej generacji").
4. „Mam poczucie winy kupując pewne rzeczy, kiedy czuję ,ż e powinienem wydawaćpienią dze na inne".
Twoja informacja powinna daćJanowi Kowalskiemu pewnoś ć , że kupienie paru produktów to nic zł ego. Cię żko
pracuje przez cał y tydzieńi naprawdęzasł uguje na nie. Chcesz je mieć ? Idźi kup! Będziesz zadowolony, ż e to
zrobił eś . (Przykł ad: „Pytał eśo niąi jąmasz: Toyota").
5. „Czujęsiętak nę dznie. Ostatnio nie był em zbyt szczęś liwy. Nie cieszył bym sięz róż nych rzeczy, nawet
gdybym je miał ". W tym wypadku powinieneśodmalowaćobraz Jana Kowalskiego jako podekscytowanego,
szczęś liwego, pewnego siebie i atrakcyjnego czł owieka, któremu ś wietnie sięwiedzie! (Przykł ad: „Czy nie
był oby wspaniale... gdybyśbyłfotografem najnowszego wydania katalogu kostiumów kąpielowych? Czy nie
był oby wspaniale, gdybyśkupiłpiwo Keystone?").
Na ogółludzie nie sątak szczęś liwi, jak mogliby być. Większoś ćz nich ma tylko umiarkowane poczucie wł asnej
wartoś ci. Dwie trzecie kobiet i jedna trzecia męż czyzn nie podoba sięsobie, przeglądając sięw lustrze. Niemal
każ dy zamartwia sięi czuje gł ęboko zakorzeniony strach przed odrzuceniem. Obawiamy siętakże staroś ci,
śmierci i oczywiś cie bólu. Tak naprawdęnie wiemy, ile kosztująróżne rzeczy, ani nawet, ile sąone warte.
Mamy niewiele czasu na rozsą dne kupowanie i nie porównujemy sklepów. Gdy w naszym umyś le powstanie
pragnienie posiadania czegoś , chcemy to miećnatychmiast. Karty kredytowe to wciążkawał ek plastiku, a nie
prawdziwe pienią dze. Chcemy podejmowaćdecyzje, które sprawią, ż e będziemy dobrze wyglądać. Bardzo
przypominamy Jana Kowalskiego!
Wiedząc już , jaki jest Jan Kowalski, zastanówmy się, w jaki sposób będziemy sprzedawaći reklamować
produkty? W jaki sposób wykorzystamy informacje używane przez najwię ksze na ś wiecie firmy reklamowe?
Wś ród najlepszych prac opisujących, jak z powodzeniem reklamowaćprodukty i usł ugi, znajduje sięksiąż ka
Ogilvy on Advertising. Jej autora, Davida Ogilvy nazwano „najbardziej poszukiwanym czarodziejem na rynku
reklamowym". Jego ksią żka kł adzie ogromny nacisk na wagęinformacji w reklamie. Za lecązarówno
obiektywne badania, jak i subiektywne nawią zywanie kontaktu z kupują cymi.
Gdy jużznamy potrzeby, pragnienia i wartoś ci naszych klientów, moż emy wykorzystaćtęwiedzęi przygotować
wiadomoś ćw taki sposób, by uś wiadomićim, że wł aś nie my moż emy im pomóc.
Jeś li mielibyś my stworzyćjeden model udanej reklamy, ten był by najlepszy:
1. To, co obecnie posiadasz, kim obecnie jesteślub jak sięobecnie czujesz, nie jest satysfakcjonujące. Możesz
miećwię cej, byćkimświę cej i czućsięlepiej.
2. Produkt lub usł uga X pomogł y jużwielu ludziom takim jak ty osiągnąćcel.
3. Wypróbuj to raz. Nie masz nic do stracenia, a wiele do zyskania.
4. Inni ludzie bę dąciębardziej szanowaći lubić , jeśli będziesz używaćtego produktu lub korzystaćz tej
usł ugi.
5. Wyobraźsobie przyszł ość, na jakązasł ugujesz. Moż esz speł nićswoje marzenia i osiągnąćwyznaczone cele,
jeś li zaczniesz używaćtego produktu czy skorzystasz z tej usł ugi.
6. Ten produkt czy usł uga posiadajągwarancję, wię c moż esz czućsiębezpiecznie, podejmują c decyzjęod
razu.
Oczywiś cie nie wszystkie reklamy został y stworzone wedł ug tego modelu. Jednak, opierają c sięna wywiadach
przeprowadzonych przez wielu badaczy na cał ym ś wiecie, moż emy stwierdzić ,ż e taki model przemawia do Jana
Kowalskiego.

36
Badania wykazują, ż e Jan Kowalski, reagując na ten model, dział a natychmiast. W jaki sposób moż esz go
zastosowaćw swoim zawodzie handlowca czy dyrektora firmy?
Ten model tworzenia reklamy, w poł ączeniu z niż ej przedstawionymi wynikami innych badań , dostarczy ci
informacji potrzebnych do zaplanowania ś wietnej prezentacji, w której uwzglę dnisz styl życia klienta czy
partnera i ostatecznie doprowadzisz do sytuacji KAŻDY WYGRYWA.
Zespółbadaczy postanowiłpodzielićAmerykanów na pięćgrup rynkowych. Kryterium podział u stanowił y
przyję te wartoś ci i styl ż ycia.
1. Ci, którzy przynależ ą(The Belongers) (37 procent Amerykanów)
Wartoś ci i styl życia: Mająrodziny, cięż ko pracująi sąz tego dumni, nie znoszązmian. Tradycyjny
Amerykanin: 71 procent przedstawicieli tej grupy mieszka na Środkowym Zachodzie; 66 procent wykonuje
pracęfizyczną . Kupującolę , Budweisera, a zakupy robiąw sklepach Kmart and WalMart. Należ ądo
tradycyjnych koś cioł ów i nie pocią gająich nowe idee. Sąwł aś cicielami samochodów amerykańskich, jadająw
restauracjach McDonald's i sąabonentami AT&T.
2. Ci, którzy rywalizują(The Emulators) (20 procent Amerykanów)
Wartoś ci i styl życia: wiek od 19 do 39 lat. Zależy im na sukcesie materialnym. Pragną, ż eby im siępowiodł oi
marząo poczuciu wł asnej wartoś ci. Wierzą , że zapewni im ona sukces. W wielu przypadkach pragnąosiągną ć
sukces, by zaimponowaćpotencjalnym partnerkom. 5 procent „rywali" to yuppies. Przeważ nie przekraczają
limity swoich kart kredytowych. Czę sto żyjąponad stan. Sąwł aś cicielami nowych samochodów albo
używanych BMW Kupująwię cej ubrańniżjakakolwiek inna grupa. NosząLevisy, pijąpiwo Dr. Pepper lub
Michelob i korzystająz usł ug sieci telefonicznej Sprint lub MCI. Pragnąbyćzamożni i to pragnienie czę sto pcha
ich do dział ania.
3. Ci, którzy zdobywają(The Achieverś ) (18 procent Amerykanów) Wartoś ci i styl ż
ycia: Rocznie zarabiają
70.000 dolarów lub wię cej i sąniezwykle pewni siebie. Najwyż sząwartoś ciąjest dla nich poczucie wł asnej
wyjątkowoś ci. „Zdobywcy" zrobiąwszystko, by nie wtopićsięw szary tł um. Nie lubiątracićczasu. Piją
Heinekena, a kupujątylko najlepsze, markowe produkty. W wię kszoś ci sąrepublikanami. Nie istnieje dla nich
usprawiedliwienie lenistwa i braku kompetencji.
4. Ci, którzy sąspoł ecznie sumienni (The Societally Conscientious)
(22 procent Amerykanów)
Wartoś ci i styl życia: nastawieni proekologicznie, lubiąprzebywaćna ś wież ym powietrzu. Bojąsięmanipulacji,
nie ufająinnym. Podgrupa A: Dorastali w latach 60., nie zmienili sięi nie zaadaptowali do współ czesnej kultury.
Podgrupa B: Obcię li wł osy, zaadaptowali do systemu i usił ujągo zmienić. Mająmisjędo speł nienia. Pieniądze
nie sądla nich najważniejsze. Należądo najlepiej wykształ conych ludzi na ś wiecie. W tej grupie jest więcej
absolwentów college'ów niżw pozostał ych razem wzię tych. Średnia wieku to 41 lat; zwykle kupująsamochody
marki Vo-lvo lub Subaru, jedząpł atki GrapęNuts. Nie lubiąnagł aśniania spraw oraz stosowania nacisków.
Zakupy robiąw hurtowniach i sklepach spół dzielczych
5 Potrzebujący pomocy (The Need Driven) (3 procent Amerykanów)
Wartoś ci i styl życia: żyjądzię ki opiece rzą dowej lub zasił kom, albo sąna emeryturze. Wykupująpolisy
ubezpieczeniowe za dolara miesięcznie i większoś ćz nich jest w podeszł ym wieku.
Jak wykorzystaćte dane?
Ustal, do której kategorii pasujesz najlepiej. Za każdym razem, gdy sięz kimśspotkasz, okreś l, do której grupy
moż na go zaliczyć. Świadomoś ćistnienia ogólnych grup, na które można podzielićludzi, daje nam cał kiem
dobre podstawy do ustalenia, jakie sąich wartoś ci, przekonania i styl życia. Te dane nie zmuszająciędo
szufladkowania ludzi. Wykorzystaj te informacje, w poł ą czeniu z modelem dla Jana Kowalskiego,
przedstawionym wcześ niej, by zaplanowaćswojąprezentację .
Na początku lat 90. przeprowadzono w USA „nowe" badania grup rynkowych i kategorie uległ y niewielkim
zmianom. Był y doś ćpodobne do wymienionych powyż ej, ale wraz z upł ywem czasu powię ksza sięgrupa
potrzebujących pomocy. Roś nie zadłużenie rządu federalnego, a takż e liczba ludzi w podeszł ym wieku, wię cw
latach 2010-2020 bę dąoni stanowili olbrzymiączęś ćpopulacji.
Prawdopodobnie najwię cej będzie w niej ludzi, którzy „przynależ ą". Wraz ze znoszeniem barier handlowych i
innych ograniczeńpojęcie „kupującego Amerykanina" dla wielu ludzi utraci swojąpierwotnąwagę . Świat w
sensie komunikacyjnym staje sięcoraz „mniejszy", a jednocześ nie rozrasta sięsiećmiędzynarodowych
powiązań , osiągają c zasię g globalny. Ochrona ś rodowiska bę dzie rozwijał a sięna równi z kapitalistyczną
przedsiębiorczoś cią .
Znają c ogólne „kategorie", do których moż na przyporzą dkowaćludzi, bę dziesz mógłbez trudu okreś lićich
wartoś ci. W tym tkwi sedno marketingu, sprzedaży i, oczywiś cie, perswazji.
Wracając do tematu perswazji etycznej, jesteś my teraz gotowi przygotowaćwiadomoś ćtak, by zaakceptowałją
klient. Poniższy przykł ad ilustruje, w jaki sposób możemy okreś lićstyl życia danej osoby i wykorzystaćtę
informacjędo tego, by zakończyćspotkanie sytuacjąKAŻDY WYGRYWA. Zaprezentujęrównieżogólny plan
gry, która ma na celu przekonanie tej osoby. Kontekstem będzie oczywiś cie proces sprzedaż y. Mistrz Perswazji

37
oferuje miejsce na reklamęw gazecie. Klient jest wł aś cicielem restauracji. Spotkanie odbywa sięw restauracji
klienta.
Imięi nazwisko: John Williams Zawód: Wł aściciel restauracji
Kategoria stylu ż ycia: Ten, który przynależ y
Dlaczego: Wł aściciel restauracji cięż ko pracuje - 70-80 godzin tygodniowo. Zaznaczyłprzez telefon, ż e
zaprojektowałjużkilka reklam, które chciał by poł ą czyćw cał oś ć.
Prawa, które moż na zastosować : Prawo kontrastu Prawo pozytywnych skojarzeńPrawo konsekwencji
(zgodnoś ci)
Techniki do wykorzystania: Dookreś lanie wartoś ci Używanie imienia Pomost w przyszł ość
Ścież ki wpł ywu: 1. To, co obecnie masz, czym obecnie jesteślub jak sięobecnie czujesz, nie jest
satysfakcjonują ce. Moż esz miećwięcej, byćkimślepszym i czućsięlepiej. 2. Produkt lub usł uga X pomogł y
jużwielu ludziom takim jak ty osią gną ćcel. 3- Wypróbuj to raz. Nie masz nic do stracenia, a wiele do
zyskania. 4. Ten produkt czy usł uga posiadajągwarancję , wię c moż esz czućsiębezpiecznie, podejmują c
decyzjęod razu.
Wywiad: Sprzedawca chciał by, żeby pan Williams zamieś ciłreklamęw jego gazecie. Im wię kszą, tym lepiej.
Nie chce jednak, ż eby pan Williams przepł acił, jeś li interes nie idzie najlepiej. Chce natomiast, ż eby byłw stanie
zapł acićza swojąreklamę! Wyglą da na to, że pan Williams utrzymuje swojąrestauracjęw nienagannej czystoś ci
i sprawnie niąkieruje. W tej okolicy prowadzi interes od dwudziestu lat, o czym sprzedawca dowiedziałsięod
wł aściciela sklepu audio-wideo, mieszczą cego siępo są siedzku. Gdy sprzedawca wpadłdo restauracji w ś rodę,
pracował o 10 osób. Ceny w menu był y umiarkowane. Pan Williams intensywnie reklamuje swojąrestauracjęna
kuponach rabatowych, ulotkach i w lokalnych gazetach. W ś rodowy wieczór mniej więcej dwie trzecie miejsc
był o zajęte. W pią tki pewnie muszątam byćkolejki! Panu Williamsowi nigdy nie oferowano jeszcze wykupienia
miejsca na reklamęw tej nowej lokalnej gazecie.
Strategia: Sprzedawca musi doprowadzićdo tego, żeby pan Williams usiadłna czas spotkania. Powinien
skomentowaćpanują cąw restauracji czystoś ći zwracaćsiędo niego po imieniu. Powinien równieżzauważyć, ż e
skoro pan Williams prowadzi tęrestauracjętak sprawnie, z pewnoś ciąpoś więca na to sporo czasu. Nastę pnie
powinien zadaćpytania, by ustalićpotrzeby zwią zane z restauracją , a w szczególnoś ci potrzeby samego pana
Williamsa. Sprzedawca powinien skupićuwagęna nowych klientach, czł onkach tej społ ecznoś ci, którzy wiedzą
o jego istnieniu, ale raczej rzadko wychodząz domu. Wł aś ciciela restauracji, jako jednego z „tych, którzy
przynależ ą", trudno będzie przekonać, ż e zmiany mogąsięopł acić. Sprzedawca powinien wię c zaakcentować
punkt 3 ś cież ki wpł ywu - wypróbuj to raz. Nie masz nic do stracenia, a wiele do zyskania. Powinien również
wymienićnazwy restauracji, których wł aściciele zamówili jużpodobne reklamy. Niech mu pokaż e, jak wygląda
reklama zajmująca półstrony w porównaniu z tą, która zajmuje tylko ćwierćstrony. Bę dzie miałrównież
wydruk przedstawiają cy ukł ad graficzny, gotowy do zaprezentowania, gdy tylko pojawi sięwł aś ciciel.
Sprzedawca powinien zachowywaćsiędokł adnie tak jak wł aściciel - mówićzwięź le i z przekonaniem. Powinien
zapytaćwł aś ciciela, czy zyskownoś ćfirmy jest dla niego waż nąsprawą , i następnie wytł umaczyć , na czym ona
polega. Powinien równieżwspomniećo gwarancji zwrotu pienię dzy, jeśli efekty zamieszczenia reklamy nie
będąsatysfakcjonujące.
W powyższym przykł adzie przeprowadzone rozpoznanie był o krótkie. Im wię ksze znaczenie ma planowane
spotkanie, tym wię cej informacji powinniś my zgromadzić . W każdej sytuacji musisz sam ustalić , których praw
perswazji użyjesz i które techniki ci sięprzydadzą . Sprzedawca powinien miećreferencje, ogólnie zaplanowaną
prezentacjęoraz wcześ niej przygotowanąogólnąofertękoń cową, którąbę dzie wykorzystywałod sześ ciu do
dziesię ciu razy
dziennie.
Gromadzenie informacji ma w procesie perswazji zasadnicze znaczenie. Jego celem jest doprowadzenie do
sytuacji końcowej typu KAŻDY WYGRYWA. Im wię cej wiesz na temat jakiejśosoby lub grupy ludzi, tym
lepiej będziesz mógłdostosowaćswój sposób komunikowania siędo ich indywidualnych potrzeb.
Zamiast traktowaćgromadzenie danych jako zaję cie czasochł onne, zabaw sięw detektywa poszukującego
tropów. Rozwią zujesz zagadkę , co jest motorem dział ania innego czł owieka. Poznawanie sposobu myś lenia
innych moż e byćfascynują cym zaję ciem. Znalezienie odpowiedzi na pytanie, co motywuje danąosobędo
dział ania, stanowi jednąz nagród, jakie możemy otrzymaćw procesie komunikacji.
Dane zgromadzone w ten sposób sądosyćogólnikowe. Żyjemy w epoce informacji i wszystkie
przedsiębiorstwa, koś cioł y, instytucje polityczne, organizacje charytatywne oraz niemal każ da spół ka mogąnie
tylko gromadzić , ale równieżprzechowywaćdane i w miarępotrzeb szybko i skutecznie zrobićz nich uż ytek.
Pamię tajmy, ż e podobnie jak w każ dym innym przypadku omówionym w tej książ ce, ta wiedza może zostać
wykorzystana nie tylko dla dobrych celów, ale także po to, by kontrolowaćludzi, szerzyćuprzedzenia oraz
czynićzł o.
Wywiad - w skrócie:
I. Przeprowadzanie wywiadu w procesie perswazji
A. Ustalanie wartoś ci

38
 B. Przeprowadzanie rozpoznania przez konsumenta
C. Gromadzenie informacji w sektach
II. Poznaj Jana Kowalskiego
III. Model reklamy
A. To, co obecnie posiadasz, kim obecnie jesteślub jak sięobecnie czujesz, nie jest zadowalające. Moż esz
miećwię cej, byćkimświę cej i czućsięlepiej.
B. Produkt lub usł uga X pomogł y jużwielu ludziom takim jak ty osią gnąćcel.
C. Wypróbuj to raz. Nie masz nic do stracenia, a wiele do zyskania.
D. Inni ludzie bę dąciębardziej szanowaći lubić , jeś
li będziesz używaćtego produktu lub korzystaćz tej
usługi.
E. Wyobra źsobie przyszł ość, na jakązasł ugujesz. Moż esz spełnićswoje marzenia i osiągnąćwyznaczone
cele, jeś
li zaczniesz używaćtego produktu czy korzystaćz tej usł ugi.
F. Ten produkt czy usł uga posiadajągwarancję, wię c moż esz czućsiębezpiecznie podejmując decyzjęod
razu.
IV Kategorie stylu życia
A. Ci, którzy przynależ ą
B. Ci, którzy rywalizują
C. Ci, którzy zdobywają
D. Społ ecznie sumienni
E. Potrzebujący pomocy
V Planowanie strategii

ROZDZIAŁ 7
Style komunikowania się-„kodowanie" wiadomoś ci
Człowieka tak uczyćtrzeba, jakbyśgo uczyćnie miał
, a rzeczy nowe tak mu podawać, jakby je tytko zapomniał
.
Alexander Pope
Jakże często niewł
aściwie użyte słowa powodująopaczne rozumienie. Herbert Spencer

Poprzedni rozdziałtej książ ki traktowało poważ nych sprawach. W końcu dla niektórych osób gromadzenie
informacji może byćnajwię kszym wyzwaniem w cał ym procesie perswazji. Ten rozdziałnatomiast bę dzie
czystązabawą! Odpoczniemy od praw i technik, a zajmiemy siękomunikacją . Przygotowując wiadomoś ć,
musimy pamię taćo tym, ż e próbujemy przekonaćludzi. Ten rozdziałwprowadzi cięw tajniki róż nych stylów
komunikacji oraz nauczy „kodować" wiadomoś ci w taki sposób, by został y one przyjęte przez sł uchaczy.
Wiemy już , jak wyznaczaćcele, potrafimy wykorzystywaćmyś lenie OBT oraz prawa perswazji, umiemy także
stosowaćróż norodne techniki, werbalne i niewerbalne. Potrafimy równieżokreś laćwartoś ci - nasze i naszych
partnerów bądźadwersarzy - oraz przeprowadzaćrozpoznanie w procesie perswazji.
Jednak mimo że wiemy to wszystko i jeszcze wię cej, moż emy ponieś ćsromotnąklę skęw próbach
przekonywania innych, jeś li nie „zakodujemy" wiadomoś ci, dostosowują c siędo stylu komunikacji naszego
słuchacza.
Niemożliwoś ciąbył oby podsunię cie testu osobowoś ci Meyer-Briggs każdemu, kogo chcemy przekonać . (Test
Meyer-Briggs pomaga ludziom dowiedziećsięwię cej na temat ich osobowoś ci). Jużpo przeprowadzeniu
krótkiej rozmowy z danąosobąmożemy bardzo szybko ustalićjej styl komunikacji. Gdy jużpoznamy ten styl
lub „kanał " moż emy „kodować" przekazywane wiadomoś ci w taki sposób, by nadawaćna podobnych
częstotliwoś ciach. Ludzie poddająsiętemu, nawet kiedy nie zdająsobie sprawy, ż e to robisz! Stanie sięto dla
ciebie zupeł nie jasne po przeczytaniu dalszej częś ci tego rozdział u.
W czasie ustalania podstawowego stylu komunikacji, którym posł uguje siędana osoba, zwróćuwagęna dwa
czynniki. Po pierwsze, czy twój rozmówca kieruje sięraczej rozsądkiem czy emocjami, oraz, po drugie, czy jest
on raczej asertywny (ekstrawertyczny) czy nieasertywny (introwertyczny). Jako odnoś nik wykorzystaj poniż szy
wykres:

39
W latach 20. XX wieku psycholog Carl Jung opracowałteoriępodział u typów osobowoś ci na kategorie. Jego
dzieł o ułatwi nam zrozumienie stylów komunikacji. Dla naszych celów wykorzystamy najprostsząi najbardziej
podstawowąklasyfikacjęosobowoś ci. Ludzie o róż nych osobowoś ciach komunikująsięna różne sposoby.
Poniż ej przedstawiam niektóre cechy wł aściwe róż nym typom osobowoś ci. Ustal, który z nich najbardziej do
ciebie pasuje.
Typ analityczny
Kierujący sięlogiką, zmysł ami, nieasertywny, introwertyk
Ten rodzaj osobowoś ci cechuje czł owieka powolnego. Jako pracownik jest konsekwentny, solidny i
metodyczny. Jest zawsze dobrze przygotowany i przeważ nie nieź le radzi sobie z liczbami, analizami, procesami
i systemami. Często bywa perfekcjonistą. Lubi rozwią zywaćproblemy i prowadzićdł ugie dyskusje. Wię kszoś ć
analityków woli pracowaćsamodzielnie. Kierująsięoni wskazówkami oraz zasadami. Sądyplomatami i zwykle
nie raniąuczućinnych. Z drugiej strony doś ćrzadko kogokolwiek chwalą !
Analitycy sądobrymi księgowymi i rewidentami - odpowiada im praca cicha i spokojna. Nie oczekuj, że na
przyję ciu bę dąduszątowarzystwa. Za to na pewno zjawiąsiępunktualnie.
Jeś li twoim adwersarzem w procesie perswazji jest czł owiek o umyś le analitycznym, nie masz ł atwego zadania.
Przy podejmowaniu decyzji analitycy nie kierująsięinstynktem. Zwykle od samego początku nastawieni są
sceptycznie. Musisz miećw zanadrzu dowody, fakty, szczegół y, wyjaś nienia bez żadnych luk oraz tyle
materiał ów, ile tylko uda ci sięzebrać . Analitycy, rzecz jasna, potrzebujączasu „na przemyś lenie" i nie wolno
wywieraćna nich nacisku, by podjęli decyzjęod razu!
Typ przywódczy
Kierujący sięlogiką, zmysł ami, asertywny, ekstrawertyk
Czł owiek o tym typie osobowoś ci jest dynamiczny i zorientowany na wykonanie zadania. Kieruje pracąi
pragnie osiągną ćwyznaczony cel bez wzglę du na koszty. Nie traci czasu i uważa, że sprawy zostanązał atwione
w sposób wł aś ciwy tylko wtedy, gdy sam będzie je kontrolował . Przeważnie jest pewny siebie, niezależ ny i ma
bardzo silnąwolę. Lubi wyzwania, a w nowych sytuacjach czuje sięjak ryba w wodzie. Szybko podejmuje
decyzje. Jest niecierpliwy i oczekuje, ż e wszyscy będąpracowali tak cięż ko jak on. Wś ród przywódców jest
więcej opozycjonistów niżw innych kategoriach typu osobowoś ci. Lubiąoni dominować , tworzą c swój wł asny
świat. Chcą, ż eby zauważ ano ich osią gnię cia.
Przywódca szybko myś li, często wię c podejmuje decyzje na podstawie pierwszych dostępnych danych. Świetnie
potrafi zarządzaćludźmi i jest doskonał ym przedsiębiorcą . Stara siębyćnajlepszy we wszystkim, w co się
angażuje. Urzą dza wystawne przyję cia, oczekują c, ż e goście pojawiąsiępunktualnie, i zawsze pamię ta, którzy
nie przyszli. Czę sto im zresztąto później wypomina. Interesujągo efekty.
Przywódców ł atwiej jest przekonaćniżludzi o innych typach osobowoś ci. Jeś
li tylko potrafisz przedstawić
swojąpropozycjękrótko i przekonują co, szybko podejmądecyzję . Przygotuj sięna to, by przejś ćdo sedna
szybciej, niżzrobił byśto normalnie. W sytuacji, kiedy ma dojś ćdo sprzedaży, przywódcy po winno sięna
samym końcu przedstawićwybór alternatywny, na przykł ad: „Wolał by pan czerwony czy niebieski?". Opowiedz
szybko o swoim produkcie czy pomyś le, podkreś lając również, jak wiele skorzysta, podejmując teraz decyzję .
Mów zwięź le. Akcentuj punkty zasadnicze, a szczegół y pozostaw dla analityków, którzy bilansująswój budż et.
Typ towarzyski
Kierujący sięemocjami, uczuciowy, asertywny, ekstrawertyk
Ludzie o tym typie osobowoś ci uwielbiająznajdowaćsięw centrum uwagi. Sądynamiczni, lubiąangażowaćsię
w związki i przebywaćz ludźmi. Uwielbiajązapraszaćgoś ci i bywaćz wizytą . Kochająrozrywkę. Mają
tendencjędo przesady i uogólnień, dział ająpod wpł ywem chwili. Zwykle sąentuzjastyczni, przyjacielscy i
optymistyczni. Przeważnie kierująsięintuicją.
Osoby towarzyskie wydająwspaniał e przyjęcia, ale gorzej wychodzi im dopracowywanie szczegół ów. W
skrajnych przypadkach bywająroztrzepani i zdająsiępodą ż aćwe wszystkich kierunkach naraz. Potrafiącał y
dzieńrozmawiaćprzez telefon. Ludzie tego typu sądobrymi recepcjonistami, fryzjerami, pracownikami biur
obsł ugi klienta itp. Wielu z nich zostaje przedsiębiorcami, ale zwykle interesy nie idąim tak dobrze jak
przywódcom, ponieważł atwiej poddająsięemocjom.
Przekonaćich nie jest zbyt trudno, ale moż e to długo potrwać . Mająsł abe poczucie czasu! Poza tym muszą
wiedzieć, ż e propozycja, którąim przedstawiasz, został aby zaakceptowana przez innych czł onków ich grupy.
Wcią żbędziesz musiałpotwierdzaćich poczucie wł asnej wartoś ci. Pragnąbyćrozpoznawani. Osobętowarzyską
łatwo moż esz przekonaćdo swojego punktu widzenia, jeś li uda ci sięzastosowaćprawo konformizmu i pokazać
jej, kto jeszcze uż ywa twojego produktu. Dopilnuj, żeby twoja prezentacja był a entuzjastyczna i porywająca -
żadnych nudnych faktów i liczb.
Typ sympatyczny
Kierujący sięemocjami, uczuciowy, nieasertywny, introwertyk
Chyba wszyscy lubiączł owieka o takiej osobowoś ci. Nigdy nie sprawia kł opotów. Jeśli przywódca przypomina
wzburzony ocean, to on jest jak spokojne jezioro - rozluź niony i swobodny. Uwielbia angaż owaćsięw róż ne
zwią zki. W życiu w dużej mierze kieruje sięuczuciami. Czł owiek tego typu nawet nie pomyś lałby o tym, żeby

40
zranićtwoje uczucia i nie uwierzył by, ż e ty był byśdo tego zdolny. W przeciwieństwie do przywódcy jest
zadowolony ze swojego status quo. Rzadko widzi powód wystarczająco ważny do przeprowadzenia zmian.
Ludzie ci sąwspaniał ymi sł uchaczami i doradcami. Sąz natury zgodni i chę tnie pomagająinnym. Rzadko
podejmująjakiekolwiek ryzyko. Odmówienie komuśsprawia im olbrzymiątrudnoś ć. (Równieżpowiedzenie
„tak" jest dla nich problemem!). Wolno podejmujądecyzje, nie lubiąkł ótni i sprzeczek. Sąuprzejmi, cierpliwi i
rozważ ni. Inne ich cechy charakterystyczne to ciepł o, przyjacielskoś ć, lojalnoś ći niezawodnoś ć .
Przekonywanie czł owieka sympatycznego to ciekawy proces. Jeś li zaczniesz zbyt agresywnie lub żywioł owo,
prawdopodobnie go odstraszysz. Najistotniejsza jest tu ł agodnoś ć. Taka osoba potrzebuje cią głego zapewniania,
że podejmuje sł usznądecyzję. Bę dziesz musiałnawią zaćz niąbliż szy kontakt i stworzyćwrażenie, że jest to dla
ciebie niesł ychanie waż na relacja, nim przekonasz jąo swojej szczeroś ci. Taki czł owiek musi „czućsięw
porządku", zanim podejmie jakąkolwiek decyzję .
Gdy jużwiesz, która „kategoria" pasuje do ciebie najlepiej, moż esz z wię kszym obiektywizmem oceniaćstyl
komunikacji innych. Każ dy z nich traktuj jako jednąz czterech możliwoś ci - żaden nie jest ani lepszy, ani gorszy
od twojego. Twoim zadaniem w procesie perswazji jest to, aby nauczyćsiędostosowywaćdo każ dego z nich i
„kodować" swoje wiadomoś ci tak, by został y przyjęte przez adwersarza.
Zdobycie tej nowej umieję tnoś ci i instynktowne posł ugiwanie sięniązajmie ci trochęczasu. Gdy wiemy, kim są
nasi rozmówcy i w jaki sposób siękomunikują, moż emy z duż ym prawdopodobieństwem przewidzieć , na co
zareagujądobrze, a na co źle. Wejdziemy na ich „częstotliwoś ćnadawania".
Wyobraźsobie, jak osoba sympatyczna próbuje przekonaćprzywódcę . Poczuł by sięon bardzo niezrę cznie
wobec jej potrzeby angaż owania sięw relacje i poirytowany wolnym tempem mówienia. Z kolei czł owiek typu
towarzyskiego zwariował by z nudów w czasie dł ugiej, okraszonej dużąiloś ciądanych i liczb prezentacji
analityka.
Ćwiczenie: Weźkartkępapieru i uł óżdialog między dwiema osobami. Rozmawia sprzedawca samochodów,
należ ący do kategorii osób sympatycznych, ze swoim klientem, typem przywódczym. Na drugiej kartce napisz
dialog, w którym mę żczyzna analityk zaprasza kobietęo towarzyskim typie osobowoś ci na randkę . Jaka
rozmowa moż e wywiązaćsięna randce?
Na pewno zauważył eś,ż e każda z tych osób porozumiewa sięcał kiem inaczej. Omówmy jeden ze sposobów
przełamywania barier w stylu komunikacji i budowania mostów.
Od lat najwię ksi menadż erowie i handlowcy wiedzą , że najlepsze efekty w pracy z ludź mi w procesie perswazji
osiąga siępoprzez naś ladowanie i dostrajanie siędo ich zachowań. To niezmiernie uł atwia wzajemną
komunikację. Tworzy wokółspotkania przyjazny klimat. Dostrajanie sięi naś ladowanie bardzo dobrze dział a
równieżw związkach interpersonalnych.
W latach 70. w badaniach nad komunikacjąniezwykle przydatna stał a siętechnika zwana programowaniem
neurolingwistycznym (NLP). Jest to metoda badania struktury doś wiadczenia subiektywnego. Uzyskujemy
model, dzięki któremu dowiadujemy się , jak przebiegająprocesy poznawcze danej osoby i w jaki sposób
odzwierciedla ona w swoim umyś le doznane wraż enia. Jest to doś ćskomplikowane i niektóre aspekty tego
zagadnienia omówimy w drugiej częś ci ksią żki. W tym miejscu zasygnalizujemy tylko niektóre z ł atwiejszych
do zrozumienia i zastosowania elementów NLP
Mówiąc najogólniej, NLP pozwala ci robićróż ne rzeczy lepiej niżdotychczas. NLP umoż liwia nam budowanie
mostów mię dzy ludźmi, co jest podstawąskutecznej komunikacji interpersonalnej oraz niezbędnym elementem
procesu perswazji. Teraz zaprezentujęjedynie te modele i techniki, które majązastosowanie w procesie
perswazji. W drugiej częś ci ksią żki omówiębardziej zł ożone modele i strategie NLP oraz hipnozy, a takż e
wyjaś nię, jak odnosząsięone do procesu perswazji.
Każ dy czł owiek inaczej przedstawia w swoim umyś le postrzegane wydarzenia. Istniejątrzy gł ówne kategorie
systemów reprezentacji: wzrokowy, sł uchowy i kinestetyczny. U jednych systemem dominują cym jest system
wzrokowy, u innych sł uchowy, a u jeszcze innych kinestetyczny. Wszyscy wykorzystujemy każ dy z tych
systemów, ale większoś ćz nas posiada okreś lone preferencje związane z okreś lonymi predyspozycjami.
Czy na podstawie tego, co przeczytał eśo stylach komunikacji w pierwszej częś ćtego rozdział u, potrafisz
zgadnąć , w jaki sposób osoba sympatyczna przedstawia w swoim umyś le doś wiadczenia - jako uczucia czy
obrazy? Jeś li odpowiedział eś ,ż e jako uczucia, w większoś ci przypadków miał byśrację . Ludzie, którzy wolno
mówią , długo sięnamyś lająi mająuczuciowy stosunek do rzeczy, są, najogólniej biorą c, kinestetykami z natury.
Niemal zawsze ich styl komunikacji odpowiada stylowi osoby sympatycznej.
A przywódca? Analityk? Typ towarzyski? Zbadajmy każ dy system reprezentacji i nauczmy się , jak budować
mosty pomię dzy sobąa osobami o różnych typach osobowoś ci.
Wzrokowcy
Ludzi, którzy przedstawiająw swoich umysł ach rzeczywistoś ćprzede wszystkim w postaci obrazów, nazywamy
wzrokowcami. Wzrokowcy mówiąszybko, widzą c w myś lach przemykają ce obrazy. Przeważnie sąto osoby
typu przywódczego lub towarzyskiego. Lubiąoglą daćobrazy, diagramy, wykresy, nagrania wideo i mapy.
Gestykulujądoś ćgwał townie i nieskł adnie. Używająsł ów takich jak: „patrzeć ", „widzieć", „wyobrażać",
„światł o", „obraz" i „wyglą d". W czasie wdechu ich klatka piersiowa unosi sięwysoko, oddech jest pł ytki i

41
przyspieszony. Dzię ki tym cechom ł atwo jest rozpoznaćosobęprzedstawiającąsobie rzeczywistoś ćw formie
obrazów.
Najlepszym sposobem postę powania ze wzrokowcem jest dostosowanie siędo jego tempa mówienia i używanie
tych samych sł ów co on. Wykorzystaj obrazy, wykresy, mapy i inne materiał y audiowizualne*.
Sł uchowcy
Ludzi, którzy przedstawiająw umyś le rzeczywistoś ćw postaci wypowiedzianych sł ów, nazywamy
słuchowcami. Mówiąrytmicznie, umiarkowanie szybko. Majątendencjędo używania sł ów takich jak: „dźwię k",
„słyszeć", „ton", „brzmi nieźle", „sł uchać", „harmonia" itd. Oddychająmiarowo, unoszą cś rodkowączęś ćklatki
piersiowej.
Przekonują c do czegośsł uchowca (który moż e odpowiadaćwszystkim czterem stylom komunikacji), zwolnij
tempo mówienia, gł ęboko oddychaj i używaj sł ów z repertuaru jego wzorów lingwistycznych. „Brzmi nieź le,
prawda?".
Kinestetycy
Ludzi, którzy przedstawiająw umyś le rzeczywistoś ćw postaci uczući wrażeń, nazywamy kinestetykami lub
uczuciowymi z natury. Ubicie ś wietnego interesu nie jest dla nich wartoś ciąnadrzę dną. Mówiąwolno.
Oddychajągł ę
boko i spokojnie. Używajątakich sł ów jak: „czuć", „dotykać", „obejmować ”, „ trzymać” i
„kontakt”. Zwykle posł ugująsięsystemem komunikacji typowym dla osoby sympatycznej. Czasami wś ród
kinestetyków trafiająsięrównieżanalitycy.
Najlepszym sposobem na przekonanie kinestetyka jest zwolnienie tempa. Oddychaj gł ę
boko i rozluź nij się. Mów
spokojnie. Używaj stów, dzię ki którym poczująkomfort psychiczny*.
Póź niej, w drugiej czę ści tej ksią żki, powiem nieco więcej na temat systemów reprezentacji i pokażę , jak
wykorzystywaćte informacje w bardziej wyra finowany sposób.
Pamię taj, przebieg procesu komunikacji zaplanuj tak, by nadawaćna tych samych częstotliwoś ciach, co twój
słuchacz. Uż ywaj języka, jaki mu odpowiada, i staraj sięmówićw podobnym tempie.
Pomyś l teraz o siedmiu osobach, które dobrze znasz. Do jakiej kategorii pasująnajbardziej? Napisz, dlaczego
tak uważ asz. Pomyś l o siedmiu najbardziej lubianych osobach. Mogąto byćkrewni lub znajomi. Do jakich
typów osobowoś ci można ich zaliczyć ? Jaki jest styl ich komunikacji? Czy sąone takie same jak twój? A moż e
przeciwne? Do jakiej kategorii zaliczył eświę kszoś ćz tych ludzi? Który z czterech stylów komunikacji pasuje do
ciebie najbardziej? A który z nich najbardziej by ci odpowiadał ?
„Kodują c" wiadomoś ci, które zamierzasz przekazać , pamiętaj, ż e zawsze musisz byćś wiadom tego, w jaki
sposób ludzie z twojego otoczenia lubiąsiękomunikować. Jeś li chcesz, żeby dobrze sięczuli w twojej
obecnoś ci, musisz „nadawaćna tej samej czę stotliwoś ci". To naprawdęprosta sprawa - przyspieszenie tempa
mówienia, gdy rozmawiasz z przywódcączy typem towarzyskim, a zwolnienie, gdy masz do czynienia z
analitykiem lub osobąsympatyczną . Używając sł ów wł aś ciwych każdemu z trzech systemów reprezentacji,
moż esz na począ tku czućsięniezrę cznie, ale wkrótce wejdzie ci to w nawyk.
Ażdo tej chwili zajmowaliś my sięgł ównie komunikacjązewnętrzną. W nastę pnym rozdziale skupimy sięna
komunikacji wewnę trznej. Teraz przyszł a pora, ż ebyśpokazał , co potrafisz!
Style komunikacji - w skrócie:
I. Ustalanie stylów komunikacji
A. Typ analityczny
B. Typ przywódczy
C. Typ towarzyski
D. Typ sympatyczny
II. Programowanie neurolingwistyczne
A. Wzrokowiec
B. Sł uchowiec
C. Kinestetyk
ROZDZIAŁ8
Siła wewnętrzna -
jak staćsiępanem samego siebie
i zdobyćwł adzęnad innymi
Wartośćż ycia nie tkwi w tym, ile przeżyjemy dni, lecz w tym, jak je Totemy; kto mógłż
yćdł
ugo, a
przeż
yćmał o. Miara przeż ytych lat nie jest nasz wiek, ale sił
a woli. Montagine
Niewiele warte jest ż
ycie, nad którym nie ma siękontroli. Sokrates
Czyny wyrastająz naszych najgł ębszych pragnień . Prof. Harry A.

Wielu ludzi rozpoczyna proces perswazji , mają c w zanadrzu jedynie wiedzęi narzędzia, które
omówiliś my w pierwszych siedmiu rozdział ach. (Jeśli opanowałeśmateriałzawarty w tej książ ce,
znajdujesz sięwś ród 5% czoł
owych ekspertów w dziedzinie komunikacji!)

42
W tym rozdziale dowiesz sięjak moż esz staćsiędynamicznym i odnoszą cym sukcesy mistrzem
komunikacji. Zobaczysz w jaki sposób najbardziej charyzmatyczni ludzie ś wiata potrafiąprzewodzić
swoim zwolennikom. Opanujesz umieję tności oddziaływania na ludzi, z którymi nawią zujesz kontakt.
Mistrz perswazji potrafi zastosowaćwszystkie prawa i techniki, o których mówiliś my do tej pory. Jest też
doskonał ym specjalistąw dziedzinie komunikacji niewerbalnej, wykorzystania przestrzeni, zdobywania
niezbę dnych informacji i uż ywania magicznych sł ów. Posiada równieżcechy, które pozwalająmu przekształ cać
te narzędzia w sił ęabsolutną . Te możliwoś ci pozwalająmu uzyskaćpanowanie nad samym sobą .]
Jak zostaćpanem samego siebie -sześ ćnajważ niejszych punktów
O niewielu ludziach na ś wiecie można powiedzieć , że naprawdęsąpanami samych siebie. Wcześ niej pokazał em
ci, jak olbrzymie znaczenie mającele i wartoś ci dla procesu perswazji. Teraz musimy wykonaćkrok milowy w
kierunku uzyskania peł ni wł adzy nad sobą .
1. Pasja
Co jest motorem twojego dział ania? Czego oczekujesz od życia? Czy czasem czujesz sięzmuszony do tego, by
robićcośdla innych?
Silnąmotywacjędo dział ania mająosoby, których obsesjąstaje sięposzukiwanie wartoś ci waż nych dla innych i
dla nich samych. Pasja wyciągania z ż ycia tego, co tylko możliwe, pozwoli ci osiągną ćtakie stany umysł u,
jakich nigdy dotąd nie udał o ci sięosią gną ć.
Pasjonaci sąbez wątpienia najbardziej skutecznymi Mistrzami Perswazji na ś wiecie. Gdy wierzysz mocno, a
kochasz z zapał em i przekonaniem, twoja dynamika intelektualna wspomagana jest czymśw rodzaju
turbodoł adowania. Gdy inni ludzie znajdąsięw pobliż u pasjonata, czują ,że jest w nim cośszczególnego i
reagująna jego propozycje z wielkim entuzjazmem.
Czy pasjonaci mogąbyćspokojni? Absolutnie tak! Pasja jest stanem i może przejawiaćsięrozmaitymi
zachowaniami ludzkimi. Pasjonat nie mówi przez cał y czas. Czy potrafisz wyobrazićsobie sytuację, kiedy
pasjonat milczy?
O pasjonatach czę sto mówi się, ż e mającharyzmę. Charyzma to nadnaturalny magnetyzm, który rzuca ludzi na
kolana. Charyzma zawsze wydawał a sięnieuchwytnącechą, którąjedni posiadają , a inni nie. To po prostu jest
nieprawdą. Ludzie tacy jak Elvis Presley, Michael Jackson, Martin Luther King, John F. Kennedy i Marilyn
Monroe posiadali czy posiadająogromnącharyzmę. Ich wspólnącechąbył a umieję tnoś ćprzywoł ania stanu pasji
w dowolnej chwili. Jeś li chcemy przekonywaćinnych, musimy staćsiępasjonatami. Zostańpasjonatem
kochają cym życie i innych ludzi. Ciesz siętym, ż eż yjesz, podczas gdy wielu innym, którzy przecieżteżna to
zasł ugiwali, nie jest to jużdane. Skup sięna tych rzeczach, które sprawiają, ż e dążysz do urzeczywistnienia
marzeń. Patrz w przyszł oś ć, pamię tając o tym, że wczoraj nie ma nic wspólnego z jutrem - to jużprzeszł oś ći
moż emy tylko wycią gną ćz niej naukę. Jutro ś wita jasno i ś miało moż emy stawićmu czoł o. Życie oferuje
przygody i niezwykł e wyzwania tym, którzy nie wahająsięwkroczyćw nieznane.
Gdy skupisz sięna swoich marzeniach i na tym, co chcesz robićkaż dego dnia, by je zrealizować , rozpali cięod
wewnątrz nowa ż ądza życia. Ludzie będąchcieli orzebywaćw twoim towarzystwie, ponieważbę dziesz ich
przyciągaćjak magnes.
Jako pasjonat zaczniesz przycią gaćpozytywne rzeczy i ludzi do swojego ż ycia. To pierwszy warunek do tego,
by staćsiępanem samego siebie. Jeś li pasja jest jak ogień, to iskrą , która jąwznieca, jest wiara.
2. 'Wiara
W miaręjak przybliżasz siędo osiągnięcia swoich marzeń, zaczynająprzypominaćone wschodzą ce słońce.
Najpierw widzisz jedynie jego górnąkrawę dź. Wkrótce potę żna kula wzniesie sięwysoko na poranne niebo.
Ską d to wiadomo? Bo tak dzieje sięzawsze!
Jeś li wiesz, że możesz cośosią gną ć, jesteśzdolny to zaplanowaći wykonać. To oczywiste, ż e słoń ce wschodzi -
ty równieżpo prostu wiesz, ż e osiągniesz swoje cele.
Biblia jest księgąwiary. Wś ród wielu mą droś ci, które moż emy z niej wyczytaćna temat wiary, dwie cenne
myś li warte sąodnotowania:
Wiara to... pewnoś ćistnienia rzeczy niewidzianych.
Wiara bez pracy jest martwa.
Gdy cieś la przygotowuje siędo wybudowania domu, ten dom istnieje tylko w jego wyobraźni. Inni ludzie go nie
widzą , lecz on jest pewien, że któregośdnia dom stanie. Gdyby jednak po prostu usiadłna pustej parceli i tylko
„marzył "
0 tym, dom nigdy by nie powstał . Wiara, nie wsparta pracą, jest martwa!
Earl Nightingale, wybitny współ czesny filozof, twórca teorii sukcesu, powiedział ,ż e „myś li sąrzeczami".
Póź niej w tym samym stuleciu neurochirurdzy udowodnili, ż e to prawda. Jeś li potrafisz precyzyjnie i
szczegół owo odmalowaćcośw wyobraź ni, możesz to urzeczywistnić . Jak napisał em wcześ niej, potrzeba tylko
pewnoś ci i pracy. Ludzie wielkiej wiary równieżposiadająogromne zdolnoś ci przekonywania. ApostołPaweł
niemal samotnie niósłwiaręchrześ cijańskąpogańskiemu ludowi cesarstwa rzymskiego. Oczywiś cie, pomagali
mu inni, ale to on odegrałnajważniejsząrolęw krzewieniu chrześ cijaństwa. Swojąmisjąrozsł awiłnaukę

43
Chrystusa na cał ym ś wiecie. Uwierzył ,ż e moż e to zrobić, odmalowałw swoim umyś le wizję, ż e nic go nie
powstrzyma, ruszyłdo dział ania, cię żko pracowałi zmieniłś wiat przesł aniem Jezusa z Nazaretu.
Jeś li jesteśczł owiekiem wielkiej wiary, masz w swoim posiadaniu kolejny element niezbędny do osią gnię cia
wł adzy nad sobą. Ludzie wielkiej wiary sąniezwykle przekonują cy. PawełbyłMistrzem Perswazji.
3. Nawiązanie kontaktu (dostrojenie)
Niezwykł a sił a perswazji apostoł a Pawł a przywodzi na myś l jednąz najbardziej przekonują cych mów, jaka
kiedykolwiek został a wygł oszona. W siedemnastym rozdziale Dziejów Apostolskich przeczytasz sł owa Mistrza
Perswazji. Zwróćuwagę, jak Pawełwykorzystuje nawiązany kontakt, by przygotowaćsł uchaczy na to, co
powie.
Scenografia: Pawełjest w Atenach. Dominuje tam kultura pogańska. Miasto jest przepeł nione rzeźbami idoli i
świątyniami poś więconymi mitologicznym bogom. Napawa to niechęciąPawł a jako Żyda i jako chrześ cijanina.
Kilku z miejscowych filozofów wyzwał o Pawł a, by zmierzyłsięz nimi w debacie. Zaprowadzili go na Areopag.
Mę żowie ateńscy - [...] - widzę, ż e jesteś cie pod każ dym wzglę dem bardzo religijni. (To przycią ga uwagę
słuchaczy. Chwalenie kogośto doskonał y sposób na rozpoczęcie mowy perswazyjnej).
[...] Przechodząc bowiem i oglądając wasze ś wię toś ci jednąpo drugiej, znalazł em teżoł tarz z napisem:
„Nieznanemu Bogu". Ja wam gł oszęto, co czcicie, nie znając. (Wspaniale wykorzystuje prawa perswazji. Oł tarz
jest jednąz ich ś więtoś ci. Bóg, o którym chce mówić , jest jednym z ich Bogów. Nie ma zamiaru opowiadaćim o
jakimśnowym bogu!). [... ] Bóg, który stworzyłś wiat i wszystko na nim, On, który jest Panem nieba i ziemi, nie
mieszka w ś wiątyniach zbudowanych rę kąludzką. (Bóg stworzyłś wiat, mówi Paweł . To oczywiste, że jest zbyt
potęż ny, by mieszkaćw ludzkich ś wią tyniach!).
Pawełkontynuuje swojąmowę , wyjaś niając, że Bóg daje nam ż ycie, oddech i przestrzeńdo ż ycia, natomiast
sam niczego od nas nie potrzebuje.
[... ] Bo w Nim ż yjemy, poruszamy sięi jesteś my, jak teżpowiedzieli niektórzy z waszych poetów: „Jesteś my
bowiem z Jego rodu". Bę dąc wię c z rodu Boż ego, nie powinniś my sądzić ,że Bóstwo jest podobne do zł ota, albo
do kamienia, wytworu rąk i myś li człowieka
Pawełcytuje poetów greckich, powoł ując sięna ich autorytet, wyjaś nia, że jako dzieci Boga nie powinniś my
sądzić , że Bóg jest jak kamieńlub cokolwiek, co czł owiek może stworzyć!
[... ] Nie zważ ając na czasy nieś wiadomoś ci, wzywa Bóg teraz wszędzie i wszystkich ludzi do nawrócenia,
dlatego ż e wyznaczyłdzień, w którym sprawiedliwie bę dzie sądzićś wiat przez Czł owieka, którego na to
przeznaczył , po uwierzytelnieniu Go wobec wszystkich przez wskrzeszenie Go z martwych "*.
Oczywiś cie, w tym momencie wybór stałsięjasny. Wielu kpił o z Pawł a. Wielu innych doł ą czył o do niego i
uwierzył o.
Kluczem jest tu porozumienie, jakie Pawełnawią załze swymi oponentami. Nie zaczą łod poinformowania
Greków, że sągł upcami, czczą c bożki z kamienia. Nic z tych rzeczy! Zacząłich chwalić, podkreś c, ż
lają e
zachowali bardzo religijnąpostawę.
Gdy nawiązana został a nićporozumienia, niezwykle skutecznie wykorzystałprawa perswazji, cytują c greckich
filozofów i poetów, by w końcu, zbliż ając siękrok po kroku, przejś ćdo wzbudzają cej emocje istoty sprawy.
Gdyby nie udał o mu sięnawią zaćkontaktu jużna samym początku, stracił by wszystkich sł uchaczy. Zamiast
tego, nikogo do niczego nie przymuszają c, wykorzystałtakie metody dowodzenia i argumentacji, do których byli
przyzwyczajeni. PawełbyłMistrzem Perswazji. Ciekawe, czy miałjaką kolwiek ś wiadomoś ćzmian, które
swoim dzieł em zapoczątkowałna cał ej ziemi!
Oczywiś cie nawią zanie kontaktu wymaga czegoświęcej niżtylko chwalenia tych, których zamierzamy
przekonać . Porozumienie znacznie wykracza poza werbalne aspekty komunikacji. Obejmuje również
zrozumienie, zainteresowanie i prawdziwątroskę.
Jak widzieliś my, dostrojenie siędo rozmówcy jest niezbę dne do pozyskania jego zaufania. Jeś li uda nam się
nawią zaćz kimśpeł ny kontakt, możemy po prostu poprosić , aby sięz nami zgodził . Dostrojenie rodzi jednoś ć
myś li.
Kontakt to niewerbalny zwią zek mię dzy dwojgiem lub większąliczbąosób. Umiejętnoś ćjego nawiązania
stanowi dowód prawdziwej wł adzy nad sobą . Jedynie bę dą c w peł ni panami samych siebie, osiągniemy
doskonał oś ćw procesie perswazji. Omówimy teraz róż ne aspekty komunikacji niewerbalnej, które odnosząsię
do uzyskania sił y wewnętrznej, nawią zania kontaktu i procesu perswazji.
a Wygląd zewnętrzny - Jak jużwspomniał em, sposób ubierania oraz ogólny wyglą d mająogromny wpł yw na to,
czy inni oceniąnas jako atrakcyjnych, czy nie Dł ugowł osy mł odzieniec w dż insach i podkoszulku nie nawią ż e
kontaktu ze starszym mę żczyznąw garniturze. Mistrz Perswazji ubiera sięi wyglą da tak, by dopasowaćsiędo
ludzi, których chce przekonaćlub pozyskać .
b Sygnał y dź więkowe - Jużwcześ niej pisał em w rozdziale o stylach komunikacji, że najł atwiej nawią zaćkontakt
z innymi, mówiąc w tym samym tempie co oni i używają c charakterystycznego dla nich sł ownictwa.
c Postawa - Najszybszym sposobem nawiązania kontaktu jest przyję cie postawy partnera. Powinieneśusiąś ćlub
stanąć- tak jak on. Moż na to okreś lićjako dotrzymywanie komuśkroku". Minutęczy dwie minuty później
moż esz sprawdzićczy nastąpił o nawiązanie kontaktu. Zmieńpozycjęi zobacz, czy partner dostosuje siędo

44
ciebie. Jeś li tak, prawdopodobnie udał o ci sięnawią zaćz nim kontakt i sł uchacz bę dzie otwarty na twoje
propozycje.
d Oddychanie - Jest to bardzo istotny czynnik dostrojenia. Mistrz Perswazji zawsze dostosowuje wł asne tempo
oddechu do oddechu sł uchacza.
Celem nawiązywania porozumienia jest wysł anie do podś wiadomoś ci słuchacza informacji, ż e jesteśdo niego
podobny. Masz wtedy większe szanse na zdobycie jego zaufania. Twoje propozycje zyskająwiarygodnoś ć, a ty
będziesz postrzegany jako uczciwy. Gdy partner ci zaufa, runąwszystkie jego „linie obrony" i stanie się
cał kowicie otwarty na twoje propozycje i proces perswazji.
4. Myś lenie ukierunkowane na cel (OBT)
Ludzie obdarzeni ogromnącharyzmąoraz, oczywiś cie, Mistrzowie Perswazji sprawili, że myś lenie
ukierunkowane na cel stał o sięczęś ciąich umysł owoś ci. Wiedzą , do czego dąż ąi dlaczego, a spychani z
wyznaczonej przez siebie drogi przez koleje losu, wcią żniezmiennie na niąpowracają .
Mistrz Perswazji stosuje OBT we wszystkich aspektach swojego ż ycia. Nie tylko szczegół owo wizualizuje
swoje marzenia i ukł ada plany urzeczywistnienia tych wizji, ale także z góry ustala efekt rozmów, które odbywa
w codziennym życiu Gdy ktośusił uje skierowaćrozmowęna inne tory, Mistrz Perswazji mił o i grzecznie
zawraca go na drogęwiodącąku ustalonemu wcześ niej celowi.
Myś lenie ukierunkowane na cel nie jest techniką . To sposób życia. Czł owiek obdarzony charyzmąjest zawsze
przygotowany na niepowodzenie i ma w zanadrzu plan awaryjny. To dlatego w większoś ci ludzie ci są
jednocześ nie Mistrzami Perswazji. Wiedzą, czego chcąi dlaczego, a takż e w jaki sposób wró cićna obraną
wcześ niej drogę .
Najwię ksząumiejętnoś ciązwią zanąz OBT jest zdolnoś ćobracania każ dej zaistniałej sytuacji na swojąkorzyś ć.
Przeczytaj poniższe przykł ady, a później wspólnie je przeanalizujemy. (MP oznacza Mistrza Perswazji).
KLIENT: -Nie damy rady wykupićubezpieczenia na ż ycie. Po prostu nie mamy pienię dzy.
MP: -John, wł aś nie dlatego tak go potrzebujesz. Co by sięstał o, gdybyśjutro umarł !' Czy nie warto
zabezpieczyćprzyszł oś ci żony i syna?
MĄŻ: - Nie chcęmalowaćdomu tego ł ata. Jest za gorąco.
MP: - Wł aś nie dlatego powinniś my to zrobić. Wiesz równie dobrze jak ja, ż e farba stanowi warstwęizolującą,
dzię ki czemu wydamy mniej pienię dzy na klimatyzacjęw lecie i ogrzewanie w zimie. Przecieżchciał byśż yć
oszczędniej, prawda?
MĄZ: - Nie chcędzisiaj nigdzie wychodzić. Jestem za bardzo zmę czony.
MP: - Wł aś nie dlatego powinniś my wyjś ć. Musisz sięrozerwać . Pracujesz zbyt cię żko. Wyjdź my, zabawmy się,
to cięodprę ży.
KLIENT - Wydaje mi się, ż e nie staćmnie na ten samochód.
MP: - Wł aś nie dlatego powinien go pan kupić . Niech pan obliczy, ile kosztował y naprawy starego wozu, w
którym wszystko siępsuje. Jego utrzymanie będzie pana kosztował o setki albo tysiące dolarów rocznie, plus
opł aty. Za tęsumęmoż e pan zostaćwł aścicielem nowego modelu z tego roku.
KLIENT - Chciał bym wesprzećpańskie cele, ale nigdy wcześ niej o nich nie sł yszałem.
MP: - Wł aś nie dlatego powinien pan nas teraz wesprzeć. Sam pan powiedział ,że wierzy pan w to, co robimy, by
pomóc mał ym dzieciom. Dzięki pomocy takich ludzi jak pan nasza akcja wkrótce zyska powszechne uznanie 1 w
przyszł ym roku, gdy tu wrócę , będzie pan zadowolony, ż e wyciągnąłpan do nas rękęi pomógłnam.
Dla większoś ci ludzi OBT jest zupeł nie nowym sposobem myś lenia, (idy z góry ustalisz wynik, twoja
podś wiadomoś ćzrobi wszystko, co w jej mocy, byśmógłgo urzeczywistnić.
Czy to brzmi realnie? Powinno. Ile razy zdarzył o ci się, że dojechał eśdo pracy, czują c jeszcze poranne
zamroczenie i dosł ownie nie pamię tając drogi, a mimo to dotarł eśna miejsce cał o i zdrowo?
Nastę pnym razem, gdy ktośpoda ci powód, dla którego czegośnie można zrobić, pomyś l, że wł aś nie dlatego
powinien to zrobić !
Opanowanie OBT wymaga powtórek, ć wiczeńi cią gł ego wysił ku. Jak widzisz, ta praca na pewno sięopł aci!
5. Sita wewnę trzna
Siła wewnętrzna to zdolnoś ćdo podejmowania dział ania. Pewnie sł yszał eśto powiedzenie: „Droga do piekł a
wybrukowana jest dobrymi chę ciami". Twoje intencje mogąbyćjak najlepsze, ale to czyny przynosząrezultaty.
Jeś li pragniesz staćsięcharyzmatycznym Mistrzem Perswazji, musisz wykorzystaćswojąsił ęwewnę trzną.
Nawet jeś li posiadasz cechy niezbę dne do tego, by staćsiępanem samego siebie, bez zdolnoś ci do dział ania nie
osią gniesz swoich upragnionych celów.
Siła wewnętrzna zależy od nas w stu procentach. Czy naprawdępragniemy nawią zywaćrelacje oparte na
zasadzie KAŻDY WYGRYWA, czy poprzestaniemy tylko na sytuacjach JEDEN WYGRYWA, DRUGI
PRZEGRYWA albo KAŻDY PRZEGRYWA?
Niewykorzystywanie sił y wewnętrznej żywo przypomina sytuację , w której przygotowujemy siędo wyjazdu na
wakacje, a w końcu pozostajemy w domu. Samochód jest zapakowany, rodzina gotowa, kluczyki w stacyjce,
silnik uruchomiony, a kierowca nie wrzuca biegu i nie rusza! Dopóki nie ruszysz, poprzestajesz na
przygotowaniach! Dla nikogo nie sąone ż adnąatrakcją !

45
Jeś li potrafisz wykorzystywaćOBT i wytyczyćsobie upragnione cele, proszę , jedźi realizuj je! Nie zostaniesz
Mistrzem Perswazji, jeś li będziesz poddawaćsięprzy najmniejszych trudnoś ciach. Nie możesz przestaćdział ać ,
dopóki nie osią gniesz z góry ustalonego celu.
Zwlekanie to jakby przygotowywanie siędo ś mierci. Gdy wizualizujesz upragnione cele, uczyńje tak
atrakcyjnymi, ż ebyśmusiałruszyći osią gną ćje! Zrób to teraz!
Ludzie lgnądo pasjonatów. Pasjonaci zwykle sąkonsekwentni, a mówiliś my jużo tym, że takim ludziom ł atwiej
zaufać . Z kolei ludzie godni zaufania sąwiarygodni.
Ludzie, którzy traktująz pasjążycie, idee, przekonania a także oferowane przez siebie produkty i usł ugi, będą
bardziej skutecznie przekonywaćinnych do swojego punktu widzenia niżci, którzy podchodządo wszystkiego
beznamię tnie. Ludzie, którzy potrafiąprzedstawiaćinnym swoje wizje i sprawiać , by w nie uwierzyli, mogą
rzucićna kolana tł umy.
Jeś li z takąsamąpasjąbę dziesz traktowałswoje ż ycie, przekonania, idee, produkty czy usł ugi, moż esz osiągnąć
podobne wyniki. Zdobędziesz wł adzęnad innymi, jeś li tylko cał kowicie skupisz sięna pomaganiu innym w
realizacji ich celów i osiąganiu najwyż szych wartoś ci, jeś li zawsze będziesz dąż yłw procesie perswazji do
wyniku KAŻDY WYGRYWA.
Wreszcie, możesz zdobyćwł adzęnad innymi ludź mi tylko w takim stopniu, w jakim udał o ci sięzdobyćwł adzę
nad samym sobą.
W tym momencie jesteśjużprawie gotowy, by zaangaż owaćsięw proces perswazji. Nadszedłdla ciebie czas
startu!
Zanim jednak zaangaż ujesz sięw ten proces, niezależ nie od tego, czy chcesz wpł yną ćna mał żonka, szefa, zespół
pracowników czy tł um sł uchaczy, postaraj sięwprawićwe wspaniał y nastrój. Musisz czuć, ż e nic nie może cię
powstrzymać!
Wizja przyszł oś ci
Najpierw przeczytaj poniższe instrukcje, a póź niej zastosuj siędo nich.
Zamknij oczy i przypomnij sobie takie okolicznoś ci, kiedy był eścał kowicie pewny siebie, kiedy wiedział eś,ż e
moż esz osiągną ćwszystko, czego tylko pragniesz, i robił eśto. Musisz zobaczyćte doś wiadczenia z wł asnego
punktu widzenia, czyli osoby, która je przeż ył a. Nie moż esz czućsiętak, jakbyśoglądałfilm w swojej
wyobraźni. Musisz przywoł aćte doznania. Co sobie wtedy mówił eś ? Jak sięczuł eś ? Jaki rodzaj zachowania
pozwoliłci osiągną ćto, czego pragnął eś? Postaraj sięodtworzyćto wszystko! Przeżyj te doś wiadczenia na nowo
i rozkoszuj sięich intensywnoś cią. Nie spiesz się.
Teraz zbierz te wszystkie odczucia, dź więki i obrazy, dzię ki którym czujesz siępewny i silny, i wyobraźsobie
osobęlub grupęludzi, których bę dziesz przekonywać. Czują c siętak samo pewnie i silnie, przekonuj tęosobę
lub grupęludzi do swojego punktu widzenia, ażosiągniesz zamierzony cel w tym procesie.
Nie spiesz się . Rozkoszuj siętymi cudownymi uczuciami. Ciesz sięswoim sukcesem.
Teraz otwórz oczy i uś wiadom sobie, jak pewny i silny sięczujesz. W tej procedurze nie ma nic magicznego.
Powód jej skutecznoś ci jest bardzo prosty. Mózg nie potrafi odróż nićdoś wiadczenia z „prawdziwego życia" od
tego, które sobie wyobraził eś , używając wszystkich zmysł ów. Gdy przywoł ujesz w ten sposób jakieś
doś wiadczenie, mózg dosł ownie przeż ywa je na nowo.
Co więcej, masz szansętworzenia wspomnień. Niezależnie od tego, jak wyglądał a twoja przeszł oś ć , moż esz
wł ączyćdo pamię ci nowe wspomnienia, wyobraż ając sobie przyszł ość! Wykorzystanie wyobraź ni pozwoli ci
przemienićsięw nowego, silniejszego czł owieka.
Trudno przecenićpotę gęwyobraźni. Wynalezienie ż adnej ze znaczą cych, nowoczesnych technologii XX wieku
nie był oby moż liwe, gdyby najpierw nie pojawił y sięone w czyjejśwyobraź ni!
Można powiedzieć , że myś li sąrzeczami. Wszystko powstaje dwa razy. Najpierw w czyimśumyś le, później w
rzeczywistoś ci - dla reszty ś wiata!
Dlatego też , jeśli pragniesz wykorzystaćswój umysłw najwyż szym stopniu, by osiągną ćnajwiększy możliwy
sukces w procesie perswazji, musisz wydobyćz niego maksimum.
Wyobraźsobie problemy, jakie mogł yby siępojawić, i szybko rozwiążje w myś lach. Wyobraźsobie ludzi,
których musisz do czegośprzekonać, rozpocznij proces perswazji i pozwól sł uchaczom zaakceptowaćtwoją
propozycję.
Jeś li jesteśsprzedawcąi przechodzisz wł aś nie zwią zany z tym kryzys, przeprowadźw myś lach dziesięćczy
dwadzieś cia prezentacji, w których wszyscy klienci cośod ciebie kupią . Odkryjesz, że ten kryzys jest
krótkotrwał y. Uś wiadomisz sobie, że interesy idąś wietnie i znajdujesz sięna fali sukcesu. Czy miał eśkiedyśdo-
brąpassęi wszystko ci sięudawał o? Spróbuj raz po raz odtwarzaćdoznawane wtedy uczucia, a poczujesz, ż e nic
nie jest w stanie ciępowstrzymać .
Monolog wewnętrzny
„Nie myś l o swoim samochodzie". „Nie myś l o falach oceanu". „Nie myś l o naszym prezydencie".
O czym pomyś lałeś? O samochodzie, falach oceanu i prezydencie. Jak jużwspomniał em wcześ niej, mózg jest
tak zaprogramowany, że ma tendencjędo pomijania sł owa „nie".

46
Spójrz ponownie na te zdania. Opuszczając sł owo „nie" (zakryj je palcem), mózg wykonałdokł adnie przeciwne
polecenie. Teraz spójrz na nastę pujące
zdania:
„Nie bą dźtaki gł upi".
„Nie zachowuj sięjak palant".
„Nie pakuj sięw kł opoty".
Chyba rozumiesz, o co mi chodzi. Wiesz już ,ż e te zdania wł aśnie nakazujązachowania w zamyś le odradzane.
To, o czym mówimy, bardzo silnie wpł ywa równieżna innych ludzi, nie tylko na nas samych. Powyż sze
przykł ady monologu wewnę trznego ilustrująnegatywne hipnotyczne wzory językowe i zawsze należ y ich
unikać. Nawet zupeł nie oderwane uwagi na wł asny temat lub na temat innych ludzi mogązadział aćbardzo
pozytywnie lub negatywnie. Musimy byćwię c niezmiernie ostroż ni.
Po obejrzeniu oczami wyobraźni kolorowych, wyraź nych, niemal peł nometraż owych filmów przedstawiających
niezwykł e wyniki naszych dział ańmoż e my zacząćpracęnad drugim potęż nym narzędziem dającym
natychmiastowa silę: monologiem wewnę trznym.
Taki monolog skutecznie pomoż e ci zaprzą c umysłdo pracy na najwyższych obrotach, jeś li będzie zawierał
wszystkie z poniż ej wymienionych elementów:
1. Musi byćwyraż ony w pozytywny sposób.
2. Musi byćwyraż ony w czasie teraźniejszym. 3- Musi byćwyraż ony z przekonaniem.
4. Musi byćwyrażony precyzyjnie (tak abyśpotrafiłdowieś ćtego, o czym mówisz!).
Monolog wewnętrzny zawsze musi miećpozytywny wydźwię k. Powiedz, cc tak naprawdęnakazuje twojej
świadomoś ci nastę pujące zdanie?
„Nie utyję".
Jeśli odpowiedział eś„... utyję", masz zupeł nąrację! Zamiast tego należ ało by powiedzieć: „Wyglą dam dziś
świetnie i znowu mieszczęsięw spodnie rozmiaru 34!".
„Zaraz - powiesz - ja przecieżnoszęrozmiar 38! Kogo chcęnabrać ?".
ca
Nikogo nie nabierasz. Twój mózg wie, ż e nosisz rozmiar 38. Powie: „kł am . gdy po raz pierwszy przemówisz
w ten sposób do siebie. Po chwili stwierdził : „Hm, myś lę, że on naprawdęnosi rozmiar 34", i pozwoli ci
schudną ćtak byśzmieś ciłsięz powrotem w ubrania tego rozmiaru.
„w czasie procesu perswazji jestem pewny siebie i spokojny. Osiągam cele które sobie wytyczył em, i zawsze
doprowadzam do sytuacji KAŻDY WYGRYWA"
Ta myś l wyrażona jest w pozytywny sposób. Podajmy bardziej konkretny przykł ad. Zał óż my, ż e kobieta
pragnie, aby mą żzaprosiłjągdzieświeczorem. Mogł aby przemówićdo siebie w ten sposób: „John będzie
zadowolony z tego, ż e zaprosi mnie dziświeczorem na kolację . Wydam sięmu bardzo pocią gają ca i czę ściej
będzie chciałwychodzićze mnąw przyszł oś ci, ponieważbę dziemy siędzisiaj ś wietnie bawić".
Sprzedawca samochodów mógł by przemówićdo siebie w ten sposób: „To zabawne, jak ś wiat sięzmienia. Przy
takim tempie pracy sprzedam w tym miesiącu dwadzieś cia pię ćsamochodów. Zdaje się , że od razu nawiązujęz
ludźmi kontakt, i gdy proszęich o podpisanie umowy, nie pozostaje im nic innego, jak sięzgodzić ".
Każ dego dnia mniej więcej przez szesnaś cie godzin twój umysłotrzymuje bodźce, a przez pozostał e osiem
godzin ś pisz. W tej ksią żce nie będziemy zajmowaćsiętymi oś mioma godzinami. Jeś li przez pię tnaś cie godzin i
pięćdziesiąt dziewię ćminut otrzymujesz od siebie samego i innych ludzi bodźce negatywne, to czy naprawdę
wierzysz, ż e jedna minuta pozytywnego monologu wewnę trznego moż e zmienićtwoje ż ycie?
Pozytywny monolog wewnę trzny, tak jak myś lenie ukierunkowane na cel, musi staćsięczęś ciątwojego życia.
Od lat sami tak ź le nastawiamy siędo siebie, ż e musimy zacząćpracowaćod zaraz, zwracając siędo siebie w
inny niżdotąd sposób.
Brian Trą cy, jeden z najinteligentniejszych amerykańskich wykł adowców, twierdzi, ż e powinniś my powtarzać
krótkie zdania w rodzaju: „Lubięsiebie", „Jestem najlepszy", itp. Ciągł e zaszczepianie w umyś le tych
stwierdzeńprzypomina wrzucanie grosików do pustej skarbonki. Na począ tku nie mamy wiele, ale jużwkrótce
skarbonka zaczyna sięnapeł niać.
W Clement Stone, autor książ ki Niezawodny system sukcesu, przed rozpoczęciem każdego dział ania mówi do
siebie: „Zrób to zaraz". Jest to jedno z najmocniejszych zdań, jakich możesz użyć . Gdy ogarniającię
wątpliwoś ci, „zrób to zaraz!".
Pewnoś ći sił a, o które wzbogacisz sięwe wł asnych oczach dzię ki monologowi wewnętrznemu, zwiększy twoje
szanse na sukces w procesie perswazji. Pozytywny monolog wewnętrzny jest w pewnym sensie elementem
myś lenia ukierunkowanego na cel, stanowi więc doskonał eć wiczenie dla umysł u. Jeśli ś wiadomie będziesz
codziennie mówićw ten sposób do siebie, jużpo trzech tygodniach zauważ ysz płyną ce z tego korzyś ci.
Możesz zapisaćte sł owa. Pamiętaj, musząmiećone wydź wię k pozytywny, powinny byćwyraż one w czasie
teraź niejszym („Jestem..." to doskonał y początek), z przekonaniem i sformuł owane precyzyjnie.
Pozytywny dialog wewnętrzny przyniesie ci jeszcze inne korzyś ci. Spraw ż e skoncentrujesz sięna pozytywnych
myś lach. To z kolei pomoże ci uchroni sięprzed doś wiadczaniem negatywnych emocji, takich jak strach czy

47
zwą tpienie. Wykorzystaj sił ę, którązapewni ci koncentracja, jak sprzymierzeńca w wszystkich swoich
kontaktach z ludźmi.
Jeś li w jakimśmomencie w trakcie procesu perswazji ogarnia cięlę k lub inne negatywne emocje, zaczynasz
7
myś lećo nich, zamiast przysł uchiwaćsięwypowiedzi swojego rozmówcy . Jeś li nawet to, o czym mówi, wcią ż
ciędenerwuje, moż esz pozbyćsięnegatywnych emocji, próbują c „wniknąć " w jego myś li i skupićsięna tym,
dlaczego mówi to, co mówi.
Wł aś ciwy ję zyk ciał a
By poczućnatychmiastowy przypł yw siły, stosowaliś my dwie techniki - p mostu w przyszł oś ći pozytywnego
dialogu wewnę trznego. Oddział ująone wzrokowy i sł uchowy system reprezentacji. Przed rozpoczęciem procesu
perswazji dobrze był oby zrozumiećznaczenie ję zyka ciał a.
Stańtak, jak byśstaną ł
, mając cał kowitąpewnoś ć, ż e osiągniesz sukces w procesie perswazji. Gł ę
boko i powoli
wdychaj powietrze przez nos, a wolno wydychaj je ustami. Powtórz to ćwiczenie trzy czy cztery razy, zanim
wejdzie do sali, w której bę dziesz prowadziłprezentację.
Gdy tak stoisz wyprostowany i gł ęboko oddychasz, przypomnij sobie obrazy, które pojawiał y sięw twoim
umyś le wtedy, gdy był eścał kowicie pewny siebie, i poczuj siętak samo jak wtedy.
Pomyś l o ludziach, których postrzegasz jako bardzo silnych. W jaki sposób sięporuszają ? W jaki sposób stająi
siadają , gdy sąw dobrej formie psychicznej Pomyś l o ludziach słabych psychicznie. W jaki sposób oni stająi
siadają , i czująsięniepewni i sąw kiepskim nastroju? Pomyś l o kimś , kto ostatnio n doł ek, a gdy przekazał eśmu
jakieśwspaniał e wieści, od razu sięożywił . Dopisz wszystkie swoje myś li do pozostał ych notatek. Wł aśnie
dzię ki takim prosi ćwiczeniom bę dziesz póź niej mógłszybko przywoł aćna pamięćte informacje i wykorzystać
je bez żadnego ś wiadomego wysił ku.
Sił
a wewnę
trzna - w skrócie:
I. Jak staćsiępanem samego siebie - sześ ćnajważniejszych punktów
A. Pasja
B. Wiara
C. Nawiązanie kontaktu (dostrojenie)
1. Wyglą d zewnę trzny
2. Sygnał y dźwiękowe
3. Postawa
4. Oddychanie
D. Myś lenie ukierunkowane na cel (OBT)
E. Sił a wewnę trzna
F. Wł adza nad innymi ludźmi
II. Pomost w przyszł ość
III. Monolog wewnę trzny

ROZDZIAŁ 9
Szybkie nawiązanie kontaktu
Ludziom czę sto nie udaje sięwywrzećkorzystnego wraż enia, ponieważnie umiejąuważ nie słuchać.
Isaac F. Marcosson
Przyjmij ton towarzystwa, w którym sięznalazł eś. Earl of Chesterfield
Po pierwsze, wzbudźw innej osobie gorące pragnienie czegoś . Ten, kto potrafi to zrobić, ma za sobącał yświat.
Ten, kto tego nie potrafi - idzie przez ż ycie samotnie. prof. Harry A. Overstreet
Umiejętnoś ćzdobywania szacunku, pozyskiwania zaufania i sympatii obcych ludzi w począ tkowych etapach
procesu perswazji oznacza zdolnoś ćszybkiego nawią zania kontaktu (dostrojenia). Jeś li jesteśwykł adowcąlub
handlowcem, jużw pierwszej fazie procesu komunikacji lub na począ tku prezentacji musisz nawią zaćkontakt ze
słuchaczami, ustalićich system wartoś ci i styl życia oraz poznaćich potrzeby.
Jeś li ktośnie jest w stanie nawią zaćz innymi ludź mi kontaktu, nie powstanie ż adna znacząca relacja. Kontakt
(dostrojenie) ma zasadnicze znaczenie dla procesu perswazji i wszystkich rodzajów komunikacji.
Wyobraźsobie, ż e jest zima, trzaskający mróz, a na poboczu stoi samochód. Rozł adowałsięw nim akumulator.
Podjeżdż asz bliż ej, parkujesz przed tym samochodem i podł ączasz przewody do akumulatora. Plus do plusa,
minus do minusa. Nastę pnie wsiadasz do swojego wozu i wł ączasz silnik. Tamten kierowca równieżprzekrę ca
kluczyk w stacyjce i natychmiast udaje mu sięuruchomićsilnik. Ocalił eśludzkie ż ycie i ktośjest ci bardzo
wdzię czny.
Teraz wyobraźsobie tęsamąmroź ną, zimowąnoc i tego samego czł owieka, który utkną ł
. Podł ą
czasz przewody,
ale przez przypadek odwrotnie - plus do minusa, a minus do plusa. Potem wsiadasz do samochodu i wł ączasz
silnik. W momencie, kiedy drugi kierowca przekręca kluczyk w stacyjce swojego samochodu, nastę puje
zwarcie! Prawdopodobnie temu biednemu czł owiekowi nic sięnie stał o, ale i tak masz na swoich barkach kilka
poważ nych problemów. Dobre intencje dał y początek totalnej katastrofie.

48
W każ dej z tych opowiastek przewody akumulatorowe moż na traktowaćjako metaforęwł aściwego lub
niewł aś ciwego wykorzystania kontaktu z drugąosobą . Ten kontakt może byćmechaniczny, jak przewody w
samochodzie, albo stanowićprawdziwie duchowąi emocjonalnąwię źz innym czł owiekiem. Gdy zaczynamy się
z kimśkomunikować, mamy szansębudowania owego kontaktu. Jeś li zrobimy to wł aściwie, zaskarbimy sobie
wdzię cznoś ćrozmówcy. Jeś li nie uda nam sięnawią zaćkontaktu, czyli zachowamy siętak, jakbyś my odwrotnie
podł ączyli przewody, powodujemy zwarcie w procesie komunikacji i prawdopodobnie równieżw potencjalnym
zwią zku.
Naszym celem w procesie perswazji jest pomóc rozmówcy moż liwie najlepiej zrozumiećnasz punkt widzenia.
Zawsze istnieje mnóstwo czynników utrudniających nasze próby porozumienia sięz innymi, jednak proces ten
moż e zakończyćsięsukcesem, jeś li udał o nam sięnawią zaćkontakt.
Na przykł ad, podoba ci siępewna kobieta i chciał byśnawiązaćz niąbliż sząznajomoś ć. Myś lisz o swoim
ślicznym, mał ym jamniku i zamierzasz zapytaćtęosobę , czy lubi psy. Bardzo ci zależ y na tym jamniku i nie
wiesz, czy mógł byśzwią zaćsięz kimś , kto by go nie polubił .
- Anno, czy lubisz psy?
Annęnagle przebiegająciarki. W dzieciństwie został a pogryziona przez wielkiego owczarka niemieckiego i
wł aś nie jej sięto przypomniał o.
- Nie, staram siętrzymaćod nich z daleka!
Teraz, jeś li tym dwojgu naprawdęna sobie zależ y i jeś li mająze sobądobry kontakt, zdoł ająwyjaś nićpowstał e
nieporozumienie. Powyższa sytuacja wynika z tego, że dwoje ludzi miał o zupeł nie różne wyobraż enia o tym,
jakie sąpsy. Dla jednej osoby pies jest ś licznym, mał ym jamnikiem, a dla drugiej - owczarkiem niemieckim.
Gdyby tych dwoje nie nawią zał o jużwcześ niej kontaktu, dyskusja urwał aby sięw tym miejscu. Z powodu
niepowodzenia tej jednej próby komunikacji dobrze zapowiadają cy sięzwią zek zostałby przekreś lony
Gdyby kontakt mię dzy dwojgiem ludzi byłgł ęboki, rozmowa mogł aby przebiegaćdalej w ten sposób:
- Jak moż esz nie lubićś licznych, mał ych jamników?
- Jamników?
- Jeszcze nie spotkał em osoby, która bał aby sięjamników.
- Jamników? Myś lałam, że masz na myś li duże psy, takie jak owczarki niemieckie.
- Ależskąd, mam jamnika o imieniu Jacuś . Jest taki ś liczny. Wł aś nie dlatego pytał em.
- Jamniki sąw porzą dku. Ja myś lałam... cóż, wiesz, że...
Teraz, oczywiś cie, jużwiesz! Powinieneśbyłjązapytać, czy lubi jamniki, a ona powinna był a zapytać , o jaki
rodzaj psów ci chodzi. Od stopnia dostrojenia między dwojgiem ludzi zależ y to, który scenariusz zostanie
odegrany. Wł aś nie dlatego kontakt ma tak zasadnicze znaczenie dla komunikacji i procesu perswazji. (Precyzja
ma równie duże znaczenie i powiem o niej więcej w dalszej częś ci ksią żki). Im gł ębszy jest kontakt lub wię ź
mię dzy dwojgiem ludzi, tym wię ksząmająszansęna przezwycię żenie wszelkich pojawiających sięproblemów
komunikacyjnych, z korzyś ciądla obu stron.
Im sposób myś lenia różnych ludzi jest bardziej do siebie zbliżony, tym wię ksządarząsięoni sympatią. Im
bardziej podobne sąich wizje w procesie komunikacji, tym sąsobie bliżsi duchowo, emocjonalnie i fizycznie.
Wróćmy do scenariusza z rozdział u 6: sprzedawca reklam w gazecie i wł aściciel restauracji. Zrobiliś my już
rozpoznanie i zdobyliś my od klienta informacje wstę pne. Teraz przestudiujemy dialog, by zobaczyć, jak Mistrz
Perswazji nawią zuje kontakt i p rzeprowadza prezentację.
Sprzedawca, Ken Harding, wchodzi do restauracji ubrany w garnitur i krawat. W lewej rę ce trzyma aktówkęz
materiał ami potrzebnymi do prezentacji. Rozglą da siędookoł a i widzi, ż e tego popoł udnia w restauracji jest
mał y ruch. Sł abo kręcą cy sięinteres oznacza, że wł aś ciciel nie bę dzie zbyt chę tny, by ponieś ćwydatki na
reklamęw gazecie i wł aś nie dlatego powinien jąwykupić. Gazeta Kena posiada materiał yś wietnie
dokumentujące, jak niezwykł e efekty daje zamieszczenie reklamy. W restauracji jest bardzo czysto i cicho.
Wł aś ciciel restauracji, John Williams, kończy wprowadzanie kodów do kasy fiskalnej. Mówi klientowi „Do
widzenia". Ken zbliż a siędo kasy, nic nie mówią c.
JOHN: - W czym mogępomóc? (Umiarkowane tempo mówienia i natę żenie gł osu: prawdopodobnie natura
.słuchowca).
KEN: -John?
JOHN: - Sł ucham?
KEN: -Jestem Ken Harding z „Gazette". Rozmawialiś my w piątek przez telefon. Powiedział eś,ż e mógł bym
wpaś ćdziśo drugiej, by przedstawićwarunki specjalnej promocji, jaką„Gazete" przygotował a dla wł aś cicieli
restauracji. Zajmęci tylko okoł o siedmiu minut. Moż emy usiąś ć? (Kieruje sięw stronęnaroż nego stolika. Ken
powiedział , że zajmie tylko siedem minut, ponieważwie, że stylem komunikacji John pasuje do kategorii
przywódcy. Równieżprecyzja sformuł owania „siedem minut" przyczynia siędo wzrostu wiarygodnoś ci i
zaufania).
JOHN: -Jasne. (To sugeruje, ż e John jest równieżwzrokowcem). Proszętędy.
KEN: - Ciekaw jestem, jak dł ugo prowadzisz tęrestaurację, John? (Zauważsposób wykorzystania imienia).
JOHN: -No... juższósty rok. (Wciążstosuje umiarkowane tempo mówienia).

49
KEN: -Jak to siędzieje, ż e tak doskonale sobie radzisz, podczas gdy innym nie wiedzie sięnajlepiej? Pewnie
spędzasz tu wiele godzin. (Ken podkreś la ten fakt, ponieważzauważ yłjuż, ż e John jest „tym, który przynależ y".
John przygotowuje napoje dla siebie i goś cia. Ken siedzi zwrócony twarządo kasy fiskalnej. John siada przodem
do Kena, nie widzą c niczego i nikogo poza nim. Zwróćuwagęna wykorzystanie przestrzeni).
JOHN: - Och, nie wiem, czy ażtak dobrze mi idzie. Mam stał ych klientów i to ratuje interes. (Bierze rurkęi
miesza niąnapój).
KEN: (Bierze rurkę , miesza swojąwodęi pocią ga ł yk ze szklanki, naś ladują c Johna). - Nie wiem, John. Czę sto
rozmawiam z ludź mi interesu i wygląda na to, ż e niektórzy wiedzą, jak przyciągnąćdo siebie tł umy. Jakie wedł ug
ciebie rodzaje reklam czy promocji opł acająsięnajbardziej? (Ken zadaje pytanie, żeby ustalićwartoś ci i
potrzeby Johna).
JOHN: - Trudno powiedzieć , jeśli nie wydaje siękuponów rabatowych. A jeś li sięto robi, trzeba pokryćkoszty
udzielenia rabatu stał ym klientom i wtedy traci siępodwójnie.
KEN: - Czy próbował eśjużczegoś , co zadział ał o i podniosł o zyski?
JOHN: (Pochyla siędo przodu) -Na ulotkach rozsył anych pocztązapraszaliś my na kolację , za którąjedna osoba
płacił a pełnąkwotę, zaśdruga tylko poł owę . To nam sięnawet opł acił o.
KEN: (Równieżpochyla siędo przodu) -Jaka będzie twoja decyzja, jeś li zaproponujęci coś , co również
mogł oby polepszyćtwoje interesy?
JOHN: - Musiał bym na tym zarobić , inaczej nic z tego.
KEN: - Gdybyśmógłzarobićna promocji ogł oszonej w „Gazette", czy w przyszł ości zdecydował byśsięna jej
powtórzenie? (Ken zadaje pytanie, by wykorzystaćprawo konsekwencji oraz technikępomostu w przyszł ość).
JOHN: -Jasne, jeś li tylko bym na tym zarobił .
Sprzedane!
Wię kszoś ćsprzedawców nigdy nie dochodzi ażtak daleko, a nawet jeś li tak, to nie mająpoję cia, co z tym dalej
zrobić . Wiemy, ż e w tym momencie John Williams stałsięnaszym klientem, ponieważstwierdził ,ż e znowu
skorzystał by z tego typu reklamy w przyszł oś ci, jeśli tylko przyniosł aby mu zysk. To oznacza, że decyduje się
na zamieszczenie jednej teraz, ż eby zobaczyć , czy mu sięto opł aci. Technika pomostu w przyszł ośćprzyniosł a
Kenowi sukces.
Teraz pozostał o mu jużtylko dopracowanie szczegół ów. Zanim zakończy transakcję , najprawdopodobniej
będzie musiałrozproszyćkilka wą tpliwoś ci Johna, ale jeś li Ken ma w pamię ci wszystkie zgromadzone
informacje, nie powinno to stanowićdla niego ż adnego problemu. Wciążma do wyboru kilka wariantów
wynikających ze strategii prezentacji. W procesie zamykania transakcji, Ken mą drze zrobił by (1) wspominają co
innych wł aś cicielach restauracji, którym reklamy tego typu podniosł y zyski; (2) mówią c o gwarancji udzielonej
przez wydawcę , który zapewnia zwrot pieniędzy, jeś li ogłoszenie sięnie opł aci; (3) wykorzystując prawo
kontrastu i dają c Johnowi do wyboru dwie reklamy różnej wielkoś ci; (4) przez cał y czas dostrajają c siędo
Johna, mówiąc w tym samym tempie co on i używając sł ów charakterystycznych dla sł uchowców i
wzrokowców; i (5) pamię tając, że John posiada osobowoś ćprzywódcy, więc do podjęcia decyzji nie bę dzie
potrzebowałwszystkich faktów i liczb, którymi dysponuje Ken. John musi poznaćjedynie fakty o zasadniczym
znaczeniu dla sprawy.
Zastanów się, co jest niezbę dne dla umocnienia kontaktu, ustalenia wartoś ci i rozpoznania potrzeb partnera.
Siedem punktów stanowiących podstawęszybkiego nawiązania kontaktu
1. Mistrz Perswazji naś laduje rozmówcę- Bardzo waż ne dla nawiązania kontaktu z innymi ludźmi jest
naś ladowanie języka ich ciał a - postawy, gestów, ruchów i oddechu. Waż ne sąrównieżsygnał y dźwię kowe, na
przykł ad używane sł owa.
2. Mistrz Perswazji okazuje rozmówcy szczere zainteresowanie -Jeś li sprzedawca nie jest szczerze
zainteresowany innymi ludź mi albo nie chce być, wybrałzł y zawód. Posł ugiwanie sięszczeroś ciąjako techniką
nie wchodzi w grę. Albo jesteśzainteresowany innymi ludźmi czy chcesz być, albo po prostu cięnie obchodzą.
W każ dym przypadku klient domyś li sięprawdy.
3. Mistrz Perswazji szuka potwierdzenia, ż e kontakt zostałnawiązany - Sprzedawca moż e to zrobić, zmieniają c
pozycjęi próbując tym samym „doprowadzić " klienta do zrobienia tego samego. Jeś li klient powtórzy ten ruch,
nawią zaliście kontakt. Jeś li nie, sprzedawca musi powrócićdo naś ladowania klienta.
4. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by okreś lićwartoś ci rozmówcy - Zacznij od pytania: „Co siędla pana
(ciebie) najbardziej liczy w...
A. życiu?".
B. zwią zku?".
C. przy kupowaniu domu?".
D. inwestycji?".
E. akceptowanej propozycji?".
F. kupowanych produktach czy usł ugach?".
5. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by ustalićzasady, które okreś lająwartoś ci rozmówcy - Zacznij od pytania
„Kiedy pan uzna (uznasz), ż e...?".

50
A. Na pytanie 4A: „Co siędla ciebie najbardziej liczy w życiu?" - rozmówca odpowiada: „Szczęś cie". Wtedy
MP pyta: „Kiedy uznasz, że jesteśszczę śliwy?". Rozmówca może odpowiedzieć : „Gdy ludzie bę dąmi mówić ,
że jestem dobrym czł owiekiem".
B. Na pytanie 4B: „Co siędla ciebie najbardziej liczy w związku?" - rozmówca odpowiada: „Zaufanie". Wtedy
MP pyta: „Kiedy uznasz, że ktości ufa?". Rozmówca moż e odpowiedzieć : „Gdy przyjaciele bę dąmi mówićo
wszystkim".
C. Na pytanie 4C: „Co siędla pana najbardziej liczy przy kupowaniu domu?" - moż e paś ćodpowiedź: „Musi
byćwart wydanych pienię dzy". Wtedy MP pyta: „Kiedy pan uzna, ż e będzie wart wydanych pienię dzy?". Klient
moż e odpowiedzieć: „Gdy zapł acęmniejszącenęniżta, na jakązostałwyceniony, i zawręnajlepsząz
moż liwych umów".
D. Na pytanie 4D: „Co siędla pana najbardziej liczy w inwestycji?" - może paś ćodpowiedź: „Musi być
cał kowicie bezpieczna". Wtedy MP pyta: „Kiedy pan uzna, że inwestycja jest cał kowicie bezpieczna?". Klient
moż e odpowiedzieć : „Gdy nie ma ż adnej możliwoś ci straty".
E. Wykorzystaj powyższe wzory, by przewidziećmoż liwe odpowiedzi na pytania dotyczą ce twojej oferty,
produktów czy usł ug.
6 Mistrz Perswazji zadaje pytania, by rozpoznaćpotrzeby rozmówcy - Zacznij od pytania: „Czego pan oczekuje
(oczekujesz) ...
A. od ż ycia?".
B. w związku?".
C. wybierają c dom?".
D. od programu inwestycyjnego?".
E. przyjmują c mojąofertę ?".
F. decydując sięna moje produkty czy usł ugi?".
7'. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by ustalićzasady, które okreś lająpotrzeby rozmówcy - Zacznij od pytania:
„Kiedy pan uzna (uznasz), ż e...?".
A. Na pytanie 6A: „Czego oczekujesz w życiu?" - może paś ćodpowiedź : „Sukcesu". Wtedy MP pyta: „Kiedy
uznasz, że osią gnąłeśsukces?". Rozmówca może odpowiedzieć : „Gdy bę dęzarabiaćtyle pieniędzy, żeby
wystarczył o mi na inwestycje".
B. Na pytanie 6B: „Czego oczekujesz w związku?" - moż e paś ćodpowiedź: „Równowagi mię dzy dawaniem i
braniem". Wtedy MP pyta: „Kiedy uznasz, że nastą pił a równowaga między dawaniem i braniem?". Rozmówca
moż e odpowiedzieć : „Gdy nie będzie tak, ż e wciążtylko sł ucham albo wciążtylko narzekam".
C. Na pytanie 6C: „Czego pan oczekuje, wybierają c dom?" - może paś ćodpowiedź: „Żeby byłdostatecznie
duży, by pomieś cićcał ąrodzinę". Wtedy MP pyta: „Kiedy pan uzna, ż e jest dostatecznie duży, ż eby pomieś cić
cał ąrodzinę?". Klient moż e odpowiedzieć: „Gdy bę dzie miałosiem sypialni i osobny pokój dla psa".
D. Na pytanie 6D: „Czego pan oczekuje od programu inwestycyjnego?" -moż e paś ćodpowiedź : „Musi być
elastyczny". Wtedy MP pyta: „Kiedy pan uzna, ze program jest elastyczny?". Klient może odpowiedzieć : „Gdy
w każdej chwili będęmógłzmieniaćfundusze inwestycyjne".
E. Wykorzystaj powyż sze modele, by przewidziećmoż liwe odpowiedzi na twojąofertę , produkty czy usł ugi.
Jak jużwspominał em w poprzednich rozdział ach, te pytania nie tylko zapewniająci uzyskanie wartoś ciowych
informacji na temat klienta, ale pokazu-4 równieżklientowi, ż e nie zależ y ci tylko na prowizji, lecz troszczysz
sięo niego. W wię kszoś ci przypadków klient powie ci dokł adnie, czego potrzebuje. Czy jest lepszy sposób, by
uzyskaćniezbę dne informacje i zaspokoićjego potrzeby?
Modelowanie emocji
Nawią zywanie kontaktu obejmuje znacznie wię cej elementów niżtylko dostosowywanie ję zyka ciał a. To
równieżmodelowanie emocji. Wybuchy emocji mogąutrudnićproces perswazji. Oczywiś cie jeś li ktośtryska
energią, ty teżnie powinieneśsiedziećz kamiennątwarzą. Musisz naś ladowaćruchy partnera. Jedynie
negatywne emocje b ę dąstanowił y pewien problem.
Jeś li rozmówca jest rozgniewany i nie ma to związku z tym, co robisz, powinieneśwolno, spokojnie i cicho
zapytać: „Czy mogępanu w czymśpomóc? Mam wrażenie, że cośpana rozprasza?".
Jeś li rozmówca zdecyduje ci sięzwierzyć , moż esz wpł ywaćna stan jego umysł u, ale nie poprzez sł owa. Nigdy
nie powinieneśosą dzaćczyjegośgniewu. Gdy partner skończy mówićo swoich uczuciach, na pewno uda ci się
doprowadzićdo polepszenia jego nastroju.
W procesie budowania kontaktu z ludź mi doś wiadczają cymi negatywnych emocji nigdy nie wystę puj w roli
„tego, który zawsze ma przewagę ":
ROZMÓWCA: - Draż niąmnie moi pracownicy. Co za banda idiotów.
ANTYMISTRZ PERSWAZJI: - Tak, ja teżzarządzam ludź mi. Jeś li myś lisz, że twoi pracownicy to idioci,
powinieneśzobaczyćmoich. To dopiero palanty.
W ten sposób mówisz rozmówcy: „Nie masz powodu do narzekań". Czy to pomoż e w budowaniu
porozumienia? W żadnym razie.

51
Gdy modelujesz czyjeśnegatywne emocje, nigdy nie wpadaj w takąsamązł ośćczy frustrację. Jak mógł byśbyć
tak samo rozzł oszczony? Musisz zrównoważ yćjego zł oś ć. Daj partnerowi odczuć , że rozumiesz jego sytuacjęi
współ -odczuwasz z nim.
Ustalanie wartoś ci
Przyjrzyjmy siębliżej czwartemu punktowi, który ma zasadnicze znaczenie dla szybkiego nawią zania kontaktu.
Wł aś nie w początkowych etapach procesu perswazji odkrywasz wartoś ci swojego rozmówcy. Pamię taj, zresztą
zaznaczył em to jużwcześ niej - aby ustalićczyjeśwartoś ci, musisz zadawaćpytania.
Co jest dla pana najważ niejsze w oprogramowaniu?".
,Co jest dla pana najważniejsze w firmie, która pana zaopatruje? A co jest na drugim miejscu?".
Jako profesjonaliś ci musimy rozwią zywaćproblemy i zaspokajaćpotrzeby. Gdy jużokreś limy wartoś ci naszego
partnera lub klienta, naszym zadaniem jest wykorzystanie tej informacji w taki sposób, by doprowadzićdo
sytuacji KAZD\ WYGRYWA. Zobaczmy teraz, w jaki sposób profesjonaliś ci ustalająwartoś ci swych
rozmówców, rozwiązująich problemy i speł niająpotrzeby.
Przykł ad 1
MP: - W naszej ofercie mamy wiele propozycji, które mogązaspokoićróż ne indywidualne potrzeby. Moż e
moglibyś cie mi państwo pomóc. Czego państwo oczekująod polisy ubezpieczeniowej?
KLIENT - Chcemy zapł acićmoż liwie najniż szącenęi musi to byćubezpieczęnie terminowe.
MP: - Dlaczego uważ acie państwo, ż e musi to byćubezpieczenie termin nowe?
KLIENT. - Przeczytaliś my w literaturze fachowej, ż e ubezpieczenie na cał eż ycie to strata pieniędzy i ż e
powinno sięwykupywaćpolisy terminowe. Wic ś nie takiej szukamy.
MP: -Rozumiem. Poza niskimi kosztami, co jeszcze jest dla państwa waż ne przy zakupie polisy?
KLIENT -To w zasadzie wszystko.
MP: -Jakąkwotęmiał aby dostaćż ona na wypadek pańskiej ś mierci?
KLIENT -Myś lałem o 100.000 dolarów.
MP: - Czy to wystarczy na spł atęnależ noś ci za dom?
KLIENT: - Niezupeł nie. Potrzeba jeszcze 50.000 dolarów.
MP: - Dobrze, teraz powinno wystarczyćna spł atędomu. Czy chciał by pan zapewnićswoim dzieciom pieniądze
na wykształ cenie?
KLIENT: - Chyba tak.
MP: -Ile nasza firma powinna wypł acićna pokrycie kosztów nauki pańskich dzieci?
KLIENT: - Powiedzmy 50.000 dolarów.
MP: - Czy chciał by pan równieżzapewnićż onie ś rodki na utrzymanie?
KLIENT: - Nie pomyś lał em o tym. Tak, chyba tak.
MP: - Chciał by pan, ż eby otrzymywał a pieniądze przez pię ćlat, dziesięćczy jeszcze wię cej?
KLIENT: -No..., moż e przez pię ćlat.
MP: - Ile powinniś my na to przeznaczyć ?
KLIENT: - Pewnie ze 20.000 dolarów rocznie.
MP: - Czy sąjeszcze inne wydatki, które powinniś my rozważ yć ?
KLIENT - Myś lę
,ż e jużwystarczy!
MP: - Dobrze, wypł acane ś wiadczenie będzie wynosił o 300.000 dolarów. Zgodnie z moimi tabelami to oznacza
miesięcznąopł atęw wysokoś ci 100 dolarów. (Patrzy na paniąJohnson). Pani Johnson, co pani sądzi o tym, ż e
na wypadek swojej ś mierci mążzabezpieczyłpani przyszł oś ćkwotąw wysokoś ci ć wierćmiliona dolarów?
PANI JOHNSON: - Brzmi cał kiem nieź le.
W takiej sytuacji przecię tny sprzedawca jużna wstępie traci szansęna transakcję , zwykle zagł ębia siębowiem w
opowiadanie o tym, jakie to wspaniał e usł ugi ś wiadczy jego firma, ile posiada pieniędzy i jaka jest potęż na.
Mistrz Perswazji natomiast pyta klienta o jego wartoś ci i potrzeby, po czym stara sięje zaspokoić . Ogromne
znaczenie ma teżpytanie końcowe, skierowane do ż ony klienta.
Klient posiada osobowoś ćprzywódcy. Dokł adnie wie, czego chce, i szybko podejmuje decyzje. Wiemy również ,
że jest głównie wzrokowcem. W tym przypadku nie był o konieczne ustalanie innych jego wartoś ci i potrzeb.
Taka sytuacja czę sto ma miejsce wówczas, gdy mamy do czynienia z ludźmi o osobowoś ci przywódcy.
Przykł ad 2
MP: - Pragnępanu podziękowaćza wybranie naszej agencji. Zobaczy pan, ż < okaż emy sięniezwykle pomocni w
poszukiwaniu domu dla pana. Jakie mc pan oczekiwania, jeś li chodzi o dom?
KLIENT - Szukamy mił ego domu z trzema sypialniami, w dobrym stanie z garaż em na dwa samochody.
MP: - Czy jest cośjeszcze, na czym panu zależ y?
KLIENT: - Hm. Tylko na tyle nas stać. 100.000 dolarów, moż e 125000 dola rów. Milo był oby zamieszkaćw
ładnej okolicy i miećkominek. Myś lał
em tak ż e o klimatyzacji.
MP: -Ze wszystkich warunków, które pan wymienił , i tych, o których par, jeszcze nie wspomniał , które sądla
pana najważ niejsze przy kupnie domu?
KLIENT: - Musi miećtrzy sypialnie lub więcej, inaczej nie bę dzie nam odpowiadał

52
MP: - Czy U, ż e jest to bardzo waż ne. Macie państwo dzieci? KLIENT - Tak, troje.
MP: -Dobrze, potrzebujemy wię c trzech sypialni. Jaki jest drugi w kolejnoś ci najważ niejszy warunek?
KLIENT - Nie staćnas na pł acenie więcej niż1.200 dolarów miesię cznie, więc równieżto jest bardzo waż ne.
P: - Aha, wię c szukamy domu za 1.200 dolarów miesięcznie. Jestem ciekaw, co był o czynnikiem decydującym,
gdy kupowali państwo swój obecny dom?
KLIENT: - Cóż , najpierw wynajmowaliś my dom, ale wiedzieliś my, ż e lepiej jest miećwł asny, zaczę liśmy więc się
rozglądaći znaleź liśmy nasz obecny dom.
MP: - Co takiego był o w tym domu, ż e zdecydowaliś cie siępaństwo go kupić?
KLIENT: -Dobrze sięw nim czuliś my. Wie pan, co mam na myś li. Czasami po prostu sięto czuje.
MP: -A jak teraz siępaństwo w nim czują?
KLIENT: - Kochamy go. Jest jak stary przyjaciel. Ma jednak tylko dwie sypialnie, a my potrzebujemy trzech.
MP: - Co przede wszystkim sprawia, ż e czujecie siępaństwo w nim dobrze?
KLIENT: - Och, myś lę, że otoczenie. Poś więciliśmy mnóstwo czasu urządzając ogród i myś lę, ż e to jedna z
najmilszych rzeczy, którąmoż na miećposiadając dom.
MP: -Myś lę,ż e na początek uzyskał em jużdoś ćinformacji. Czy jest cośjeszcze, co powinienem wiedzieć, a moż e
mająpaństwo do mnie jakieśpytania?
W tym scenariuszu mieliś my szansęuzyskaćtrochęwię cej informacji. Mogliś my wydobyćod klienta, jakie są
jego konkretne potrzeby i wartoś ci. Dowiedzieliś my siętakż e, ż e nasz klient posł uguje siępewnymi kryteriami,
które muszązostaćspeł nione, jednak ostatecznądecyzjępodejmie kierują c sięuczuciami. Tutaj nie dokonano
żadnej sprzedaż y. Był a to rozmowa „gromadzą ca dane" niezbę dne do ustalenia wartoś ci i potrzeb klienta.
Przykł ad 3
Mał żeństwo, ś wieżo po ś lubie, próbuje podją ćdecyzję, doką d udaćsięna wakacje.
MĄZ: - Czego oczekujesz po tych wakacjach?
ŻONA: - Hm. Chcęuciec od tego zgieł ku. Zapomniećo pracach domowych i odpocząć.
MĄŻ: -Jakie jest dla ciebie idealne miejsce na wakacje?
ŻONA: - Och, sama nie wiem. Nigdy o tym nie myś lałam. Zwykle wyjeż dżał am na kemping z przyjaciół mi. MĄŻ.
- Co najbardziej odpowiadał o ci w tych wyjazdach?
ŻONA: - Myś lę,ż e lubił am przebywaćna ś wież ym powietrzu, siedziećprzy ognisku i zwyczajnie rozmawiać .A
ty, kochanie? O czym ty myś lałeś ?
MĄŻ: -Ja chciał bym pojechaćna tydzieńdo Las Vegas i pograćw karty, obejrzećparępokazów i dobrze się
bawić .
ŻONA: - Hm. Nigdy nie był am w Vegas. Nie sądzę, ż eby mi siętam podobał o.
Wygląda na to, ż e chciał byśzamienićjedno pole walki na drugie, jeszcze
wię ksze.
MĄŻ: - Doskonale rozumiem, co czujesz. Ja tak samo myś lałem, dopóki tam
nie pojechał em. Zaskoczył o mnie, jak doskonale moż na siętam bawić .
ŻONA: - Myś lę,ż e naprawdęchciał abym uniknąćw czasie wakacji wielkomiejskiego zgieł ku. MĄZ: - Cóż ,
moż emy pójś ćna kompromis. Był abyśdo tego skł onna?
ŻONA: - Przypuszczam, ż e tak.
MĄZ: - A gdybyś my pojechali tam, gdzie powietrze jest ś wież e i czyste, pię knie pachnąsosny, nie ma wielu
ludzi, a ja mógł bym siębawić ? Jak ci siętu podoba?
ŻONA: - Brzmi nieź le. A dokąd moglibyś my pojechać ?
MĄZ: - Nad jezioro Taboe.
ŻONA: - Nigdy tam nie był am. Nie wiem, czy bę dzie mi siętam podobał o.
MĄZ: - Pamię tasz, jak jeź dził aśz przyjaciół mi na kemping, siedzieliś cie przy ognisku i oddychaliś cie ś
wież ym
powietrzem?
ŻONA: -Pewnie, ż e pamię tam.
MĄŻ: - Potrafisz sobie wyobrazićto samo, w otoczeniu tysię cy przepię knych sosen i oś nież onych szczytów?
ŻONA: - Tak.
MĄŻ: - To wł aś nie jezioro Tahoe. Kochanie, jedź my tam, oderwijmy sięod tego wszystkiego i odpocznijmy.
ŻONA: - Dobrze, jedź my.
W tym scenariuszu mążstara sięuzyskaćobraz sytuacji, w której ż ona czuł aby sięnajlepiej. Wie, że jest ona
kinestetykiem i dlatego używa sł owa „czuć ". Zadaje odpowiednie pytania, by ustalićwartoś ci i potrzeby ż ony.
Modelowanie wartoś ci i przekonań
Jeś li okreś lone wartoś ci i przekonania ludzi, na których chcesz wpł ynąć , mająistotne znaczenie dla procesu
perswazji, ważne jest, aby je modelowaćlub choćby dział aćw zgodzie z nimi. Przyjrzyj siętemu stwierdzeniu:
KLIENT: - Wszyscy sprzedawcy sątacy sami: chodzi im tylko o pieniądze. Nie ufam ż adnemu z nich.
Oczywiś cie, nie możesz zgodzićsięz klientem. Musisz jednak okazaćzrozumienie dla jego przekonańi
przyznać, ż e ma prawo tak są dzić .
MP: - Wygląda na to, ż e zostałpan wykorzystany. W jaki sposób?

53
Gdy uda ci sięunikną ćpuł apki i nie staniesz do walki z klientem, obaj na tym skorzystacie. Klient bę dzie mógł
daćupust swoim emocjom i dzięki temu na pewno sobie z nim poradzisz. Wysł uchał eśprzecieżjego zastrzeżeń,
nie lekceważ ąc ich, tak jak uczynił aby to wię kszoś ćsprzedawców.
Twoim zadaniem, jako Mistrza Perswazji, jest zaakceptowanie punktu widzenia klienta i - jeś li w ż
adnym
wypadku nie moż esz sięz nim zgodzić- ograniczenie siędo stwierdzenia, ż e gdybyśbyłna jego miejscu,
czuł byśto samo. Jeś li klient odniesie wraż enie, że nie akceptujesz jego wartoś ci i nie podzielasz jego przekonań ,
nikł a jest szansa, że dojdziecie do porozumienia zakończonego rezultatem KAŻDY WYGRYWA. KiedyśJezus
z Nazaretu powiedział : Szybko zgadzaj sięze swoimi przeciwnikami". Ta mą droś ćnie stracił
a na aktualnoś ci do
dziś !
Rozpoznawanie potrzeb
W poprzednich rozdział ach mówiliś my o tym, jak okreś lićczyjeśwartoś ci. Jak pokazał em powyżej, potrzeby
rozpoznaje sięw podobny sposób. Na przykł ad, sprzedawca oprogramowania komputerowego i produktów z
nim zwią zanych, bę dzie chciałsiędowiedzieć:
1. Kto będzie uż ywałoprogramowania?
2. Do czego bę dzie ono sł użył o?
3. Na jakim sprzę cie zostanie ono zainstalowane?
4. Jakie doś wiadczenie w dziedzinie komputerów posiada przyszł y użytkownik?
5. Czy oprogramowanie powinno byćprzyjazne dla uż ytkownika?
6. Czy użytkownik chce kupićnajdroższe czy najtańsze?
Jedynym sposobem rozpoznania czyichśpotrzeb jest zapytanie o nie. Nie bą dźnieś miał y. Lekarz zadaje
wszystkie konieczne pytania i wykonuje wszystkie niezbę dne badania, zanim postawi diagnozęi przepisze
kurację. Profesjonalni sprzedawcy, a wię c równieżwszyscy Mistrzowie Perswazji, powinni zrobićto samo.
Jeś li zależy ci na nawią zaniu peł nego kontaktu z klientem, musi on odczuć ,ż e obaj „nadajecie na tych samych
falach". To pocią ga za sobąnie tylko dopasowanie siędo stylu komunikacji klienta, ale rozpoznanie i
modelowanie jego emocji, wartoś ci i przekonań.
Teraz jużzdajesz sobie sprawęz tego, ż e zrozumienie zasad komunikacji niewerbalnej i sposobu wykorzystania
pytańw celu rozpoznania potrzeb twojego rozmówcy i ustalenia jego wartoś ci to bardzo cenne umiejętnoś ci.
Jeś li potrafimy w peł ni dostroićsiędo innych ludzi, znaczy to, że potrafimy komunikowaćsięskutecznie i
moż emy przejś ćdo kolejnego etapu procesu perswazji.
Szybkie nawiązanie kontaktu - w skrócie:
I. Siedem punktów stanowiących podstawęszybkiego nawią zania kontaktu
A. Mistrz Perswazji naś laduje rozmówcę.
B. Mistrz Perswazji okazuje rozmówcy szczere zainteresowanie.
C. Mistrz Perswazji szuka potwierdzenia, że kontakt zostałnawiązany.
D. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by okreś lićwartoś ci rozmówcy.
E. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by ustalićzasady, które okreś laj ąjego wartoś ci.
F. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by rozpoznaćjego potrzeby
G. Mistrz Perswazji zadaje pytania, by ustalićzasady, które okreś lająjego potrzeby.
II. Modelowanie emocji
III. Okreś lanie wartoś ci
IV Modelowanie wartoś ci i przekonań
V. Rozpoznawanie potrzeb

ROZDZIAŁ 10
Doskonał e prezentacje przygotowane bez wysił ku
Jeśli moż esz, bądźmądrzejszy od innych; ale nie mów im tego. Lord Chesterfield
Najbardziej palącąpotrzebąludzkiej natury jest pragnienie bycia waż nym. Prof. John Dewey
Teraz potrafisz jużwzbudzićsympatięludzi, z którymi sięporozumiewasz. Znasz ich potrzeby i okreś lił
eśich
wartoś ci. Teraz nadszedłczas na rozwiązanie ich problemów i zaspokojenie ich potrzeb. Prezentacja twoich
pomysł ów, usł ug lub produktów jest procesem niezwykle prostym, pod warunkiem, że rozpoznał eśpotrzeby i
wartoś ci ludzi, z którymi masz do czynienia.
Nawią zanie kontaktu z klientem, dostrojenie siędo niego, ma zasadnicze znaczenie, jeś li chcesz, żeby przyjął
twojąofertę . Teraz, w czasie prezentacji, bę dziesz po prostu zaspokajaćjego potrzeby, przedstawiając pewne
pomysł y, produkty czy usł ugi, z których odniesie największe korzyś ci. Oto powiedzenie, które moż esz przyjąć
za pewnik: „Nikogo nie obchodzi, ile wiesz, dopóki sięnie dowie, jak wiele znaczy on dla ciebie".
Bezsprzecznie jest to prawda. Książ ka ta ma ci dopomóc w przekonywaniu innych do twojego punktu widzenia.
Nie uda ci sięosiągnąćtego celu, jeś li ludzie będąuważać, ż e ich lekceważysz. Twoja wiedza nie bę dzie miała
dla nich ż adnego znaczenia, jeś li oceniącięjako samoluba dbają cego tylko o swój interes.

54
Przyjrzyj siębardzo prostemu scenariuszowi. Pewna kobieta zamierza zaproponowaćmęż owi (osobowoś ć
przywódcy), ż eby gdzieśwyszli i spędzili mił y wieczór we dwoje. Podejrzewa, że on wolał by raczej wykonać
zaległ ąrobotępapierkową, ukł ada wię c plan gry, przygotowują c siędo wystąpienia z propozycją .
ŻONA: (Wchodzi do gabinetu. Mążsiedzi przy komputerze) - Cieszęsię ,ż e nadrabiasz zaległ ości w pracy. Jeś li
uda ci sięniedł ugo skończyć , zostanie nam trochęczasu na zaplanowanie wieczoru.
MĄŻ: -Mm, hm. (Nie przestaje stukaćw klawiaturę ).
ŻONA: - Myś lał
am, Żebyś my wyskoczyli gdzieśna weekend, ale to był aby chyba strata czasu. Jednak wiem, ż e
lepiej pracujesz, jeśli nie jesteśzestresowany. Nie sądzisz, ż e dobre kino doł adował oby twoje akumulatory? A
moż e wolał byśnastrojowąkolację?
MĄŻ: -Jestem wykończony. Co za dzień. Gdyby moich pięciu pracowników razem wykonał o tyle pracy, co ja
sam dzisiaj, podwoilibyś my nasze zyski.
ŻONA: - Kolacja czy film? Ty wybierasz.
MĄŻ: - Kolacja.
ŻONA: - Chcesz zarezerwowaćstolik, czy wolisz jeszcze popracować , a ja zadzwonię ?
MĄŻ: -Tyto zrób. Daj mi znać, kiedy trzeba bę dzie wychodzić . ŻONA: - Dobrze. (Cał uje go w czoł o).
Gdyby ż ona po prostu zapytał a, czy mogliby wyjś ć, usłyszał
aby odpowiedź : „Mam za duż o pracy, nie mam
czasu" - typowądla przywódców. Wyraził a więc propozycjęzwię źle, mając na uwadze jego potrzeby i
pragnienia, zaoferował a wybór i „zakończył a transakcję" wynikiem KAŻDY WYGRYWA. Gdyby zaczęł a
uzasadniać , jak bardzo zasł uguje na to wyjś cie, efekt byłby odwrotny. Jeś li poprosił aby go o to, podkreś lając
wł asne potrzeby, nigdzie by sięnie ruszył , nie znajdując w tym żadnych korzyś ci. Używając wzorów perswazji
doprowadził a do rezultatu KAŻDY WYGRYWA. Ta prezentacja jest niesł ychanie ł atwa do przygotowania.
Istniejąwszak wię ksze wyzwania i z myś ląo nich przedstawięci siedem zasadniczych punktów prowadzą cych
do udanej prezentacji.
Siedem zasadniczych punktów prowadzą
cych do udanej prezentacji
1. Zaplanuj bardzo zwię złąprezentację , ale bądźprzygotowany na przeprowadzenie dł uż szej, bardziej
szczegół owej - Czy potrafisz przedstawićswojąpropozycjęw pięćminut? Dwie minuty? Czterdzieś ci pięć
sekund?
Niezależ nie od tego, czy sprzedajesz róże czy samochody marki Rolls-Royce, musisz umiećzaprezentować
produkt w bardzo krótkim czasie. Jeś li nigdy sięnad tym nie zastanawiał eś , zmierz czas swojej prezentacji i
dostosuj jądo każ dego z powyższych limitów czasowych.
Zwięzł oś ćwypowiedzi jest rzadkąumieję tnoś cią. Ponieważwię kszoś ćludzi podejmują cych decyzje komunikuje
sięw stylu przywódcy, był oby bardzo dobrze, gdybyśnauczyłsięprzedstawiaćswoje propozycje w bardzo
krótkim czasie.
Paradoksalnie, musisz równieżprzygotowaćsięna dokonanie bardzie szczegół owej prezentacji, ponieważwielu
ludzi stylem komunikacji odpowie da osobie sympatycznej lub analitykowi. W dodatku osoba sympatyczna
będzie pragnę ł
a poczućciepł o emocjonalnego wsparcia, którego powinna jej dostali uczyćudana prezentacja.
2. Jasno okreś l swoje cele - Na samym początku swojej prezentacji musi?
przedstawićkonkretne powody tego spotkania, koncentrują c sięna tym, ja
cenny możesz okazaćsiędla swoich klientów.
• „John, powodem, dla którego tu przyszedł em, jest pokazanie ci, jak może zaoszczę dzić10.500 dolarów
rocznie na kosztach obsł ugi biura, kupują c nas: nowe oprogramowanie".
• „Janet, prześ ledził em drogąkomputerowąponad 7.500 inwestycji w cią gu ostatnich szesnastu lat i myś lę,że
mogęci zaoferowaćzysk w wysoko 17-23 procent rocznie, w zależnoś ci od twoich celów i potrzeb, bez
naruszania kapitał u".
• „Ted, dokł adnie przeanalizował em twojąobecnąkampanięreklamo i mam propozycję, która przyniesie ci, co
wynika z przeprowadzonej prze ze mnie symulacji komputerowej, zwię kszenie twoich zysków od 8 do 14 proc
w porównaniu z wpł ywami brutto z zeszł ego roku".
Okreś lając precyzyjnie swoje cele i biorą c pod uwagępotrzeby i kórz klienta, pozyskujesz jego natychmiastowe
zainteresowanie i skł aniasz do ! pienia uwagi na tym, co mówisz.
Nie obawiaj sięujawnićklientowi, co ta transakcja daje tobie. Jeś li jesteśna prowizji, powiedz mu o tym. „John,
jestem na prowizji. To jest bardzo ważne bo oznacza, ż e jeśli nie bę dziesz zadowolony z moich usł ug, obydwaj
na stracimy. Jeś li wciążbę dziesz zarabiałpienią dze dzię ki naszemu programowi inwestycyjnemu, obydwaj na
tym wygramy. Czy możesz mi w takim razie obiecać, ż e zadzwonisz, jeś li tylko będ ęmógłcośdla ciebie
zrobić ?".
Sprzedawcy, którzy sąna prowizji, zapewniająsobie dł ugoterminowe zyski jeś li uda im sięodnowićinteresy ze
stałymi klientami i sprzedawaćnowe produkty i usł ugi zdobytym wcześ niej klientom. Dlatego teżsprzedawcy
będą cy na prowizji bardziej sięstarajązadowolićklienta, niżsprzedawcy otrzymujący stał ąpensję !
3. Odmaluj plastycznie przyszł e korzyś ci pł ynące z przyję cia twojej oferty. Porównaj je z wizjąprzyszł ości po
ewentualnym odrzuceniu tej oferty - Co bę dzie, jeśli klient stanie sięwł aś cicielem twojego produktu? Co

55
zobaczy, usł yszy, poczuje? Co sięstanie, jeś li sięwycofa? Jakąstratęmoże odczuć ? Jakie proponujesz
rozwią zanie tych problemów?
Czy wystarczy powiedziećklientowi tylko, ż e usł yszy, zobaczy i odczuje same dobre rzeczy, jeś li zacznie
używaćnaszych produktów lub usł ug, czy teżlepiej odmalowaćprzed nim barwnąi przykuwają cąuwagęwizję?
Porównaj poniż sze sytuacje.
Sprzedażoprogramowania
A. „Uż ywanie naszego programu znacznie uł atwi pańskąpracę".
B. „Używanie naszego programu znacznie uł atwi pańskąpracę- poczuje pan, jakby to komputer wykonywałją
za pana".
Sprzedażsamochodu
A. „Poczuje siępan rewelacyjnie, jadą c tym samochodem".
B. „Wyobraża pan sobie te dziewczyny wypatrują ce, kto prowadzi taki wóz?".
Sprzedażdomu
A. „Poczuje siępan wspaniale wiedząc, że ten dom należy jużdo pana".
B. „Wyobraża pan sobie, jak siępan bę dzie czułwiedząc, że skoń czył o sięjużwyrzucanie pienię dzy na
wynajmowanie domu? Każdy dolar, który pan zainwestuje w dom, będzie „pracował " dla pana. Stanie siępan
wł aś cicielem domu i dodatkowo zyska ulgępodatkową . Wszyscy zamoż ni ludzie mająwł asne domy. Pan
znajduje sięna najlepszej drodze do tego".
Oczywiś cie, ż e powinieneśodmalowaćprzed klientem wizjęprzyszł oś ćwykorzystując swoje produkty, usł ugi
czy propozycje. Pozwól mu doś wiadcza natychmiastowych korzyś ci, które odniesie, gdy przyjmie twojąofertę .
Nie moż esz poprzestaćna odmalowaniu przed nim barwnego obrazu; stwórz dla ni go prawdziwy film, z nim w
roli głównej.
Film ten musi równieżukazaćkonsekwencje wycofania sięi nieprzyjęcia twojej oferty. Jeś li klient nie b ę dzie w
stanie sobie wyobrazićewentualnych strat, mał o prawdopodobne jest, ż e zaakceptuje to, co mu proponujesz. Co
s stanie, jeś li nie skorzysta z twoich usł ug?
Ten zasadniczy element, wstrząsają c wyobraź niąklienta, może zamieńjego „nie" w „tak". W Opowieś ciach
wigilijnych Dickensa stary Ebenez Scrooge ma wizjęswojej przyszł oś ci. Dzię ki niej widzi, jak będzie wyglą dał o
go ż ycie, jeś li nie zmieni sięi nie usł ucha ducha. Podobny zabieg jest bard skuteczny równieżw procesie
perswazji.
Gdy uś wiadomisz klientowi, co straci, jeś li nie przyjmie twojej oferty, a p tern odmalujesz przed nim plastycznie
korzyś ci, które odniesie, jeś li jązaakceptuje - prawie na pewno jąprzyjmie. Scrooge nigdy nie zmienił by swoich
zwyczajów, gdyby nie zobaczyłswojej przyszł ości. Osoba, którąchcesz przekonanie zmieni swoich zwyczajów,
jeśli nie ukaż esz jej przyszł oś ci bez twoich usł ug ?
czy produktów.
Mówiąc najproś ciej, odkrywasz problemy i powody niezadowolenia twe go rozmówcy, po czym je eliminujesz.
Zostajesz bohaterem i na zawsze bę dziesz miałw nim przyjaciela!
4. Zachowaj spójnoś ć- upewnij się , że wysył ane przez ciebie sygnał y niewerbalne sązgodne z twojąprezentacją
werbalną. Gdy opowiadasz o doś wiadczeniach pozytywnych i fascynujących, uś miech będzie bardzo na miejscu.
C przekazujesz wiadomoś ćsmutnączy poważ ną, uśmiech wywoł uje u sł ucha wrażenie niespójnoś ci i
niedowierzanie.
Ton twojego gł osu, jego wysokoś ći natęż enie oraz tempo mówienia winny odpowiadaćkontekstowi twojej
prezentacji.
Wiele ofert zostaje odrzuconych wł aś nie z powodu niespójnoś ci prezentacji. Mistrz Perswazji dopracowuje
swojąprezentacjęw ten sposób, by pozo wał a ona w zgodzie z wysył anymi przez niego sygnał ami
niewerbalnymi.
5. Przyjmij zał oż enia dotyczące przyszł ości -Jednym z najpotęż niejszych narzędzi wykorzystywanych w
prezentacji jest presupozycji, „instalowanie" o! sł onych zał ożeń. Na pewno odniesiesz sukces w procesie
perswazji, jeś li te stosujesz. Na szczę ś
cie będziesz miałokazjęwypróbowaćtechnikęprzyjmowania zał ożeń
przed rozpoczę ciem procesu perswazji. Oto zwroty, które do tego sł uż ą:
• ,Jak bardzo jesteśzainteresowany doskonaleniem swoich umiejętnoś ci przekonywania?". Tak postawione
pytanie zakł ada, ż e jesteśzainteresowany. Nie brzmi ono: „Czy jesteśzainteresowany doskonaleniem
umiejętnoś ci przekonywania?", lecz: „Jak bardzo jesteśzainteresowany?".
• „Czy wciążjesteśzainteresowany zarobieniem pieniędzy na gieł dzie?".
• „Gdyby udał o mi sięznaleźćidealny dom dla państwa, w jakim stopniu bylibyś cie skłonni zapł acićtrochę
wyższącenę ?".
• „Kiedy zdecydowałsiępan rozważ yćofertęinnej firmy na dostawęmateriał ów biurowych?".
• „Kiedy zaczął by pan program inwestycyjny?".
• „Czy jużzapł acił a pani skł adkę?".
• „Kiedy chciał by pan rozpocząćprenumeratę ?".

56
Posł uguj siępresupozycjami, kiedy tylko możesz. Mająone ogromnąmoc oddział ywania. Kiedy zaczniesz
spisywaćna kartce zał oż
enia, które mógł byś„zainstalować " w czasie skł adania oferty czy prowadzenia
prezentacji?
6. Uż ywaj pytańsugerujących odpowiedź- Sąone werbalnym ś rodkiem sł użącym do uzyskania zgody. Moż esz
je wykorzystaćtylko dwa, trzy razy w czasie prezentacji. Często bywa to konieczne, gdy stoi przed tobącichy,
spokojny klient i nie potrafisz siędomyś lić , jak ocenia twojąofertę.
Możesz równieżwykorzystaćpytania sugerują ce odpowiedź, by uzyskaćwerbalnązgodędotyczą cągł ównych
punktów twojej prezentacji w jej trakcie, lub tużprzed jej zakończeniem, by uzyskaćod klienta potwierdzenie
zgody na twojąofertę .
Pytania sugerujące odpowiedźsąskuteczne pod warunkiem, ż e używasz ich tylko dwa, trzy razy podczas
składania oferty.
• „Pragnie pan miećten dom, prawda?".
• „Oto idea, która przyniesie same zyski, prawda?".
• „Zaoszczę dzi pan, kupując to oprogramowanie, nieprawdaż?".
• „Staćpana na to, prawda?".
• „ABS jest bardzo waż ny, czyżnie?".
Pytania sugerujące odpowiedźdająjeszcze lepsze rezultaty, jeś li używa sięich w odpowiedzi na stwierdzenie
poczynione przez klienta.
KLIENT: - Naprawdępodoba mi sięten program. MP: - Dzię kuję. Co podoba siępanu najbardziej?
KLIENT - Z pewnoś ciąjest to piękny dom. MP: - Prawda?
KLIENT: - Czy mógł bym zamówićczerwony? MP: - Chciał by pan czerwony?
KLIENT - Czy mogęto dziśzabraćdo domu?
MP: - Chciał by pan to dziśwziąćdo domu?
Zdarza się, ż e stosowanie pytańz sugerowanąodpowiedziąratuje niejedną, wydawał oby się , straconą
prezentacjęi rozstrzyga te, w których klienci jeszcze sięwahają. Jednak nadużywanie takich pytańsprawi, ż e
klient poczuje sięmanipulowany.
7. Uwzglę dnij dobro klienta - Każ da częś ćtwojej oferty jest ważna dla klienta, jeś li, i tylko pod takim
warunkiem, pokazuje, co on z tego będzie miał . Punki po punkcie twoja oferta musi ukazywaćklientowi
wszystkie korzyś ci, jakie odniesie. „Klientem" może byćpartner w interesach, ż ona lub mąż , twój szef każdy,
komu chciał byśpomóc.
Skł adając ofertę , musisz jasno uś wiadomićklientowi, co na tym zyska.
Bardzo niewiele osób kupujących samochód zwraca uwagęna to, że ma on silnik o pojemnoś ci 2,2 litra, wtrysk
paliwa czy turbinę . Ludzie pragnąza to wiedzieć , co bę dąz tego mieli - czyli poznaćmaksymalne osiągi,
prę dkoś ć, przewidywany przebieg do remontu silnika i zuż ycie paliwa.
Nabywcęnowego komputera nie zawsze interesuje, ż e ma on 40 MB pamię ci, rozszerzonąklawiaturęi tak dalej.
Chce za to wiedzieć , jakie korzyś ci ten sprzę t mu przyniesie. Pragnie poznaćte z jego moż liwoś ci, które będą
mu przydatne.
Skutecznym sposobem oceny wartoś ci twoich stwierdzeńjest zadanie sobie pytania, które niewą tpliwie postawi
klient: „I co z tego?".
ANTYMISTRZ PERSWAZJI: - Nasza firma posiada 10 milionów dolarów kapitał u.
KLIENT: -I co z tego?
MP: -Pańska inwestycja w polisęna ż ycie jest w stu procentach bezpieczna, ponieważjesteś my firmą
ubezpieczeniowąo największym kapitale w kraju. Pańska rodzina otrzyma po pańskiej ś mierci należ ne jej
odszkodowanie. Z pewnoś ciąnie moż na powiedziećtego samego o innych firmach. Wybierając nasząfirmę,
podjąłpan sł usznądecyzję .
KLIENT: - Świetnie!
ANTYMISTRZ PERSWAZJI: -Nasz fundusz inwestycyjny oferuje panu dodatkowo 0,5 procenta zysku z
pańskich pienię dzy.
KLIENT -I co z tego?
MP: - Wybierając nasz fundusz inwestycyjny zgromadzi pan tysiące dolarów wię cej do swojej emerytury,
ponieważmoż emy panu zaoferowaćdodatkowo 0,5 procent zysku z pańskich pienię dzy.
KLIENT: - Doskonale!
ANTYMISTRZ PERSWAZJI: - Ten komputer ma dysk o pojemnoś ci 40 MB.
KLIENT:- I co z tego?
MP: -Jako pisarz doceni pan ten komputer, ponieważmoż e on przechowaćw pamięci cał y wpisany tekst, nawet
1000 stron książ ki, dlatego ż e posiada 40MB pamię ci. KLIENT: Super.
Sposób myś lenia Mistrza Perswazji, ukierunkowany na klienta, pokazuje mu, ż e MP troszczy sięo niego.
Wszystko, co mówi, przynosi klientowi korzyś ci. Rezultatem jest oczywiś cie sukces w procesie perswazji.
Doskonale prezentacje przygotowane bez wysił
ku - w skrócie:
I. ą, ale bą
Zaplanuj prezentacjęzwięzł dźprzygotowany na przeprowadzenie

57
dł uższej, bardziej szczegółowej.
II. Jasno okreś l swoje cele.
III. Odmaluj plastycznie przyszł e korzyści płyną ce z przyjęcia twojej oferty; porównaj je z wizjąprzyszł
ości po
ewentualnym odrzuceniu tej oferty.
IV Zachowaj spójnoś ć.
V Przyjmij i „instaluj" zał ożenia dotyczą ce przyszłoś ci.
VI. Uż ywaj pytańsugerujących odpowiedź.
VII. Uwzglę dniaj dobro klienta.

ROZDZIAŁ 11
Zamykanie transakcji
Interesujemy sięinnymi, jeś li oni interesująsięnami. Publiusz Syrus
Pragnienie bycia docenionym tkwi gł ęboko w ludzkiej naturze. William James
To dla ciebie jest nauka, Próbuj, próbuj ażsięuda. Jeś li ci nie wyjdzie sztuka, Próbuj, próbuj ażsięuda.
W E. Hickson
„Proś cie, a będzie wam dane" - oto mą droś ćbiblijna.
W procesie perswazji, a zwł aszcza w procesie sprzedaż y, czę sto zdarza się , że ktośnawią zuje kontakt z
klientem, okreś la jego wartoś ci, rozpoznaje potrzeby, przedstawia swojąofertęi nie prosi o podjęcie wią żą
cej
decyzji!
Badania pokazują, ż e w trakcie procesu kupowania należy ponowićpytanie ś ćrazy, zanim klient
rednio pię
wyrazi zgodęna okreś lonąpropozycję . Niestety 80 procent sprzedawców kończy proces jednąproś bąo podję cie
wiąż ącej decyzji, albo w ogóle jąpomija. To samo dzieje sięw relacjach między ludźmi. Wytaczamy wszelkie
moż liwe dział a, a potem nie strzelamy! Tymczasem ostatecznym celem procesu perswazji jest przekonanie
innych do podję cia dział ań. Ta ksią żka traktuje właś nie o uzyskiwaniu wiąż ącej decyzji i zawarciu umowy. A
przecieżo to ci chodzi.
Otrzymujesz swoje pienią dze za sprzedażjedynie wtedy, gdy uzyskasz wią żą cądecyzję . Po okresie starań
zdobywasz żonęjedynie wtedy, gdy prosisz jątak dł ugo, ażpowie „tak". Jeś li w pewnym momencie osoba,
która prosi, wycofuje się , tracąobie strony (przynajmniej czasami!).
Oczywiś cie, między proś bąa pozytywnąodpowiedziąistniejąpewne przeszkody do pokonania.

W procesie sprzedaż
y:

„Nie” „Nie staćmnie na to".

„Nie jestem zainteresowany". „Nie potrzebujętego".
„przemyś lęto” „Raczej nie".
„kupujętylko od mojego brata"

W relacjach mię
dzyludzkich:

„Nie” „Jestem zajęta".

„boli mnie gł owa" „Nie jestem zainteresowana"
„Mam chł opaka". „Innym razem".
Trudno jest pokonaćte przeszkody. Można sobie z nimi skutecznie poradzić , jeśli reszta procesu perswazji prze-
biegł a pomyś lnie. Jeś
li Mistrz Perswazji zaprzyjaźniłsięz klientem, jasno okreś lił , jakie korzyś ci wyniknąz
przyję cia okreś lonej oferty, a klient potrzebuje tego pro-duktu czy usługi - zgodzi się , chyba ż e istnieje jakaś
bariera nie do pokonania.
Bariery
Barierąmoż e byćwszystko, co uniemożliwia przekonanie partnera lub klienta do zmiany stanowiska.
• Piękna Kobieta (mę żatka) siedzi przy barze w hotelowej restauracji. Podchodzi do niej mł ody męż czyzna i
mówi: „Zobaczył em tu paniąi pomyś lałem, że może miał aby pani ochotęwybraćsięgdzieśze mnądziś
wieczorem". Ora odpowiada "nie, dzię kuję ". W tym przypadku mł ody mę żczyzna, może sięupieraćwalczy z
barierąnie do pokonania. Kobieta jest mę żatkąi nie zrobi nic, co mogłoby zaszkodzićjej mał żeństwu.
• Mł oda para stoi przed pię knym domem. Bardzo chcieliby go kupić. Agent nieruchomoś ci i pyta ich, czy
chcieliby miećten dom. Oni odpowiadają : „Tak, ale nie możemy" Istnieje bariera. Miesię czne pł atności
przekraczająwspólne dochody tej pary. pokonanie tego problemu jest w tym momencie absolutnie niemoż liwe.
Jeśli rezultatem twojej propozycji jest sytuacja KAŻDY WYGRYWA i nie istniejążadne bariery twoim
obowiązkiem jako Mistrza Perswazji jest proszenie klienta o podjęcie wią żącej decyzji.
Zawsze istnieje możliwoś ćtrafienia albo na barierę, albo na opór. Sprzeciw to inne sł owo często uż ywane przez
sprzedawców na okreś lenie oporu.

58
 Opór
Opór jest czymśtak normalnym w trakcie procesu perswazji, jak ś nieg w styczniu. Istnieje sześ ćpodstawowych
powodów, dla których ludzie nie kupujątwoich produktów czy usł ug.
1. Nie podobasz sięim.
2. Nie majądo ciebie zaufania.
3- Nie potrzebujątego, co im proponujesz.
4. Ich potrzeby nie sąpilne.
5. Nie mająteraz pienię dzy.
6. Nie sąuprawnieni, do podejmowania decyzji.
Dyskontowanie oporu
Opór przypomina czerwonąflagę , powiewającąwtedy, gdy nie nawiąż emy kontaktu. W relacjach
mię dzyludzkich opór często powstaje wtedy, gdy jedna strona nie jest przekonana o dobrych intencjach drugiej.
Jeś li więźł ącząca dwie osoby stoi pod znakiem zapytania, próby pokonywania oporu nie mająsensu. Zanim
zaczniesz zwalczaćczyjśopór, musisz miećpewnoś ć, że nawią zał eśkontakt, znasz potrzeby i wartoś ci partnera
lub klienta, masz na uwadze jego najlepszy interes i wreszcie wiesz, w jakim kierunku rozwija sięproces
komunikacji.
Jeś li ci sięto udał o, możesz przystąpićdo dyskontowania oporu. Istnieje kilka doskonał ych strategii, które ci się
przydadzą .
1. Pozwól siępolubić .
Najważniejszym powodem, dla którego ludzie nie kupująod sprzedawcy, jest to, ż e nie wzbudza on ich
sympatii. Trudno to przezwycięż yć, ale zdarzająsięteżsytuacje odwrotne. Moż na nawią zaćkontakt z osobą ,
która cięnie lubi, sąto jednak rzadkie przypadki. Dlatego teżmusisz najpierw sięupewnić ,ż e nawiązał eś
kontakt, zanim poprosisz o wyraż enie zgody na twojąpropozycję . Możesz to zrobić , wysył ając sygnał y
niewerbalne, takie jak skrzyżowanie nóg czy wyprostowanie sięna krześ le, by sprawdzić, czy twój rozmówca
zrobi to samo. Będzie to informacja, czy nawiązaliś cie jużkontakt, co w gruncie rzeczy oznacza, ż e on lub ona
darzącięsympatią!
Wię kszoś ćludzi kupuje od ciebie, bo cięlubi. Tu wchodzi na scenęprawo sympatii. Przypomnij sobie, ż e mówi
ono: Jeś li ktośprosi cięo zrobienie czegoś , a ty uważ asz, ż e to czł owiek, który ma na wzglę dzie twoje dobro -
albo chciał byś,ż eby tak był o - to prawdopodobnie speł nisz jego proś bę.
Jeś li nawią żemy kontakt z innymi, rozpoznamy ich potrzeby i okreś limy wartoś ci, polubiąnas. Niemal
niemożliwoś ciąjest nawiązanie kontaktu z kimś , kto nie darzy nas sympatią! Te dwa poję cia przecząsobie
nawzajem.
Rzeczywistoś ćjest taka, że co roku Amerykanie wydająmiliony dolarów na cele dobroczynne, produkty lub
usł ugi, o których wcześ niej nie sł yszeli, których nie bę dąużywaći na których im nie zależy. Robiąto, ponieważ
polubili osobę , która zwrócił a siędo nich z takąproś bączy ofertą.
2. Zdobądźzaufanie ludzi
Mogł oby sięwydawać, ż e to oznacza to samo, co punkt 1, ale tak nie jest. Czy znasz ludzi, których lubisz, ale im
nie ufasz? Oczywiś cie, że tak! A ludzi, których nie lubisz, ale im ufasz? Tak, równieżznajdzie siękilka takich
osób.
Istnieje większe prawdopodobieństwo, że ludzie ci zaufają , jeśli cięlubią . Pomijają c jednak ten fakt,
najlepszym sposobem pozyskania czyjegośzaufania jest pewnoś ć,ż e wysył ane przez ciebie sygnał y niewerbalne
sąspójne z werbalnymi.
Najlepszym sposobem zapewnienia sobie wiarygodnoś ci jest szczeroś ćintencji, której wyrazem jest
zainteresowanie innymi ludź mi i ich potrzebami.
Ci, którzy nie ufająludziom, zwykle podejrzliwie odnosząsiędo tego, co oni mówią. Czł owiek, którego
potraktowano nieufnie, wyolbrzymia i sztucznie zawyż a dane. Gdy cośstwierdzasz, powinieneśpoprzećto
faktami i dowodami.
3- Upewnij się ,ż e potrzebująoni twoich produktów lub usł ug.
Jeś li chcesz sprzedawaćpł ugi ś nieżne w Phoenix*, bę dziesz miałkł opot. Jeś li jednak twój produkt moż e
zaspokoićpotrzeby wybranych ludzi, twoim zadaniem jest ukazanie im korzyś ci płyną cych z posiadania tego
produktu, przewyż szają cych wszelkie koszty związane z jego zakupem. Jeś li ktośtwierdzi: „Nie potrzebuję
tego", chce przez to powiedzieć : „Nie wyjaś niłeśmi, co ja z tego bę dęmiał , tak żebym pragnąłto miećbardziej
niżpienią dze, które bym na to wydał . ". Dlatego teżpodczas prezentacji odmaluj barwny, porywają cy obraz tego
co moż esz zaoferować.
Sł ynny psycholog Abraham H. Maslow stwierdził ,że wszystkie istoty ludzi w posiadajątakąsamąogólną
hierarchiępotrzeb. Pragnąrównieżpewnych rzeczy. Przeczytaj poniż sząlistęi sprawdź, czy nie utoż samiasz
sięz niąw wiek szóś ci przypadków.

59
 Wszyscy pragniemy:

P
R
miećwię
cej pieniędzy Z szacunku
byćlubianym Y żyćdł
użej
dobrze siębawić J ś
szczęcia
pochwał E byćmądrzejszym
poczucia bezpieczeństwa M wygody
Zdrowia N spokoju ducha
sprawowaćkontrolę O byćkochanym
miećpoczucie wł
asnej wartoś
ci Ś miećwię
cej energii
C
I

ć:
Wszyscy chcemy unikną

P
R
Oś
mieszenia się Z bólu
Utraty pieniędzy Y krytycyzmu
Odrzucenia K nieznanego
Niepowodzenia R choroby
pozbawienia nas czegoś O ś
mierci
Ś
C
I

Możesz uś wiadomićklientowi potrzebęposiadania twojego produktu, ukazują c mu subtelnie, jak przykre może
byćdla niego wycofanie sięz transakcji jak przyjemnym doś wiadczeniem bę dzie zakup danego produktu.
Należy uczynićpodczas prezentacji. Jeś li po prezentacji usł yszysz: „Nie potrzebujęi go", prawdopodobnie
stracił eśszansęna doprowadzenie do rezultatu KAŻDY WYGRYWA.
Możesz jednak unikną ćnieprzyjemnego dla ciebie stwierdzenia: „Nie potrzebujętego", umiejętnie planując
swojąprezentacjęoraz wnikliwie oceniając wartoś ci i potrzeby klienta na początku procesu perswazji.
4. Spraw, by zapragnęli tego od razu!
Co najgorszego moż e sięstać, jeś
li dana osoba nie kupi twojego produktu czy usł ugi?
• Stary samochód sięzepsuje, a jego naprawa bę dzie kosztował a setki dolarów.
• Mogąwzrosną ćstopy procentowe, a klient może przegapićnajwiększą(w ciągu ostatnich lat) szansęna
zakup domu, w przyszł ości wydają c tysią ce dolarów wię cej.
• Jego dom moż e zostaćokradziony bez nowego systemu alarmowego.
• Moż e umrzeć , zanim wykupi wł aś ciwąpolisęubezpieczeniową.
Jeś li w trakcie prezentacji nie poł oż ysz nacisku na najgorszy z możliwych scenariuszy, uś wiadomienie klientowi
palą cej potrzeby dokonania zakupu moż e ci sięnie udać . Podczas prezentacji moż esz równieżprzedstawić
najlepszy z możliwych scenariuszy. Co klient zyska, podejmując decyzjęod razu?
5. Postaraj się , by twoje produkty miał y przystępne ceny i był yłatwo dostępne.
Bez wą tpienia, zanim wejdziesz na salę , musisz przygotowaćróż ne warianty sposobów pł atności. Jeśli klient
chce miećtwój produkt, powinieneśopracowaćdla niego plan finansowy i umoż liwićmu kupno. Bą dźbardzo
elastyczny.
Dla nieumiejętnych sprzedawców proś ba o pienią dze jest trudna. Ale to nie wszystko. Niechę ćdo zwracania się
z proś bąto jedno. Znacznie trudniej jest odpowiedziećna stwierdzenie: „Nie staćmnie na to".
KLIENT: - Nie staćmnie na to.
MP: -Rozumiem. Czy jeś li był
oby pana na to stać , chciał by pan miećten samochód!'

60
KLIENT: - Tak, ale mnie nie stać .
MP: - Powiedziałpan, ż e kwota moż liwa do przyjęcia to 260 dolarów miesięcznie. Ten samochód, który z
pewnoś ciąjest speł nieniem pańskich marzeńkosztuje 287 dolarów miesię cznie. Czy widzi pan jakąśmoż liwoś ć
zaoszczędzenia 90 centów dziennie na czymśinnym, by wyrównaćróż nicę?
Jeś li klient odpowie „nie", masz przed sobąbarieręnie do pokonania. Jeś li powie „tak", dokonał eśsprzedaż y.
Innąwyjątkowo skutecznąmetodąprzeł amania oporu dotyczącego kosztów jest wykorzystanie przyczyny oporu
jako powodu kupna. Oto przykł ad: KLIENT - Naprawdęnie staćmnie na ten samochód.
MP: -Raty za niego wynoszą200 dolarów miesięcznie. Biorąc pod uwagę, i mil przejeż dża pan ś rednio w ciągu
miesiąca, wyda pan na paliwo okoł o 5 dolarów miesięcznie. Ile wydałpan w zeszł ym roku na naprawy i
utrzymanie wozu?
KLIENT: - Okoł o 1000 dolarów.
MP: -Pański obecny samochód pali dwa razy więcej niżten. To oznacza U dolarów miesię cznie. Pytanie więc,
czy woli pan jeź dzićnowiutkim modelem za 250 dolarów miesię cznie, wł ączając w to paliwo, czy swoim
dziesię cioletnim wozem, który starzeje sięz dnia na dzień, za 200 dolarów m\ siecznie, a moż e wię cej, jeś li
będzie wymagałremontu silnika czy skrzy biegów?
Przyczyna oporu zwykle okazuje siędoskonał ym powodem kupna, jeś li; staje odpowiednio „przekadrowana", a
więc ukazana z innej perspektywy.
6. Rozmawiaj z osobąuprawnionądo podejmowania decyzji.
Z tym punktem najł atwiej sobie poradzić. Po prostu upewnij się, przed rozpoczęciem prezentacji i przed
wyjś ciem rano z biura, ż e będziesz rozmawiałz kimś , kto jest uprawniony do podejmowania decyzji.
Zrozumienie wszystkich sześ ciu powodów, dla których ludzie nie de dująsięna zakup, jest bardzo waż ne.
Dyskontowanie oporu to kolejne wyzwanie.
Dodatkowe strategie dyskontowania oporu
1. Uż ywaj formuł y„czujesz, czuł , odkrył ".
John rozumiem co czujesz. Bill Johnson czułto samo. Gdy starannie przeanalizowałsytuacjęi rozważ ył
wszelkie możliwoś ci, przystałna propozycję . Potem odkrył ,ż e zarobiłblisko sześ ćtysięcy dolarów w (ciągu
czterech tygodni używania naszego programu".
2. Wspomnij o zastrzeż eniach w czasie prezentacji.
Jeś li twój produkt budzi pewne typowe zastrzeż enia, powiedz o nich pod-czas prezentacji przedstaw
odpowiednie kontrargumenty.
3. Zapytaj klienta o to, co mogł oby go przekonać.
John mogęzadaćci pytanie? Co mogł oby cięprzekonaćdo przyję cia mojej propozycji
4. Wykorzystaj klasyczne sposoby przeł amywania oporu.
A. za pierwszym razem go zignoruj.
B. doceńjego waż noś ć . „Rozumiem, jak; moż e siępani czuć ....",
C. uczyńpowód oporu ostatnim. „Czy istnieje jakikolwiek inny powód oprócz X, który powstrzymuje pana cod
przyję cia mojej oferty?". D odwróćsposób myś lenia klienta. „Gdybyś my poradzili sobie z X, czy przyją łbym
pan ofertę?".
Potwierdzanie
Prośażuzyskasz zgodę .
Kiedyśw czasie szkolenia Zig Ziglar powiedział , że doprowadzisz do transakcji "gdy klient zobaczy, ż e
oferowany przez: ciebie: ogromny stos korzyś ci jest większy od jego maleńkiego stosiku pienię dzy".. Zig miał
rację. Gdy dla kogośstanie sięjasne, ż e dopełnienie transakcji przyniesie innym mnóstwo korzyś ci, ubije z tobą
interes.
Uzyskanie potwierdzenia jest nazywane przez sprzedawców „zamknię ciem transakcji". Poniż ej przedstawiam
najbardziej skuteczne metody doprowadzenia procesu perswazji do końca.
Sześ ćskutecznych sposobów zamknięcia transakcji
1. Presupozycji - Ten sposób zakończenia sprzedaż y jest bardzo skuteczny i moż e byćwykorzystany w każdej
niemal sytuacji. Sprzedawca czy jakakolwiek osoba, która chce kogośprzekonać , nigdy nie prosi o zgodę
wprost, ale zakł ada jąz góry (instalacja presupozycji).
MP: - Cieszęsię ,ż e moż e pan skorzystaćz okazji kupna tego domu. Jak planuje pan zagospodarowaćdział kę?
MP: - Kupno tego samochodu to bardzo mądry wybór. Kto będzie go częś ciej używał- pan czy pańska ż ona?
MP: (trzymają c pusty formularz zamówienia) -John, jaki tu wpisaćadres? Czy maszyny mająbyćdostarczone tu
czy w inne miejsce? Gdzie przesł aćfakturę?
2. ,„Na szczeniaka" - To bardzo popularny sposób zamykania sprzedaż y. Wszyscy wiedzą , że najpewniejszą
drogądo sprzedania psa jest pozwolićklientowi zabraćgo do domu na dwa, trzy dni. Nikt nie jest w stanie
przynieś ćszczeniaka i z powrotem. Staje sięon częś ciąrodziny. Oczywiś cie, ten sposób zamykania sprzedaży
sprawdza sięrównieżw przypadku innych produktów. Na przykł ad czę sto sprzedaje sięw ten sposób
kserokopiarki.

61
M P: -John, jutro dostarczymy najnowszy model XJ-30. Nauczymy twojąsekretarkęsprawniej obsł ugi
urządzenia. Za dziesię ćdni zadzwoniędo ciebie. Jeś li z jakiegośpowodu stwierdzisz, ż e nie speł nia ona
wszystkich twoich oczekiwań, które tu wspólnie omówiliś my, zabioręjąz powrotem i pokryjęwszelkie koszty.
Czy masz jeszcze jakieśpytania?
3-. Wybór alternatywny - To prawdopodobnie najlepszy z moż liwych sposobów zamykania transakcji, jaki
Mistrz Perswazji moż e wybrać. Klient zostaje po porostu poproszony o dokonanie wyboru mię dzy dwoma
wariantami.
MP: - Woli pan skrzyniębiegów ręcznączy automatyczną?
MP: - Bę dzie pan pł aciłgotówkączy w ratach?
MP: - Woli pan czerwony czy niebieski?
4. Odpowiedźpytaniem napytanie - Oto specyficzny sposób zamykania transakcji, którego uż ywamy, gdy klient
pyta: „Czy ten produkt potrafi zrobićX?", „Czy mogęto miećw kolorze Y?", „Czy to mi zapewni osiągnięcie
Z?". Odpowiedziąna każ de z tych pytańjest pytanie.- „Gdyby ten produkt potrafiłzrobićX, czy chciał by go pan
mieć?", „Gdybym mógłzdobyćto w kolorze Y czy był by pan zainteresowany kupnem?", „Gdyby to zapewnił o
ci osiągnię cie Z, czy wypróbował byśto?".
KLIENT: - Musimy miećto oprogramowanie, zainstalowane i dział ające bez zarzutu do pierwszego grudnia.
Czy to jest moż liwe?
MP: -Jeś li zagwarantujemy jego dział anie do pierwszego grudnia, czy zł ożycie dzisiaj zamówienie?
5. Dodatkowe pytanie - Ten sposób zamykania transakcji to wariant wyboru alternatywnego i z pewnoś ciąjest
równie skuteczny. Zastosowanie tej opcji wymaga skupienia uwagi.
MP: - Z pewnoś ciąjedyna decyzja, jakąnależ y teraz podjąć , dotyczy tego, kiedy państwo bę dąmogli zacząć
cieszyćsięz coraz większych oszczędnoś ci wynikających z uż ywania tego oprogramowania. Przy okazji, ż yczą
sobie państwo instrukcjęw dwóch egzemplarzach czy w jednym?
Formuł a dodatkowego pytania wyglą da następują co:
A. Przedstaw zasadnicządecyzję(która jawi sięw umyś le klienta jako „gł ówna wątpliwoś ć") z perspektywy
korzyś ci.
B. Nie rób przerwy mię dzy omówieniem gł ównej wą tpliwoś ci a zadaniem dodatkowego pytania.
C. Postaw dodatkowe pytanie w formie wyboru alternatywnego.
6. Pomost w przyszł ość- To kolejny skuteczny sposób zamykania transakcji, którego moż esz sięnauczyć.
Potwierdzasz transakcję, przedstawiając klientowi malowniczy obraz czekają cej go przyszł ości.
MP: - Dzię ki pańskiej pomocy moż emy ocalićod ś mierci wiele dzieci i sprawić, by ich ż ycie stał o sięlepsze. Do
której grupy sponsorów moż emy pana dopisać ?
Na temat procesu zamykania transakcji napisano wiele ksią żek. Najlepsze z nich, które ś miał o mogępolecić ,
wymienił em w bibliografii.
Aby doprowadzićproces perswazji do finał u, musisz zaproponowaćto, co masz do zaoferowania, oraz poprosić
o to, co chcesz otrzymaćw zamian. Biorą c pod uwagęcał ąpracę , jakąwł ożyłeś, by osiągną ćwyznaczony cel,
nie moż esz pozwolićsobie na porażkęw ostatnim etapie procesu perswazji. Proś , ażuzyskasz zgodę- czyli
odpowiedź„tak".
Proszenie ażdo skutku nie oznacza ciągł ego ponawiania tej samej proś by. Powinna to byćraczej reakcja na
odpowiedźklienta, rozwiewanie jego wątpliwoś ci, zapewnianie go o korzyś ciach, jakie odniesie, wydają c
pieniądze. Dopiero potem można po raz kolejny powtórzyćproś bę.
Wyczerpanie wszystkich tych moż liwoś ci daje ogromne szanse na doprowadzenie do sytuacji KAŻDY
WYGRYWA. Jeś li w którymśmomencie osią gnięcie takiego rezultatu jest niemożliwe, oznacza to, ż e
prawdopodobnie istnieje jaka; bariera, której nie jesteśw stanie ominąć .
Jednak w większoś ci przypadków proś ba o potwierdzenie sama w sobie nie zwykle zwiększa szansęosiągnięcia
pozytywnego rezultatu w procesie perswazji
Zamykanie transakcji - w skrócie:
I. Bariery
II. Opór
III. Dyskontowanie oporu
A. Pozwól siępolubić .
B. Zdobą dźzaufanie ludzi.
C. Upewnij się ,ż e potrzebująoni twoich produktów lub usł ug.
D. Spraw, by zapragnę li tego od razu!
E. Postaraj się, by twoje produkty miał y przystępne ceny i był ył atwo dostę pne.
F. Rozmawiaj z osobąuprawnionądo podejmowania decyzji.
IV Dodatkowe strategie dyskontowania oporu
A. Używaj formuł y „czujesz, czuł , odkrył ".
B. Wspomnij o zastrzeżeniach w trakcie prezentacji.
C. Zapytaj klienta o to, co mogł oby go przekonać .

62
 D. Wykorzystaj klasyczne sposoby przeł amywania oporu.
V Potwierdzanie
VI. Sześ ćskutecznych sposobów zamknię cia transakcji
A. Presypozycja
B. „Na szczeniaka"
C. Wybór alternatywny
D. Odpowiedźpytaniem na pytanie
E. Dodatkowe pytanie
F. Pomost w przyszł ość
……………………………………………………………………………………………………………………
ki, w których nie masz nic do wygrania. Nie moż ecie zmieniaćpoczucia wł asnej wartoś ci w męczeństwo. Nie
będziesz umiałpomagaćludziom, jeś li sam nie będziesz odnosiłkorzyś ci ze związków z nimi. Twoje zwią zki
muszącięsatysfakcjonować . Zapewniąci to strategie, których nauczył eśsięz tej ksią żki.
KAŻDY WYGRYWA to coświę cej niżidealistyczna filozofia. To absolutna koniecznoś ć. Jeśli to, co robisz, nie
stanowi wartoś ci dla innych, nie bę dąchcieli robićz tobąinteresów. Jeś li nie sprostasz potrzebom i nie
zaspokoisz pragnieńludzi, z którymi jesteśw okreś lony sposób związany, stracąobydwie strony. KAŻDY
WYGRYWA to jedyny sposób na sukces w interesach oraz jedyny sposób na tworzenie udanych związków.
Jak widzisz, KAŻDY WYGRYWA to „ż yciowa filozofia". Nie zapewni ci czyjejśmił ości. Nie zapewni ci
równieżtego, że zrobisz upragniony interes. Na pewno jednak da ci najwię ksze szanse na dokonanie tego.
„Nici z interesu" to równieżważna czę ś ćfilozofii KAŻDY WYGRYWA. Jeś li ktośma przegrać , to taki musi
byćrezultat. Istnieje duża możliwoś ć, ż e z róż nych powodów związek nie jest przeznaczony dwojgu ludziom.
Jeś li tak jest, jedynym sposobem uzyskania przez nich „wygranej" jest wycofanie się„z interesu". Zawsze bą dź
przygotowany na to, by powiedzieć„nie", jeś li pojawi sięsytuacja, w której ktośmoż e zostaćzraniony.
W Dodatku A przeczytasz o etyce i problemach etycznych w procesie perswazji. Stosowanie filozofii KAŻDY
WYGRYWA jako miary pomoż e ci podejmowaćdecyzje zgodne z zasadami etyki.
W ten sposób kończymy pierwszącześ ćtej ksią żki. Jeśli pragniesz osiągnąćjeszcze większąsprawnoś ćw
porozumiewaniu się , czytaj dalej. Zrozumiesz, jak dział a komunikacja i jak sposób twojego komunikowania się
jest postrzegany przez innych. Masz szansęgo udoskonalić . Zagadnienia, które omówięw drugiej częś ci książki,
rozumiejąnieliczni, a jużmał o kto potrafi zastosowaćje w praktyce.
Dowiesz się, jak jesteś my manipulowani przez media i polityków, a takż e w różnych ż yciowych sytuacjach.
Dowiesz sięo istnieniu „programów", które w okreś lony sposób ukierunkowująsposób myś lenia. Bę dziesz w
stanie szybko ustalić , jak inni ludzie zostali „zaprogramowani", by przekazywaći przyjmowaćinformacje.
Zanim przejdziesz do drugiej czę ści, przyjrzyj sięschematowi „Proces perswazji" i upewnij, ż e w peł ni
rozumiesz każdy z jego elementów. (To oznacza, ż e rozumiesz je wystarczająco dobrze, by móc ich uczyć
innych!). Teraz jesteśgotowy do wykonania kolejnego kroku. Przygotuj sięna poruszenie wszechś wiata!

CZĘŚĆII
TECHNIKI PERSWAZJI DLA ZAAWANSOWANYCH

ROZDZIAŁ 13
Struktura perswazji
Wś ród wszystkich istot ż yjących na Ziemi jedynie czł owiek zdolny jest do skutecznego komunikowania się.
Kevin Hoga
Po opanowaniu materiał u zawartego w pierwszej czę ści tej książki, jesteśgotowy do rozpoczęcia studiów nad
strukturąperswazji. Dla osób porozumiewających sięjest ona tym, czym projekt domu dla budowniczego.
Zyskujesz cał kowicie nowy obraz. Zaczynasz widzieći sł yszećinaczej niżreszta ludzi. W tym momencie
rozpoczynasz ćwiczenia, które umoż liwiąci zdobycie „czarnego pasa" w dziedzinie perswazji.
Jeś li nie jesteśpewny, czy w peł ni przyswoił eśto, o czym mówiliś my do te pory, wróćdo odpowiedniego
rozdział u, by ponownie przyjrzećsięzagadnie nie do końca jeszcze zrozumiał ym. Częś ćdruga książ ki wymaga
bowiem peł nego zrozumienia pierwszych dwunastu rozdział ów! Jeś li opanujesz strukturęperswazji, bę dziesz w
stanie przekonaćniemal każ dego do wszystkiego, cc tylko nie wchodzi w konflikt z jego najgł ębszymi
przekonaniami.
Zanim osią gniemy ten poziom sztuki wpł ywania na innych, musimy najpierw zrozumiećużyteczny i praktyczny
model komunikacji. Istnieje wiele do wstępnych nam modeli komunikacji. Skupimy sięna jednym z nich,
opartym m technologii neurolingwistycznej oraz hipnozie.
Przed omówieniem tego modelu, wyjaś nimy jego zasadnicze elementy (w przeciwieństwie do tatusia w Boże
Narodzenie - my najpierw przeczytamy instrukcję, a póź niej przystą pimy do skł adania zabawki!) Po pierwsze,
zobaczymy, jak sąze sobąpowiązane ję zyk ciała, wewnę trzne reprezentacje oraz stany psychiczne.
1Ję zyk ciał a - Siedząc i czytając tęksiąż kę, posługujesz siępewnym ję zykiem ciała. Siedzisz i oddychasz w
okreś lony sposób, niektóre mię śnie napinasz, inne pozostająrozluźnione. Ję zyk ciała to coświę cej niżtylko

63
postawa; skł adająsięnańwszystkie wł aściwe danemu momentowi fizyczne dział ania, jak również„brak
dział ania". Ję zyk ciał a to równieżpozycja ciał a, ułożenie nóg, ramion, i palców, a także ruch gał ek ocznych.
2. Wewnę trzne reprezentacje - W każ dym momencie wewnę trzne reprezentacje skł adająsięz wrażeń
zarejestrowanych przez pię ćzmysł ów: wzroku, sł uchu, wę chu, smaku i zmysłkinestetyczny (dotyk i doznania
wewnętrzne). Istnieje równieższósta reprezentacja, czyli dialog wewnętrzny. Ściś le rzecz biorąc, wewnę trzne
reprezentacje stanowiąkonfiguracjęinformacji powstał ych i przechowywanych w umyś le po przejś ciu
przez wewnę trzne filtry, w których ulegająprzekształ ceniu. Gdy myś lisz o „domu" czy „biurze", przy-
woł ujesz ich wewnę trzne reprezentacje. Gdy tworzysz w umyś le obraz czegoś , czego nigdy nie widział eś,
konstruujesz wewnętrzne reprezentacje.
3- Stany - Stan psychiczny to poł ą czenie wewnę trznych reprezentacji oraz wszystkich elementów skł adających
sięna ję zyk ciał a w okreś lonym momencie. Stan może trwaćkilka sekund albo wiele dni.
język ciał a + wewnę trzne reprezentacje = stan
Tak więc stan ducha danej osoby jest sumąwszystkich zachodzących w danym momencie procesów
neurologicznych. Gdy ogarnia nas pewien stan, wpł ywa on na ostateczny kształ t naszej interpretacji i
zrozumienie każdego doś wiadczenia, jakiego doznajemy w tym wł aśnie momencie.
Przykł ad 1
Wł aśnie wygrał eśna loterii milion dolarów. Uzyskał eśtelefoniczne potwierdzenie, że to prawda. STAN =
RADOŚĆ.
Wtedy wchodzi ż ona i oznajmia, że w waszym samochodzie został a wgnieciona karoseria - naprawa będzie
kosztował a 200 dolarów. Jak reagujesz? Jeś li tak jak większoś ćludzi, odpowiadasz jej: „Wielkie mi rzeczy!
Wł aśnie wygraliś my milion dolarów!".
Przykł ad 2
Przeżył eśw biurze bardzo frustrujący dzień. W zwią zku z zapowiedziąnowych zwolnieńwszyscy byli w zł ych
humorach. Wracasz do domu po dł ugim przebijaniu sięprzez korki. STAN = FRUSTRACJA i IRYTACJA.
Wtedy wchodzi ż ona i oznajmia, że w waszym samochodzie został a wgnieciona karoseria - naprawa będzie
kosztował a 200 dolarów. Jak reagujesz? Jeś li podobnie do większoś ci ludzi, odpowiadasz jej: „O Boże, co
jeszcze dzisiaj sięwydarzy?".
Zwróćuwagę, ż e sytuacja zewnę trzna (stłuczka) w obu przypadkach identyczna. Jednak twoje zachowanie róż ni
sięzasadniczo. Powodem tego fakt, że znajdujesz sięw innym sanie ducha. Tak wię c:
Stan ----------->. zachowanie
Co więcej, czł owiek, którego stan ducha można okreś lićjako RADC przyjmie i przetworzy napł ywające bodźce
w inny sposób niżwtedy, gdy SFRUSTROWANY. Wewnę trzne reprezentacje bodź ców róż nicująsię , ponieważ
sposób filtrowania i przetwarzania informacji zależy od stanu, w jakim się; dujemy. W powyż szych przykł adach
informacja o uszkodzonym samochodzie moż e zostaćprzyję ta na dziesią tki sposobów. Na przykł ad:
„Gdy mam kł opot, to zawsze przytrafi mi sięteżcośmił ego".
„Mam do czynienia z idiotami nie tylko w pracy i na drodze, ale i wł asnym domu".
Sąto dwie różne interpretacje identycznych sytuacji zewnę trznych. Moż e ich byćoczywiś cie znacznie więcej.
Interpretacje sąkształ towane zarówno przez wydarzenia zachodzące w danej chwili, jak i przez te, które
przechowywane sąw pamięci wraz ze wszystkimi towarzyszącymi im skojarzeniami. Gdy przywoł uje
wydarzenia, ich kształ t równieżjest uzależ niony od naszego obecnego stanu. przypominamy sobie nie tylko
samo wydarzenie, ale także jego interpretacjęz przyszł oś ci oraz, co jest szczególnie niezwykł e, uczucia, których
wówczas doznań. W procesie perswazji naszym celem jest powią zanie naszych usł ug, produktów czy pomysł ów
z ulubionymi lub najbardziej pożą danymi stanami ducha klienta. Bez wzglę du na to, do jakich stanów, dana
osoba dąż y, musząone zostaćnierozerwalnie powiązane z tym, co jej oferujemy. Tak dział a większe
kłam telewizyjnych i w ten wł aśnie sposób media mogądosł ownie „programować " nasz sposób myś lenia. Kiedy
zdamy sobie jużsprawęz tego, ż e aby przekonać , powinniś my powią zaćnasze idee ze stanami, do których on
moż emy kontynuowaćproces perswazji. Jeś li chcesz zaprosićkogośdo kina, zapytaj zwyczajnie, jaki jest jego
ulubiony film. Poproś ,ż eby ci powiedział , co go w nim zainteresował o. Gdy powie, dokł adnie zapamię taj
zdania, których użył , by opisaćswoje uczucia „... Napię cie wzrosł o, gdy zobaczyłsprawcę..." Zakł adają c, ż e dla
tej osób to był„najmocniejszy moment" w filmie, wykorzystaj tęinformację, sugerują:, ż e film, na który go
zapraszasz, moż e wyjawićpodobne wraż enia: „Pewnie nic nie dorówna napięciu w tej scenie, gdy zobaczył
sprawcę ..., ale jeś li ten film jest choćw poł owie tak dobry, może był oby go zobaczyć?".
W ten sposób pomagamy innym powiązaćich „poż ądane stany ducha" tym, co im proponujemy - pomysł em,
produktem czy usł ugą. Gdy uda ci sięoprowadzićdo powiązania „poż ądanych stanów ducha" twojego
rozmówcy tym, co mu oferujesz, bę dzie musiałzmagaćsięze swoim najgł ębszym pragnieniem, by nie zrobić
tego, o co go prosisz. Oto istota perswazji.
W czasie drugiej wojny ś wiatowej mł odzi mę żczyźni byli „programowani" >rzez media (pamię taj, że wtedy nie
był o telewizji, jedynie radio i gazety), by ł ączyćhonor, lojalnoś ći dumęz „powstrzymaniem Hitlera" oraz
koniecznoś cią„wyprawienia się«tam», by zniszczyćsił y Osi". Media rozpowszechniał y informacje szybko i

64
skutecznie. Dumęwiązano ze sł użbąswojemu krajowi. Sł użbęojczyźnie ł ączono z bohaterstwem. To z kolei
oznaczał o chwał ępo powrocie do domu, i tak dalej.
(Nie ulega kwestii, ż e powstrzymanie Hitlera był o punktem krytycznym w historii i że ś wiat wyglądał by
zupeł nie inaczej, gdyby tak sięnie stał o. Nie dyskutujemy jednak na temat moralnoś ci jakiejkolwiek wojny, lecz
o sposobie zaszczepiania ludziom pewnych przekonańpo to, by ich zwerbowaći wzbudzićw nich pragnienie
wykonywania rozkazów oraz zbiorowego dział ania).
Tych samych technik użyli Japończycy, by stworzyćatakują cych z powietrza kamikadze. Lotnicy wiedzieli, że
jeśli zginą , walcząc ze zł em w postaci siłalianckich, swojąnagrodęodbiorąpo ś mierci w innym ś wiecie. Miał a
byćona znacznie wię ksza niżwszystko, co mogliby otrzymaćna Ziemi. Wł aśnie te zaszczepione im przekonania
pozwolił y japońskim lotnikom zabijaćbez strachu. Gdy ktośnie boi sięś mierci, a z poś więceniem kojarzy
wył ącznie rzeczy pozytywne, zrobi wszystko dla idei, o którąwalczy. Z tego wł aś nie powodu, między innymi
państwa Osi dysponował y takąpotę gąw czasie ostatniej wojny ś wiatowej. Przekonania zaszczepione kulturowo,
przede wszystkim ż ołnierzom, stworzył y ludzi, których nic nie był o w stanie powstrzymać .
Zaangaż owanie aliantów w drugąwojnęś wiatowąbył o, w opinii autora, „sł usznąwojną". Wietnam to już
zupeł nie inna historia. Nie zagł ę biaj ą
c sięw sprawęsensu wojny, odpowiedzmy na pytanie, dlaczego Wietnam
byłpostrzegany przez mł odych ludzi powoł anych do sł uż by wojskowej zupeł nie inaczej niżdruga wojna
światowa?
Obrazy.
Każ dej nocy w wiadomoś ciach wcią żpokazywano obrazy, istnieją ce jużw naszej ś wiadomoś ci, przedstawiające
umierają cych, okaleczonych mł odych mę żczyzn. Po raz pierwszy społ eczeństwo mogł o oglą daćwojnęz tak
bliska. To byłnaprawdęwstrząsają cy widok, gdy ginęli czł onkowie rodzin i przyjaciele. Wewnę trzne
reprezentacje nie powstawał y w naszej wyobraźni. Był y tworzone przez media. W lojalnych patriotach
amerykańskich nie widzieliś my jużbohaterów. Widzieliś my tylko dzieci, które giną . Dla obserwatorów wojna
nabiorąnowego znaczenia. To na zawsze odmienił o jej oblicze w oczach społ eczeństwa. Zmienił y sięwszystkie
„powią zania". Nie ł ączyliś my jużbezpoś rednio wojny z heroizmem, odwagąi lojalnoś cią . Teraz wojna był a
kojarzona ze ś miercią , zniszczeniem i cierpieniem. Jużnigdy więcej Amerykanie nie stanąpo stronie wojny. Ból
z niąkojarzony byłzbyt wielki. Nasze skojarzenia kształ towane był y przez kulturę.
Wykorzystał em wojnęjako wstę p do rozważańo stanach, ponieważdoskonale siędo tego nadaje. Wraz z
pojawieniem siętelewizji przekonania społ eczeństwa uległ y olbrzymiej zmianie. Wojna został a sprowadzona do
doś wiadczenia przeż ywanego przy kuchennym stole. Stał a sięczymś , w co Ameryka ponownie szybko sięnie
zaangaż uje. Rozwój mediów spowodował ,ż e zwolennicy tradycyjnych wartoś ci znaleź li siępoza nawiasem
społ eczeństwa. W krajach Trzeciego Świata sytuacja wygląda inaczej. Te kraje wcią żtkwiąw latach
czterdziestych. Mieszkańcy krajów, w których media sąsł abo rozwinię te, wcią żmogąbyćtak „programowani",
by łączyćhonor, lojalnoś ć, odwagęi bohaterstwo z odpieraniem ataków wroga. Dzisiaj państwa o najbardziej
surowych rządach ograniczajądo minimum możliwoś ci przekazywania informacji wizualnych. Telewizja po-
kazuje obrazy, a element wizualny wewnętrznych reprezentacji jest bardzo silny. Teraz, gdy jasno to
rozumiemy, moż emy zobaczyć , jak informacja jest filtrowana i przetwarzania przez umysł , wpł ywając silnie na
nasze przekonania.
Wewnętrzne reprezentacje róż niąsię, w zależnoś ci od stanu ducha, w którym je odbieramy i filtrujemy. Musimy
sięwię c dowiedziećjak najwięcej o filtrach przetwarzających informacje. Wojna może wią zaćsięz obrazami
glorii, wizjączerwieni, bieli oraz bł ękitu flagi powiewają cej nad naszymi gł owami, dopóki, siedzą c przy
kuchennym stole, nie zobaczymy, jak wygląda w rzeczywistoś ci. Zmiany stanu mająrównieżwpł yw na
przetwarzanie informacji pochodzą cych z zewną trz. Teraz omówimy najważ niejsze filtry, które kształ tująnasze
zachowania oraz postrzeż enia.
Procesy
Na szczę ście nie jesteś my ś wiadomi wszystkich bodź ców ani teżogromne częś ci tego, co dzieje sięwokółnas.
Światł o widzimy tylko w okreś lonym p< ś mie i sł yszymy dźwię ki o okreś lonej częstotliwoś ci. Szczę śliwie nie
czujem uderzeńatomów, które bombardująnasząskórę. Gdybyś my odbierali wszystkie te bodź ce, zostalibyś my
nimi przytł oczeni. Wyobraźsobie, jak to był o, gdy ludzie po raz pierwszy ujrzeli rzeźdokonanąw Wietnamie na
amerykańskich chł opcach. Niezależnie od moralnej oceny wojny, wewnętrzne reprezentacje zmienił y sięu ludzi
w cał ym kraju.
Istniejątrzy procesy, które pomagająnam skupićsięna tym, co jest naprawdęważ ne w danej sytuacji.
1. Pomijanie (usuwanie)
Ma miejsce, gdy ś wiadomie lub nieś wiadomie zwracamy uwagęna okreś lone aspekty sytuacji, a pomijamy inne.
To oznacza, że pomijamy pewne informacje odbierane przez zmysł y. Jak pokazał em wcześ niej, jest to dla nas
dobre. Bez usuwania w naszym umyś le zapanował by chaos informacyjny, mózg by sięprzepeł nił. Istnieją
jednak pewne czę ści naszego doś wiadczenia, które mogł yby byćuż yteczne, gdyby nie został y usunięte.
Na przykł ad, gorliwi czytelnicy Biblii mogąpomijaćinformacje zupeł nie nie odnoszące siędo ich konkretnych
przekonań. W poszukiwaniu informacji zgodnych z ich punktem widzenia często, nawet ś wiadomie, nie

65
zauważ ająsprzecznych z nim danych. (To oczywiś cie jeden z powodów, dla których istnieje tak wiele wyznańi
sekt. Jest to równieżprzyczyna rozł amów we wszystkich religiach opierających sięna sł owie pisanym).
2. Zniekształ canie
Występuje, gdy mylnie interpretujemy napł ywają ce dane albo w pewien sposób „zmieniamy ich proporcje".
Zniekształ canie, podobnie jak usuwanie, czasem bywa korzystne, ale moż e teżpowodowaćpewne ograniczenia.
Sprzedawca mógł by powiedziećswojemu szefowi, ż e przeprowadziłwiele korzystnych rozmów. Szef mógł by
przeinaczyćznaczenie jego sł ów i przyjąć , że dokonałon takż e wielu transakcji, podczas gdy w rzeczywistoś ci
tak sięnie stał o - skończył o sięna „korzystnych rozmowach".
Gdy wyobraż asz sobie zdarzenie, które nie miał o miejsca w rzeczywistoś ci (na przykł ad podczas tworzenia
Wizji przyszł ości), zniekształ casz wraż enia po to, by zdobyćmotywację , i to z pewnoś ciąjest korzystne.
3. Generalizacja
Występuje, gdy wysnuwamy wnioski opierają ce sięna jednym, dwóch czy teżwiększej liczbie doś wiadczeń.
Podobnie jak w przypadku pomijania i zniekształ cania, generalizacja jest procesem, którego skutki mogąbyć
korzystne albo negatywne.
Ktoś , kto żyje we wspaniał ym zwią zku mał żeńskim, może dokonaćgeneralizacji stwierdzając, ż e mał żeństwo to
wspaniał a instytucja. I odwrotnie, ktoś , kto bierze ś lub, po czym rozwodzi sięz hukiem, mógł by dokonać
generalizacji stwierdzają c, ż e mał żeństwo jest zł e i z góry skazane na rozwód.
Pomijanie, zniekształ canie oraz generalizacja mająwpł yw na cał y proces komunikacji.
Rozważ my sytuację, w której pracownik poprosiło podwyż kę... i jej nie
dostał :
SZEF: - Cięż ko pracował eśi naprawdęto doceniam. Nie mogędaćci jednak ani dolara więcej. Jeś li osiągniesz
lepsze wyniki w sprzedaż y, moż e bę dęmógłcośzrobić .
(Pracownik idzie do domu i opowiada żonie, co sięstał o).
PRACOWNIK: - On jest naprawdęporządnym facetem, powiedział ,ż eś wietnie pracował em, ale musi upł ynąć
trochęczasu, dwa, moż e trzy miesiące, zanim dostanępodwyż kę.
W powyższym scenariuszu pracownik pominą łpowód, dla którego nie dostałpodwyż ki - brak sprzedaży.
Zniekształ ciłrównieżkomentarz szefa, który mówiło „cięż kiej", nie zaśo „ś wietnej" pracy. Stwierdzenie szefa,
że docenia cię żkąpracęwykonanąprzez pracownika, został o uogólnione w uwadze „on jest porządnym
facetem".
Procesy pomijania, zniekształ cania i generalizacji wł aś ciwe sąludziom wszystkich kultur. Dokonująsięone w
„filtrach" znajdują cych sięw umyś le. Istnieje kilka kategorii filtrów (metaprogramy, wartoś ci, przekonania,
poglądy, decyzje i wspomnienia).
Metaprogramy
Metaprogramy należ ądo filtrów percepcji, które ogarniająnajwię cej zjawisk. Te wewnętrzne wzory sposobu
sortowania powodują , że nieś wiadomie, decydujemy o tym, na co mamy zwrócićuwagę . Z reguł y sąto zbiory
puste. Stan ducha, w jakim akurat jesteś , podobnie jak program komputerowy, który „uruchamia dział anie", ale
nie posiada wł asnej bazy danych, okreś la, co ma zostaćprzesł ane do obróbki za pomocąmetaprogramów i w ten
sposób tworzy wewnę trzne reprezentacje.
Aby dobrze wykorzystywaćprogram komputerowy, musisz zrozumieć, jak należy go używać . Aby się
porozumiewaći skutecznie przekonywaćinnych, musisz poznaćich metaprogramy.
Ponieważmetaprogramy to filtry usuwają ce i zniekształ cające, które wpł ywająna dokonywane przez nas
generalizacje, moż emy wię c przewidywaćstany innych osób, jeś li znamy ich metaprogramy. Jeś li możemy
przewidziećstan ducha innego czł owieka, moż emy także przewidziećjego dział ania.
Rozpoznano okoł o dwudziestu pię ciu metaprogramów, które stanowiąfiltry sortują ce informacje. My
przeanalizujemy te spoś ród nich, które mająnajwiększe znaczenie w procesie perswazji.
Dwa z nich, i ich wzajemne relacje, omówiliś my w rozdziale 7. Pierwszy metaprogram to wzorzec
„asertywnoś ć". Ten wzór sposobu sortowania okreś la typ osobowoś ci, decydują c o tym, czy dana osoba jest
introwertykiem czy ekstrawertykiem.
Drugi omówiony jużmetaprogram to wzorzec „stan wewnę trzny". Okreś la on, czy dana osoba jest raczej
refleksyjnym samotnikiem czy żywioł owąduszątowarzystwa.
Z pewnoś ciąprzypominasz sobie, że programy te wpł ywająna siebie, tworząc cztery style komunikacji:
przywódcy, osoby towarzyskiej, osoby sympatycznej oraz analityka. (Okoł o 38 procent ludzi reprezentuje typ
towarzyski, 37 procent - przywódczy, 13 procent - sympatyczny i 12 procent - analityczny) .
Wszystkie metaprogramy dział ająrównocześ nie i nie wykluczająsięnawzajem! Niektórzy ludzie sąbardzo
ekstrawertyczni, podczas gdy inni tylko w pewnym stopniu. Niektórzy zawsze reagująemocjonalnie, często
wrę cz irracjonalnie. Inni z kolei lekceważ ąswoje odczucia. Dwa wymienione wyżej metaprogramy mają
ogromne znaczenie dla procesu perswazji, podobnie jak dwa inne, przedstawione poniż ej.
„Kierunek dąż enia"
Umiejscowienie na tej osi jest niezwykle waż ne dla procesu perswazji. Wszystko, co robimy, ma na celu
osią gnięcie przyjemnoś ci albo uniknięcie przykroś ci.

66
 uciekaćod <-----------> dąż yćdo
Jeśli umiemy okreś lić, czy ludzie dą żądo zdobycia nagród i realizacji wyznaczonych celów, czy uciekająod
kar, moż emy skuteczniej ich motywować.
Ludzi, którzy dział ająw obawie przed utratączegoś(uciekają„od"), nie uda sięzmotywować , kreślą c wizję
przyszł oś ci pełnej ryzyka i przygód.
Jakie masz oczekiwania wobec ż ycia?
Jakie masz oczekiwania wobec kariery?
Jakie masz oczekiwania wobec zwią zku?
Ludzie odpowiedząna te pytania, mówiąc, czego pragnąlub czego chcieli by uniknąć . Co więcej, w pewnych
aspektach życia mogądąż yćdo czegośa w innych uciekaćod czegoś . Zawsze trzeba braćpod uwagępeł ny
kontekst sytuacji.
Jeśli spytasz kogoś : „Jakie masz oczekiwania wobec ...?", a ta osoba odpowie w taki sposób, ż e trudno okreś lić,
czy dą ży do czegoś , czy ucieka od czegoś , musisz to sprecyzować, pytają c na przykł ad:
MP: -Jakie ma pan oczekiwania wobec samochodu?
KLIENT: - Że bę dzie zuż ywałmato paliwa.
MP: - Co oznacza dla pana „niskie zuż ycie paliwa"?
KLIENT: - Takie, które pozwoli mi zaoszczę dzić .
MP: - Czy chciał by pan obejrzećsamochody, dzięki którym bę dzie pan mógłograniczyćwysokoś ć
comiesię cznych wydatków?
„Punkt odniesienia"
Ten metaprogram ujawnia, w jaki sposób ludzie oceniająwyniki swoi< dział ań. Jedni na przykł ad wiedzą, ż e
zrobili cośdobrze, jeś li inni im o tym p wiedzą . To jest zewnę trzny punkt odniesienia. Drudzy z kolei po prostu
wiedząw gł ębi duszy (doznając takiego odczucia lub na podstawie czegoś , co i baczyli lub usł yszeli), że zrobili
cośdobrze. To wewnę trzny punkt odniesień
wewnę trzny punkt odniesienia <----------> zewnętrzny punkt odniesienia lub dane
Trzeciąopcjątego filtra sądane. Wiele osób bę dzie opieraćswoje decyzjęna danych i na ich podstawie oceni
swoje dział ania. Dane nie sąani odczućmi wewnę trznymi, ani nie majązwią zku z innymi ludźmi. Ludzi
twierdzący, ż e ich dział ania lub decyzje sąoparte na „danych" lub „wskazówkach", należ y traktowaćinaczej niż
tych, którzy zdająsięna autorytet innych.
MP: - W jaki sposób zdecydowałpan, który samochód jest dla pana najlepszy?
KLENT: - Na podstawie informacji rynkowych wybraliś my kilka wariantów, a teraz zdecydujemy, który
samochód odpowiada nam najbardziej. (FILTR: DANE i WEWNĘTRZNY PUNKT ODNIESIENIA)
MP: - Skąd pan wie, którąorganizacjęwspomóc?
KLIENT: - Po prostu pytam ż onę. To jej dział ka. (ZEWNĘTRZNY PUNKT ODNIESIENIA)
Gdy ludzie nie majądoś wiadczenia w jakiejśdziedzinie, zwykle kierująsięzewnę trznym punktem odniesienia.
Wraz z upł ywem czasu oscylująw stronęwewnętrznego punktu odniesienia. Im bardziej ktośczuje siępewnie w
jakiejśdziedzinie, tym dalej przesuwa sięw stronęwewnętrznego punktu odniesienia.
Jako Mistrz Perswazji moż esz wykorzystaćten filtr u swego rozmówcy, by uzyskaćjego zgodęna przyjęcie
twojej oferty. Będziesz wiedział , czy odwoł aćsiędo jego inteligencji, przedstawiaćreferencje czy moż e lepiej
prezentowaćobiektywne dane dotyczące twojej oferty.
„Zgodnoś ćI niezgodnoś ć"
Zrozumienie dział ania tego metaprogramu to warunek osią gnię cia sukcesu w procesie perswazji. Próbując coś
zrozumiećlub ocenić, niektórzy ludzie szukająpodobieństw, inni zaśróżnic.
podobieństwa <-----------> róż nice
• „Jaki wpł yw na rozwój twojej kariery miał o to, co zrobił eśw zeszł ym roku, w stosunku do tego, co zrobił eśw
tym roku?"
• Jak oceniasz kwalifikacje pracowników, których zatrudnił eśw tym roku, w porównaniu z kwalifikacjami tych
zatrudnionych w roku ubiegł ym?
Jaki jest zwią zek miedzy tymi prostokątami?"

Osoby, które porównująze sobąróżne rzeczy, znajdująsięna tej osi stronie „podobieństw". Ludzie, którzy
przeciwstawiająsobie rzeczy, znajdująsięna drugim biegunie, po stronie „różnic". Na osi można wyróżnić
cztery przedziały.
1. Polaryzacja - To ci, którzy negująniemal wszystko, co zostanie im zakomunikowane.
PYTANIE: - Ładny mamy dzień, nieprawdaż ?
POLARYZACJA: - Nie sądzę .

67
Filtr „polaryzacja" wywoł uje automatyczny sprzeciw wobec każ dej przystawionej propozycji. Jeś li chciał byś ,
żeby twoja żona, której reakcje okreś la ten filtr, poszł a do sklepu i zrobił a zakupy, powiedz tak:
MP: - Kochanie, pewnie nie chcesz iś ćpo zakupy, prawda?
POLARYZACJA: - Chcęiś ć. Ty zostańw domu.
2. Niezgodnoś ćI z pewnym zastrzeż eniem - Odpowiedźw tym stylu wygi następująco: „Cóż , ja tak nie
uważ am... ale twój pomysłma pewne zalety Kto wie, to moż e sięsprawdzić ".
3. Zgodnoś ćI z pewnym zastrzeż eniem - Odpowiedźw tym stylu wygląda nastę pująco: „Owszem, masz rację , to
mi wygląda na korzystnąofertę , ale m nie speł niaćnaszych potrzeb".
4. Zgodnoś ć- Odpowiedźmogł aby brzmiećtak: „Jasne, widział em jużt; oferty. Wszystkie sątakie same. Nic
nie kupimy".
Aby osią gną ćswoje cele, musisz umiej ę tnie dostosowaćswojąofertęwzorca „zgodnoś ć/ niezgodnoś ć".
PodziałAmerykanów w zależnoś ci od filtra, który okreś la ich reakcje:
Polaryzacja 5 procent
Niezgodnoś ć/ z pewnym zastrzeż eniem 25 procent
Równowaga 10 procent
Zgodnoś ć/ z pewnym zastrzeżeniem 50 procent
Zgodnoś ć 10 procent
Innym sposobem potwierdzenia swojej oceny dotyczącej wzorca (filtru) danej osoby jest ustalenie, ile razy w
cią gu ostatnich dziesięciu lat zmieniał a pracę . Jeśli wcale lub raz, reprezentuje kategorię„zgodnoś ć" lub
„zgodnoś ć/ z pewnym zastrzeż eniem". Jeś li dwa lub trzy razy, należy do kategorii „równowagi". Jeś li cztery
razy lub więcej, najprawdopodobniej zbliża siędo przeciwnego bieguna kontinuum.
Ludzie, którzy majądo czynienia z klientami z kategorii „polaryzacja", czę sto bardzo siędenerwująi to jest
zrozumiał e. Korzystne jest to, że na decyzje takich ludzi bardzo ł atwo można wpł ywać. Wystarczy, jeś li
wspomnisz o swoich wątpliwoś ciach, by taka osoba był a w stanie cośzrobić. Zobaczysz, zrobi wszystko, co w
jej mocy, by temu zaprzeczyć !
„Ogólna wizja I konkrety"
Ten metaprogram równieżma ogromne znaczenie dla zrozumienia procesu perswazji.
Ludzie skł aniają cy sięku „ogólnej wizji" pragnązyskaćszerokie spojrzenie, czyli panoramiczny obraz w
„skróconej formie". Zwolennicy konkretów zawsze chcąpoznaćszczegół y - jak najwię cej szczegół ów.
Osoba z pierwszej grupy zwykle buduje cał oś ćz elementów jeszcze przed przeczytaniem instrukcji. Denerwuje
się, gdy za bardzo zagł ębiasz sięw szczegół y. W czasie prezentacji nie chce poznawać„nieistotnych" detali.
Odmaluj przed niąpanoramiczny obraz, a zyskasz przyjaciela. To czł owiek, który programuje magnetowid czy
inne urzą dzenie elektroniczne, nawet nie zerkając do instrukcji obsł ugi.
Zwolennicy konkretów czytająwszystko, co jest napisane nawet najdrobniejszym drukiem. Pragnąpoznać
wszystkie szczegół y. Sąś wietnymi księ gowymi. Jeś li przedstawisz im ogólny obraz i bę dziesz oczekiwać , że na
jego podstawie zacznądział ać , uznają , że cośprzed nimi ukrywasz.
ogólna wizja <-----------> konkrety
Jeś li przedstawiasz propozycjęosobie, dla której najważniejsze sąkonkrety i potrafisz siędo niej dostosować ,
zapewniasz sobie ś wietnąpozycjęwyjś ciową. Taki czł owiek doceni szczegół y. Osobęo „ogólnym" podejś ciu
ogarnie gniew, jeś li ugrzęź niesz w szczegół ach. Zasadąjest, ż e dla przywódców zwykle ważniejsza jest ogólna
wizja, dla analityków natomiast licząsiękonkrety. Osoby reprezentujące typ sympatyczny oraz towarzyski są
przeważnie bardziej elastyczne.
„Przekonanie "
Ten metaprogram ma znaczenie zarówno w interesach, jak i związkach osobistych. Okreś la, co może danąosobę
przekonać , oraz - jak dł ugo moż e to potrwać. W tym celu musimy zadaćjej kilka pytań.
1. Skąd wiesz, kiedy ktośś wietnie pracuje? Czy musisz:
a. widziećlub przyglą daćsię, jak pracuje?
b. usł yszećo tym, jaki jest dobry w tym, co robi?
c. robićto razem z nim?
d. odwoł aćsiędo danych na temat tej osoby?
2. Ile razy ktośmusi demonstrowaćci, ż e potrafi cośzrobić , żebyśbyłw peł ni o tym przekonany?
a. raz
b. dwa razy lub wię cej
c. często w czasie dł ugiego okresu
d. ciągle
raz <-----------> ciągle
Ustalenie miejsca danej osoby na tej osi uł atwi ci proces zarządzania. Dlaczego twój szef ciągle cięsprawdza?
Czy to jego wewnę trzne „zaprogramowanie" każ e mu wcią żupewniaćsię , czy dobrze pracujesz? Jest to również
waż ny element w związkach mię dzyludzkich.
„Koniecznoś ć/ moż liwoś ć"

68
Jedni ludzie robiącośwtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Czują ,ż e musząto zrobić(na osi biegun
„koniecznoś ć"). Inni natomiast robiącoś , gdy czują ,ż e tego chcą(na osi biegun „moż liwoś ć"). Czy ludzie robią
róż ne rzeczy, ponieważczują , że muszą, czy dlatego, ż e tego chcą ?
koniecznoś ć <-----------> moż liwoś ć
Ustalenie, czy ludzie robiąróż ne rzeczy dlatego, że muszą , czy dlatego, ż e chcą, że byćbardzo cennym
narzędziem perswazji. Mógł byśzadaćpytania typu:
„Dlaczego podją łpan pracęw swojej obecnej firmie?" „Dlaczego kupiłpan obecny dom?"
Jeś li człowiek robi coś , ponieważczuje, że musi, nie staraj sięgo przekonywaćo korzyś ciach pł ynących z
wypróbowania czegośnowego. Osoby, która robi cośdlatego, ż e „może" zdarzyćsięcośwspaniał ego, raczej nie
przekonasz, mówią c jej, że „potrzebuje czegoś ".
„Dział anie"
Jak szybko ktośpotrafi przeanalizowaćsytuację? Jak uważnie to robi? Moż na siędowiedzieć , co dana osoba
sądzi na wł asny temat, zadają c jej następują ce pytanie: „Czy w okreś lonej sytuacji zwykle dział asz natychmiast
po szybkim przeanalizowaniu, czy najpierw dogł ębnie badasz wszystkie moż liwe konsekwencje, a dopiero
potem podejmujesz dział anie?".
refleksyjnoś ć <-----------> aktywnoś ć
„Łącznoś ć"
Czy dana osoba woli pracowaćsama czy razem z innymi? Ta informacja może byćpomocna, zwł aszcza gdy
staramy sięprzekonaćpracowników: „Czy każ de zadowolenie daje panu praca na wł asnąrękę , czy w grupie?".
samodzielnie <-----------> z innymi
Ćwiczenie
Przedstaw swojąpropozycjęw taki sposób, by dostosowaćsiędo metaprogramów rozmówcy. Powyżej
przedstawił em w postaci osi kilka metaprogramy mają cych największe znaczenie w procesie perswazji. Celem
ustalenia metaprogramów rozmówcy jest uł atwienie wzajemnej komunikacji i uczynienie jej przyjemniejsządla
partnera. Poniższe ćwiczenie pozwoli ci zapoznaćsięni dokł adniej.
Poprośż onę(mę ża) lub przyjaciela, by pozwolili ci ustalićswoje metaprogramy. Gdy jużto zrobisz, zaproponuj
im coś , wykorzystując ich metaprogramy. Nastę pnie zaproponuj im to samo, uż ywając odwrotnoś ci ich
metaprogramów. Zapytaj, jakie był y ich odczucia wobec tej propozycji w obu przypadkach. Poproś cie, żeby
opisali te odczucia. Po wykonaniu ć wiczenia, zrób krótki przegląd metaprogramów, wykorzystywanych w
procesie perswazji i upewnij się ,ż e rozumiesz istotękażdego z nich, zanim przejdziesz do kolejnego etapu.
Metaprogramy w procesie perswazji
• „Kierunek dą żenia" uciekaćod <----------> dą żyćdo
• „Rodzaj odniesienia" wewnę trzny <----------> zewnę trzny i/lub dane
• „Zgodnoś ć/ niezgodnoś ć" podobieństwo <----------> róż nice
• „Ogólna wizja / konkrety" ogólna wizja <----------> konkrety
• „Przekonanie" raz <----------> ciągle
• „Koniecznoś ć/ możliwoś ć" koniecznoś ć<----------> moż liwoś ć
• „Dział anie" refleksyjnoś ć<----------> aktywnoś ć
• „Łącznoś ć" samodzielnie <----------> z innymi
Wartoś
ci
Gdy zrozumiemy już, w jaki sposób metaprogramy peł niąfunkcjęfiltrów w procesie perswazji, jesteś my gotowi
zapoznaćsięz kolejnągrupąfiltrów - zwanych wartoś ciami.
Jak jużmówiliś my, stanowiąone zasadniczy element procesu perswazji. Sąto także drugie w kolejnoś ci, po
metaprogramach, najważniejsze filtry podś wiadomoś ci. Wartoś ci pozwalająnam ocenić , czy to, co robimy, jest
wł aściwe czy niewł aściwe, mą dre czy gł upie, dobre czy zł e. Przypomnij sobie strategięustalania wartoś ci:
1. „Co siędla ciebie najbardziej liczy w X?"
2. „Co jeszcze siędla ciebie liczy w X?"
3. „Co jeszcze?"
Przypomnij sobie metodęokreś lania hierarchii wartoś ci:
1. „Spoś ród wartoś ci A, B, C, D, E i F, która jest dla ciebie najważ niejsza?"
2. „Która jest druga w kolejnoś ci?"
3. „Która jest następna?"
Przypomnij sobie równieżprocedurę, dzięki której można ustalić, na jakiejśpodstawie ktośtwierdzi, że
„osiągną ł" danąwartoś ć:
„Kiedy uznasz, ż e osiągnął eśjużX?"
I wreszcie, przypomnij sobie róż nicęmię dzy wartoś ciami ostatecznymi i poś rednimi. Wartoś ci ostateczne to
wewnętrzne stany, do których dą ży lub których unika dana osoba (mił ość, szczęście, poczucie bezpieczeństwa,
wolnoś ć, nuda, frustracja). Wartości poś rednie to środki, które mająpomóc danej osobie w osiągnięciu wartoś ci
ostatecznych lub ucieczce od nich (sąto na przykł ad pieniądze, samochody, domy, podróż e, kariera).
Przekonania

69
Kolejny rodzaj filtrów stanowiąprzekonania. Wszyscy je posiadamy. Został y nam wpojone lub sami
dokonaliś my ich wyboru. Wedł ug Tada Jamesa i Wyatta Woodsmalla, autorów ksią żki Time LinęTherapy,
przekonania to rodzaj zał ożeń, które albo inspirująalbo hamująnasze dział ania. Przekonania rzą dząw istocie
naszym zachowaniem. Pozwalająnam na robienie pewnych rzeczy i powstrzymująprzed robieniem innych.
Każ de przekonanie zwią zane jest z określonąwartoś cią. Każde mówi o tym, jak widzimy ś wiat.
Przekonania stanowiąważ ne dla nas generalizacje. Nie lubimy ludzi, którzy atakująnasze przekonania, i wydaje
nam się , że inni powinni wierzyćw to co my, inaczej nie mająracji. Nie uwierzył byśw nic, czego nie uważał byś
za słuszne. Przekonania nie sączymśkonkretnym. Podobnie jak wartoś ci, sągłęboko zakorzenione w naszym
wnętrzu. Niemal wszystkie oparte sąna emocjach, a logiczne rozumowanie nie jest w stanie ich naruszyć .
Wojna przeciwko Irakowi w styczniu 1991 roku rozpoczę ł
a sięz powodu jednego czł owieka, Saddama Husajna,
który uważ ał, że Kuwejt powinien zostaćprzył ączony do Iraku jako jego czę ść. To jedno przekonanie oraz
działania podję te na jego podstawie spowodował yś mierćco najmniej 150 tysięcy Irakijczyków oraz okoł o 100
Amerykanów i żoł nierzy armii sprzymierzonych. Wiele osób próbował o powstrzymaćmasowe zabijanie oraz
destrukcjępaństwa irackiego, ale Husajn wierzył , że ma prawo zrobićto, co zrobił- dokonaćinwazji na Kuwejt.
Im wię cej negocjatorów mówił o mu, że nie ma racji, z tym wię ksząmocąbroniłswojego stanowiska. Zazwyczaj
niełatwo jest zmieniaćprzekonania ludzi. Mimo że przy wykorzystaniu technik perswazji można próbowaćto
zrobić , jednak prawie zawsze jest to, w opinii autora, nieetyczne.
W procesie perswazji bę dziesz poruszaćsięwewnątrz struktury przekonańdanej osoby. Wię kszoś ćludzi jest
przeważnie ś wiadoma swoich przekonań.
Wszystkie elementy komunikacji sąkształ towane przez przekonania. Jeś li twoje przekonania kolidująz
procesem perswazji, nie uda ci sięwpł ynąćna adwersarza. Musisz dział aćzgodnie z jego przekonaniami, nie
swoimi. Proces perswazji zakończy sięsukcesem, pod warunkiem, ż e to, co mówisz, jest zgodne z
przekonaniami adwersarza.

Poglądy
Kolejny rodzaj filtrów stanowiąpoglą dy. Jest to zbiór wartoś ci i przekonańdotyczą cych okreś lonego tematu.
Wię kszoś ćludzi bezskutecznie usił uje wpł ynąćna poglądy innych. Nie da sięich zmienić , nie zmieniają c
przedtem ich wartoś ci. Przekonania, jak jużwspomniał em, zależ ąod wartoś ci. Podobnie poglądy zależąod
przekonań.
W procesie perswazji mamy do czynienia z poglądami. Istniejąone w ś wiadomoś ci, instynkt więc nakazuje, by
radzićsobie z nimi, oddział ując na świadomoś ćinnych. Niestety, zwykle rzadko osią gamy sukces, próbują c
zmieniaćsame poglą dy. Mówienie komuś , by zmieniłswoje poglą dy, nigdy nie skutkuje. Rozważ my konkretną
wartośći to, w jaki sposób przekonania kreująpoglądy.
Przykład
Uprzedzenia rasowe należ ądo sfery poglą dów. Aby nakł onićkogośdo zaakceptowania ludzi należ ących do
innych grup etnicznych, musisz zrobićcoświę cej niżtylko powiedziećmu, ż e wszyscy ludzie sąrówni.
Wartoś ć: Poczucie bezpieczeństwa
Przekonanie A: Gdy znajdujęsięwś ród ludzi wiem, ż e jestem
bezpieczny.
Przekonanie B: Wszyscy ludzie, których znam bliż ej, mająskórętego samego koloru co ja.
Przekonanie C: Gdy widzęludzi o innym kolorze skóry, odczuwam lę k.
Przekonanie D: Ludzie innych ras nie lubiąmnie z powodu koloru mojej skóry.
Przekonanie E: Nie chcęzostaćzraniony, trzymam sięwięc z dala od ludzi o innym kolorze skóry.
Pogląd: Ludzie o innym kolorze skóry mogąbyćw porzą dku, ale mnie denerwują .
Przekonania zależąod wartoś ci. Powyż sze przekonania sązniekształ cone. Kształ tująsięone na podstawie:
1. Środowiska, wł ączają c w to rówieś ników i rodziców.
2. Wydarzeń, wł ą czając w to media.
3. Wiedzy.
4. Rezultatów dział ańpodejmowanych w przeszł oś ci.
5. Wł asnych idei, wł ączają c w to akty wiary.
W powyższym przykł adzie trudno kwestionowaćwartoś ć, jakąstanowi poczucie bezpieczeństwa, jednak
przekonania powstał e na jej podstawie został y zniekształ cone w co najmniej jednym z pię ciu punktów. Nie
moż esz zmienićtego poglądu u twojego rozmówcy, stosując argumenty racjonalne. To jest irracjonalne.
Przekonania nie mająnic wspólnego z rzeczywistoś cią. Sąprzekonaniami dlatego, ż e nie sąfaktami. Zobaczysz,
jak ważne w procesie komunikacji sąprzekonania.
Decyzje i wspomnienia
Decyzje i wspomnienia stanowiąpiąty i szósty filtr w procesie komunikacji. Niektóre z naszych decyzji i
wspomnieńtkwiągł ęboko w podś wiadomoś ci. Inne sął atwo dostę pne na poziomie ś wiadomoś ci.

70
Decyzje w ciekawy sposób wpł ywająna proces perswazji. Decyzje podjęte w przeszł ości są„peł ne treś ci" (w
przeciwieństwie do metaprogramów, które sązbiorami pustymi). Dawne decyzje czł owieka mogąwkroczyćna
scenęna dwa sposoby.
1. Sukces /poraż ka - Gdy w okreś lonej sytuacji ktośpodejmuje decyzję , odnosi sukces lub ponosi poraż kę.
Najważniejsze z tych sukcesów i porażek wpł ynąna przyszł e decyzje. Na przykł ad, jeśli mę żczyzna zdecyduje
sięw koń cu poprosićkobietę , by został a jego ż oną , i dostanie kosza, zapamię ta tędecyzjęja] poraż kęi bę dzie
wahałsięprzed poproszeniem o rę kęinnąkobietę .
2. Konsekwencja - Mamy skł onnoś ćdo podejmowania decyzji zgodnych z mi, które podejmowaliś my jużw
przeszł oś ci. Przypomnij sobie prawo konsekwencji z rozdział u 3.
Naszym wewnętrznym pragnieniem jest zachowanie zgodnoś ci i nie pot firny zrobićniczego, co jest niespójne z
najważniejszymi dla nas wartoś ciami w przyszł ości będziemy więc podejmowaćdecyzje na podstawie tej
informacji
Wspomnienia, podobnie jak decyzje, sązbiorem w stu procentach zapeł nionym (podczas gdy metaprogramy są
zbiorem zupeł nie pustym.) Oczywiś cie wspomnienia odgrywająkluczowąrolęw procesie perswazji. Wszystko,
co i bimy, przechodzi przez filtr naszych wspomnień. Jeś li w przeszł oś ci mieliśmy mił e doś wiadczenia ze
sprzedawcami, bę dziemy chętnie spotykaćsięz nimi., jeś li mieliś my dobre doś wiadczenia w różnych
zwią zkach, bę dziemy chcieli przeżyćwię cej podobnych doś wiadczeń. W przypadku zł ych doś wiadczeń
będziemy raczej postę powaćodwrotnie. Wszystkie filtry, w tym równieżwspomnienia, zniekształ cają , pomijają
i generalizują . Nie ma wię c znaczenia, czy ktośzapamięta wydarzenia dokł adnie tak, jak przebiegał y, czy
inaczej. To, jak zapamię tuje wydarzenia, w kontekst obecnego procesu komunikacji, wpł ywa na jego
wewnętrzne reprezentacje a wię c zarówno na stany, jak i na zachowania.
Przestudiuj proszęponiższy model struktury perswazji. Opiera sięon omówionym wcześ niej modelu
komunikacji, wł aś ciwym dla programowa neurolingwistycznego.
Struktura modelu perswazji
Nadawca (A) przekazuje wiadomoś ćodbiorcy (B)
A --------------------->
Wiadomoś ćprzechodzi przez filtry, które pomijają, zniekształ cają, generalizują :
1. Metaprogramy 2. Wartoś ci 3. Przekonania
4. poglądy 5. Decyzje 6. wspomnienia
A -------------> / ------------->
Przefiltrowana wiadomoś ćdociera do odbiorcy (B), znajdują cego sięw okreś lonym stanie ducha.
A -------------> / -------------> B
Stan ducha zmienia się , powodując nowe zachowanie.
A-------------> / I -------------> B -------------> nowy stan -------------> nowe zachowanie
Uwaga-, stan = język ciał a + wewnę trzne reprezentacje
Na początku tego modelu znajduje siębodziec w postaci jakiegośzdarzenia lub samego procesu komunikacji.
Może on byćskierowany ku odbiorcy wiadomoś ci lub nieukierunkowany Póź niej zdarzenie zostaje
zniekształ cone, jego elementy czę ściowo zostająusunięte i uogólnione, przechodzą c przez metaprogramy
wartoś ci, przekonania, poglą dy, decyzje i wspomnienia odbiorcy.
Przefiltrowana wiadomoś ćtrafia na okreś lony stan ducha odbiorcy (na który, jak wiesz, skł ada sięję zyk ciał a
danej osoby i jej wewnętrzne reprezentacje), wytwarzają c nowy stan ducha, który z kolei wpł ywa na zmianę
zachowania.
Najbardziej skutecznym sposobem przekonania kogośjest wykorzystanie tego samego „oprogramowania",
którego dana osoba uż ywa w trakcie przetwarzania informacji. Gdy jeden komputer komunikuje sięz drugim za
poś rednictwem urzą dzenia, które to umożliwia (interfejsu), trudno był oby im przekazywaćsobie dane, gdyby nie
dział ał
y w tym samym systemie (języku programowania czy oprogramowaniu). W podobny sposób musimy do-
stosowaćsiędo wartoś ci, przekonań, poglą dów, a zwł aszcza metaprogramów partnera, jeś li mamy byćtak
skuteczni w procesie komunikacji, jak to tylko moż liwe.
Jak jużwiemy, by osiągną ćsukces, musimy przedstawiaćinnym nasze propozycje, używając ich „systemu"
składają cego sięz metaprogramów, wartoś ci, przekonań, poglą dów, decyzji i wspomnień. Jedynym sposobem
zdobycia tych informacji jest zadawanie pytań. W ogromnej mierze pomogąnam one w okreś laniu wartoś ci
naszych rozmówców. W następnym rozdziale pogł ębimy swojąwiedzęw dziedzinie zadawania pyta ń .
Struktura perswazji - w skrócie:
I. Stany
A. ję zyk ciał a + wewnętrzne reprezentacje = stan
B. stan -------------> zachowanie
II. Procesy
A. Pomijanie
B. Zniekształ canie
C. Generalizacja

71
III. Filtry
A. Metaprogramy
B. Wartości
C. Przekonania
D. Poglądy
E. Decyzje i wspomnienia
IV Struktura modelu perswazji

ROZDZIAŁ 14
Mistrz Perswazji - częś ćI
KAŻDY WYGRYWA albo NICI Z INTERESU Stephen R. Covey 7 nawyków skutecznego dział ania
Mistrz Perswazji dopuszcza możliwoś ćtylko jednego wyniku: KAŻDY WYGRYWA - albo nie przystę puje do
interesu. Mistrz Perswazji ma cel. Osiąga go. Mistrz Perswazji dysponuje szerokim wachlarzem odpowiedzi,
które może wykorzystaćw każ dej sytuacji. W wię kszoś ci przypadków dobrze je wcześ niej przygotował . Mistrz
Perswazji jest prawdziwym mistrzem w ocenie zachowańinnych ludzi i posiada elastycznoś ćniezbędnądo tego,
by reagowaćw sposób wł aściwy i skuteczny.
Inni postrzegająMistrza Perswazji jako czł owieka obdarzonego charyzmąi troskliwego. Zdumiewa ich, ż e
zawsze potrafi on obmyś lićplan wiodący do osią gnię cia celu. Emanuje z niego pewnoś ćsiebie.
Mistrz Perswazji nie urodziłsiętaki. Zaczynałniezdarnie - jak każdy. Jedna rzecz go jednak wyróż niała. Zdobył
umiejętnoś ćuważ nego sł uchania i wł aściwego reagowania. To rzecz, której można sięnauczyć. Poprzedni
rozdziałzawiera informacje pozwalają ce ustalić, co jest motorem dział ania danego czł owieka. Teraz będziesz
umiałodnaleźćjego czuł e miejsca. Samo zrozumienie dział ania samych filtrów nie wystarczy ci jednak do
przekonania kogośdo swoich racji. Ten rozdziałda ci niezbędnąelastycznoś ći precyzję. Opanowanie tych
umiejętnoś ci zajmie ci trochęczasu. Bądźcierpliwy.
Elastycznoś ćjest w procesie perswazji jednąz najważ niejszych cech. Jeś li masz okreś lony cel w procesie
komunikacji i widzisz, ż e nie przybliż asz siędo niego, istotne jest, byśzmieniłswoje podejś cie i sposób
dział ania tak szybko, jak to tylko moż liwe.
Okreś lanie metaprogramów
Jednym z naszych celów, jako Mistrzów Perswazji, jest zgromadzenie jak najwię cej informacji o naszym
partnerze w możliwie najkrótszym czasie.
Nie każ dej osobie, którąspotykamy, bę dziemy mogli daćdo wypeł nienia kwestionariusz osobowoś ci. Nie
starczy nam czasu na ustalenie wartoś ci wszystkich naszych znajomych. Nie będziemy mieli okazji okreś lić
wszystkich metaprogramów osoby, której chcemy pomóc. Dlatego musimy sięnauczyćtak formuł owaćpytania,
by zdobyćjak najwię cej danych mają cych dla nas istotne znaczenie.
Wróćmy do przykł adu, którym posł użyliśmy sięw rozdziale 9, ale tym razem ustalimy, jakich metaprogramów
używa do przetwarzania informacji każ da z rozmawiających osób.
Niedawno poś lubieni mał ż onkowie próbująpodjąćdecyzję , dokąd jechaćna wakacje.
MĄŻ: - Czego oczekujesz po tych wakacjach?
ŻONA: - Hm. Chcęuciec od tego zgieł ku. Zapomniećo pracach domowych i odpocząć.
MĄZ: -Jakie jest dla ciebie idealne miejsce na wakacje?
ŻONA: - Och, nie wiem. Nigdy o tym nie myś lałam. Zwykle wyjeż dżałam na kemping z przyjaciół mi.
MĄZ: - Co najbardziej odpowiadał o ci w wyjazdach na kemping?
ŻONA: - Myś lę ,że lubiłam przebywaćna ś wieżym powietrzu, siedziećprzy ognisku i zwyczajnie rozmawiać .A
ty, kochanie? O czym ty myś lałeś ?
MĄZ: -Ja chciał bym pojechaćna tydzieńdo Las Vegas i pograćw karty, obejrzećparępokazów i dobrze się
bawić .
ŻONA: -Hm. Nigdy nie był am w Vegas. Nie sądzę ,żeby mi siętam podobał o. Wygląda na to, ż e chciał byś
zamienićjedno pole walki na drugie, jeszcze większe.
MĄZ: -Dobrze wiem, co czujesz. Ja tak samo myś lałem, dopóki tam nie pojechał em. Zaskoczył o mnie, jak
doskonale moż na siętam bawić .
ŻONA: - Myś lę ,że naprawdęchciał abym uniknąćw czasie wakacji wielkomiejskiego zgieł ku.
MĄŻ: - Cóż , moż emy pójś ćna kompromis. Był abyśdo tego skł onna?
ŻONA: - Przypuszczam, ż e tak.
MĄŻ: - A gdybyś my pojechali tam, gdzie powietrze jest ś wież e i czyste, pię kni pachnąsosny, nie ma wielu ludzi,
a ja mógł bym siębawić? Jak ci sięto podoba
ŻONA: - Brzmi nieź le. Dokąd moglibyś my pojechać ?
MĄŻ: - Nad jezioro Tahoe.
ŻONA: - Nigdy tam nie był am. Nie wiem, czy bę dzie mi siętam podobał o.
MĄZ: - Pamię tasz, jak jeź dził aśz przyjaciół mi na kemping, siedzieliś cie przy ognisku i oddychaliś cie śwież ym
powietrzem?

72
ŻONA: - Pamiętam.
MĄZ: - Potrafisz sobie wyobrazićto samo w otoczeniu tysięcy przepięknych sosen i oś nieżonych szczytów?
ŻONA: - Tak.
MĄZ: - To wł aśnie jezioro Tahoe. Kochanie, jedź my tam, oderwijmy sięod i go wszystkiego i odpocznijmy.
ŻONA: - Dobrze, jedź my.
Jak widzisz, w powyższym przykł adzie do gry wkraczająmetaprogram Wróćdo wszystkich metaprogramów
przedstawionych w poprzednim rozdziale. To bardzo waż ne. Mą żi ż ona znajdowali sięw zupeł nie innych
miejsca na osi „kierunek dąż enia". Kto ucieka? Od czego? W którym miejscu wedł ug ciebie znajdzie sięż ona
na osiach „ł ącznoś ć" i „działanie"? Czy potrafisz odgadną ć, jakim stylem komunikacji sięposł uguje? Dlaczego?
Ćwiczenie 1
Zacznij powoli wykorzystywaćw codziennym życiu umiejętnoś ćokreś lania wartoś ci, potrzeb, przekonańi
metaprogramów. Skup sięna rozpoznaniu jednego metaprogramu dziennie. Każ dego dnia analizuj wszystkie
docierają ce do ciebie informacje i próbuj ustalić, jakimi metaprogramami posł ugująsięludzie, filtrują c
informacje. W cią gu dwóch, trzech tygodni odkryjesz, że robisz to jużpodś wiadomie i reagujesz we wł aściwy
sposób.
Ćwiczenie 2
Codziennie obejrzyj powtórzenia odcinków ulubionego serialu. Jeś li wolisz, moż esz oczywiś cie wybraćinny
program. Zrób sobie kopięlisty metaprogramów waż nych dla procesu perswazji i wykorzystuj jądo analizy
każ dej z głównych postaci w serialu oraz do ustalenia, jakimi filtrami sięposł uguje. Dodatkowo okreś l styl
komunikacji każdej z nich. Ćwiczenie będzie nie tylko zabawne, ale pozwoli ci nauczyćswojąpodś wiadomoś ć
szybszego rozpoznawania metaprogramów.
Precyzyjne pytania
Gdy próbujesz uzyskaćpomocne informacje w procesie perswazji, pytania typu „jak? / co?" sąnajważniejsze.
Umożliwiająone zdobycie informacji koniecznych do okreś lenia wartoś ci i potrzeb innych osób. Uzyskasz
zdumiewające rezultaty, jeś li wykorzystasz poniż sze pytania jako wzór. Mimo ż e wiele z tych przykł adów
dotyczy relacji „sprzedawca - klient", równie skutecznie moż na sięnimi posł użyćw zwią zkach opartych na
mił ości lub przyjaź ni.
Ustalanie wartoś ci
„Jakie masz oczekiwania wobec...?". „Co siędla ciebie najbardziej liczy...?". „Co cenisz w...?". „Jak wiele
znaczy dla ciebie posiadanie...?".
Ustalanie sposobu podejmowania decyzji (co naprawdęskł oni ludzi do przyję cia twojej oferty)
„W jaki sposób zdecydowałsiępan, ż e chciał by...?".
„Gdy kupowałpan swój ostatni..., co był o czynnikiem decydują cym?".
Ustalanie przyczyny oporu KLIENT: - Nie jestem zainteresowany. MP: - Czy jest ku temu jakiśszczególny
powód?
KLIENT: - Nie jestem zainteresowany.
MP: - Co mogł oby pana skł onićdo zmiany zdania?
KLIENT: - Nie jestem zainteresowany.
MP: - Co powinienem zrobić, by przekonaćpana do zainteresowania się
KLIENT: - Proszędo mnie zadzwonićza sześ ćtygodni.
MP: - Co sięzmieni za sześ ćtygodni?
KLIENT - Proszędo mnie zadzwonićza sześ ćtygodni.
MP: - Co konkretnie bę dzie wyglądał o inaczej za sześ ćtygodni?
Poł ączenie tych pytańz pytaniami pozwalają cymi ustalićmetaprogromowanie w poprzednim rozdziale)
przyniesie wspaniał e rezultaty.
Praca wewnątrz struktury programów klienta
Gdy ustaliliś my jużmetaprogramy naszego partnera lub klienta, możemy wykorzystać, pracują c wewnątrz nich.
Aby to dobrze zrozumieć, przeanalizuj typowe metaprogramy i pytania, których można uż yć, by osią gną ćsukces
w procesie perswazji. Oto wersja perswazji wakacyjnej dla bardziej zaawansowany
MĄZ: (Ustaliłjuż , że jego ż ona „ucieka od" różnych rzeczy) - ...wię c, chcesz byćjak najdalej od tych wszystkich
problemów i ż e chcesz na wal. uciec z „pola walki", jakim jest dla ciebie miasto. Dokąd więc chciał aby jechać ?
ŻONA: - Nie chciał abym jechaćdo duż ego miasta. Nie chcęnależ ećtam, gdzie inni będąmi przeszkadzać . Chcę
uniknąćstresu.
Wtedy mążdelikatnie sugeruje ż onie korzystne dla siebie rozwią zanie, tak jak odbył o sięto w powyż szym
przykł adzie. Proponuje jej jezioro Tahoe - bo ma tam w zasię gu interesują ce go rozrywki - i żona sięzgadza.
Inny przykł ad. Wyobraźsobie, że czł owiek, z którym chcesz zawrzećtrans-akcję , na osi „punkt odniesienia"
znajduje siępo stronie danych z zewną trz (na przykł ad czyta informacje rynkowe). Wtedy moż esz przystą pićdo
działania w nastę pują cy sposób:

73
MP: - Ciągle zdumiewająmnie ludzie, którzy dział ają, kierując sięinstynktem, albo radząsięprzyjaciela, jaki
samochód kupić . Ludzie wydajątysiące dolarów, nie mając ż adnych obiektywnych kryteriów, na których mogliby
oprzećswojądecyzję. Czy to nie zabawne?
KLIENT: - Absolutnie tak.
MP: - Dlatego nie mogęsiędoczekać, ż eby pokazaćpanu aktualne informacje rynkowe, z których wynika, ż e
nasz model jest najlepszy w swojej kia-się . To wspaniał e wiedzieć ,ż e kupuje sięnajlepszy wóz, zamiast usł yszeć
to od kogośprzypadkowego, prawda?
Rozważ my teraz, co zrobić , gdy twoja klientka na osi „zgodnoś ć/ niezgodnoś ć" zajmuje miejsce na jej prawym
biegunie. Nie zgadza sięz niczym, co mówisz.
MP: -Pewnie uważ a pani, ż e nie ma sensu podejmowaćdecyzji o kupnie dzisiaj, prawda?
KLIENTKA: - Nie posunęł abym sięażtak daleko. Dzisiaj teżjest dobry dzieńna decyzję .
A jeś li twój klient na osi „ogólna wizja / konkrety" znajduje siępo lewej stronie? Z pewnoś ciąnie będziesz
udzielaćmu szczegół owych informacji, jeś li chcesz, by przyją łtwojąofertę .
MP - ...i oczywiś cie szczegół y zostanądopracowane. Przedstawił em panu rozwiązanie, które speł nia gł ówne
kryteria okreś lone przez pańskąfirmę . Szczegół y pozostawmy ludziom, którzy zaangaż owani sąw prace nad tym
projektem.
Wyobraźsobie teraz, ż e masz do czynienia z osobą , która musi zobaczyćcośkilka razy, zanim przekona się, ż e
będzie to wł aś ciwie dział ać.
MP: - Proszępomyś leć, jak to bę dzie, gdy zobaczy pan ten produkt, pozwalający panu każ dego dnia, o każ dej
godzinie i w każ dej minucie obniż yćkoszty produkcji o 4 do 7 procent.
KLIENT: - Skąd pan o tym wie?
MP: - No cóż , mógł bym powiedzieć, ż e dwadzieś cia innych firm zaoszczędził o dzięki niemu od 4 do 7 procent,
ale tego nie zrobię. Powiem panu tylko, ż e w firmie Johnson Manufacturing uż ywano tego produktu przez dzie-
wię ćdziesiąt dni, zanim jej kierownictwo przekonał o się, ż e dzięki niemu obniż y koszty co najmniej o 4 procent.
To jednak nie powstrzymał o ich przed dalszym sprawdzaniem jego wydajnoś ci, dopóki nie upewnili się, ż e stale
otrzymująten sam wynik. Weź my teraz Wilson Eąuipment. Oszczę dzająokoł o 6procent swoich kosztów. Trochę
czasu minę ło, zanim przekonali się ,ż e to naprawdędział a. Dzisiaj sąnaprawdębardzo zadowoleni. Moż e pan
zadzwonićdo Rachel Wilson z tej firmy, a ona to potwierdzi. Z kolei...
Zał óż my, ż e prowadzisz rozmowęz kimś , kto robi tylko to, co jest konieczne albo tylko te rzeczy, które musi,
zamiast tych, które mógł by zrobić.
MP: - ...i oczywiś cie w dzisiejszych czasach wykupienie polisy na ż ycie na kwotęćwierćmiliona dolarów jest
niezbędne. Czy to nie zdumiewające, jak czę sto ludzie ł udząsięnadzieją, ż e wszystko będzie w porządku, a nie
troszcząsięnawet o rzeczy podstawowe? Dlaczego tak siędzieje?
Poruszają c sięwewnątrz systemu „programów" danego czł owieka, mamy moż liwoś ćprzedstawienia swojego
punktu widzenia w taki sposób, by zostałprzyjęty przez drugąstronę. Tego rodzaju elastycznoś ćw
prezentacjach przyniesie nam wspaniał e rezultaty. Jeś li lekceważymy metaprogramy innych ludzi, przestajemy
byćskuteczni. Jeś li nasząwiedzęo metaprogramach stosujemy w praktyce, moż emy używają c pytań , nakł onić
niemal każdego do przyję cia dowolnej propozycji czy pomysł u.
Pamię taj, gdy posiądziesz moc otwierania umysł ów i przekonywania ludzi do swojego punktu widzenia,
automatycznie bierzesz na siebie odpowiedzialnoś ćza doprowadzanie do sytuacji KAŻDY WYGRYWA - albo
wycofujesz sięz interesu. Angażowanie sięw jaką kolwiek sytuację , która nie moż e zakończyćsiętakim
wynikiem, uważ am za nierozumne. Rozważając, kim jest Mistrz Perswazji, weźpod uwagęnastę pują ce rzeczy.
Umiejętnoś ci Mistrza Perswazji
I. Stosuje myś lenie ukierunkowane na cel (OBT).
A. Ustala cele procesu komunikacji.
B. Angaż ują c wszystkie zmysł y, stara sięocenić , czy zmierza w kierunku wybranego celu.
C. Jest wystarczająco elastyczny, by zmienićsposób dział ania, jeś li cośdzieje sięnie po jego myś li.
II. Przyjmuje na siebie odpowiedzialnoś ćza proces komunikacji, A. Jeś li adwersarz stawia opór, do Mistrza
A. Perswazji należ y zmiana kierunku procesu.
B. Rozumie, ż e reakcja innych jest dla niego sprawąnajważniejszą ,
III. Ponieważumysłi ciał o sąelementami tego samego systemu i bezpoś rednie na siebie oddział ują, MP
posł uguje sięz równąwprawąkomunikacjąwerbalną, jak i niewerbalną .
IV. Jest elastyczny w każdym procesie komunikacji; niekoniecznie musi za-chowaćwł asny styl komunikacji -
moż e przyją ćstyl rozmówcy.
V. Myś li precyzyjnie.
A. Sł yszą c: „To jest ś wietne, okropne, wspaniał e, straszne, dobre, zł e, za duże, zbyt drogie, tego jest zbyt
wiele" itp., w myś lach stawia pytanie: " W porównaniu z czym?".
B. Sł yszą c: „Oni mówią, ludzie mówią , Koś ciółtwierdzi, rząd twierdzi" itp., w myś lach stawia pytanie: „Kto
konkretnie?",

74
 C. Słyszą c- „Nie mogę, nie powinienem, nie wolno mi" itp., w myś lach stawia pytanie: „Co by był
o, gdybyś
mógł ?" lub „Co ciępowstrzymuje?".
D. Słyszą c: „Zawsze, nigdy, wszyscy, nikt, każ dy", itp., w myślach stawia pytanie: „Zawsze? Nigdy?
Wszyscy? Nikt? Każ dy?".
VI. Nie zachowuje siętak, jakby wszystko wiedział ćw rolęoso-by niezorientowanej w jakiejś
; potrafi wejś
dziedzinie, jeśli tylko jest to korzystne dla procesu perswazji.
VII. Unika rywalizacji ze swoimi adwersarzami w procesie komunikacji.
VIII. Od każ dego czegośsięuczy, czy dotyczy to samego procesu komunikacji, czy teżtreś ci prowadzonej
rozmowy; zawsze okazuje ludziom autentyczne zainteresowanie.
IX. Nigdy nie daje sięwykorzystaćani nie wykorzystuje innych: KAŻDY WYGRYWA albo nici z interesu.

ROZDZIAŁ 15
Mistrz Perswazji - częś ćII
W pierwszej czę ś ci ksią żki omówiliś my podstawy komunikacji niewerbalnej i sposoby wykorzystania
przestrzeni. Teraz poznamy kolejne elementy, techniki i strategie, które mająogromne znaczenie w procesie
perswazji. Ten krótki, ale ważny rozdziałwzbogaci twojąi tak jużimponują cąwiedzęw dziedzinie perswazji.
Sygnał y dźwię kowe
W procesie sprzedaż y, w którym mamy do czynienia z jednąlub dwiema osobami, doskonał ym sposobem
nawią zania kontaktu jest naś ladowanie ich tempa mówienia oraz natęż enia głosu. Jednak w miejscach
oficjalnych, takich jak sala konferencyjna czy inne pomieszczenie przeznaczone do wystąpieńpublicznych, nie
jesteśmy w stanie naś ladowaćwszystkich obecnych. Moż emy je dynie dostroićsiędo typu gremium, charakteru
i klimatu spotkania. Dlatego teżomówimy najskuteczniejsze sposoby wzbudzania szacunku dla mówcy i
budowania jego wiarygodnoś ci. Przy cał ym zróż nicowaniu indywidualnych cech gł osowych moż na
sformuł owaćtrzy ogólne zasady.
1. Kobiety musząobniż yćwysoko ś ćgł osu mniej wię cej o jednąoktawę, jeś li chcąbyćpostrzegane jako
bardziej profesjonalne. Bez wzglę du na rodź; spotkania najlepsze jest umiarkowane tempo mówienia. Wysokie,
piskliwe gł osy zwykle odbierane sąjako sł abe i denerwujące. Obniż ając wysoko-gł osu, kobieta zyskuje
szacunek. Kobiety uż ywają ce głosu o ś redniej wysokoś ci czę sto sąuznanymi dziennikarkami i gwiazdami
telewizyjnymi. Z pewnoś ciąpotrafisz wymienićwiele takich kobiet. Czy potrafisz podaćprzykł ad choćjednej
kobiety, która odniosł a sukces w podobnej dziedzinie, choćmówi wysokim gł osem? Jest ich naprawdęniewiele.
2. Męż czyźni powinni obniżyćgł os o okoł o półoktawy, by sprawiaćwraż enie silniejszych. Pomyś lo
mę żczyznach o naprawdęprzyjemnej osobowoś ci, £ wysokim gł osie. Mę żczyźni mówią cy wysokim gł osem
rzadko sąszanowani często sąpostrzegani jako zbyt kobiecy.
3. Zarówno kobiety, jak i męż czyźni powinni wypowiadaćsiędł ugimi zdaniami. Krótkie, urywane zdania
mogął adnie wyglą daćna papierze, ale nie brzmiąnajlepiej podczas publicznej prezentacji. Oglądaj wieczorne
wiadomoś ci i sprawdź, jak dł ugich zdańużywajątwoi ulubieni prezenterzy, porównują c je z wypowiedziami
tych telewizyjnych gwiazd, których nie lubisz.
Ruch gał ek ocznych
Przeprowadzono wiele badańdotyczących ruchu gał ek ocznych i jego zwią załz wewnętrznymi reprezentacjami.
We wszystkich uzyskano podobne wyniki, które za chwilęomówimy. Pierwsze badania ruchu gał ek ocznych
rozpocząłna począ tku lat 50. XX wieku doktor Ernest Hildegard. Jako hipnotyzer ciekaw byt, jaki wpł yw na
ruch gał ek ocznych pacjentów ma jego zachowanie. W latach 70. zespółJohna Grindera i Richarda Bandlera
przeprowadziłkolejne badania na ten temat.
Wykazał y one, ż e gdy czł owiek wspomina, odpowiada na pytanie, prowadzili dialog wewnę trzny, doznaje
wrażeńi wyobraż a sobie przyszł e wydarzenia, towarzyszątemu szybkie ruchy gał ek ocznych.
Poniż szy schemat zostałpodzielony na sześ ćczęś ci. Pozwala on ustalić, na ^odstawie obserwacji ruchu gał ek
ocznych, jakiego systemu reprezentacji używa dana osoba.
Wzrokowe wskazówki systemu reprezentacji
Okw - Obrazy konstruowane Opw - Obrazy przypomniane
wizualnie - nigdy przedtem wizualnie - oglą dane
nie oglą dane wcześ niej
Oczy: W góręi w prawo Oczy: W góręi w lewo
(Oczy rozbiegane albo nieruchomy wzrok oznaczająobrazy przywoł ane).
Dks - Dź więki lub sł owa Dps - Dźwię ki czy słowa
skonstruowane sł uchowo - przypomniane sł uchowo
nigdy wcześ niej nie sł yszane z dawniejszych rozmów
Oczy: W poziomie w prawo Oczy: W poziomie w lewo
Wk - Wrażenia kinestetyczne Dw - Dialog wewnę trzny -
(a takż e zmysłwę chu i smaku) oznacza rozmowęz samym sobą
- ponowne doś wiadczanie

75
dawnych odczućlub
wyobrażanie sobie przyszł
ych
Oczy: W dółi w prawo Oczy: W dółi w lewo

(rysunek z punktu widzenia osoby obserwowanej)

Wykorzystanie informacji przedstawionych na powyż szym rysunku we wszystkich procesach komunikacji, w
których uczestniczysz, pozwala znaczą co polepszyćich przebieg. Zał óżmy na przykł ad, ż e sprzedajesz nowe
samochody.
MP: -Jakie sąpańskie oczekiwania wobec nowego samochodu?
KLIENT: - Cóż(oczy do góry i w lewo), chciał bym miećł adny czerwony kabriolet, ten, który wł aśnie wszedłdo
produkcji, (oczy w dółi w prawo, potem w dółi w lewo) Ale chciał bym uzyskaćmoż liwie najkorzystniejszą
cenę. Wie pan, co mam na myś li?
Klient miałw umyś le obraz samochodu, który chciałkupić(obraz przypomniany wizualnie: Opw) i miał
równieżpewnego rodzaju odczucia związane z tym samochodem (wrażenia kinestetyczne: Wk). W końcu
przeprowadziłdi log wewnętrzny (Dw), który ujawniłjego niepokój o cenę . Aby wię c sprostaćwymaganiom
klienta, musimy pokazaćmu samochód, sprawić, by dobrze s w nim poczuł , i wtrącićsiędo jego wewnę trznego
dialogu.
Opw +Wk + Dw —> sprzedaż
MP: - Przejdź my teraz do kabrioletu, którego obraz ma pan w swojej i wyobraź ni. Wiem, ż e poczuje siępan
świetnie, prowadząc go w czasie ja: próbnej. Gdy wrócimy, zada pan sobie pytanie: „Jezu, dlaczego nie kupiłgo
wcześ niej?".
Jeś li potrafisz przedstawićklientowi ofertę, która jakby „naś laduje" sekwencjęjego wewnętrznych reprezentacji,
prawie zawsze osią gniesz rezultat KAŻDY WYGRYWA.
Najbardziej odpowiednim momentem zastosowania tej techniki jest chwila, w której przed wpł ywem
mimowolnego powtórzenia tej sekwencji, klient
podejmuje decyzję.
MP: -Porozmawiajmy o państwa obecnym domu. Co był o pierwszym czynnikiem, który zadecydowało jego
wyborze? Czy to był o coś , co państwo zobaczyli, usł yszeli, a moż e poczuli?
KLIENT: (oczy w góręi w lewo) - Gdy go zobaczyliś my z ż oną(oczy w dółi w prawo), poczuliś my, że go
kochamy. Wyglądałtak ł adnie na tle podwórka (obraz przypomniany wizualnie i kinestetyka).
MP: - Co był o nastę pnym w kolejnoś ci czynnikiem, który wpł ynąłna wasządecyzję?
KLIENT: - Cóż , (oczy w poziomie i w prawo) agent powiedziałnam, ż e pobliska szkoł a jest bardzo dobra, a to
oczywiś cie był o dla nas waż ne, ponieważmamy troje dzieci (dźwięki przypomniane sł uchowo).
MP: - Co jeszcze pomogł o siępaństwu zdecydować?
KLIENT: (oczy w góręi w lewo) - Chyba to, ż e gdy zobaczyliś my, ż e wewnątrz jest tak samo ł adny jak na
zewnątrz, po prostu (oczy w poziomie i w lewo) powiedzieliś my sobie: „Bierzemy go" i tak teżzrobiliś my (obraz
przypomniany wizualnie, potem dź więki przypomniane sł uchowo).
Możesz kontynuować, ale tak naprawdęuzyskał eśjużwszystkie niezbę dne informacje.
Opw + Wk + Dps + Opw + Dps —> decyzja
Odkrywanie strategii
W odniesieniu do wszystkich niemal czynnoś ci, które wykonujemy w życiu, posiadamy pewne ogólne strategie
dział ania. Codziennie w podobny sposób udajemy siędo pracy. Nawyk ten tak gł ę boko tkwi w naszej
podś wiadomoś ci, że nie musimy nawet zastanawiaćsięnad tym, dokąd jedziemy. Wsiadamy do samochodu,
wł ączamy silnik i kończymy jazdępod biurem. To wzór zachowania, który skł ada sięz wielu elementów.
Zestawione w cał ośći ś wiadomie prze-analizowane, tworząstrategiędojazdu do pracy.
Aby poznaćczyjąśstrategiędojazdu do pracy, zakochiwania się , kupowania produktów czy czegokolwiek,
musimy o to zapytać . Poniż sze pytania pozwalająnam rozpoznaćstrategiędowolnej osoby.
1. „Pamię tasz czasy, gdy był eśX (na przykł ad szczęś liwy z powodu kupna domu, szczęś liwy, ponieważ
umówił eśsięz kimś , kogo wł aś nie poznał eś, szczęś liwy w mił oś ci itp.)?".
2. „Czy pamię tasz wszystko z tego okresu?".
3. „Co był o pierwszym czynnikiem, który sprawił ,że byłeśX?".

76
 a. „Czy to był o coś , co zobaczył eś?".
b. „Czy to był o coś , co usł yszał eś?".
c. „Czy to był o coś , co poczuł eś ?".
d. „Co był o pierwszym czynnikiem, który sprawił , że był eśabsolutnie X?".
4. „Co był o drugim w kolejnoś ci czynnikiem, który sprawił ,ż e był eśX?".
a. „Czy to był o coś , co zobaczył eś?".
b. „Czy to był o coś , co usł yszał eś?".
c. „Czy to był o coś , co poczuł eś ?".
d. „Co to był o?".
5. „Czy w tym momencie był eśabsolutnie X?".
a. Jeśli tak, identyfikowanie strategii jest zakończone.
b. Jeśli nie, zacznij znowu od punktu
Oczywiś cie nie bę dziesz mógłuż ywaćdokł adnie tych samych sł ów we wszystkich sytuacjach, w których masz
do czynienia z perswazją. By uzyskaćniezbę dne informacje, musisz dostosowaćpytania do kontekstu rozmowy.
Spróbuj wydobyćod ludzi, których znasz, jakie sąich strategie dotyczą ce miłoś ci, szczęścia czy podejmowania
decyzji. Odkryj strategie przynajmniej trzech osób. Gdy jużto zrobisz, opisz szczegół owo te strategie, które
prowadządo osią gnię cia pewnych rezultatów. Wykorzystaj przedstawione wyżej pytania. Jeś li sięto nie
powiedzie, nie martw się . Celem tych pytańjest uś wiadomienie ci, ż e w strategiach stosowanych przez każ dego
czł owieka można wyróżnićkilka etapów. Podstawowązasadą , o której zawsze należ y pamię tać, jest to, że sam
obraz czy dźwię k nie wystarczy do tego, by ktośzapragną łjakiejśrzeczy czy osoby. To niezwykle zł ożony
proces myś lowy. Jeś li skończył eśjużto ćwiczenie, moż esz przystąpićdo kolejnych, których wykonanie, jak
pamiętasz, ma ogromne znaczenie!
Ćwiczenia
1. Spróbuj spojrzećna siebie z punktu widzenia twojego rozmówcy siedzącego przy stole. Skieruj obiektyw
kamery w swojąstronęi jeś li jesteśsam, zachowuj siętak, jakbyśchciałsprzedaćkamerze wybrany produkt.
Lepiej był oby jednak, gdybyśmógłwykonaćto ć wiczenie z partnerem. Na podstawie tej ksią żki przygotuj
prezentację. Postępuj zgodnie z ustalonym planem: nawiążkontakt, ustal wartoś ci, rozpoznaj potrzeby,
przeprowadźprezentację , pokonaj opór i potwierdźtransakcję .
2. W chwili skł adania partnerowi kolejnej oferty, skieruj obiektyw kamery na niego.
3. Obejrzyj nagrane prezentacje od początku do końca. Zwróćuwagęna nastę pują ce rzeczy: czy w czasie
ćwiczenia 1 „sprzedawcy" udał o sięzachowaćspójnoś ćmię dzy sygnał ami werbalnymi i niewerbalnymi? Czy
ton twojego gł osu byłspójny z wypowiadanymi sł owami, czy teżwysł ałeśsprzeczne sygnał y? Obserwuj ruch
gał ek ocznych. Jaki ma on związek z uż ywanymi przez ciebie sł owami, typowymi dla reprezentacji wzrokowej,
słuchowej i kinestetycznej? Czy używasz sł ów odzwierciedlają cych twoje wewnę trzne reprezentacje, czy dosto-
sowujesz siędo systemu reprezentacji partnera?
4. Gdy ty i partner obejrzycie nagranie z ć wiczenia 2, wspólnie przeanalizujcie reakcje twojego partnera. Czy
wyglądałna zamknię tego w sobie, czy na kogoś , kto nawią załkontakt? Dlaczego? Co sugerująjego oczy? Czy
był y takie momenty, w których reakcja partnera na coś , co powiedział eślub zrobił eś, zaskoczył a cię? Dlaczego?
5. Po obejrzeniu nagrania poprośpartnera, ż eby skomentowałto, co zobaczył , usł yszałi poczułw czasie
poszczególnych etapów twojej prezentacji.
6. Po przeanalizowaniu informacji zwrotnych w postaci nagrania oraz spostrzeżeńtwojego partnera zastanów
się, co mógł byśzrobić , aby polepszyćswoje umiejętnoś ci w procesie perswazji.
7. Powinieneśczęsto korzystaćz kamery i na podstawie nagrańoceniaćpostę py w doskonaleniu umiejętnoś ci
Mistrza Perswazji. Przynajmniej raz w miesią cu zarejestruj jednąlub dwie godziny nagrania. Im wię cej
zauważ ysz, tym lepiej.

DODATEK A
Etyka
Filozofia KAŻDY WYGRYWA propagowana w tej ksią żce to oczywiś cie ideałi jako taki nigdy nie istnieje.
Etyka definiowana jest ogólnie jako zbiór zasad moralnych. Taka definicja ażsięprosi o zadanie pytania:
„Czyich zasad?".
Osoba religijna mogł aby odpowiedzieć : „Boż ych".
Narzuca sięwtedy kolejne pytanie: „Przez kogo sformuł owanych?".
Jeśli ktośjest ortodoksyjnym Żydem, jego zasady różniąsięod zasad większoś ci chrześcijan. Za ż adnącenęnie
zje wieprzowiny. Zawsze odpoczywa w czasie szabasu. Jeś li ktośjest baptystą, nie będzie grałw karty ani
tańczył , ale za to zje wieprzowinęi pójdzie w niedzielędo koś a, zamiast ś
cioł wię towaćszabas. Jeś li ktośjest
katolikiem, bę dzie grałw karty i tańczył, ale nie zje nic prócz ryby w piątek i co roku odmówi sobie czegoś
podczas Wielkiego Postu.
Przekonania religijne stanowiąpodstawęnaszych zasad i zachowań. Moż e nam sięwydawać , że ludzie, którzy
nie podzielająnaszych przekonańi nie przestrzegajątych samych zasad, sąod nas gorsi. Oto wł aś nie powód, dla

77
którego przedstawił em etykęjako indywidualny problem każ dego z nas. Autor tej książ ki ma nie większe prawo,
by mówićci, co jest wł aś ciwe, a co nie, niżtwój sąsiad. W wię kszości kultur pewne rzeczy postrzegane sąjako
złe (morderstwa, gwał ty, znę canie sięnad dzieć mi), a niektóre jako dobre (wolontaryzm, dobroczynnoś ć,
życzliwoś ć). Jak jednak oceniaćzachowania i interakcje społ eczne, które mieszcząsiępomię dzy tymi dwoma
skrajnoś ciami?
Gdy u dealera pł acisz za samochód cenęsugerowanąprzez producenta, czy jest to interes, gdzie KAŻDY
WYGRYWA? A może ci sięwydaje, ż e to ty lepiej na tym wychodzisz? A jeś li ci powiem, że dealer otrzymuje
od producenta bonifikatęw wysokoś ci 1500 dolarów? Mógł by oddaćci poł owętych pieniędzy, a i tak został by
mu zysk w wysokoś ci 750 dolarów plus premia od sprzedaży na koniec roku. Teraz jużwiesz, że dealer
otrzymuje upust. Czy wykorzystasz tęwiedzę? W którym momencie pojawia sięrównowaga? Dla każ dego
człowieka ten moment następuje kiedy indziej.
Wyobraźsobie, ż e twoja ż ona cierpi na porażenie kończyn dolnych. Nie ma wykupionej polisy, która pokrył aby
wydatki na leczenie, i brakuje wam pieniędzy na jedzenie. Wasze dzieci dosł ownie gł odują , a wy nie macie
pieniędzy, nie moż ecie wzią ćkredytu i nie macie od kogo poż yczyć. Każdy zarobiony czy wy-bł agany cent idzie
na potrzeby ż ony. Czy kradzieżjedzenia dla dzieci był aby etyczna? Jeś li powiesz, że nigdy nie sięgną łbyśpo to,
co do ciebie nie należy, to w tym przypadku oznacza to nieuchronnąś mierćdzieci. Jak im to wyjaś nisz? etyka to
najwyraźniej bardzo osobista sprawa. Co jest waż niejsze: zasady czy życie?
Czy kiedykolwiek uderzył byśżonę ? A gdyby ktośdałci za to 1000 dolarów? Gdyby ktośzaoferowałci 100.000
dolarów, ż ebyśjąuderzył , tylko jeden raz? A milion dolarów? A jeś li żona powiedział aby, ż e to w porzą dku, czy
tak by był o naprawdę? Czy istnieje sytuacja, kiedy uderzenie kogośjest etyczne?
W jakiej sytuacji powiedzielibyś my, ż e nie bę dziemy jużpł acićpodatków? Gdy piszętęksią żkę , podatki
zabierająnam okoł o jednej czwartej zarobków. Czy odmówilibyś my, gdyby rząd zacząłnam zabieraćpoł owę
dochodów? A gdy-by podatki wyniosł y 75 procent? A gdyby pochł aniał y całe nasze zarobki i decydowano by za
nas, jak żyjemy i gdzie? Czy istnieje sytuacja, w której dział anie wbrew interesom wł asnego kraju był oby
etyczne? Skąd o tym wiesz? Gdzie dokł adnie przebiega granica?
Na pierwszy rzut oka etyka stanowi zbiór jasno sformuł owanych zasad. Nikogo nie oszukuj i nie daj sięoszukać.
Niestety, każ dy stosuje swojąmiarę. Za-równo do partii demokratów, jak i republikanów należ ąuczciwi ludzie.
Ską d wiemy, która jest lepsza? W którym momencie nazwiemy kogoś„sekciarzem" z powodu jego wyznania?
Czy każda religia jest sektą? A może ż adna religia niąnie jest? Gdzie dokł adnie przebiega linia podział u?
Mnóstwo uczciwych i wartoś ciowych ludzi należy do grup, które wielu Amerykanów nazywa sektami lub
grupami politycznymi o skrajnych poglą dach. W jakiej sytuacji etyczne sąuprzedzenia wobec ludzi innych niż
my sami?
Każ dy z nas ma wł asne odpowiedzi na te pytania. Niektóre z nich stanowił yby dla nas duży problem. I tak w
końcu uznamy, ż e nasza moralnoś ćjest lep-sza od innych. Mam tylko nadzieję , że uznając wł asny system
wartoś ci za najlepszy dopuszczasz moż liwoś ćistnienia innych. Ludzie stosują cy siędo nich mogąbyćtak samo
godni szacunku jak ty.
Teraz zastanów sięi zdecyduj, w którym momencie dealer i kupiec samo-chodu posiadająidentyczny scenariusz
prowadzą cy do rezultatu KAŻDY WYGRYWA.

DODATEK B
Pranie mózgu
Każ dego dnia przecię tny obywatel bombardowany jest przez różne media tysią cami informacji, które kształ tują
jego sposób myś lenia. Jeś
li nie będziesz miałpeł nej ś wiadomoś ci celów, które kryjąsięza billboardami,
reklamami w gazetach i telewizji, szybko staniesz sięczę ścią„bezwolnej masy".
Ostatniąrzeczą, do której dąż y każdy polityk, jest zapewnienie ludziom swobody zachowańoraz wolnoś ci
wyboru. Dlaczego? Im większąposiadasz wolnoś ć, tym bardziej skomplikowane staje sięprzewidywanie
twojego zachowania. Im trudniej zaśjest przewidziećtwoje zachowanie, tym mniejsze szanse ma polityk, by
przekonaćciędo swoich idei. Politycy pragną , żebyś my byli przewidywalni. Gdy ludzie stająsięprzewidywalni,
ci, którzy znajązasady perswazji, stosująje i z ł atwoś ciąosiągająswoje cele. Niestety wielu ludzi, którzy znają
te zasady, nie dą ży do rezultatu KAŻDY WYGRYWA.
Pranie mózgu ma miejsce wtedy, gdy grupa ludzi chce zmienićtwój punkt widzenia na swój, nie biorąc przy tym
pod uwagętwoich wartoś ci i przekonań. W opinii autora tak rozumiane pranie mózgu w większoś ci przypadków
jest nieetyczne. Możliwe sąjednak wyjątki. Podobnie jak etyka, pranie mózgu należy oceniaćw kontekś cie
świata wartoś ci danego człowieka. Dlatego teżmoja opinia na ten temat nie jest tu tak istotna jak twoja. Poniż ej
zaprezentujępodstawowe metody indoktrynacji, prania mózgu oraz wpł ywania na zmianępoglą dów ludzi
tworzą cych grupy.
W jaki sposób wł adze państwa, koś cioł
y, organizacje polityczne i inne kształtująsposób myś lenia ludzi? Autor
tej książki ceni zarówno koś ciółchrześ cijański, jak i armięStanów Zjednoczonych, traktując je jako szacowne
instytucje. Rozważ ymy wię c przykłady metod, jakie stosująte instytucje, kształ tując wartoś
ci wielu ludzi.

78
Pragnęzapewnić , że w moich zamiarach nie leży atakowanie ż adnej religii! Należ y szanowaćkażde
przekonanie, inaczej komunikacja nie bę dzie możliwa.
1. Niezwykle trudno jest wywieraćwpł yw na sposób myś lenia ludzi, bez wyrwania ich z dotychczasowego
środowiska. Gdy zacią gasz siędo wojska, rozpoczynasz to, co sięnazywa „szkoleniem podstawowym" lub
„obozem rekrutów".
To pierwszy krok w kierunku „przeprogramowania" umysł u żoł nierza. Wkrótce zostanie mu zaszczepiony nowy
system wartoś ci. Zasadniczym elementem jednak jest oddzielenie go od dotychczasowego ś rodowiska i
spowodowanie, by zakorzeniłsięw nowym. Do tej pory mł ody czł owiek po pracy wracałzwykle do domu. W
wojsku bę dzie musiałsięod tego odzwyczaić . Oferuje mu ono życie we wspólnocie. Jest to konieczne, jeś li chce
sięzaszczepićrekrutom no-wy system wartoś ci!
Gdyby pod koniec każ dego dnia rekrut mógłwrócićdo domu i omówićwszystkie wydarzenia z rodzinąi
przyjaciół mi, proces indoktrynacji mógł by trwaćcał e wieki. W armii jedyni ludzie, z którymi styka sięrekrut, to
wojskowi, Po odbyciu szkolenia podstawowego rekrut zostanie wysł any daleko od domu i wszystkich miejsc, z
którymi jest związany. Dzięki temu będzie moż na wtł oczyćmu do gł owy przekonanie, ż e „wojsko jest jego
domem". Jeś li rekrut nie potrafi odnaleźćsięw nowym ś rodowisku, co zdarza siędoś ćrzadko, zostaje usunię ty z
wojska. Ktoś , kto odmawia współ pracy w nowym ś rodowisku, nie bę dzie dobrym ż ołnierzem, nie bę dzie sł uchał
rozkazów i nie dostosuje swoich wartoś ci do wartoś ci obowiązują cych w jednostce i hierarchii wojskowej. Taki
człowiek szkodzi wojsku. (Bę dziemy ś ledzili losy rekruta przez cał y ten okres, w którym poddany zostaje
indoktrynacji, ale jednocześ nie omówimy równieżinny przykł ad, który pozwoli nam lepiej zrozumieć , na czym
polega pranie mózgu).
Oto wię c przykł ad innego czł owieka. Jest on niezadowolony ze swojego koś cioł a i na wł asnąrękępragnie
szukaćprawdy. Zwykle gdy ludzie rozpoczynająpodobne poszukiwania, trafiajądo różnych ś rodowisk - w tym
przypadku koś cioł ów lub innych organizacji religijnych.
Stało się. Czł owiek ten poczułsięź le w dotychczasowym ś rodowisku i po-szykuje nowego. Od tej chwili jest
podatny na wszelkie manipulacje. W większoś ci przypadków proces przejmowania kontroli nad umysł em
(pranie mózgu) rozpoczyna sięw ten sposób, ż e czł owiek jest zapraszany do nowego koś cioł a tak czę sto, jak to
tylko możliwe, by zapoznaćsięz prawdami gł oszonymi przez organizację(indoktrynacja). Jest to konieczne,
aby „rekrut" odnalazłsięw nowym ś rodowisku. Każdy koś ciół , sekta czy grupa posł uguje sięwł asnym
językiem. Ludzie z innych grup czę sto nie mająpoję cia, co znacząpewne poję cia czy idee. (Na przykł ad, czy nie
będą c katolikiem, potrafił byśze stuprocentowąpewnoś ciąwyjaś nićznaczenie pojęcia „czyś ciec"? Czy nie bę dąc
baptystąlub nie należ ąc do innej zwią zanej z nimi grupy potrafił byśwyjaś nićz absolutnąpewnoś cią, co oznacza
termin „wniebowzięcie"? Czy nie bę dąc mormonem, potrafisz z cał kowitąpewnoś ciąwyjaś nićznaczenie
pojęcia „cielesne niebo"? Czy nie wyznając ż adnej wschodniej religii, takiej jak buddyzm czy hinduizm,
umiał byśz cał kowitąpewnoś ciąwyjaś nićznaczenie pojęcia „dharma"? Ogólnie rzecz biorą c, wię kszoś ćludzi
nie rozumie języka innych grup. Oto więc drugi etap kształ towania sposobu myś lenia oraz indoktrynacji.
2. Nauka języka stanowi kolejny element wiąż ący rekruta z grupą. Wracają c do naszego mł odzień ca z obozu dla
rekrutów - uczy sięon nie tylko akceptacji nowego sposobu życia (rutyna codziennych pobudek, posił ki i cisza
nocna o tej samej porze itp.), ale równieżjęzyka ludzi, z którymi będzie współ pracował . Specyficzny język
obowiązują cy w wojsku obejmuje terminologięokreś lającąstopnie wojskowe, odmienne okreś lenia
zwyczajnych zaję ć(„zaję cia na obiera-ku", czyli obieranie ziemniaków), nowe nazwy dla nowych czynnoś ci,
skróty i tak dalej. Nastę puje cał kowita transformacja. Jest ona absolutnie konieczna. Gdy rekrut opowiada swoim
dawnym przyjacioł om o nowym ś rodowisku, czująsięobco w jego towarzystwie. Nie rozumiejągo jużtak jak
dawniej. Zaczyna sięzmieniać . Staje sięinny.
3. Kolejnym logicznym krokiem w stosunku do każ dego nowego czł onka grupy jest nakł onienie go do
odrzucenia dotychczasowych przekonańi wartoś ci. To proces bardzo subtelny, ale niezwykle istotny dla
następnego etapu. Oto co siędzieje.
W wojsku, gdzie moż na stosowaćgroź by kar cielesnych i emocjonalnych, proces odrzucania wartoś ci posuwa
sięszybko. Sierżant prowadzą cy musztręstaje sięw ż yciu każdego rekruta postaciąnajważ niejszą, niemal
zastę pującąrodziców. Prawdziwa matka został a w domu. Teraz twojąnowąmatkąjest sierż ant, czy ci sięto
podoba, czy nie. Bę dzie podejmowałarbitralne decyzje, jeś li przyjdzie mu na to ochota, i będzie oczekiwał
bezwzglę dnego podporzą dkowania siękaż demu rozkazowi. Podważ ając twoje dotychczasowe przekonanie, ż e
moż esz sam ustalaćgodzinępobudki, spania, posił ków i innych rutynowych czynnoś ci, przygotowuje się
podł oże dla nowego systemu wartoś ci. Ponieważwojsko stosuje groź by kar i nikt nie moż e odmówić
posł uszeństwa, trzeba zrezygnowaćz dotychczasowych przekonań. Dawni przyjaciele rekruta nie sąjużjego
prawdziwymi przyjaciół mi. On jest tutaj, oni tam. Dla rekruta nigdy ich tu nie będzie.
W innym ś rodowisku, takim jak koś ciółczy sekta, rzadko, z nielicznymi wyją tkami, stosuje sięgroź by kar
cielesnych, za to nader czę sto grozi siękarami emocjonalnymi.
Nasz przyjaciel, który przystąpiłdo nowej grupy religijnej, nauczyłsięjużjej języka i powoli zaczyna poddawać
procesowi odrzucania swoich dotychczasowych wartoś ci. W chwili, gdy pojawiłsięw progu, nie wymagano od
niego podpisywania ż adnych zobowiązań. Przyszedłtu, aby sięuczyć. Gdy dowiaduje się„prawdy", w subtelny

79
sposób pokazuje mu się , jak bardzo myląsięjego przyjaciele i rodzina oraz jak wiele przez to tracą. Pokazuje
mu się, ż e jego dawne przekonania i wartoś ci nie współ grająz „prawdą ". Nowo przyję ty zwykle zostaje
poproszony, by wskazał , w czym dawniej sięmyliłlub zostałwprowadzony w bł ąd, a on chcąc nie chcąc
przyznaje, że struktura jego dawnych przekonańmiał a wiele sł abych punktów. Proces ten może być
przeprowadzony niezwykle subtelnie. Ważnym punktem jest to, ż e kiedyśsięmylił , a teraz poznał„prawdę".
Ostatnim i niezwykle istotnym elementem tego procesu jest zmiana oceny wartoś ci związków poza grupą
religijną. Zwykle nie prosi siędanej osoby o zerwanie na zawsze wszystkich kontaktów, ale uzmysł awia jej, że
mieszkanie wś ród „zł a" i z ludźmi praktykującymi „zł o" jest niebezpieczne i dlatego należ y zachowaćduż ą
ostrożnoś ćw kontaktach z ludźmi z zewną trz.
4. Kolejnym krokiem jest zapeł nienie powstał ej w umyś le tego czł owieka pustki nowymi przekonaniami i
wartoś ciami.
Wszyscy posiadamy pewne elementarne potrzeby. Potrzebujemy jedzenia, ubrańi schronienia. Potrzebujemy
poczucia bezpieczeństwa. Każ dy z nas ma potrzebęposiadania w życiu „postaci matki", prawdziwej lub
wyimaginowanej (osoby, która o nas dba, do której jesteś my przywiązani, niezależ nie od tego, czy zawsze ją
lubimy, czy nie). Gdy w umyś le człowieka wytworzono jużpustkę, odseparowują c go od matki, ż ony, bliskich i
przyjaciół , zostanie ona wypeł niona przez przywódcęduchowego grupy oraz innych jej czł onków. Często dzieje
siętak jużw pierwszym etapie indoktrynacji.
Dawne przekonania zostająteraz zastąpione nowymi. Dawne autorytety -nowymi. „Prawda" zastę puje „fikcję ".
„Wł aściwe zachowanie" jest nagradzane tak, by nakł onićnowego czł onka grupy do posł uszeństwa.
Mł odemu czł owiekowi w wojsku sierż ant zastąpi matkę. Żoł nierz dowie się , że jego koledzy rekruci zawsze
ocaląmu życie, gdy pojawi siętaka potrzeba. Gdy oni bę dąchronićsięw okopach lub bunkrach na pustyni, ich
rodziny i przyjaciele bę dąspaćw ciepł ych łóżkach. Jednostka, której częś ciąjest teraz rekrut, zastąpił a mu
rodzinęi stał a sięnowąrodziną. Korpus zastąpiłinne organizacje, do których byćmoż e wcześ niej należ ał.
Najlepszym przyjacielem mł odego czł owieka jest teraz drugi rekrut. Musi tak byćze wzglę du na bezpie-
czeństwo wszystkich zainteresowanych. Niestety, gdy ktośkończy sł użbę , zwykle struktura jego przekonań
pozostaje nienaruszona. Dla wielu powrót do społ eczeństwa jest niezmiernie trudny i dlatego starająsiępozostać
w wojsku tak dł ugo, jak to tylko moż liwe. Różne kodeksy wojskowe zastę pujądawny system wartoś ci.
Tymczasem nowy czł onek grupy religijnej spę dza z niąteraz więcej czasu. Jego dawne przekonania i wartoś ci
zostajązastąpione przez „prawdę ". Porzucenie owej prawdy i powrót do starego stylu ż ycia pocią gnę łoby za
sobąnajwyższąkarę . Uczy sięgo, ż e gdy jużodnalazłprawdę , odwrócenie sięod niej jest niewybaczalne.
Czł owiek zgadza sięz tym cał kowicie. Zwykle na początku nie ma potrzeby wzmacniania gróźb. Czł owiek
wcią żznajduje sięna etapie odkrywania „prawdy", a nie jej demaskowania. Hierarchia wartoś ci i przekonań
uległ a zmianie, a gdy ustalony zostałich nowy porzą dek, niezwykle trudno bę dzie ponownie go zmienić.
5. W końcu uczeństaje sięnauczycielem. Gdy jego system wartoś ci uległcał kowitemu przekształ ceniu i został
on jużw peł ni przekonany do nowej doktryny, jest gotowy do gł oszenia dobrej nowiny. Stykają c sięz ludźmi z
zewnątrz, będzie zaskoczony, ż e nikt nie widzi sensu życia tak wyraźnie jak on teraz. W wojsku niektórzy
zostanąoficerami werbunkowymi. Większoś ćjednakż e nie bę dzie zajmowaćsięrekrutowaniem w peł nym
wymiarze godzin. Jednak nawet w czasie zwykł ych rozmów dawni rekruci bę d ązarażaćinnych entuzjazmem,
mówią c o ogromnych korzyś ciach, jakie zapewnia sł uż ba wojskowa. Będąopowiadaćswoim „starym"
przyjacioł om o poczuciu bezpieczeństwa, jakie teraz mają. W grupach religijnych niektórzy z tych ludzi zostaną
kaznodziejami w swoich zgromadzeniach. Powszechnie wiadomo, że najlepszym sposobem dogł ę bnego
poznania czegośjest nauczanie tego innych. Poznawszy prawo konsekwencji (zgodnoś ci) wiesz również ,ż e gdy
jużnauczył eśkogośczegośczy choć by powiedział eśmu o czymś , póź niej niezwykle trudno jest przyznać ,ż e
nie miał eśracji, pod jakimkolwiek wzglę dem. Gdy ktośdotrze do etapu pią tego, powrót jest prawie niemoż liwy.
W tym momencie proces prania mózgu jest cał kowicie zakończony. Z każdym kolejnym dniem jego rezultat się
utrwala, a sam zainteresowany postrzega nowy system wartoś ci jako coraz bardziej rzeczywisty i wyraź ny. Gdy
czł owiek spę dza wię kszoś ćczasu z nowągrupą, niezależnie od jej charakteru, nit ma prawie okazji zetkną ćsięz
oporem „z zewną trz". A im mniej oporu napo tka, tym wię ksza szansa, ż e jego nowe przekonania będąsię
utrwalaćcoraz: bardziej.
Wojsko tak naprawdęnie jest grupąstosują cąpranie mózgów, prawda A moż e musi niąbyćze wzglę du na
swoje bezpieczeństwo? Gdyby był o grupąstosują cąpranie mózgu dla dobra ogólnego, czy był oby moż liwe do
zaakceptowania? Nie potrafięodpowiedziećna to pytanie. W dzisiejszych czasach każ dy, kto zostaje ż oł nierzem
zawodowym, robi to dobrowolnie. To samo moż na powiedziećo czł owieku wstępują cym do większoś ci
organizacji politycznych czy religijnych. Tak więc odpowiedźtkwi w każdym z nas i zależy od naszego
wł asnego systemu moralnego.
Wielu ludzi uznał o, że sekty stosują„pranie mózgu". Przeanalizuj poniż sząlistę. Zaznacz te grupy, które
uznał byśza sekty.
Katolicy Świadkowie Jehowy
Luteranie Adwentyś ci Dnia Siódmego
Zielonoś wiątkowcy Stowarzyszenie Nauki Chrześ cijańskiej

80
Metodyś ci Unici
Gdy podją łeśjużdecyzję , odpowiedz, jakimi kryteriami siękierował eś? Czy którakolwiek z niezaznaczonych
przez ciebie religii stosuje techniki prania mózgu, omówione powyż ej?
Analizują c szkoł y, koś cioł y, grupy obywatelskie, towarzystwa wzajemnej pomocy, wł adze miejskie, rządy i
wszystkie inne grupy, zauważ ysz cośinteresującego. Wszystkie do pewnego stopnia stosująpranie mózgu. To
dobrze czy źle? Dlaczego? W jaki sposób można by wprowadzićlepszy system?

Słownik poję ć
Dostrojenie (Pacing) - dostosowanie siędo rytmu, tempa, a takż e „chemii" drugiej osoby podczas kontaktu.
Generalizacja (Generalization) - proces, w którym pewne konkretne doś wiadczenie staje sięreprezentatywne dla
całej klasy doś wiadczeń.
Hipnoza (Hypnosis) - sztuka oraz nauka wpł ywania na percepcję , procesy zachodzące w umyś le i stan ducha
swój oraz innych ludzi.
Kinestetyka (Kinesthetics) - wraż enia dotykowe i doznania wewnę trzne, takie jak przypominane doznania
dotykowe, emocje i poczucie równowagi.
Metaprogram {Meta Program) - program nie posiadający wł asnej bazy danych, filtr komunikacji i zachowań.
Często uzależniony od kontekstu sytuacji (Na przykł ad, człowiek moż e dąż yćw kierunku „przyjemnoś ci" w
zwią zkach z innymi ludźmi, a uciekaćod „bólu" w interesach).
Mistrz Perswazji (Master Persuader) - każ dy, kto kompetentnie, bez ż adnego ś wiadomego wysił ku
wykorzystuje strategie, techniki i umiejętnoś ci w dziedzinie perswazji i komunikacji.
Modelowanie (Modeling) - proces rozpoznania sekwencji zachowańumoż liwiających komuśwykonanie
zadania.
Kontakt (Rapport) - zwią zek charakteryzują cy sięharmonią, zgodnoś ciąlub sympatią .
Pomost w przyszł ość(Futurępacing) - przewidywanie z góry rezultatu pewnych przekonań, zachowańczy
strategii; myś lowe doś wiadczanie okreś lonego celu dla upewnienia się, czy pożą dane zachowanie siępojawi.
Programowanie neurolingwistyczne (Neuro-Linguistic Programming) - nauka oraz sztuka modelowania
funkcjonowania innych ludzi w celu wywoł ania podobnych zachowańu siebie lub innych ludzi. Poję cie to
został o po raz pierwszy uż yte w 1975 roku przez Richarda Bandlera w czasie badań, które prowadziłwraz ze
swoim partnerem, Johnem Grinderem. Oparli swoje modele na analizie pracy najbardziej efektywnych, znanych
na cał ym ś wiecie terapeutów (Miltona H. Ericksona, Gregory'ego Batesona, Fritza Perlsa, Yirginii Satir i in.).
Prowadzenie (Leading) - „prowadzenie" drugiej osoby podczas kontaktu w kierunku stanu umysł u i motywacji,
które dla niej zaprojektowaliś my.
Przekonanie (Belief) - generalizacja, zwykle posiadają ca olbrzymie znaczenie dla danej osoby. Czę sto wpł ywa
na zwią zki przyczynowo-skutkowe oraz na nasze zachowania, zdolnoś ci i tożsamoś ć. Trudno jest je zmienić
przy uż yciu logicznej argumentacji. Z natury silnie powią zane z wartoś ciami i emocjami.
Spójnoś ć(Congruency) - ma miejsce wtedy, gdy przekonania, strategie i zachowania czł owieka nie kł ócąsięze
sobą. To oznacza, ż e przekazywane przez nas jednocześ nie wiadomoś ci werbalne i niewerbalne mająpodobną
wymowę.
Stan {State) - poł ączenie myś li i języka ciała wyraż onego w chwili zaistnienia tych myś li.
Strategia (Strategy) - cykl okreś lonych dział ań, zarówno wewnę trznych, jak i zewnętrznych, które osoba lub
grupa osób musi przedsię wzią ć, aby osiągnąćcel.
System reprezentacji {Representational system) - sposób, w jaki kodujemy w naszym umyś le informacje,
wykorzystują c jeden lub więcej z pię ciu systemów zmysł owych: wzrokowy, sł uchowy, kinestetyczny
zapachowy i smakowy.
Usuwanie (Deletion) - (inaczej: pomijanie) w mowie albo w myś leniu - utrata kontaktu z częś ciądoś wiadczenia.
Wartoś ci (Values) - to, co próbujemy uzyskaćlub osiągnąćw ż yciu (próbujemy uzyskaćwartoś ci poś rednie i
osią gnąćwartoś ci docelowe). Pojęcie wartoś ci obejmuje równieżto, czego usilnie staramy sięunikną ć.
Wewnę trzne reprezentacje {Internal representations) - wzorce informacji, jakie tworzymy i przechowujemy w
naszym umyś le w postaci kombinacji obrazów, dźwię ków, uczuć, zapachów i smaków.
Wzrokowe wskazówki systemu reprezentacji {Eye Accessing Cues) - ruchy oczu w okreś lonych kierunkach
wskazujące na rodzaj myś lenia: wizualny, sł uchowy czy kinestetyczny.
Zniekształ canie {Distortioń) - proces powodują cy częściowo nieadekwatne przedstawienie wewnętrznego
doś wiadczenia.

81