c



El marketing, al igual que las operaciones de las tiendas, variaba sustancialmente entre las tiendas
en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que se apoyaba en su facilidad
para atraer al cliente, hacía descuentos en forma selectiva de mercado a mercado, pero
generalmente ponía precios a los bestsellers en pasta dura de 15 a 25% por debajo del precio de
lista sugerido por la editorial.

Una tarjeta de Book$aver ofrecía, a quienes estuvieran dispuestos a pagar un cuota anual de
miembro, un descuento adicional de 10% sobre casi toda la mercancía. Las supertiendas tenían
una estructura de más bajo precio, dirigida a atraer compradores de intención: 10% de descuento
en todos los libros empastados y hasta 30% en una selección de bestsellers, nuevas ediciones y
promociones especiales que se localizaban al frente de la tienda.

Los bestsellers tenían un papel crítico en el fomento del tráfico, pero se estimaba que respondían
por sólo 3% de las ventas de las supertiendas. Los fuertes descuentos sobre ellos eran
parcialmente cubiertos con fondos de las editoriales, que asignaban más de sus fondos para
marketing cooperativo para Barnes & Noble y Borders que para otros libreros.

El apoyo de las editoriales jugaba un papel crítico en determinar qué títulos se colocaban al frente
de una supertienda. Las cadenas de supertiendas de Barnes & Noble y de Borders fijaban sus
precios a la par una con otra y buscaban diferenciarse en otros aspectos, particularmente en
surtido y servicio, así como localización. Al aumentar el traslapo geográfico entre ellas, también
había crecido la fricción sobre cuál era más "literaria", cuál hacía una mejor labor para adaptar las
tiendas a las condiciones locales, cuál tenía vendedores con más conocimientos y cuál ofrecía más
servicio dentro de la tienda.

Esto generó aún más irritación, ya que muchas librerías independientes pensaban que esas
características eran sus ventajas. Había también muchas diferencias menos importantes entre
Barnes & Noble y Borders; por ejemplo, en términos de decoración (Barnes & Noble utilizaba el
verde y el oro), servicio de café (Bames & Noble había contratado a Starbucks, en 1994) y
capacidad de atraer a los autores a las tiendas para la firma de libros, charlas y otras actividades
(Barnes & Noble pensaba que su mayor extensión le daba más influencia con los autores).

En lo que se estaba de acuerdo era en que cada una había establecido una gran base de clientes,
quienes, en igualdad de circunstancias, eran fieles a sus supertiendas y no a las de su rival. El
nombre comercial de Barnes & Noble, que en un principio se había creado con anuncios
humorísticos y originales en televisión, se reservaba para el negocio de las supertiendas. Se tenía
mucho cuidado en asegurar que la marca evocara consistentemente los atributos que los clientes
de la compañía habían llegado a valorar: una gran selección, precios bajos todos los días y una
atmósfera sin pretensiones ni intimidaciones.

Las campañas de apertura para supertiendas nuevas, que realizaban extensa publicidad impresa y
por radio, marketing por correo directo y eventos comunitarios, también giraban alrededor de la
marca Barnes & Noble.
c
c
c
c
La teoría que se enseña en las facultades de economía y en los cursos de negocios sufre un
cambio importante cuando nos trasladamos a la competición en la Red.

Por todos es conocido las ventajas competitivas que una compañía debe de perseguir para
mantener una distancia prudencial con sus competidores. Muchas de las estrategias empresariales
a seguir sólo persiguen conseguir este objetivo. Si una empresa no posee una clara ventaja
competitiva con respecto a sus competidores, lo normal es que haga de su precio esta ventaja pero
eso le lleve a una situación poco deseable de trabajar con márgenes estrechos, o arrinconarse en
nichos específicos del mercado.

En este artículo vamos a analizar como esta cambiando el panorama de las ventajas
competitivas.
Nuestro objetivo es identificar una ventaja que pueda ser perdurable para la compañía, lograrla y
una vez que se tiene mantenerla.

Si hacemos un repaso de que tipo de ventajas hasta ahora se han perseguido, identificamos:

1. Precio.
En todos los mercados encontramos empresas que hacen de su bajo precio su aliado para atraer
clientes. En la distribución, en los fabricantes de electrónica, etc, se fundamentan en que para un
sector de la población importante el precio es el factor decisivo a la hora de efectuar la compra. La
estructura de estas empresas y su logística obedece esta estrategia. No por ello tienen menos
beneficios, pero lo deben de obtener gracias a elevados volúmenes de rotación y sus resultados
pueden llegar a ser muy variables.

2. Calidad.
Hay fabricantes y prestadores de servicios que hacen de la calidad que ofrecen su máxima para
lograr una base de clientes fiel.
Tenemos ejemplos en todos los campos, en el mismo sector de la informática encontramos
fabricantes cuya calidad es su tarjeta de presentación. De forma que para un competidor nuevo
resulte difícil ofrecer este nivel de calidad y más aún demostrarla con un historial convincente.

3. Servicio al cliente.
Obedece a la pretensión de fidelizar aún más, de forma que cualquier cliente es tratado como si
fuera especial.

Lo que ocurre hoy en día es que se han generalizado una serie de requerimientos por parte del
público para con las empresas.
Así por ejemplo, hoy todo el mundo espera pagar un precio razonable y obtener una calidad
razonable, que se presume alta en el competitivo mercado actual. Las empresas ven dificultades
para bajar aún más los precios, la eficiencia que se ha conseguido en la gestión de costes durante
las últimas crisis económicas hace que sea difícil este camino. Por otro lado hoy día se exige gran
calidad en todo lo que consumimos, cualquier empresa que quiera diferenciarse por esa vía
encontrará que los costes para lograrlo lo hacen prohibitivo, sólo fabricantes muy selectos como
Mercedes o Lexus en la automoción pueden conseguirlo.
Resumiendo la conclusión es que un precio razonable y una buena calidad son hoy requisitos
imprescindibles para aguantar en el mercado, han dejado de ser ventajas competitivas ya que
todos los fabricantes las ofrecen.
La ventaja que hoy se debe de perseguir es un paso más allá de un elevado servicio al cliente. Es
la llamada individualización.
Esta es la habilidad para personalizar los productos, servicios y la información para el consumidor
individual. Cuando se llega a individualizar a sus clientes, una compañía puede anticipar sus
necesidades y sus expectativas, al mismo tiempo que para el cliente se ha creado valor, ya que
esto le supondrá un ahorro en tiempo y llegar incluso a una más amplia oferta donde escoger de la
que tendría si fuera él el encargado de buscarla.

Las empresas en el mundo tradicional están, como mucho, en la fase del servicio al cliente. Ya se
ha pasado por el precio y por ofrecer una calidad más que aceptable. Sin embargo, la
individualización sólo es alcanzable por aquéllas que operan con clientes que generen un alto
margen de beneficio. Y de lo que se trata es de ofrecer la individualización en masa como próxima
ventaja competitiva.
Para ofrecer la individualización se requiere: una manufacturación flexible, canales de
comunicación eficientes con el cliente, una cadena de suministro integrada y un conocimiento
detallado de los consumidores individualmente considerados. Todas menos la última pueden llegar
a ser imitados por la competencia. De hecho una vez alguien muestra el camino es cuestión de
tiempo que todos lo sigan. Pero la última no es tan fácil, ya que exige haber tenido una relación
con el cliente durante largos períodos de tiempo. De esta forma la empresa que posea este
conocimiento puede adelantarse a las necesidades de sus clientes, la competencia entonces se
quedará atrás al no poder ofrecer una respuesta a tiempo a esa oferta.

¿Quién está aplicando esta ventaja? Vamos a los ejemplos prácticos, veamos en que lugar del
ciberespacio está teniendo lugar esta batalla más duramente. Las librerías online Amazon y Barnes
& Noble (primer grupo editorial en EE.UU.) nos servirán para explicarlo mejor.
Ambas librerías se marcan muy de cerca en lo que ofrecen a sus clientes, cualquier característica
que ofrezca una, lo ofrecerá inmediatamente la otra. Descuentos, libros de saldo, búsquedas
instantáneas, enorme oferta donde escoger (más de 8 millones de títulos), comodidades como la
compra con un sólo click del ratón fue ofrecida por Amazon y enseguida copiada por B & N,
aunque han dirimido precisamente este asunto en el juzgado al entender Amazon que había sido
copiado su tecnología para lograrlo.
Ambas compañías ofrecen también el servicio de libros personalizados, al cliente se le ofrecen
libros de su posible interés basado en su historial de compras (hay todo un estudio sobre este
punto), de esta forma si yo personalmente realizo las compras en Amazon ellos tendrán mi historial
de compras, lo que les permitirá conocer cuáles son mis gustos y ofrecerme una selección de
títulos de mi posible interés, ahorrándome una gran cantidad de tiempo en la búsqueda.
Personalmente encuentro muy útil este servicio. Después de comprar muchos libros, las
recomendaciones que me hace son muy precisas y no necesita enzarzarme en nuevas búsquedas.
Sin embargo, aunque B & N iguale sus prestaciones e incluso compita en precio, no me cambiaría
ya que no tengo historial en B & N y por tanto perdería ese valor que ya se ha creado para mí en
Amazon.

Existen más ejemplos de la individualización en masa, los pantalones Levi´s entras en su página y
encargas unos pantalones a tu medida (por lo menos en EE.UU.) las zapatillas Nike, donde puedes
crearte tu propias zapatillas, si bien aquí no es demasiado importante tu historial de pasadas
creaciones.
Yo considero a Amazon como el mejor modelo que ha llevado con éxito esta nueva estrategia, y a
la vista de los hechos está su cotización en bolsa, si es tan alta no se debe a la alta rentabilidad
que alcanza con la venta de libros. De todas formas considero que estamos en la edad de piedra
de la individualización,

Lo expuesto hasta ahora como puede figurarse no es fácil de lograr, ni barato. Se aplica aquí el
dicho de que quien pega primero pega dos veces. Se requiere establecer con el cliente una
relación duradera en la que cada interacción con el mismo queda registrada para elaborar los
perfiles de cliente. Los sistemas informáticos necesarios para registrar, analizar y crear estos
perfiles no están aún ampliamente distribuidos, aunque si se cuenta con un gran presupuesto sí se
puede acceder a estas tecnologías de Data Mining o de CRM (Customer Resource Management).
Este es un sector informático donde todos los principales fabricantes están dirigiendo sus objetivos
de marketing.
No debemos confundir la individualización con el marketing directo, son semejantes sólo en
apariencia, la individualización va mucho más allá. El marketing directo busca la segmentación del
mercado, es decir grupos de consumidores con similares características que sean homogéneos
dentro de ellos y heterogéneos entre sí. Pero la gran diferencia entre éste y la individualización, es
que en el primero se trata de tener un producto y encontrarle el mercado a ese producto, mientras
que lo segundo busca aprender de los consumidores, y crearles el producto que ellos demandan
ex-profeso. La empresa conoce las necesidades del consumidor y debe de encontrar el producto
que se adecue a esas necesidades. Otra diferencia es que mientras que las compañías con una
estrategia de segmentación de mercado buscan lograr "cuota de mercado", las compañías con
estrategia de individualización buscan "cuota de cliente", saber cuanto más mejor de cada cliente,
cuando se obtiene suficiente información s!
e le puede servir de todo al cliente, ¿no suena esto a la estrategia de Amazon?

La próxima semana concluiremos con este artículo.

José Pablo Rodríguez Viega.

Consultor de e-commerce.c
c