PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Dr Wiesław Jaworski

Konsultacje
Wtorek: 1000-1100
Środa: 1600-1700
p. 402 WZR

Egzamin
- test 20-26 pytań wielokrotnego wyboru (ABCD)
Zerówka
- wymagana ocena minimum 4 z ćwiczeń
- odpowiedź na 2 pytania (ocena 5), odpowiedź na 3 pytania (ocena 4)
Poprawka
- ustna
Polecana literatura
- pozycje 1,2,7

Wykład

Organizacja
- naturalna (przyroda, ludzie, zwierzęta itp.)
- sztuczna (firmy, budynki itp.)

Prof. Jan Zieleniewski – zdefiniował pojęcie organizacji w 3 ujęciach (atrybutowa,

czynnościowa, ruchowa)

Atrybutowa – wyjaśnia istotę pojęcia organizacji. Szczególny rodzaj stosunków części do

siebie i do złożonej z nich całości. Stosunki polegają na tym, że wszystkie części przyczyniają
się do powodzenia (idea wyobrażenia sobie organizacji)
Przykłady: plany, schematy, rysunki konstrukcyjne, struktura organizacyjna)

Czynnościowa – oddziaływanie jednej części bądź całości na pozostałe w celu stworzenia

takiego szczególnego stosunku, w którym wszystkie części będą współ przyczyniały się do
powodzenia całości.
Przykład: usprawnienie pracy, stworzenie organizacji od początku

Rzeczowa (rzecz zorganizowana) – całość złożona z rzeczy i zdarzeń (zmiany stanów,

którym podlegają rzeczy), której powinna przysługiwać cecha zwana atrybutem (powodzenie
całości). Jest to każdy produkt, który funkcjonuje sprawnie.
Przykłady: sprawne działanie/funkcjonowanie wydziału Zarządzania

Prakseologia – nauka o sprawnym działaniu.

Przykład organizacji na rzutniku:

Atrybutowa – schemat rzutnika
Czynnościowa – wymiana żarówki, montaż/złożenie rzutnika
Rzeczowa – działający sprawnie rzutnik

-1-
Sterowanie – to proces wyznaczania celów i zadań przez układ sterujący dla układy
sterowanego.

Regulacja układu – poprzez wzmocnienie lub osłabienie impulsów adresowanych do układu

sterowanego.

Proces sterowania to wszelkie celowe formy oddziaływania układu sterującego na układ

sterowany zmierzające do tego, aby układ sterowany przyjął wartości (cele) zachowania
zadane przez układ sterujący.

Obiekt sterujący: człowiek, maszyna Obiekt sterowany: człowiek, maszyna, zwierzę

Kierowanie - pojęcie ogólne (szerokie) – działanie zmierzające do spowodowania

funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z wolą i celami kierującego (oddziaływującego).

Kierowanie - pojęcie wąskie (kierowanie ludźmi) – działanie zmierzające do

spowodowania działania innych ludzi zgodnie z wolą i celami osoby kierującej.

ZARZĄDZANIE

Zarządzanie firmą – to proces dysponowania zasobami firmy, wyznaczania jej celów

gospodarczych (strategicznych) oraz tworzenie warunków organizacyjnych wewnątrz firmy, a
także w jej otoczeniu po to, aby firma mogła sprawnie realizować swoja misję oraz strategię
działania.

Dysponowanie zasobami – to swobodny wpływ na obracanie nimi (zmianę struktury, zmianę

zasobów, możliwość zbycia). Dysponować zasobami może tylko właściciel lub osoba przez
niego uprawniona.

Wyznaczenie celów – dotyczą różnych obszarów działania firmy oraz sposobów ich
realizacji.

Tworzenie warunków – stworzenie mechanizmów wewnątrz firmy, które zapewnią sprawną

realizację czterech funkcji zarządzania.

Funkcje zarządzania: planowanie (strategia), organizowanie (struktura organizacyjna),

motywowanie, kontrola.

-2-
 CYKL ZARZĄDZANIA

Strategia – zbiór celów

Struktura organizacyjna -

Grupy narzędzi motywacji (3)

1. Warunki motywacyjne
2. Potrzeby i bodźce
3. Perswazja

Aparat kontroli – jest to system odpowiednio zorganizowany zespół ludzi zaopatrzony w

odpowiednie środki do kontroli

Element stały w zarządzaniu  myślenie o ciągłych zmianach

Strategia obejmuje różne obszary działania firmy m.in. marketing, który współpracuje
badaniami i rozwojem firmy.

Pięć strategii funkcjonalnych:

- Marketing
- B+R
- Produkcja
- Personalny
- Zarządzanie ekonomiczno finansowe

Cel zarządzania – budowanie większej wartości firmy

-3-
Administrowanie – Jest to pewien proces wykonania czynności, bądź organizowania
wykonania czynności w sposób określony w treści przepisów organizacyjnych. Przepisy te
określają dla osoby administrującej cel, który ma zostać zrealizowany. Sposób jego
wykonania oraz sposób rozdysponowania środków. Oznacza to, że w procesie
administrowania w odróżnieniu od procesu zarządzania osobę administrującą świadomie
pozbawia się prawa do decydowania o celach, sposobach i zasobach działania.

TROCHĘ HISTORII 

Pierwszy referat na temat organizacji zarządzania posiadający charakter naukowy został

wygłoszony w lutym 1903 roku przez Karola Adamieckiego (1866-1933).

Fryderyk Winston Taylor (1856-1915) – w marcu w Nowym Jorku wygłosił pierwszy

referat uznany za naukowy pt. „Shop Management” (Zarządzanie Warsztatem Wytwórczym)

1750/60 – Czasy oświecenia. Pojawiły się trzy główne przyczyny powstania nauki:
techniczna, ekonomiczna, społeczna. Zjawisko atomizacji nauki. Najbardziej rozwijała się
wiedza techniczna. Jest to okres, w którym próbuje obalić się feudalizm i zastąpić go
kapitalizmem. Tworzą się nastroje rewolucyjne.

PRZYCZYNY POWSTANIA ZARZĄDZANIA

Przyczyna (rewolucja) techniczna – człowiek zaczął produkować masowo. Na skutek

zwiększenia produkcji spadał koszt jednostkowy. Dobra stały się tańsze i bardziej przystępne
dla ludzi. Aspekt techniczny wynikał ze stworzenia przez ludzi technologii, której nie potrafili
dobrze zorganizować.

Przyczyna ekonomiczna – podstawowym źródłem były majątki ziemskie (pieniądz się nie
liczył). Po przejściu do gospodarki kapitalistycznej rola pieniądza zaczęła rosnąc.
Następowało zjawisko koncentracji pieniądza w firmach. Część właścicieli przejmowała
majątki od znajomych. Pojawił się rynek inwestycyjny i giełda.

Przyczyna społeczna – wyrazem tej przyczyny było zjawisko masowej migracji ludzi z
rejonów wiejskich do rejonu nowo utworzonego przemysłu, aby poprawić swój byt. Zjawisko
migracji posiadało charakter masowy i doprowadziło do rozwoju wielkich miast
przemysłowych, którymi trzeba było nauczyć się zarządzać.

-4-
 SZKOŁY

Szkoła – grupa ludzi inicjujących kierunki badania, działania różniące się od innych.

Szkoła Klasyczna – zapoczątkowana przez Karola Adamca. Trwała w latach ‘30-‘40.

 Nurt naukowej organizacji pracy (Taylora) – jak organizować firmę.
 Nurt administracyjny (H. Fayol). Fayol – jak zarządzać firmą.

Szkoła Psychosocjologiczna – rozwój w latach ’50-’60. Na podstawach krytyki klasycznej.

Szkoła Systemowa (Podejście systemowe w teorii organizacji zarządzania) – od ’70 aktualna

PRZEDMIOTOWE PODEJŚCIE DO CZŁOWIEKA W ORGANIZACJI (Taylora)

Lęk Robotniczy (Taylor) - Pracownicy w podświadomości mają zakodowany lęk, że

jeżeli będą wysoce wydajni, to oni zapłacą najwyższą cenę i zostaną zwolnieni z pracy.
Powoduje to świadome zaniżanie wydajności pracy.

- podchodzenie do firmy jako do obiektu mechanicznego. Każde przedsiębiorstwo traktował

tak jak traktuje się maszyny. Aby ulepszyć firmę, należy ulepszać poszczególne elementy.
- pracownicy podzieleni na tych z wysokim wykształceniem (zatrudniani jako kierownicy,
należy im się władza i odpowiedzialność) oraz robotnicy (ludzie o niskich kwalifikacjach,
którzy są od czarnej roboty).
- wyrazem przedmiotowego traktowania podwładnych jest stosowanie stylu autokratycznego.

Taylor zwrócił uwagę na ciężką niedolę pracowników. Człowiek nie powinien

pracować więcej niż 8-10 godzin. Był inicjatorem skrócenia dnia pracy. Był zwolennikiem
badania metod pracy.

TRZY WZORCE DZIAŁANIA (Taylora)

- każdy człowiek to homo-economicus – wrażliwy tylko i wyłącznie na bodźce ekonomiczne.

- w firmie powinna istnieć silna centralizacja i formalizacja (przepisy regulują określone
zachowania pracowników w firmie).
- system ocen pracy i pracownika powinien być indywidualny

TRZY GRUPY NORM (Taylora)

- wzorcowy pracownik (pracownik najbardziej wydajny)

- wzorcowe narzędzia pracy (dopasowanie odpowiednich narzędzi)
- wzorcowe metody pracy (poszukiwanie najbardziej efektywnych metod pracy)

TNOiK – Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

-5-
 PRAWA

Prawo podziału pracy – podstawowe i wiodące. Jeżeli w złożonym procesie pracy

wydzielimy czynności powtarzające się i powierzymy je organom odpowiednio do tego
przygotowanym. To ogólny nakład pracy zmniejszy się, a wydajność wzrośnie. Podział pracy
powinien być racjonalny (nie powinien być za głęboki lub za płytki).

Prawo koncentracji – jeżeli pewne czynności o charakterze powtarzającym się lub

stanowiska pracy wykonujące te czynności zgrupujemy w jednym miejscu i jednym czasie to
ogólny nakład pracy żywej i uprzedmiotowionej zmniejszy się, a wydajność wzrośnie.

Prawo optymalnej produkcji – istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy
której koszt na jednostkę jest najmniejszy)
……………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...

Prawo harmonii –jeśli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów to
otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny im dokładniej dobrane są do siebie
współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania
…………………….……………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………...

Wykład V
Jeżeli mamy zespół organów współdziałających z sobą w ciągu potokowym a każdy z
organów cechuje się odrębną, inną wydajnością pracy to ogólna wydajność (łączna)
wszystkich organów uzależniona jest od organu, którego wydajność jest najniższa.

Zła polityka inwestycyjna.

Henry Le Chatelier – szkoła klasyczna

› cykl działania zorganizowanego /początkowo dla 1 osoby

Jan Zieleniewski – cykl zespołowy

Gant
Gilbertowie – ruchy mikro i makro człowieka; badanie ruchów i cyklów elementarnych

Henry Fayol – nurt administracyjny (problemy kierowania zarządzaniem) (1841 – 1925)

› prekursor zarządzania (14 zasad zarządzania) „Administracja ogólna i przemysłowa”
› jako pierwszy wyjaśnił istotę zarządzania (funkcje kierownicze)
› 6 istotnych funkcji:
1. techniczna
2. handlowa
3. finansowa
4. ubezpieczeniowa
5. rachunkowościowa
6. administracyjna (szczególna troska kierownika; im wyższy szczebel w hierarchii
kierownictwa tym wyższa rola administracji)

-6-
Administrowanie:
1. przewidywanie (dzisiaj planowanie)
2. organizowanie
3. rozkazodawstwo (rozkazywanie, dzisiaj zbliżone do motywowania)
4. koordynowanie (dzisiaj nie ma)
5. kontrolowanie

14 zasad:
1. Podział pracy (głęboka specjalizacja)
2. Autorytet (kadry kierowniczej - kierownik musi posiadać autorytet osobisty – nie
tylko formalny)
3. Dyscyplina (bezwzględne przestrzeganie wszystkich przepisów i uzgodnień
rządzących organizacją)
4. Jedność rozkazodawstwa (każdy kierownik otrzymuje polecenie tylko z jednego
ośrodka władzy /od 1 osoby/ jednoosobowe porządkowanie [jedno źródło władzy,
zlecenie, odpowiedzialność])
5. Jednolitość kierownictwa (jednolity plan, jeden kierownik, plan raz wprowadzony jest
nie zmieniany)
6. Wynagrodzenie (wysokie, sprawiedliwe dla pracowników i pracodawców)
7. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
8. Centralizacja (złoty środek)
9. Hierarchia (ścieżka kariery zawodowej – awanse; porządkuje strukturę władzy)
10. Ład (każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu i we
właściwym czasie)
11. Odpowiednie traktowanie personelu (godność, szacunek, sprawiedliwość; „traktuj
innych tak, jakbyś chciał sam być traktowany)
12. Stabilność personelu (przeciwieństwo – fluktuacja (płynność))
13. Inicjatywa pracownicza (kreatywność pracowników)
14. Budowanie ducha jedności organizacji (idea poczucia dumy z przynależności do
zespołu; budowanie silnej integracji pracowników)

SZKOŁA PSYCHOSOCJOLOGICZNA (behawioralna)

› krytyka szkoły klasycznej – przeceniała aspekt techniczny (traktowanie człowieka w sposób
przedmiotowy)
› Mc Gregor
› Abraham Maslow – hierarchia potrzeb pracowników (ludzi)

-7-
 samorealizacji

wyższego
rzędu Psychologiczne 65% - 70%
(egoistyczne)

społeczne

65% - 70%
bezpieczeństwa
podstawowe
fizjologiczne 55% - 60%

Piramida potrzeb Maslowa.

Źródłem działania (siłą sprawczą) są chęci zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb!!

Teoria X,Y (Mc. Gregora)

X – słabe motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o niskiej kulturze organizacyjnej,
gdyby mogli to by nic nie robili
Y – silne motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o wysokiej kulturze
organizacyjnej, o ogromnej wiedzy i dążeniu do jej rozwoju.

Największy eksperyment społeczny w Hawthorne w 1924-1933r. Firma Western Electric,

która miała problem ze swoimi pracownikami uważała, że można podnieść wydajność. Kadrę
niepokoiły nastroje rewolucyjne, nastroje ogólnego niezadowolenia. W 1924 roku
kierownictwo zwróciło się do Eltona Mayo (1880-1949), był szefem instytutu, który
zajmował się problemami organizacji. Prowadzono badania i zauważono nowy czynnik
odpowiedzialny za wydajność pracy (Human Relations). Po kolejnych latach badań powstał
nurt Behawioralny (zachowania). W roku 1933 Elton Mayo sformułował szereg wniosków
do managerów amerykańskich.

-8-
 SZKOŁA PSYCHOSOCJOLOGICZNA

Wnioski:
- trzeba odejść od koncepcji homoeconomicus i zastąpić ją koncepcją człowieka społecznego.
Człowiek funkcjonujący w określonych grupach społecznych.
- trzeba odchodzić od stylów autokratycznych kierowania ludźmi i zastępować je
partnerskimi. Tak zwanymi stylami demokratycznymi, które powinna cechować duża
niezależność pracownica, budowanie i rozwijanie poczucia odpowiedzialności.
- należy odejść od instruktażu pracy i pracownika.
- ograniczać formalizację, budować i rozwijać związki nieformalne.
- dążyć do decentralizacji organizacji.
- tworzyć i wprowadzać w firmach motywujące formy organizacji pracy jako koncepcji
budowania większego zainteresowania pracą i jej wzbogacania.
- kierownictwo firmy powinno ograniczać istniejące konflikty społeczne w swoich firmach.

Rozwiązania:

1)
- firma i właściciele powinni partycypować w kosztach na rzecz pracowników. Wyrazem
kosztów będzie organizowanie działań socjalno-bytowych.
- budowanie szkół i warsztatów przyzakładowych.
- budowanie przedszkoli i żłobków głównie w trosce o samotne matki.
- rozwijanie sfery socjalno-bytowej. Organizowanie świadczeń socjalno-bytowych.
- organizowanie różnych form wypoczynku dla pracowników w czasie urlopów i w trakcie
czasu wolnego.

2)
- emisja akcji właścicieli zakładów dla ich pracowników.

SZKOŁA SYSTEMOWA

- Ludwig von Pertalanfly

- Kenneth Boulding

Wyrosło na gruncie rozwoju tych tych dwóch nauk. Podejście systemowe jest próbą
wykorzystania cybernetyki i ogólnej teorii systemów dla potrzeb badania organizacji.

Zarzuty do innych szkół

- brak kompleksowości badań. Szkoła klasyczna niedoceniała czynnika ludzkiego, a szkoła
psychosocjologiczna niedoceniała aspektów technicznych.
- brak możliwości zbudowania efektów synergicznych przez oba podejścia.

Wiodącym elementem jest system. Podejście systemowe rozpatruje organizację jako system.
Wykorzystuje w swoich badaniach dorobek cybernetyki i ogólnej teorii systemów.

System – pewien zbiór elementów powiązanych wzajemnie, pozostających we wzajemnej

interakcji, ukształtowany dla potrzeb realizacji konkretnego celu. Pozwala lepiej
zidentyfikować i zrozumieć. Wyróżniamy także pod system i nad systemy.

-9-
 Otoczenie:
ŚREDNIE
KIEROWNICTWO
Wejście informacyjne Wyjście informacyjne

SYSTEM
STRUKTURA
PODSYSTEMY
PROCESY

Wejście materiałowo-energetyczne Wyjście materiałowo-energetyczne

Kompleksowość badań – badania interdyscyplinarne (zespoły), badać relacje wewnętrzne i

ich związki z otoczeniem

Efekt synergiczny – całość jest czymś więcej niż suma części z jakich się ta całość składa.
Wytwarzanie efektów dodatkowych np.: 2+3=6 lub firma produkująca sprzęt narciarski
otwiera sklep produkujący odzież narciarską (świadczenie kompleksowych usług).

KIEROWANIE

Kierowanie – jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działań

ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego.

KIEROWNIK

AUTORYTET WŁADZA
30% 70%

AKCEPTACJA
PODWŁADNI

Autorytet – pewna właściwość człowieka polegająca na tym, że podwładni pozytywnie

oceniają cechy umysłu, działania, decyzje podejmowane przez przełożonego i dlatego
podporządkowują mu się dobrowolnie nie z obawy przez ewentualnymi represjami lecz z
przekonania, że takie działanie jest właściwe i słuszne.

-10-
 AUTORYTET

Charyzma Tradycja Składniki Racjonalne

- kwalifikacje eksperta
(formalne, rzeczywiste)

Cechy
Insygnia
Psychofizyczn
Ceremoniały
e

Struktura rodzajów autorytetu:

Autorytet Formalny
Autorytet
stanowiska
Źródło Autorytet „zewnętrzny”

Autorytet Autorytet
Osobowościowy rzeczywisty
kierującego
Źródło (autorytet osoby)
Autorytet Wiedzy

Władza – możność wpływania na innych. Możliwość kierowania ludźmi.

Pięć źródeł władzy wg. Frencha Iravena:

- Władza nagradzania (nagradzanie)
- Władza zastraszania (kary, władza negatywna)
- Władza legalna (na podstawie prawa)
- Władza odniesienia (chęć naśladowania przełożonego)
- Władza eksperckiej (niezwykłe, szczególne kwalifikacje danej osoby)
Inne źródła władzy:
- Mecenat
- Dostęp do informacji

-11-
 TEORIE PRZYWÓDZTWA

- Teorie Cech – nie można dobrać osoby do ogólnego stanowiska (np. kierownik), ponieważ
dana osoba może nie sprawdzić się na tym samym stanowisku w innej firmie. Teoria ta
sprawdza się tylko w wąskim zakresie, czyli na konkretnym określonym stanowisku.

- Teorie Zachowań (behawiorystyczne) – nastawienie na pracowników i produkcję.

Nastawienie na pracowników - określenie zachowań kierownika, który akcentuje stosunki

międzyludzkie. Osobiście interesuje się potrzebami swoich pracowników i godzi się z
występowaniem indywidualnych różnic między członkami grupy.
Nastawienie na produkcję - określenie zachowań kierownika, który kładzie nacisk na
techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głównie o doprowadzenie do
wykonywania zadań grupy i traktuje jej członków jako środek osiągnięcia tego celu.

Nastawienie na ludzi
Demokratyczny
Zintegrowany
(partnerski)

Przeciętna Kadra kierownicza

Autonomiczny Autokrata
Nastawienie na zadania

Doświadczenie

- Teorie Sytuacyjne – Tannenbaum, Schmidt – teoria dostosowania stylu do warunków.

Model racjonalnego stylu kierowania.

Trzy siły sprawcze decydujące:

- siła zależna od samego kierownika
- doświadczenie
- przekonania
- oczekiwania
- wartości
- podwładni
- kwalifikacje i umiejętności
- doświadczenia
- kultura osobista, organizacyjna
- oczekiwania
- sytuacja
- cele
- czas
- charakter organizacji, w której pracuje zespół

-12-
Struktura czynności wykonywanych przez kierownika (Czynności Kierownicze)
- czynności typowo kierownicze - czynności związane z wykonywaniem władzy przez
kierownika. Wyrazem tych czynności będą m.in. podejmowanie decyzji względem
podwładnych, dotyczących obszarów kierowania.
- czynności typowo wykonawcze (działania wykonawcze)
- uniwersalne – wykonywane przez kierownika w związku z obsługą własnego
stanowiska pracy. Czynności rutynowe: praca na komputerze, kalkulatorze,
przyjmowanie telefonów.
- specjalistyczne, nadzór funkcjonalny – każdy kierownik, powinien być specjalistą w
dziedzinie jaką kieruje, powierza mu się nadzór funkcjonalny ze względu na jego
specjalizację.

Nadzór funkcjonalny – w związku z posiadaną specjalizacją kierownik ma prawo i

obowiązek do wykonywania nadzoru funkcjonalnego.
// Przypisuje się kierownikowi prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych
kierowników i pracowników firmy, lecz tylko w zakresie wykonywanej specjalizacji. //

Struktura umiejętności kierowniczych na różnych szczeblach kierownictwa

ŚREDNIE NACZELNE
NIŻSZY DOZÓR KIEROWNICTWO KIEROWNICTWO

KONCEPCYJNE
KONCEPCYJNE
KONCEPCYJNE

INTERPERSONALNE

INTERPERSONALNE
INTERPERSONALNE

TECHNICZNE
TECHNICZNE
TECHNICZNE

Techniczne - ………………………………………………………………………..…………
…………………………………………………………………………………………………
Interpersonalne – umiejętności społeczne, umiejętności wywierania wpływu
Koncepcyjne – specyficzna zdolność umysłowa polegająca na tym, że kierownik wykazuje
się umiejętnością integrowania różnych interesów i działalności w organizacji. To także
zdolność postrzegania organizacji jako pełnej całości funkcjonującej w otoczeniu. To
zdolność zrozumienia w jaki sposób zmiana w jednym z elementów organizacji wpływa na
zmiany w pozostałych elementach i całej organizacji. (Umiejętności analityczno-
diagnostyczne).

-13-
 NARZĘDZNIA KIEROWANIA
Są to środki, przy pomocy których kierownik kształtuje zachowania swoich podwładnych.

Podział narzędzi
- Narzędzia motywacyjne – warunki motywacyjne, potrzeby i bodźce, perswazja
- Narzędzia związane z polityką personalną – narzędzia formy pośredniej związane z
rekrutacją i rozwojem pracownika, dbające o kwalifikacje, rozwój itp.
- Zlecenia – pewien rodzaj wiadomości jaką kierownik przekazuje podwładnemu, który
określa jakiego zachowania ze strony podwładnego oczekuje.

Wyróżnia się 5 rodzajów zleceń: (ze wzg. na rygorystyczność/stanowczość)

- rozkaz – kierownik powinien w nim określić: treść zadania, sposób jego wykonania, środki
jakimi ma się posłużyć wykonawca, czas rozpoczęcia i czas zakończenia realizacji zadania.
Zlecenie o wysokim stopniu rygorystyczności. Mała swoboda wykonawcy.
- polecenie – kierownik powinien w nim określić: treść zadania, sposób jego wykonania,
środki jakimi ma się posłużyć wykonawca, oraz termin zakończenia realizacji zadania.
Wykonawca decyduje o terminie przystąpienia do realizacji zadania.
- zalecenie – kierownik określa tylko i wyłącznie treść samego zadania. O pozostałych
elementach decyduje samodzielnie wykonawca.
- rada/prośba – wysoce fakultatywne zlecenie, może dotyczyć samego zadania, sposobu
wykonania, bądź czasu. Każdego z tych elementów odrębnie.

Rozkazy/Polecenia Zalecenia/Rady/Prośby
– styl autokratyczny – styl demokratyczny

Teoria akceptacji Chestera Barnarda:

- wydane zlecenie musi mieć jasno sformułowany cel. (wykonawca ma rozumieć, czego
oczekuje kierownik)
- zlecenie nie może godzić w interes firmy, w której pracuje wykonawca.
- zlecenie nie może godzić w interes osobisty wykonawcy.
- wykonawca musi widzieć psychiczną i fizyczną możliwość podołania treści zlecenia.

Style kierowania (cztery wiodące klasyfikacje)

- udział podwładnych w decydowaniu
-żaden
-częściowy
-duże zaangażowanie
- podział prof. R. Rutke
- potencjalny
- rzeczywisty
- forma ingerencji kierownika w pracę podwładnych
- bezpośredni (dyrektywny)
- pośredni (parametryczny)
- zakres ingerencji kierownika w pracę podwładnych
- instruktażowy
- zadaniowy
Styl kierowania
- to utrwalony sposób oddziaływania kierownika na podwładnych tak, aby zachowywali się
zgodnie z jego wolą.
- zbiór metod i technik kierowania

-14-
 METODY

Metoda – postępowanie wynikające z określonej sytuacji i stosowany jest doraźnie

Rodzaje metod:
- „Na Nosa” (intuicyjna) – opiera się na bogactwie doświadczenie jakie posiada kierownik.
- Diagnostyczna – naukowe podejście do problemu. Kierownik gromadzi informacje i
poddaje je analizie. Na podstawie analizy formułuje diagnozę.
- Biurokratyczna – kierownik, który traci zaufanie do swoich podwładnych, powołuje się nie
na swoje decyzje, a na procedury i przepisy organizacji.
- Progresywna – stosowana przez kierownika, który dostrzega, że jego podwładni przestali
rozwijać się intelektualnie. Cofnęli się z wiedzą, przestali czytać, studiować. Stara się
zmobilizować pracowników do rozwoju wiedzy. Organizuje konferencje naukowe, zachęca
do wygłaszania referatów, zachęca do studiów. Kupuje literaturę i rozdziela między
pracowników, organizuje wolne dyskusje na określone tematy.
- Idiokratyczna – polega na tym, że kierownik wyodrębnia część podwładnych z ogółu, którą
w sposób jawny faworyzuje. Chce stworzyć sytuację, w której podwładni będą między sobą
konkurowali o jego względy.

Dynamika otoczenia:

OTOCZENIE – spokojne - przypadkowe

ORIENTACJA – przedsiębiorcza
ZARZĄDZANIE – przez doświadczenie i intuicję kierowniczą
bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu
technicznego
PRZEDIĘBIORCA – właściciel
Lata 1820-1880

OTOCZENIE – spokojne - zestrukturalizowane

ORIENTACJA – produkcyjna
ZARZĄDZANIE – funkcjonalne
Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową
KIEROWNIK – specjalista
Lata 1880-1930

OTOCZENIE – przeszkadzająco oddziałujące

ORIENTACJA – rynkowa
ZARZĄDZANIE – marketingowe
Malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różnicujące się rynki w
kraju i na świecie
SUPERBOSS – generalista
Lata 1930-1970

OTOCZENIE – „burzliwe pole”

ORIENTACJA – globalna
ZARZĄDZANIE – strategiczne
Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję, państwo i
społeczeństwo
KIEROWNIK – generalista/specjalista Lata 1970-???

-15-
Artykuł Levitta – wprowadził pojęcie globalizacji.

Globalizacja – na skutek różnych form postępów świat stał się jedna małą wioską (Levitt)

Cechy globalizacji:

Integracja Pozioma (Horyzontalna) – polega na tym, że podmioty, które działają w ramach

danej branży i które z sobą konkurowały teraz podejmują decyzję o połączeniu się.
Integracja Pionowa – łączą się z sobą firmy z różnych branż, z różnych dziedzin. Łączą się
najczęściej w pewnej kolejności od firm znajdujących się blisko wydobycia surowców,
poprzez rynek przetwarzania do rynku dystrybucji.

Integracja w przód – firma łączy się z firmą bliżej rynku dystrybucji.

Integracja w tył (wstecz) – firma łączy się z firmą bliżej rynku wytwarzania surowców

Dekoncentracja sprzedaży i produkcji – każdy może działać gdzie chce. Producent może
produkować i sprzedawać w różnych częściach światach.

Bardzo silna koncentracja zarządzania firmą – wzrost siły i rangi. Ograniczenie władzy
niektórych państw.

Siły prowadzące do globalizacji:

- siły techniczne (industrializacja, rewolucja transportowa, rewolucja informacyjno-
konkurencyjna)
- siły społeczne (konsumpcja, ujednolicenie upodobań konsumentów)
- siły polityczne (coraz mniej barier, świat się jednoczy)
- siły ekonomiczne (wzrost dochodów indywidualnych, handel światowy, światowe rynki
finansowe, siły światowe, konkurencja światowa)

Rozwój zarządzania strategicznego:

- Planowanie długoterminowe (do ’65)
- Planowanie strategiczne (od 65’ do- ’70)
- Zarządzanie strategiczne ( od 70’ do dziś)

Planowanie długookresowe:
- Prognozowanie przyszłości
- Budowanie celi
- sprzedaż
- zysk
- rentowność
- Programy działania
- Budżet
- Kontrola

-16-
Słabe strony planowanie strategicznego:
- zaangażowano planistów, natomiast wyłączono kadrę kierowniczą z procesów kierowania
- planiści opierali się na danych twardych (pomijali dane miękkie)
- uznano, że opierano się na błędnej metodzie prognozowania przyszłości (metoda
ekstrapolacja liniowa).
- uznanie, za błędny proces planowania strategicznego (pominięcie etapu syntezy, opieranie
się tylko na analizie strategicznej i budowanie koncepcji strategii uznano za fałszywe)

Efektywne planowanie strategiczne

I. Formułowanie koncepcji strategii
1. gromadzenie informacji – o stanie otoczenia, o potencjale wewnętrznym i
strategicznym firmy.
2. analiza strategiczna – analiza potencjału wewnętrznego i strategicznego firmy,
analiza SWOT
3. synteza strategiczna – różne koncepcje i teorie tworzą się na skutek syntezy.
II. Programowanie strategii – przenoszenie koncepcji na konkretna strategie
1. wyszukiwanie strategii – kadra kierownicza i planiści pracują razem.
2. kodyfikacja strategii – opisanie strategii przy wykorzystaniu różnych miar,
wartości, czasu.
3. rozwinięcie strategii – przekształcenie działań strategicznych w działania
taktyczne, a te z kolei w działania operacyjne (plany jednokrotnego stosowania
i wielokrotnego)
• planowanie wielokrotne – może się powtórzyć
• planowanie jednorazowe – nigdy więcej się nie powtórzy

Zarządzanie strategiczne – Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie

strategii możliwie najlepiej dostosowanych do warunków otoczenia i zapewniających
sprawną realizację misji i celów strategicznych firmy.

Analiza strategiczna – gromadzenie informacji i wykonanie wielu różnych analiz

Planowanie strategiczne – na podstawie różnych analiz wykonujemy program planu
strategicznego działania
Wdrożenie i monitoring strategii

Koncepcja Wheelena, Hungera (cztery fazy zarządzania strategicznego)

- Przykład otoczenia:
- Zewnętrznego (otoczenie społeczne, otoczenie zadaniowe)
- Wewnętrznego (struktura, kultura, zasoby)
- Formułowanie strategii:
- misja  cele  strategie  polityki
- Wdrażanie strategii:
- programy (prog. taktyczne, prog. operacyjne, projekty)  budżety  procedury
- Ocena i kontrola:
- wykonanie

Plan jednorazowy //elementy składniowe:

- program
- projekty
- preliminarze finansowe //budżet

-17-
Projekty – bardzo szczegółowe zestawienie zasobów jakie mają być użyte do jego realizacji.
Określa się w nim zadania jakie mają być wykonane.
Określa się:
- zasoby materialne i ludzkie,
- termin rozpoczęcia i zakończenia danego projektu,
- osoby odpowiedzialne za projekt,
- zakres i charakter współpracy z innymi podmiotami na zasadzie komu i w czym możemy
pomóc i kto może pomóc nam.
//Przedstawiony wykaz pozwala przygotować preliminarz finansowy.//

-18-
Definicje Strategii:

Strategia to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także

wybór kierunków działania i alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów
// Alfred Handler (1962r.)

Strategia to sztuka prowadzenia wojny, polegająca na takim planowaniu ruchu oddziałów

lądowych, okrętów itp., by osiągnąć pożądane pozycje, także plan roztropnych działań w
biznesie i polityce.
//Oxford Poczet Dictionary (1974r.)

Strategia to ogólnie ramy działań rozwijanych na poziomie firmy

//Ricky W. Griffin (1998r.)

Strategia to określona koncepcja złożonego działania, polegająca na formułowaniu wiązki

długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian
zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych
celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i
wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia
przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju oraz wzrostu ekonomicznego
//Irena K. Hejduk, Wiesław M. Grudziewski (2001r.)

Doktryna Keisen – reguła mówiąca o dokonywaniu wszelkich zmian.

//W Japonii jeśli nic się danego dnia nie zmieniła to jest to dzień stracony w pracy.//

Charakterystyka opisu zarządzania strategicznego // 7F

1. Focus – posiadanie przez organizację koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nim:
skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających
zdolności; skupienie się na potrzebach rynku
2. First – zajmowania pierwszej pozycji w zmianach i odpowiedziach na wyzwania
otoczenia; wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku.
3. Fast – szybkie dostosowania struktur, procedur, ludzi do relacji z otoczeniem, szybkie
wprowadzenie zmian poprzez wykorzystywanie różnych źródeł pomysłów
innowacyjnych; poszukiwanie możliwości wyprzedzania oczekiwań klienta.
4. Flexibility – elastyczność w myśleniu i działaniu w biznesie, elastyczne dostosowanie
celów firmy do potrzeb zmieniającego się otoczenia.
5. Friendly – działanie przyjazne ludziom i środowisku; tworzenie organizacji służącej
otoczeniu, odpowiedzialnej społecznie
6. Fairness – uczciwe, sprawiedliwe postępowanie wobec pracowników, partnerów
biznesowych i konkurentów budowanie wizerunku firmy budzącej zaufanie i szacunek
7. Feasibility – konstruowanie możliwych do wykonania, realnych programów i
strategii.

-19-
Obszar analizy przedsiębiorstwa:
- Przedsiębiorstwo
- Otoczenie konkurencyjne (bliższe) – wpływa na działania firmy, ale firma może również na
nie wpływać. Czynniki: klienci, konkurencji istniejący i potencjalni, dostawcy
- Makrootoczenie (dalsze) – wpływa na przedsiębiorstwo wyraźnie i niezależnie, musi się
dostosować. Czynniki: ekonomiczne, polityczne, społeczne technologiczne, między
narodowe, prawne, demograficzne

Model Konkurencji M.E. Portera

- Sektor
- Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:
- Groźba pojawienia się substytutów zależy od:
- Siła oddziaływania dostawców
- Siła oddziaływania nabywców

Misja to szczególne powody firmy teraz i w przyszłości. Składa się z dwóch głównych
elementów: wizji i tożsamości
• Tożsamość – korzenie firmy, osiągnięcia, atuty, silne strony
• Wizja – deklaracja przyszłości

Elementy występujące w deklaracjach misji:

Klienci: Kim są klienci firmy?
Wyroby lub usługi: Jakie są główne wyroby lub usługi firmy?
Rynek: Na jakim rynku działa firma?
Technologia: Jaka jest podstawowa technologia firmy?
Podstawa przetrwania: Jakie są ekonomiczne cele firmy?
Filozofia: Jakie są podstawowe wyznawane wartości, aspiracje i filozoficzne priorytety firmy
Ocena własna: Jakie są mocne strony i przewagi konkurencyjne firmy?
Wizerunek: Jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest pożądany wizerunek firmy?
Stosunek do pracownika: Jaka jest podstawa firmy wobec jej pracowników?

Dobra wizja powinna spełniać kilka ważnych funkcji:

Ukierunkowująca (wizja jako punkt odniesienia) – umożliwia określenie generalnych
priorytetów w działaniu firmy, wyznacza ramy dla stawianych celów strategicznych,
realizowanych zadań, wspomaga określanie wytycznych dla systemów motywacji i kontroli.
Informacyjna/Uwiarygodniająca (wizja jako deklaracja intencji) – wspomaga
kształtowanie pozytywnych nastawień wobec firmy, jest instrumentem promowania firmy i
budowy image na zewnątrz, służy budowanie wizerunku firmy pośród jej pracowników.
Integrująca (wizja jako wartość wspólna) – służy utożsamieniu interesów osobistych z
interesem firmy, łączy ludzi w spójny system wewnętrznej kultury organizacyjnej, wpływa na
system nieformalnych norm społecznych.
Inspirująca (wizja jako źródło natchnienia) – wyznacza priorytety dla poszukiwania
innowacji, pobudza inicjatywę wśród pracowników, skłania do doskonalenia firmy w
ważnych dla nich dziedzinach
Stabilizująca (wizja jako gwarancja przyszłości) – jest obowiązującym w długim okresie
zbiorem reguł działania, tworzy pewność względnej niezmienności priorytetów w
zatrudnieniu, neutralizuje poczucie zagrożenia nieuzasadnionymi zmianami.

-20-
- Strategie przedsiębiorstwa (podstawowe)
- strategie wzrostowe
- strategie stabilizacyjne
- strategie spadkowe
- Strategie handlowe – realizowane w ramach poszczególnych produkcji, skupionych w
ramach przedsiębiorstwa lub w ramach jednostek biznesowych skupionych w korporacji.
- Strategie funkcjonalne – zgrupowane w każdej firmie (gospodarka: materiałowa,
finansowe, personalna, dystrybucji, badania i rozwój, produkcyjna)

Trzy strategie sukcesu:

- strategia lidera kosztowego – firma, która w danej branży produkuje produkty najtaniej.
- strategia wyróżniania produktu / produktu gwiazdy – produkt wyróżniony posiadający
szczególne cechy wyróżniające go spośród innych produktów.
- strategia niszy rynkowej – w ramach rynku, w którym działa firma, znajduje się obszar
niszy, którego żadna firma jeszcze nie zaspakaja.

Zmienne procesu różnicowania oferty:

- Produkt: cechy, parametry użytkowe, zgodność ze standardami, trwałość, niezawodności,
łatwość naprawy, styl, wzór użytkowy.
- Zakres usług: dostawa, instalacja, szkolenie odbiorcy, usługi doradztwa, usługi naprawcze
- Personel: kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, niezawodność, szybkość reakcji,
komunikatywność.
- Wizerunek produktu: symbol, środki przekazu, atmosfera, wydarzenia

Struktura organizacyjna – to zbiór stanowisk pracy i komórek organizacyjnych,

powiązanych różnego typu więziami organizacyjnymi ukształtowany dla potrzeb realizacji
konkretnych celów strategicznych firmy.

Wymiary stanowiska pracy:

I. Rola stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej
- zadania (obowiązki
- uprawnienia (podejmowanie decyzji)
- odpowiedzialność
II. Charakter kandydata
- cechy osobowościowe
- kwalifikacje
- umiejętności
- doświadczenie
III. Techniczne wyposażenie stanowiska pracy
- osprzęt techniczny
- kalkulacje jego wartości
IV. Powiązania informacyjno-decyzyjne
- stanowisko pracy z innymi podmiotami w strukturze organizacyjnej
- potrzeby informacyjne danego stanowiska pracy

Komórka organizacyjna – zespół ludzi wyposażony w określoną aparaturę, który w ramach

przyjętego w firmie podziału pracy realizuje konkretne zadania.

-21-
Komórka:
• Sekcja (4-11 osób)
• Dział (kilka sekcji, ~30 pracowników)
• Piony (sekcje + działy)
• Gniazdo technologiczne (zespół ludzi realizujących określone zadania, cechujący się
jednorodnością technologiczną.)
• Brygada (na czele brygadzista ~11-39 osób)
• Oddziały produkcyjne (na czele mistrz, realizacja określonych produkcji)

Więzi organizacyjne – określają charakter oddziaływania na siebie poszczególnych

podmiotów.

Wyodrębniamy cztery typy więzi organizacyjnych.

• pionowa (służbowa) – określa zależności władcze w organizacji.
• pozioma – wynik podziału pracy przyjętego w organizacji i potrzeb współdziałania ze
sobą określonych komórek organizacyjnych.
• informacyjna – może pokrywać się z więzią pionową i poziomą. Służy do
przekazywania informacji.
• funkcjonalna – każdy kierownik czy specjalista z uwagi na posiadaną specjalizację
ma prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych kierowników i
pracowników lecz tylko w zakresie wykonywanych przed siebie specjalizacji.

Ogól stanowisk pracy i komórek organizacyjnych:

• Liniowe – te, które bezpośrednio uczestniczą w procesie gospodarowania
(zaopatrzenie, produkcja, zbyt) w firmie.
• Funkcjonalne – pozostałe stanowiska, są to komórki wyspecjalizowane w określonej
specjalizacji, pełnią nadzór funkcjonalny. Są to komórki analityczne.

Wymiary struktury organizacyjnej

• Konfiguracja – spiętrzenie (liczba szczebli), spłaszczenie (liczba równoległych
pionów – rozpiętość)
• Centralizacja – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych
szczeblach (stopień autonomii poszczególnych części firmy)
• Podział pracy i specjalizacja - rozmieszczanie zadań w strukturze i wynikający stąd
stopień różnorodności zadań realizowanych w poszczególnych ogniwach struktury
• Złożoność – ilość, rodzaj, kierunek i siła wzajemnych powiązań występujących
pomiędzy częściami struktury,
• Formalizacja – stopień samodzielności w realizacji zadań postawiony pracownikom
przez przepisy

-22-
Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:
 Otoczenie i czynniki wewnętrzne  Strategia firmy  Struktura 

• strategia firmy
• charakter otoczenia
• stopień samodzielności firmy
• pozycja firmy na rynku
• wielkość firmy
• rodzaj i dywersyfikacja działalności firmy
• wymogi technologii, stopień mechanizacji i automatyzacji
• kwalifikacje i podstawy kadry
• okres istnienia firmy i tradycje
• koncepcje kierownictwa
• styl kierowania
• lokalizacja budynków i komórek

ZASADY BUDOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ:

1. Zasada kompletności i niezbędności czynności realizowanych w strukturze (z

uwagi na cele strategiczne firmy) – wiodąca, wprowadzamy czynności niezbędne,
tylko takie, które przyczyniają się do realizacji celów firmy

2. Podziału pracy i specjalizacja – szukamy złotego środka, podział pracy dający

przewagę nad skutkami negatywnymi.

3. Optymalnego stopnia sformalizowania organizacji (optimum formalizacji)

Optimum
Sprawność
organizacji

Stopień
sformalizowania

Niedoformalizowanie Przeformalizowanie

-23-
 4. Optymalnej (potencjalnej) rozpiętości kierowania – gdy kierownik posiada trzech
pracowników (RK=3). Szukamy optymalnej ilości pracowników.

- Trzy rodzaje rozpiętości:

• Potencjalna – liczba bezpośrednich podwładnych, którymi kierownik z uwagi
na warunki funkcjonowania zespołu może kierować efektywnie i skutecznie.
- Metoda „UTARK” – Uniwersalna Technika Analizy Rozpiętości Kierowania.
Przykład: (32 osoby)
• Formalna – jest to liczba bezpośrednich podwładnych wynikających z
przepisów formalnych. Przykład: Etatyzacja (25 osób)
• Rzeczywista – liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z konkretnej
sytuacji w danym przedziale czasowym. (18 osób)

- Czynniki wpływające na rozpiętość: cele, kwalifikacje, styl kierowania, skuteczność

systemów motywacyjnych.

5. Równoważenia się zadań uprawnień i odpowiedzialności – opisana trzema

elementami. Zadania = Uprawnienia = Odpowiedzialność (wprost proporcjonalne)
// Wszystkie zadania (100%) = uprawnienia (50%) = odpowiedzialność (100%) - źle
// Proste zadania (100%) = uprawnienia (100%) = odpowiedzialność (100%)

6. Decentralizacji i delegowania uprawnień – …………………………...……………

………………………………………………………………………………………….

7. Hierarchii i zachowania drogi służbowej – …………………………...……………

………………………………………………………………………………………….

8. Jedności kierowania – poszerzenie formuły jednoosobowego kierowania. Każdy

podwładny może mieć kilku przełożonych. Od nich może otrzymywać zlecenia, ale
odpowiedzialność za ich wykonanie pracownik ponosi tylko przed swoim
przełożonym służbowym.

CYKL/PROJEKT BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

(pięć głównych etapów)

1. Definiowanie celów strategicznych i warunków w jakich te cele mają być

realizowane.

2. Podział celów strategicznych na cele cząstkowe – przebiega wieloszczeblowo,

realizowany tak długo, aż w wyniku procesu dzielenia dojdziemy do wyodrębnienia
wszystkich niezbędnych czynności, których realizacja przyczyni się do realizacji
celów strategicznych firmy.

-24-
 3. Łączenie, konsolidacja, agregowanie poszczególnych czynności i operacji w
zadaniach
- Jakie zadanie będzie w przyszłości realizowanie na danych stanowisku,
dostosowanie zakresu uprawnień do zadań, a do zakresu uprawnień określanie zakresu
odpowiedzialności.
- Określenie aspektu technicznego stanowiska pracy.
- Znalezienie pracownika o odpowiednim doświadczeniu, osobowości itp.
- Określamy potrzeby informacyjne stanowiska pracy i strukturę wejść i wyjść
informacyjnych.
- Określone czynności kryteriów w zadaniach.
- Następuje grupowanie poszczególnych stanowisk pracy w komórki organizacyjne.
(Łącznie ze względu na specyficzne rozwiązania narzucane przez technologie)

Specjalizacja technologiczna polega na łączeniu/grupowaniu czynności jednorodnych.

Czynności takie same bądź bardzo do siebie podobne, zbliżone
Specjalizacja przedmiotowa polega na łączeniu różnych operacji dobranych w kolejności
takiej, która zapewnia uzyskanie przedmiotu (wyrób/półprodukt).

4. Opracowanie systemu informacyjnego, który połączy struktury z sobą wyrazem

tego systemu jest opracowanie więzi organizacyjnych (hierarchiczne, poziome,
funkcjonalne, typowo informacyjne)

5. Formalizacja – utrwalanie poprzez wykorzystanie do tego celu przepisów

organizacyjnych. Utrwalanie poprzez formę pamięciową i zapisu. Forma pamięciowa
jest formą wysoce zawodną, ponieważ ciężko się potem do tego odwołać.

Instytucjonalizacja – jest procesem polegającym na utrwalaniu: celów, struktury całości

organizacyjnych i zachowań ludzkich, gdzie wykorzystywane są wzorce zachowań oparte na
obu formach: pamięciowej i zapisowej.
Formalizacja – utrwala cele, struktury całości organizacyjnych i zachowania ludzkie
wykorzystując jedynie formy zapisane. Wszystko co zapisane jest sformalizowane.

Jeśli przepis miałby posiadać charakter wzorca to powinien zawierać:

1. Hipoteza – określa sytuację organizacyjną (stan w jakim znajduje się pracownik w

ramach swoich obowiązków) w jakiej znajduje się bądź może znaleźć się dany podmiot
działający.
2. Dyspozycja – sposób w jaki powinien działać podmiot, aby zrealizować stan danej
hipotezy.
3. Sankcja – system nagradzania/karania stosowany wobec osób, które stosują się bądź nie
stosują się do określonej dyspozycji.

-25-
 MIERNIKI STOPNIA SFORMALIZOWANIA:
(3 ilościowe, 2 jakościowe)
Ilościowe:
1. Ilość wydanych aktów normatywnych, liczba zapisanych stron
2. Częstotliwość zastosowania przepisów – jak często dany przepis ma zastosowanie.
3. Pracochłonność – ile czasu zajmuje stosowanie się do przepisu.

Najczęściej wykorzystuje się iloczyn częstotliwości z pracochłonnością.

// Przykład: jeden student dojeżdża raz w tygodniu, drugi pięć razy w tygodniu, ale pierwszy
jedzie 6 godzin, a drugi 10 minut. Po wymnożeniu C*P uzyskamy wynik.

Jakościowe:
4. Szczegółowość przepisów – jak głęboko przepis ingeruje w zachowanie pracownika. Im
bardziej szczegółowy tym bardziej sformalizowany.
5. Rygorystyczność przepisów – opis sankcji kar stosowanych wobec podmiotów nie
stosujących się do określonych prcedur. Charakter sformułowania słów użytych w tekście
(np.: dyrektor może/obliguje się).

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA:

1. Cele i charakter danej organizacji

a. Duży stopień sformalizowania – sądownictwo , ZUS itp.
b. Średni stopień sformalizowania – firmy itp.
c. Mały stopień sformalizowania – kluby sportowe, organizacje charytatywne
2. Charakter otoczenia i dynamika zmian zachodząca w otoczeniu:
a. Otoczenie burzliwe – skłonność do mniejszej formalizacji.
b. Otoczenie spokojne – większa skłonność do formalizacji.
3. Wartość zasobów organizacji: im bardziej ważne zasoby tym formalizacja większa.
4. Styl sprawowania władzy w organizacji: styl zarządzania/kierowania, im bardziej
autokratyczna tym większej formalizacji, im większa decentralizacja tym mniejsza
formalizacja.

-26-
 ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ

Organizacja całkowita
Stosunki poza-organizacyjne
Stosunki wewnątrz-organizacyjne
(poza formalne)
Organizacja poza formalna
Organizacja Organizacja Organizacja
formalna nieformalna niesformalizowana Wpływ: pozytywny, negatywny
Lub brak wpływu

Organizacja
Organizacja rzeczywista
nierzeczywista

Stosunki wewnątrz-organizacyjne – relacje między pracownikami w firmie w związku z

rolami jakie pełnią w organizacji

Stosunki poza-organizacyjne (poza formalne) – w żaden sposób nie wiążą się z rolami
jakie ludzie pełnią w organizacji

Organizacja formalna – wszystkie stosunki i zachowania wynikające z treści przepisów i są

zgodne z tymi przepisami stanowią organizacje formalną. Każdy kto postępuje zgodnie z
przepisami i procedurami działa formalnie.
Organizacja w sensie atrybutowym – jak ustalone są przepisy i jak działać.
Organizacja w sensie czynnościowym – zmiany dokonywane w
przepisach/nowelizacja przepisów, które miały by go usprawnić.
Organizacja w sensie rzeczowym – zbiór ludzi sprawnie stosujący się do tych
przepisów.

Organizacja nieformalna – wszystkie te zachowania ludzie/pracownicze, które odchylają się

od organizacji formalnej. Każdy kto postępuje inaczej niż głoszą przepisy działa nieformalnie.
Działania nieświadome – brak wiedzy na temat przepisów regulujących zachowania.
Działania świadome – różne interpretacje treści przepisów, niski poziom kultury
prawnej.

Organizacja niesformalizowana – obejmuje wszelkie zachowania pracownicze w

organizacji, które z punktu widzenia technicznego można by sformalizować, jednak
świadomie pomija się te stosunki.

Organizacja poza formalna – stosunki oparte na emocjach, związane z tym co ludzi łączy,
nie związane z wykonywanymi przez nich czynnościami.

Organizacja rzeczywista – niezależnie od ludzkich chęci czy niechęci w każdej firmie

istnieje obiektywnie. Część przepisów formalnych, które się zdezaktualizowały, przestały
obowiązywać w instytucji, aczkolwiek istnieją i są zapisane.

-27-
 MOTYWACJA/MOTYWOWANIE

Motywowanie – to stwarzanie warunków oraz stosowanie bodźców zmierzających do tego,

aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego przy zachowaniu poczucia
samodzielnie podejmowanych decyzji.

Cele w drodze budowania skutecznej motywacji:

1. Realizacja zadań na poziomie akceptowanym przez organizację.
2. Nakłanianie do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod
względem ilości i jakości.
3. Poszanowanie tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej
zasoby kulturowe.
4. Rozwój zawodowo-osobisty
5. Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról w organizacji.
6. Zintegrowanie celów osobistych pracownika z celami i interesami firmy.

Teorie motywowania:
1. Teorie treści (potrzeb, motywów) – dlaczego człowiek działa, co go skłania do
działania.
2. Teoria oczekiwań (procesów) – zapoczątkowana przez V. Vroom rozwinięta przez
E.E. Lawler i L.P. Porter.
3. Teoria wzmocnień (zachowań) – B.F. Skinnera

Model zachowań ludzkich według M.D.Richardsa i P.S. Greenlawa

II. Najsilniejsza IV. Poszukiwanie

III. Napięcie i
I. Potrzeby niezaspokojona możliwości
finalizacja
potrzeba obniżania napięcia
Fizjologiczne
Bezpieczeństwa
Przynależności
Uznania
Samorealizacji

V. Konstruktywne VI. Zachowanie

zachowanie w obronne
procesie - racjonalizacja
rozwiązywania - stłumienie
problemów - agresja

Stadia zachowania obronnego:

Racjonalizacja – człowiek nieracjonalnie ocenia powody i przyczyny, które mają mu pomóc
zaspokoić potrzebę. Uważa, że wszystko leży poza jego ego.
Stłumienie – Człowiek próbuje zapomnieć/wymazać z pamięci potrzebę.
Agresja – podmiot atakuje osoby bliskie, świat zewnętrzny w sposób jaki sobie określi.

-28-
 Porównanie koncepcji Maslowa i Herzberga

Motywatory
Samorealizacja
Sama praca
Doskonalenie osobowości
Przeżywanie sukcesu
Odpowiedzialność
Potrzeby wartościowania
Awans w pracy
Uznanie za osiągnięcia praca

Czynniki higieniczne
(Czynniki dyskomfortu psychicznego)
Maslow Herzberg
Potrzeby społeczne Status

Stosunki interpersonalne z:
- przełożonymi
- kolegami
- współpracownikami
Kompetencja techniczna przełożonego
Potrzeby bezpieczeństwa
Polityka personalna
Polityka administracyjna
Zabezpieczenie pracy
Pensja

Potrzeby fizjologiczne Warunki pracy

Skutki związane z brakiem akceptacji:

- spadek efektywności pracy
- odejście z miejsca pracy pracowników efektywnych
- negatywny wizerunek na temat firmy

Skutki związane z akceptacją:

- wzrost efektowności będzie krótki i po pewnym czasie zejdzie do poprzedniego poziomu
- bardzo dobry wizerunek firmy
- duże zainteresowanie bodźcami pozapłacowymi
- okazja do zwalniania pracowników mniej efektywnych

Warunki motywacyjne - są to środki związane z zewnętrznym środowiskiem pracy, które

powodują, że samo wykonywanie pracy nie jest przykre.

-29-