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“LISANDRO ALVARADO”
JAIME VILCHEZ
BARQUISIMETO, 2007
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSGRADO
BARQUISIMETO, 2007
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO AL
CLIENTE EN LA EMPRESA CORDERO AGREDA & CIA, UBICADA EN
BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
___________________________ ___________________________
Lcdo. José Luis Rodriguez Lcda. Ana Bracho
___________________________
Lcdo. Juan Leal Melo
Tutor
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por estar siempre presente en mi vida, por ser la brújula que guía mi
camino día a día, y por ayudarme a lograr con éxito esta meta.
A la Empresa CORDERO AGREDA & CIA, C.A. quien me abrió las puertas para
poder realizar mi sueño y con su apoyo me ayudaron a que yo pudiera cumplir con
esta meta en especial a la Lcda.. Gisela Ruiz quien me permitió obtener la
información necesaria para realizar este trabajo.
Gracias a todos!
iv
Dedicado a:
v
ÍNDICE
Pág.
ÌNDICE DE FIGURA vi
ÍNDICE DE CUADROS vii
ÍNDICE DE TABLAS viii
ÍNDICE DE GRÀFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 2
Planteamiento del problema 2
Objetivos de la investigación 5
General 5
Específico 6
Justificación e importancia 6
Alcance y delimitación 7
II MARCO TEÓRICO 8
Antecedentes de la investigación 8
Reseña de la empresa 10
Gerencia de ventas 11
Gerencia de administración 12
Gerencia de crédito 12
Gerencia de repuestos 12
Gerencia de servicios 13
Bases teóricas 14
Indicadores de gestión 14
Indicador económico 15
Indicador cronológico 15
Indicador físico 16
Entradas 17
Insumo 18
Proceso 19
Tendencias del indicador según “debe ser” 20
Estrategia 21
Calidad 22
Método de Deming o calidad total 23
vi
Pág.
CAPÍTULO
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA 61
INFORMACIÓN
Diagnóstico y estrategias de atención al cliente 70
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN 74
Conclusiones 74
Recomendación 75
vii
ÍNDICE DE FIGURA
FIGURA Pág.
viii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
ix
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Pág.
1 Satisfacción al Cliente 61
2 Efectividad Cumplimiento de compromiso 62
3 Calidad de Servicio 63
4 Eficiencia en la Calidad de Servicio 64
5 Efectividad Cumplimiento de Compromiso 65
6 Eficiencia en el uso de los recursos 66
7 Eficiencia en el uso de los recursos 67
8 Eficiencia en la Calidad de servicio 68
9 Efectividad en la Calidad de Servicio 69
x
ÍNDICE DE GRÀFICOS
GRÀFICO Pág.
1 Satisfacción al Cliente 61
2 Efectividad Cumplimiento de compromiso 62
3 Calidad de Servicio 63
4 Eficiencia en la Calidad de Servicio 64
5 Efectividad Cumplimiento de Compromiso 65
6 Eficiencia en el uso de los recursos 66
7 Eficiencia en el uso de los recursos 67
8 Eficiencia en la Calidad de servicio 68
9 Efectividad en la Calidad de Servicio 69
xi
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
RESUMEN
xii
INTRODUCCIÓN
Los cambios que se han dado en las empresas como consecuencia de las
exigencias del mundo actual, implican la modificación de sus estructuras para el
logro de sus objetivos, la situación política, económica y social hace que éstas se
enfrenten a una serie de situaciones, cualidades de su entorno y mercado, que las
obliga a luchar para mantener y hacer frente a la variedad de solicitudes y demandas
de clientes, consumidores y usuarios tanto internos como externos.
La necesidad de establecer controles en las empresas lleva a los directivos a
implementar instrumentos de evaluación y seguimiento de la gestión, con la finalidad
de corregir posibles desviaciones sobre los objetivos diseñados y cumplir con las
metas propuestas.
El presente estudio tiene como evaluar un sistema de eficiencia, Eficacia y
economía, como base fundamental para evaluar la calidad del proceso productivo de
la empresa en estudio a fin de aportar soluciones y alternativas para dirigir el
desempeño de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
Es así que la creación de un sistema de indicadores de gestión debe tener como
objeto principal, la obtención de información precisa y disponible en tiempo real,
para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la organización ,
con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse con claridad y precisión,
la variable que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los
cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados y valores deseados,
también deberá permitir un seguimiento oportuno al comportamiento de las diferentes
variables que afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados,
permitiendo sobre la marcha efectuar cambios estratégicos.
Por otra parte la presente investigación esta conformada por (05) capítulos de la
siguiente manera:
1
El capítulo I denominado el problema, en el cual se desarrolla el planteamiento del
problema, se presenta la justificación e importancia de la investigación, se formula el
objetivo general y objetivos específicos y finalmente el alcance de la investigación.
El capítulo II titulado Marco Teórico, donde se hace referencia a los antecedentes
y bases teóricas, las cuales son fundamentales para esta investigación; las bases
legales y el glosario de términos básicos.
En el capítulo III se desarrolla el Marco Metodológico, en el cual se describe la
naturaleza de la investigación, la población, las técnicas y procedimientos para
recolectar la información, la técnica de recolección de datos, el instrumento de
recolección de datos, y el tratamiento de la información.
En el capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de los resultados.
En el capítulo V se formulan las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Por último, se presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
2
comunicación real con el cliente al entender los momentos de verdad y
mantener un oído en las expectativas del mercado, es decir, de los clientes
potenciales; prestar atención a las misiones inesperadas de los clientes
y romper las barreras entre ellos y la empresa través servicio
complaciente, lo que permite la elaboración de la comunicación en la
institución objeto de estudio (p.34).
Asimismo, Moles (1991) señala que la empresa debe adaptar sus estrategias de
atención al cliente a su modelo de negocio para satisfacer las necesidades de
comunicación en el punto de venta de distribuidores y convertirse de este modo en un
socio estratégico que añade valor al producto. (p.23).
Es por ello, que en la actualidad la competitividad ha ido aumentando
gradualmente entre las diferentes empresas de los diversos mercados y ésta es la clave
del éxito para poder tener un control del mismo, dado por el grado de satisfacción del
cliente, lo que ha obligado a las empresas a implantar estrategias gerenciales
dirigidas a elevar el nivel de la calidad del servicio, a fin de obtener ventajas
competitivas que ayuden su liderazgo en el mercado. Por tal motivo, las empresas en
los últimos años han cambiado su visión de negocios, pasando de vender solo un
producto a comercializar un servicio, esto con la finalidad de mantenerse en los
mercados y optar por liderizar los mismos, gracias a sus estrategias de servicio al
cliente, las cuales tiene que ser las idóneas para cumplir con las exigencias
competitivas actuales.
De acuerdo con esto, las empresas líderes de los mercados internacionales han
obtenido su éxito debido a la atención del cliente, a tal efecto, expresa Gale (1999),
que las empresas internacionales de mayor éxito, son las que prestan mayor atención
al servicio del cliente, que les sirve de base para establecer con ellos una sólida
relación; es decir, las empresas deben centrar su atención mas en satisfacer las
necesidades de los clientes, de esta manera podrán prestar un servicio de calidad y a
su vez descifrar cuales son sus ventajas competitivas con relación a las otras empresas
y a si seguir mejorando.
3
Entonces, es evidente la existencia de una relación directa entre Cliente, Empresa
y Calidad de Servicio, y es a través de esta relación que se determina qué tan aceptada
es la empresa por parte de los clientes y su satisfacción con la atención brindada por
la misma, es decir, la calidad del servicio la va a determinar el cliente mediante su
percepción del servicio recibido y la expectativa que éste tenga, si se cubren sus
expectativas la empresa estará asegurando su permanencia en un mercado altamente
competitivo.
De allí la importancia de valorar la calidad del servicio al cliente, puesto que las
empresas están en la necesidad de captar más clientes en vez de perderlos, lo cual se
logra a través de una estrategia de servicio y la medición de la misma se hace
mediante Indicadores de Gestión, los cuales son definidos por el Glosario
Iberoamericano de Contabilidad de Gestión como aquellos que permiten efectuar un
seguimiento de las variables claves. Así, cada centro de responsabilidad dispondrá de
una serie de Indicadores de Gestión; algunos de carácter monetario o financieros,
cuyos datos podrán obtenerse a partir de la propia contabilidad mientras que otros
indicadores no financieros necesitan disponer de una información extracontable para
su medición.
Al respecto, Pacheco ( 2002 ) señala que: “Los Indicadores de Gestión responden
a dos principios básicos de Gestión: el primero señala lo que no es medible no es
Gerenciable y, el segundo señala que el control se ejerce a partir de datos”, razón
por la cual es importante la utilización de los indicadores de gestión como una
herramienta de medición para poder evaluar y determinar cómo se encuentra la
organización con respecto al cumplimiento de sus objetivos a través de los estándares
establecidos por dichos indicadores, de esta forma la empresa sabrá cuáles son sus
debilidades y fortalezas y cómo cuales tiene que aprovecharlas y convertirlas en
ventajas competitivas dirigidas hacia sus clientes.
Es por esto que se propone una investigación dirigida a la Gerencia de Servicio de
la empresa CORDERO AGREDA & CIA., C.A., interesados en mejorar la atención a
sus clientes y satisfacción de los mismos, y a su vez seguir compitiendo en un
mercado que cada día se vuelve más exigente, dada la alta calidad de clientes que
4
frecuentan la compañía, decide evaluar la calidad de la Gerencia de Servicio de la
Empresa Cordero Agreda & Cía, C.A. mediante indicadores de eficiencia, eficacia y
economía que coadyuve a encontrar las causas a los reclamos recibidos por parte de
los clientes, y mediante los indicadores señalados anteriormente ese podrán obtener
alternativas de solución que puedan dar inicio a un proceso de mejora continua
centrada en la satisfacción del cliente.
Interrogantes de Investigación
De lo antes citado se derivan las siguientes interrogantes de investigación:
¿Cómo evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la calidad del servicio
prestado al cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa CORDERO AGREDA &
CIA, C.A .mediante indicadores de eficiencia, eficacia y economía que les permita el
empleo de una estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a nivel de
concesionarios FORD en Barquisimeto, estado Lara?
¿Cómo diagnosticar la situación actual del servicio al cliente de la gerencia de
Servicios de Cordero Agreda & CIA?
¿Por qué describir los indicadores de eficiencia y eficacia para evaluar la calidad
de servicio al cliente en la empresa objeto de estudio?
¿Por qué determinar el grado de satisfacción del cliente por el servicio recibido?
¿Para qué elaborar estrategias de atención al cliente?
Objetivos de la investigación
General
5
Específicos
6
Académicamente se justifica el estudio que se propone, por cuanto servirá de base
para la realización de otros trabajos en esta misma línea de investigación y de
material técnico será de utilidad para estudiantes de pre y postgrado del DAC y
estudiosos de esta área temática.
Alcance y delimitación
7
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigación
8
Como conclusión, el autor determinó que los clientes aprecian que el personal de
las empresas comercializadoras de maquinarias se esmeran por satisfacer los
requerimientos, aclarar las dudas de los clientes, pero esto no se realiza en el tiempo
estipulado.
Además, se detectó que las empresas y el personal manejan la calidad de servicio
como valor corporativo, por lo que se recomienda someter a consideración los
lineamientos gerenciales propuestos en el estudio, tales como conformar grupos de
trabajo, fortalecer el trato al cliente suministrando al personal que los atiende cursos
de capacitación.
De igual manera, Cremi (2002) en el trabajo Evaluación de la Atención al Cliente
en la Estación e Servicio Papa Salomón ubicada en Guanare, estado Portuguesa,
estableció que la organización adolecía de políticas congruentes con las necesidades
de los clientes, debido a que las áreas internas están aisladas dentro de la empresa,
motivo por el cual el cliente interno (empleados) genera conflictos con el cliente
externo o usuario, lo que redunda en perjuicio para la organización, al no poder
fidelizar al cliente. El estudio se enmarcó en una investigación de campo, de carácter
descriptivo. La autora concluyó que la empresa se enfoca más hacia la tarea que el
resultado, lo que incide negativamente, ya que el cliente espera atención por parte de
sus suministradores.
Campo M. Y Otros(1999) realizaron un trabajo titulado los indicadores para la
gestión publica, la experiencia del instituto nacional de la seguridad social en España
(INSS) el propósito de esta investigación fue dar a conocer que las mejoras en la
gestión INSS han radicado en el énfasis que se ha dado a la gestión de sus servicios,
llegando mas allá de lo referente al nivel puro de control presupuestario de un área
más amplia del análisis al considerar la eficiencia del proceso productivo, ante la
necesidad de prestar un mayor servicio, mejorar la calidad y bajar los costos.
Silva (1999), realizó una investigación titulada Contribución del ABC para la
medida de la Eficiencia, Eficacia y Economía en la organización de la administración
local de Portugal; El propósito fue presentar un modelo de contabilidad de coste con
9
base en el método Abc Activity Based Costing que permita, entre otros aspectos
cumplir los objetivos definidos para la contabilidad de costes.
La investigación en el área de la contabilidad pública representa en Portugal un
amplio campo que bajo nuestra perspectiva se encuentra todavía inexplorado sobre
todo si hablamos de contabilidad presupuestaria bien conocido y del dominio de
todos los gestores públicos.
En Costa Rica Calderón (1997) en su trabajo titulado análisis del sistema de
indicadores de gestión utilizados en la caja costarricense de Seguro Social como
instrumento de apoyo a la toma de decisiones de la jefes de servicio del hospital San
Francisco de Asís, estudio los indicadores de control a objeto de realizar su
importante papel en la generación de información indispensable para la toma de
decisiones demostrando que a través de esta herramienta puede lograr: mayor calidad
de análisis y el mejoramiento del rendimiento destinado a las labores administrativas.
Además, precisar las situaciones y / o problemas que caracterizan la administración
sanitaria y las causas fundamentales.
Delgado Alba (2002), realizó un trabajo titulado “Diseñar un diccionario de
indicadores de Gestión para evaluar la calidad de Servicio prestado al cliente en la
Gerencia de Servicio de DIMCA, C.A.”. En esta investigación, se hace referencia a
los distintos indicadores que se deben utilizar para poder evaluar la calidad del
servicio prestado.
Reseña de la empresa
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Venezuela, contando para ello con sus amplias y sofisticadas instalaciones de taller,
repuestos y exhibición de vehículos, para lograr la preferencia como concesionario
FORD, con amplia tecnología automotriz y óptimo servicio a través de un alto nivel
organizativo y control administrativo, para maximizar la eficiencia en las operaciones
futuras negociables.
La empresa para el logro de su objetivo general cuenta con el establecimiento de
objetivos específicos, entre los cuales se encuentra la comercialización de vehículos
nuevos de marca FORD y usados de cualquier marca tales como autos, camiones,
camionetas, tractores agrícolas; a su vez la venta de repuestos y accesorios originales
prestándole un buen servicio al cliente en la obtención de repuestos, tramitándolos
directamente con la ensambladora FORD en Venezuela. Otro objetivo de vital
importancia es la prestación de un buen servicio automotor a los vehículos de la
marca FORD para lo cual cuenta con una asistencia técnica y un personal altamente
calificado, una infraestructura adecuada y una tecnología de punta la cual le permitirá
la eficiencia y eficacia en el servicio realizado, realizándose mantenimiento
preventivos y correctivos de mecánica o de cualquier actividad conexa o no con el
objetivo principal de la empresa, brindándole de esta manera a sus clientes un
Servicio de Calidad Total.
La empresa cuenta con cinco grandes Gerencias: Ventas, Administración, Crédito,
Repuestos y de Servicios.
Gerencia de ventas
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encarga de que los vehículos sean entregados a sus nuevos propietarios sin ningún
contratiempo, así como también supervisar la facturación de los vehículos vendidos y
que todo esté de conformidad con lo establecido y requerido por la empresas.
Gerencia de administración
Gerencia de crédito
Gerencia de repuestos
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realizado en la semana se levanta un informe para saber cuales son los Repuestos que
rotan con mayor rapidez y saber cuales son las necesidades del Departamento y
realizar el pedido a la planta FORD para que surta a la empresa con los repuestos
necesarios para su buen funcionamiento.
Gerencia de servicio
La Gerencia de Servicio tiene que realizar una labor pulcra, confiable y de mucha
transparencia, puesto que de ella mucho depende el éxito de la organización, ya que
uno de los principales objetivos de la misma es prestar un óptimo servicio, llegando a
ser este de Calidad Total, para esto cuenta con un gerente de servicio, un jefe de
taller, dos asesores de servicio, una recepcionista, una analista de garantía, y un
equipo de técnicos mecánicos los cuales están prestos cualquier situación que se le
presente y solucionar las inquietudes de los clientes, para lograr un óptimo servicio se
emplea un sistema de citas las cuales pueden ser telefónicas o personales esto con la
finalidad de distribuir el trabajo de una manera equitativa y razonable para que al
final de la tarde se hallan cumplido con todos los clientes y los mismos se vayan
satisfechos.
Toda las gerencias trabajan de forma coordinada y planificada teniendo siempre en
cuenta que lo más importante es satisfacer al cliente, tomando en consideración que
para la época actual el nivel de tecnología ha aumentado, por ende las exigencias son
mayores y es por eso que la empresa siempre está pensando y viendo a futuro;
dispuesta al cambio y a la innovación para poder seguir siendo competitiva en el
mercado, creciendo y colaborando con la comunidad.
13
Bases teóricas
Indicadores de gestión
14
Indicador económico
Indicador cronológico
15
en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situación
muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales causas
de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen
de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y a la
satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de
indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresado
como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisión de un pago
Indicador físico
16
Total de Bolívares-Horas / hombre gastados en ...
Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos,
Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definir cada
uno de estos elementos del sistema:
Entradas
17
Insumo
18
las preguntas básicas que deben responderse para diseñar los indicadores de insumo
son: ¿Qué hacemos con los recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, ¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué
relación guardan los productos finales con los recursos utilizados?
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolívares presupuestados en...
Proceso
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Existen procesos multidireccionales, burocráticos y confusos que describen flujos
incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción
ejecutada. Es importante identificar con precisión la última fase del proceso antes de
la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán
formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes.
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Humberto Serna y T Gómez (1996), señalan una serie de indicadores como son:
Indicadores de satisfacción al cliente:
1. Índice de Satisfacción al Cliente: Es un parámetro de referencia cuyo objetivo
es cuantificar la calidad del servicio que una organización ofrece a sus clientes.
2. Índice de Competencia: Es el contexto de la auditoria de servicio, es un
parámetro de referencia cuyo objetivo es cuantificar y comparar la calidad de
producto que una organización le puede estar ofreciendo a sus clientes.
3. Índice Real: Es aquel que se obtiene como resultado del calculo matemático de
ponderar los índices objetivos particulares de cada concepto evaluado.
4. Índice Perceptivo: es aquel que define el cliente de acuerdo con su percepción
general de la calidad del servicio que recibe este es un índice sujetivo que puede
estar influenciado por la calidad del producto.
Estrategia
21
2. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
3. La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Gabor (1998) expresó que estrategia “Es la teoría del movimiento hacia el
objetivo, donde el criterio de decisión de cada movimiento es obtener el máximo de
libertad de juego después de cada decisión y respuesta del oponente”.
James Brian Quinn (1992), señala que “Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes”.
Mintzberg y Brian (1993) indican que estrategia es el “Patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de la organización y, a la vez establece la secuencia
coherente de acciones a realizar ”.
A Francés (2001), “Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de
incertidumbre.
Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organización”.
Calidad
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De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características
a) Tecnológica (por ejemplo: fuerza)
b) Psicológica (por ejemplo: belleza)
c) Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
d) Contractual (por ejemplo: garantías)
e) Ética (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)
(Paúl James / Gestión de la Calidad Total)
Para hablar sobre Calidad Total o Método de Deming, se hace necesario hablar de
un hombre y hacer remembranza al dicho popular que nadie es profeta en su tierra.
Deming (1989).
Los catorce puntos, el ciclo de Deming. William Deming norteamericano e insigne
estudioso de la gerencia, contrapuso sus ideas a los esquemas tradicionales de
dirección y gerencia de las empresas, desarrollando asi un novedoso método o
filosofía que revoluciono la calidad y productividad, pero que paradójicamente no se
desarrollo en los Estados Unidos, sino que fundo sus bases y se desarrollo en la tierra
del sol naciente (Japón).
La teoría de Deming esta enfocada básicamente hacia la Calidad y conlleva a un
mejoramiento continuo en todos los procedimientos realizados en las organizaciones,
además que el método no especifica la meta que a de lograrse.
El esquema tradicional de las organizaciones en su sistema incluye
fundamentalmente la mano de obra, los métodos los materiales y equipos, etc., pero la
filosofía de Deming profundiza mas este esquema, es decir va mucho mas allá,
porque incluye elementos de su entorno ubicándolo como parte de la organización,
como son los clientes, proveedores, inversionistas, etc., presentando una nueva
misión que se conoce como un proceso amplio donde el cliente pasa a ser el actor
23
principal, puesto que el objetivo de la organización será satisfacer sus necesidades,
pero no menos importantes serian los proveedores y sus compromisos en cumplir con
los materiales e insumos de la calidad que estén destinados a satisfacer la calidad del
cliente. La empresa debe transmitir la necesidad del cliente al proveedor para poder
garantizar la calidad del producto.
Es por ello que Deming en 1989 implementa los Catorce Puntos de la Calidad:
1. Crear constancia (y consistencia) de objetivos:
Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe
ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para
el futuro También significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la
planificación de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para
generar rápidas devoluciones, provoca que la organización tropiece y falle; los
esfuerzos no serán eficaces y se perderán las ganancias. La organización orientada
hacia la calidad querrá sin duda asegurar su futuro y respetará el hecho de que el
desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia
de objetivos significa innovación, investigación y educación, una continua mejora del
producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton,1986).
2. Adoptar la nueva filosofía:
La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado trabajo de una
organización. Debe convertirse en una especie de religión, que se adhiere con un
entusiasmo que hace que todos en la organización se sientan felices de formar parte
de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformación
de la dirección. Ya que la calidad transformará a los trabajadores en unidades
autogestionadas, se tratará la dirección a todos los niveles, dirección y obreros. La
línea de demarcación entre dirección y trabajadores será más corta.
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa:
En su época, la inspección en masa era toda la gestión de la calidad que existía.
Esto ya no es así debido a los costes de inspección. Costes, no sólo en salarios del
equipo de inspección, sino también en lo que respecta a la no prevención. La
inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez.
24
Deming dijo una vez que «la calidad no surge de la inspección sino de la mejora del
proceso
4. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio:
Éste es uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica
genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones
entre la organización y los proveedores. Gestionar por medio de la inspección el flujo
constante de producto que cumple con las especificaciones se convierte en un
problema que conduce, inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por
el sistema de producción.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio:
Es similar a todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de
mejora. Deming (1986) dijo; que «la calidad debe ser incorporada durante la fase de
diseño». Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo; riesgo para la
dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el
continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto, seria extremadamente útil
el uso del ciclo PDCA.
6. Instituir la formación y reformación:
Significa formar y educar en los principios y prácticas de la gestión de la calidad,
incluyendo el SPC y las herramientas adecuadas a las necesidades específicas del
trabajo. Esto les anima a experimentar con el conocimiento del proceso que
controlan. La formación sistemática necesita ser parte integral de la ética laboral, que
abarca las mejores prácticas de formación y tiene asignados recursos suficientes para
asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.
7. Instituir el liderazgo:
Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un requisito
principal en la cultura de la calidad. Se toma más importante cuando en una
organización se establecen grupos de trabajo, aparentemente independientes de la alta
dirección, para trabajar en problemas de calidad.
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8. Erradicar el miedo:
La cultura de la culpa debe dar vía libre a la cultura de resolución de problemas.
Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positiva mente y que
debe evitarse la respuesta de la dirección, escasa de apoyo. Las burocracias
establecidas parecen ser los peores ofensores, que discriminan contra «libres
pensadores» y otras personas, a quienes les gustaría hacer algo positivo sobre su
situación en el trabajo, pero se encuentran con trabas y el propio miedo de la
dirección a las consecuencias.
9. Derribar las barreras entre las áreas del personal:
Las barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si interfieren
con la eficacia de la mejora de la calidad. Algunas áreas incluyen la fase de diseño de
un nuevo producto, cuando la ingeniería, el marketing y la producción compiten por
su control. Las barreras imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el
mantenimiento burocrático de la «turba».
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos:
Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan
similitud con la actual situación de la calidad. Deming dice que los lemas tienen un
toque altanero, «cero defectos», por ejemplo, «¿pero cómo puede una persona hacerlo
correctamente por primera vez cuando el material entrante está sin determinar,
descolorido o tiene otros defectos?» Los objetivos económicos también necesitan el
apoyo de un buen proceso, equipo y formación. Establecer objetivos no realizables
desmotivará al personal en vez de motivarIo a trabajar más.
11. Eliminar cuotas numéricas.
Deming (1982) dijo «todavía estoy por ver normas de trabajo que incluyan
cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar mejor su labor». La
aplicación de normas de trabajo ha frustrado mucho a los trabajadores, porque el
esfuerzo no está incluido en los resultados. Esto desmotiva al personal y levanta
barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas naturales como resultado
de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por la escasa motivación del
empleado.
26
12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación:
Los directivos apremiando a la producción en vez de a la calidad es una gran
barrera para el desarrollo de la estima. Los esquemas individuales de incentivos, los
conflictos y malentendidos entre los departamentos, la falta de formación, el cambio
demasiado frecuente de las normas y los supervisores, todo ayuda a crear barreras en
la estima al trabajo.
13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento:
Los continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas
habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas
habilidades, la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y re-
entrenamiento, no como un gasto sino. como una inversión, en ellas y en el futuro de
la organización. A medida que se desarrollen los trabajos, podrá resultar en lugar de
trabajo nuevo y más racionalizado. Las personas necesitarán ser formadas y educadas
para encajar, de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educación es una
forma de mejorar a la gente así como la capacidad de desempeñar sus roles en el
trabajo.
14. Actuar para lograr la transformación:
Esto requiere el compromiso de la alta dirección y un enfoque a largo plazo. ¡No
ocurrirá ni hoy ni mañana! La iniciativa para engancharse a los otros trece puntos
debe venir de la alta dirección. Deming (1986) sugiere que el uso de PDCA es un
medio universal de mejorar la calidad. Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart,
ahora se le conoce como ciclo de Deming, después de enseñar en los años 50, a
muchos directores e ingenieros japoneses.
Deming sugiere que la gestión americana (occidental) sufre una serie de
enfermedades mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prácticas
de dirección. Estas son:
Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad en los plazos y Deming lo
ve como un error de gestión, asesorada muy de cerca por contables y financieros.
También la inconsistencia con una política de calidad y la implementación del plan.
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Énfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el anterior número
l. La brevedad en los plazos también tiene que ver con la extracción de fondos para
ser reinvertidos en la gente que importa en una organización, los trabajadores. Es
probable que las empresas públicas tengan que equilibrar los beneficios de los
accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los
accionistas, en detrimento de toda la organización y, al final, del cliente
Evaluación de la actuación o revisión anual. El uso de técnicas de gestión tales
como la gestión según objetivos, provoca una planificación a corto plazo y miedo
cuando se negocian requisitos de actuación en el trabajo. Crean conflicto entre los
miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez de apo-
yar actuaciones que reflejan las capacidades de cada individuo. La competitividad
abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las
relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los últimos son penalizados.
Movilidad de la alta dirección. Deming pensó que demasiados altos ejecutivos
estaban en puestos «temporales», de 2 a 3 años, poco tiempo para evaluar su
credibilidad en la eficacia de gestión. La movilidad puede estar bien para los
directores, pero no ofrece consistencia a la retórica de la alta dirección. El
movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexión
sobre problemas subyacentes de insatisfacción en el trabajo. No parece que los
directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas «reales» del trabajo
antes de cambiarse.
Dirigir una compañía sólo por cifras. Medir el lado objetivo de una organización
es, hoy en día, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que
crean problemas, por ejemplo, ¿cómo se puede calcular en el potencial de ventas el
efecto de un cliente insatisfecho?
Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo describe
como:
Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las
partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que
existen; un fallo en una parte del sistema afecta al éxito en otra parte del mismo.
28
Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal esté
familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia.
Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la apli-
cación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere cambios de
actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia. direc-
tores y trabajadores por igual necesitan comprender qué impulsa a la gente y como
estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestión de
la calidad.
Al mencionar a Deming, no se puede s dejar de resaltar los grandes aportes que
hizo como uno de los principales autores de la Calidad Total, y no solamente en sus
14 puntos sino también en los problemas que las empresas enfrentan cuando ellas se
desvían de sus objetivos o no realizan una adecuada gestión, estos aportes han servido
para la realización de otras teorías que están relacionadas con la de la Calidad total.
Garvin (1988) define la gestión de la calidad en ocho dimensiones. Estas
dimensiones son actuación. características, fiabilidad, conformidad, durabilidad,
utilidad, estética y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha
llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples
dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados más fundamentales.
Crosby (1979) en su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde
dice que el coste de dirigir un programa de calidad en una organización puede ser más
que compensatorio con las ganancias económicas de clientes satisfechos. El lema de
calidad de Crosby es «conformidad con las necesidades y la calidad es libre».
Crosby desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Estos son:
1. Conformidad con las necesidades, La idea de fondo es que, una vez que se
hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará calidad si el
producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato
hacer bien el trabajo la primera vez.
29
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de
conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto
o no sirve con eficacia las necesidades del cliente.
Feigenbaum (1991) ingeniero conocido por su trabajo en control de la calidad. En
los años 50 definió la calidad total como «un eficaz sistema de integrar el desarrollo
de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una
organización para mejorarla, y así permitir que la producción y los servicios se
realicen en los niveles más económicos que permita la satisfacción de un cliente».
Feigenbaum originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el
concepto hasta su salida al mercado, y más allá. Este ciclo incluía marketing, diseño,
producción, instalación y elementos de servicio, ahora considerados elementos
esenciales de la gestión de calidad en una organización, así como el manejo de un
sistema de gestión de calidad como el BS EN ISO 9000.
Su visión de la calidad total no se hacía extensiva a la aplicación de la
responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organización. Esta
ideología choca fuertemente con las filosofías de la GCT. Aún así, su punto de vista
es una gran contribución al pensamiento sobre la gestión de la calidad. En el centro
del tema sobre la gestión de la calidad está el uso de los profesionales de la calidad
como coordinadores y partidarios del proceso de gestión de calidad total. El enfoque
de la calidad total está basado en la noción de coste total y en que la gestión, en forma
de calidad total, resultaría en costes generales más bajos para la organización y, por
tanto, para el cliente.
La principal contribución de Taguchi (2001) se refiere a la eficacia de la calidad de
diseño. Esencialmente, sus métodos están enfocados al cálculo de los costes
ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las
prácticas tradicionales de gestión de la calidad, las cuales hacen que un producto sea
aceptable mientras satisfaga los límites de la especificación dada. Debido a su
desacuerdo con este punto de vista, Taguchi desarrolló la
30
Sugiere que el producto acabado de diseño más eficaz resulta de la consideración
de tres fases:
Fase 1 -diseño del sistema;
Fase 2 -parámetro y diseño robusto;
Fase 3 --diseño de la tolerancia
Al revisar los enunciados de los investigadores sobre La Calidad Total, nos
podemos dar cuenta que sus aportes están enfocados al mismo objetivo con respecto a
esta, motivo por el cual apreciamos que se hace énfasis que para lograr La Calidad
Total en una organización se puede establecer a través del cero defecto en la
elaboración de sus productos o servicios, puesto que no sólo creará una aceptación
por parte del cliente, también traerá beneficios económicos para la empresa en evitar
el desperdicio o el reproceso de los mismos, disminuyendo significativamente sus
costos; la mejora continua en cuanto a sus procesos productivos administrativos, los
cuales van a ser de gran valor para la empresa y a la fluidez de la información, siendo
está vital para la toma de decisiones ; y la filosofía de pensamiento o cultura
organizacional de toda la empresa, puesto que no sólo la alta gerencia es la que debe
estar identificada, la única en saber cual es la misión y visión de la organización,
todos se basan en el producto y en el costo del mismo que va a salir al mercado el
cual debe tener una buena aceptación por el cliente y que debe existir una constante
mejora continua de todos los aspectos que se puedan presentar en la compañía;
además también hacen énfasis en que las empresas en general deben ser orientadas
hacia su entorno y a tener una actitud estratégica que les permita ser mas
competitivas.
Según Garvin (1988) muestra tres enfoques y cinco fundamentos de la calidad los
cuales se detallan a continuación:
Los tres enfoques de la calidad
1. Enfoque de la calidad psicológico (trascendente), enfoque de la calidad basadas
el usuario y basado en el valor. .
2. Enfoque de la calidad basado en el proceso -fabricación o servicio.
3. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.
31
Los cinco fundamentos de la calidad
Pirsig (1974) escribió, «La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera
entidad independiente de las dos... No se puede definir, usted sabe lo que es». Usando
este concepto, la calidad es totalmente personal y puede escapar a la definición.
La importancia de este enfoque sólo se entiende parcialmente porque, hasta ahora,
se ha investigado poco en este área. Sin embargo, se afirma que un consumidor que
compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado
bajo esta premisa está positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.
32
Enfoque de la calidad basado en el usuario
Para cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los
procesos de ingeniería y de fabricación son específicamente considerados. Este hecho
también sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de conformidad con los
requisitos: la estrategia de fabricación.
33
Servicio de atención al cliente
34
Elementos del servicio al cliente
1. Contacto cara a cara
2. Relación con el cliente
3. Correspondencia
4. Reclamos y cumplidos
5. Instalaciones
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer
un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno, por lo
que las empresas han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Además, se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de
sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Un buen servicio al cliente constituye un elemento promocional para las ventas
tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal, razón por la
cual atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste, como el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta o como el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la
forma cómo la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas
con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de
35
satisfacción del cliente incluyendo la cortesía general con el que el personal maneja
las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la
forma como la empresa trata a los otros clientes.
a) El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
b) La calidad impulsa la satisfacción de los empleados.
c) La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
d) Su lealtad impulsa la productividad, ésta impulsa el valor del servicio.
e) El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente y su lealtad, lo que
generará utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Cortez (2002), expresa que las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan
a sus clientes por encima de todo, no cumpliendo muchas veces esta sentencia y
describe los diez mandamientos de la atención al cliente: (p.41)
1. El cliente por encima de todo: es el cliente a quien debemos tener presente
antes de nada.
2. No hay nada imposibles cuando se quiere: a veces los clientes solicitan cosas
casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el
desea.
3. Cumple todo lo que prometas: son muchas las empresas que tratan, a parir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da
cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera:
cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo?
Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
5. Para el cliente tú marcas la diferencia: las personas que tienen contacto
directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
36
6. Fallar en un punto significa fallar en todo: puede que todo funcione a la
perfección, que se tenga controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de
zapatos hay una equivocación y se le da un número diferente, todo se va al piso.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: los empleados
propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos
humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente: la única verdad es que
son los clientes quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y
de lo contrario no regresan.
9. Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar: si se logran
alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario
plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: todas las
personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción
del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
37
En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades
para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, porque resulta
casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el
cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en
consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad
en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de
los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los
mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los
servicios son:
a) El Cliente.
b) El Prestador del Servicio.
c) Los Objetos que se incluyen en el servicio.
d) Los Locales de prestación del servicio.
e) Los Equipos y Muebles.
Por otra parte, en el establecimiento de un sistema de inspección se deben
establecer los siguientes parámetros.
a) Características a evaluar.
b) Cómo evaluar (atributo, o variables).
c) Cuánto evaluar tamaño de la muestra.
d) Cuándo evaluar.
e) Dónde registrar la información.
Por tanto, en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría
establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que concurren en
la prestación de un servicio, y esto será lo que se pretende describir a continuación:
Eiglieir y Lamgeard (1990), con relación a los objetos que se incluyen en el
servicio, señalan que pueden ser producidos en la entidad o adquiridos por ésta. Las
características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que
tengan esta en la calidad del producto y de la calidad final del servicio, así como de
38
la frecuencia con que esta exhiban no conformidades, en la medida que sean, menor
será menos trascendental su verificación.
En caso de ser adquirido, resultaba conveniente inspeccionar a los mismos en el
momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100 % o un plan de
muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de
estos son las idóneas, será suficiente con la inspección de entrada, de lo contrario,
resultaría beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente.
Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con
proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos
pueden ser tanto variables como atributos. De ser variables, requieren instrumentos
para su verificación tales como (pesas, cintas, etc.) y de ser atributos, se chequearán
por medio del uso de los órganos de los sentidos como la vista y el olfato, por lo que
requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.
En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el
control en el proceso de elaboración, utilizando criterios de selección de las
características a verificar similares a los establecidos para los productos comprados a
terceros.
Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean
insumo de la entidad o producidos en ésta, se deberá separar el producto,
garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar las causas
de las no conformidades para evitar que se repita el hecho.
Según Eiglier y Langeard (ob.cit), los locales de prestación del servicio; se
deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia como es el
caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma
visual en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego
mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las posibilidades de
variación de las características en el tiempo.
En el caso de características más estables en el tiempo como el confort, se deberán
considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse al menos
39
una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades
detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.
Los equipos y muebles: Se verificarán periódicamente en función de sus
condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su existencia
siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de
estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluado en momento de su
adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobando su
funcionamiento ya sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos de
medición como termómetros, medidores de consumo.
En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos
negativos encontrados, puesto que estos serán los datos que posteriormente se
utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de mejora y para
demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.
Además los citados autores expresan que las características del factor humano
pueden ser clasificadas atendiendo a otros criterios:
1- Según las necesidades de Formación
a) Innatas: Son aquella que el individuo nace con ellas, o que dependen del
momento de este nacimiento como la edad.
b) Formables: Las que pueden ser adquiridas mediante un proceso de capacitación
o adiestramiento.
2- Según el Factor predominante
a) Psicológicas: Están vinculada a la esfera evolutiva y cognoscitiva del individuo
es decir, las que dependen del funcionamiento del sistema nervioso.
b) Físicas son las evaluables a simple vista por poseer un carácter corporal.
3- Según su persistencia en el tiempo
a) Variables: Se presentan en el tiempo de distintas formas, por ejemplo el trato de
las personas, su creatividad.
b) Constantes: Tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por ejemplo el
aspecto, los conocimientos.
40
Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias para el
control de la calidad que introduce el prestador del servicio.
Por ejemplo, mediante el proceso de selección del personal se determina si éste
posee o no determinadas características innatas que no son formables a determinada
altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede determinar que personal
necesita y puede ser formado para prestar un servicio de calidad. También se puede
evaluar que características constante posee el personal y en función ellas decidir la
selección.
Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las
habilidades y conocimientos no presentes pero necesarias para prestar un servicio de
calidad.
Los sistemas de trabajo, de acuerdo al grado de facilidades que oferten unidos a
los sistemas de estimulación, deben permitir que el personal ostente y conserve
durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico para la prestación del
servicio. Es necesario que el personal labore en condiciones cómodas para disminuir
la fatiga, que posea los medios necesarios para el cumplimiento de sus funciones y
que cuente con adecuados estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
Una vez que se han establecidas todas estas estrategias se debe proceder a
implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para verificar la
higiene y presencia del personal, así como su estado de ánimo y hacer todo lo posible
para evitar que este labore con alguna de los requisitos requeridos alterado.
De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse en su eliminación
registrarla, estudiar sus causas y tomar las acciones necesarias para su no reiteración.
En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que permita
la interacción constante con los trabajadores, la detección y corrección de cualquier
no conformidad durante la prestación el servicio. Resulta recomendable que el
personal se encuentre en estado de autocontrol para que, éste por si solo, sea capaz
de prestar un servicio de calidad y corregir cualquier desviación que se presente en
caso de no existir correspondencia con los estándares de calidad. Para que los
41
trabajadores se consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios
básicos estos son:
1. El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan los
estándares de calidad y una adecuada formación.
2. El trabajador debe saber lo que está haciendo, para ello se retroalimentan en su
propia interacción con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de
satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que estos viertan.
3. Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecten
desviaciones.
Una vez prestado el servicio, aún queda contar con la existencia de un buen
sistema de evaluación del desempeño para validar el cumplimiento con los estándares
de calidad.
Existen numerosos métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y
desventajas no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas,
todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La elección de uno u
otro dependerá de numerosos aspectos:
1. Tipo de puesto considerado.
2. Aspectos o características que se desean medir.
3. Cultura Empresarial existentes..
4. Objetivos que se pretenden conseguir.
5. Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en consideración.
6. Los métodos o técnicas más utilizadas:
a) Tareas relacionadas con la prestación del servicio(cantidad de prestaciones y
satisfacción de los clientes, quejas o reclamaciones recibidas))
b) Tareas no relacionada con la prestación.
Algunas de las medidas más directas y sencillas son aplicables también a trabajos no
relacionados con la producción, como, por ejemplo:
a) Ausentismo: Número de días u horas que el empleado fallo al trabajo.
b) Accidentes: Número de accidentes producidos por causa del empleado
c) Sueldo: Progresos salariales conseguidos.
42
d) Asensos: Ritmo de progreso y promoción en el trabajo.
Parafraseando a Hayes (2006), el cliente; evidentemente al cliente no es posible
inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual
ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le
ofrezca a éste más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle
expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.
No obstante, el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea
general de la calidad del servicio, sólo que con un carácter retroactivo, mediante los
resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales se pueden conocer las
causas de no conformidad, también realimenta con sus quejas y reclamaciones
aunque n ningún modo la ausencia de estas debe considerarse sinónimo de calidad.
En este aparte se parafrasea a Guzman M., la cual señala que cualquier empresa,
debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente,
por cuanto es necesario el seguimiento continuo de las políticas de atención, de sus
43
mecanismos y del capital humano involucrado para mantener un nivel de calidad del
servicio siempre superior a la competencia.
Está comprobado que más del 20% de las personas que desisten de comprar un
producto o servicio, declinan su decisión de compra debido a fallas de información o
de atención cuando se interrelacionan con las personas encargadas de atender y
motivar a los compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al
cliente sea de la más alta calidad, con información concreta y precisa, con un nivel de
atención adecuado para que la persona que recibe la información, no solo tenga una
idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el
que va a establecer una relación comercial.
A continuación los cinco elementos básicos a valorar para mantener un eficiente
control sobre los procesos de atención al cliente.
Elementos
1. Determinación de las necesidades del cliente.
2. Ciclos de servicio.
3. Encuestas.
4. Evaluación de servicio de calidad.
5. Análisis de recompensas y motivación.
44
c) ¿Que servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?:
Determinar lo que existe
d) ¿Que servicios fallan al momento de atender a los clientes?: Determinar las
fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
e) ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la
marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente?:
Determinar la importancia que el proceso de atención al cliente tiene en la empresa.
f) ¿Cómo puedo mejorar?: Diseño de políticas y estrategias para mejorar la
atención.
Este análisis genera una base interna de información inicial, que servirá para
analizar posteriormente y con más detalle el sistema de atención al cliente de la
empresa.
45
Este punto es fundamental. En muchas ocasiones las empresas colocan simples
buzones de quejas, pensando que con esto van a mejorar su servicio de atención
integralmente.
Un correcto control de atención, debe partir de información más especializada, en
lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus
preferencias, dudas o quejas de manera directa.
Siempre debe existir una persona responsable, de controlar, atender e investigar
sobre las preferencias, molestias, reclamos o aclaraciones de los usuarios.
Un consejo: Cuando se presente una queja, no enviarla a través de todos los
departamentos, para encontrar a la persona con la información adecuada. No vacilar
al usuario. Cualquier persona debe estar en condiciones de atender y arreglar una
queja o reclamo y debe estar en capacidad de atender.
4. Evaluación del comportamiento de atención:
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente y entre las reglas más
importantes para la persona que atiende están las siguientes: 1. Mostrar atención. 2.
Tener un presentación adecuada. 3. Atención personal y amable. 4. Tener a mano la
información adecuada. 5. Expresión corporal y oral adecuada.
El trato personalizado, es la mejor manera de "amarrar" y "fidelizar clientes".
5. Motivación y recompensas:
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El
ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen del dos factores
fundamentales:
a. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
b. Instrumentos: Remuneración monetaria adicional, sistemas de bonos o
comisiones etc...
c. Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la
atención del trabajador.
d. Instrumentos: Incentivos en empresa, condiciones laborales mejores, talleres
de motivación, integración, dinámicas de participación y otros.
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La constante realimentación entre clientes y trabajadores, perfeccionará
paulatinamente todos los procesos de atención. Los elementos anteriores garantizarán
un mayor control sobre la atención del cliente en un comienzo y un mejor servicio de
atención en el mediano plazo.
Satisfacción al cliente
Overholt y Graner (2002) señalan que las comparaciones al nivel mundial del
servicio al cliente solamente pueden hacerse región por región, dado que las
expectativas varían debido a factores culturales, de historia y raza (p.12)
En este contexto, Lowestein (1997) expresa que:
Por tal razón, la evidencia parece indicar que el hecho de implementar una
estrategia para obtener clientes más satisfechos que la competencia, no asegura por
sí mismo un aumento de la participación en el mercado.
De igual manera, Galbreath y Rogers (1999) indican que las empresas están
considerando ir más allá del simple hecho de obtener la satisfacción del cliente,
desarrollando una relación más compleja y duradera con los clientes, basada en una
historia mutua y en una contribución compartida.
En tal sentido, Narver y Slater (1990) señalan que la orientación hacia el cliente
también ha sido relacionada con la orientación de mercado, la orientación hacia la
competencia, la coordinación interfuncional ,la perspectiva de largo plazo y dos
47
criterios de decisiones: enfoque en los períodos financieros y ganancias de la
empresa.
Orientación hacia el cliente: una suficiente comprensión del comprador, requiere
continuamente que un vendedor comprenda el valor total de la cadena del cliente, no
sólo como es hoy, sino también de la manera como evolucionará con el tiempo, sujeto
a las dinámicas internas y del mercado. De esta manera, podrá crear un mayor valor
para el cliente.
Orientación hacia la competencia: significa que un vendedor entiende las
fortalezas y debilidades de corto plazo y las capacidades y estrategias de largo plazo,
tanto de los competidores principales existentes como de los potenciales.
Coordinación interfuncional : Es la utilización coordinada de los recursos de la
empresa para crear un mayor valor para el cliente deseado. Cualquier individuo, en
cualquier función, en una empresa vendedora puede potencialmente contribuir a la
creación de valor para los compradores...”
Enfoque de largo plazo: para sobrevivir en el largo plazo en presencia de la
competencia, una empresa no puede dejar de lado la perspectiva de largo plazo....
descubriendo e implementando constantemente un valor adicional para sus clientes,
lo que requiere una serie de tácticas e inversiones apropiadas.... la perspectiva de
inversión de largo plazo está implícita en una orientación de mercado.
Ganancia (o riqueza económica): está relacionada con la orientación de mercado,
pero considerado como una consecuencia de ésta. Por lo tanto, una empresa con una
orientación hacia el cliente es aquella que realiza lo siguiente:
a) Comprende el mercado (clientes, competidores, y otros), y obtiene de éste
información relevante y frecuente.
b) Difunde esa información por toda la compañía, de manera que todos puedan
ser contribuyentes.
c) Utiliza la información para renovar y crear constantemente nuevos productos y
servicios.
d) Brinda productos y servicios superiores (más que la satisfacción del cliente, el
objetivo ahora es “el deleite del cliente”...), basándose en esta información.
48
e) Trata a los clientes y a la gerencia con una perspectiva de largo plazo.
f) Tiene una cultura de mercado de acuerdo con estos criterios de orientación
hacia el cliente y hacia la competencia.
49
necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas. Si así se hace, satisfacer, tanto,
las necesidades como las expectativas en un proceso integral, lo que se le está
entregando al cliente es una Atención y un Servicio con alta Calidad. Y si se superan
las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes, lo
que se está brindando es una Atención y un Servicio al Cliente con excelencia.
Narver y Slater (ob.cit.) ilustran lo antes citado mediante un diagrama sobre el
ciclo de la dinámica de la orientación al cliente que se presenta a continuación:
Entender el mercado
-Trata a los clientes y al
mercado con una
perspectiva de largo plazo
-Crea una cultura de
mercado/emprendedora
Uso continuo de la
información para crear
nuevos productos y
servicios
Figura 1. Ciclo de la dinámica de la orientación al cliente
Fuente: Overlhott y Granell (2002). (p.23)
50
Sistema de variables
Hernández Sampieri y otros (2000) definen la variable como “una propiedad que
puede cambiar, es decir, que adquiere diversos valores y cuya variación es susceptible
de medirse” (p.77).
Las variables de estudio están representadas por la calidad del servicio prestado al
cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa Cordero Agreda & CIA C.A.
mediante indicadores de eficiencia, y eficacia que les permita el empleo de una
estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a nivel de concesionarios Ford
en Barquisimeto, estado Lara.
Variable dependiente: Calidad del servicio prestado al cliente
Definición conceptual: Conjunto de acciones dirigidas a la consecución de la
calidad del servicio de atención al cliente.
Variable independiente: Estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a
nivel de concesionarios Ford en Barquisimeto.
Definición conceptual: El fortalecimiento de la atención al cliente, mediante la
aplicación de estrategias generales que permiten optimizar el servicio, canalizar
esfuerzos y centrarse en la atención del mismo.
51
Cuadro 1. Identificación y definición conceptual de las variables
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Diagnosticar la situación Servicio al Cliente Se define como el
actual del servicio al conjunto de actividades
cliente de la gerencia de interrelacionadas que
servicios de Cordero ofrece Cordero Agreda &
Agreda & CIA CIA con la finalidad de
que el cliente reciba un
servicio de calidad.
Definir indicadores de Indicadores Eficiencia y La eficiencia se define
eficiencia y eficacia que Eficacia como la calidad del
permitan la medición de la servicio que no produce
calidad del servicio al desperdicio de recursos,
cliente de la organización. mientras que la eficacia se
define como la utilización
de recursos para el logro
de los objetivos trazados
que agregue valor al
servicio
Determinar los distintos Nivel de satisfacción Se conceptualiza como la
niveles de satisfacción de oferta de un servicio de
cliente
los clientes con la calidad calidad que llene las
del servicio. expectativas del cliente al
crear valor agregado y
proporcionarle un óptimo
servicio y a precios más
bajos que en el mercado.
Fuente: Vilchez, J. (2008)
Definición operacional
52
Cuadro 2. Operacionalización de las Variables
Variable Dimensión Indicadores Instrumento
- Servicio que se oferta
- Relación con el cliente
- Guía de observación.
Servicio al cliente Calidad del servicio - Calidad del servicio
- Cuestionario
- Atención personalizada
- Satisfacción del cliente
- Uso de recursos
- cumplimiento de actividades.
- Relación entre cantidad de
recursos utilizados y cantidad de
recursos programados.
Indicadores de Eficiencia y Indicadores de - Cuestionario
- Efectividad del servicio
Eficacia Gestión - Guía de Entrevista.
- Satisfacción del cliente
- Efectividad cumplimiento
compromisos.
- Eficiencia en el uso de los
recursos
Niveles de Satisfacción al - Grado de satisfacción al
cliente Satisfacción al Cliente cliente Cuestionario
Calidad del servicio - Calidad del servicio
Fuente: Vilchez,J..(2008)
Términos básicos
Cliente: es el nivel que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que
ésta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la
empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.
Usuarios: persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una
empresa u organización.
54
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la investigación
55
El mismo autor, señala que es descriptiva, por cuanto su preocupación primordial
radica en describir las características fundamentales de conjuntos homogéneos y de
los fenómenos observados.
La investigación está enmarcada en un diseño no experimental, ya que no se
manipula deliberadamente la variable. Según Hernández y otros (2004), menciona al
respecto que en la investigación no experimental “no se construye ninguna situación,
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador” (p.189).
Asimismo, este estudio se apoyará en el diseño bibliográfico para soportar las
bases teóricas, mediante el análisis de textos especializados y fuentes documentales
que hayan sido recolectadas o analizadas por otras investigaciones, los cuales se
extraerán con el fin de sustentar el trabajo investigativo.
Población
56
Técnicas de recolección de información
Esta técnica según Sabino (1997), “es el uso sistemático de nuestro sentido en la
búsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación”
(p.105).
Mediante esta técnica se obtuvo una visión más clara del problema, se determinó
la situación real y como instrumento de esta técnica se empleó una guía de
observación (ver anexo A).
Además, este tipo de observación permitió la integración con el grupo investigado
observando y al mismo tiempo participando de los puntos obtenidos.
Entrevista
57
informaciones, y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta
técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido
previamente y, a la vez reunir datos. (p.28).
58
Confiabilidad del instrumento
n St 2 − Si 2
Kr 20 = rπ = *
n −1 St 2
Donde:
= (103) * (0.98) = 1
59
Análisis: Con este instrumento se pueden obtener valores en intervalo 0%, como
muy bajo, 25% bajo, 50% regular y entre 75% y 100% elevada.
Ahora bien, este instrumento fue aplicado tres veces a un mismo grupo de
personas, y la obtención de datos se llevó a cabo en términos estadísticos, obteniendo
un margen de 1%, estando este resultado dentro del rango de aceptación elevada, por
lo tanto se considera confiable el instrumento.
60
CAPITULO IV
61
Dimensión: Satisfacción al Cliente
En el ítem Nº 1, el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del marco muestral respondió
negativamente y el cincuenta y seis por ciento (56%) restante afirmativamente, de lo
que se infiere que el servicio de atención al cliente de la gerencia de Servicio de
Cordero Agreda CIA no llena sus expectativas, por lo tanto se deben atender los
reclamos para llevar a cabo los correctivos necesarios y dar un servicio de calidad.
62
Dimensión: Efectividad Cumplimiento de Compromisos
Tabla 2.
Ítem Enunciado SI NO
F % F %
2 Considera que en Cordero Agreda & CIA, se cubren las
tendencias temporales de la necesidad de atención al 6 67 3 33
cliente para obtener respuestas al problema planteado
n=9
Fuente: Vilchez,J (2008)
63
Dimensión: Calidad de Servicio
Tabla 3.
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
En Cordero Agreda & CIA hay una relación entre cliente
3 4 44 5 56
y trabajador que garantiza un mejor servicio.
n=9
Fuente: Vilchez, J (2008)
64
Dimensión: Eficiencia en la Calidad de Servicio
Tabla 4.
SI NO
Item Enunciado
F % F %
65
Dimensión: Efectividad Cumplimiento de Compromiso
Tabla 5.
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
5 ¿Por la alta demanda de la gerencia de Servicio de
Cordero Agreda & CIA se han descuidado aspectos de
9 100 - -
atención al cliente como prontitud de respuesta y debida
cortesía?
n=9
Fuente: Vilchez J (2008)
66
Dimensión: Eficiencia en el uso de los recursos
Tabla 6
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
En el ítem Nº 6, se evidenció que el cien por ciento (100%) del marco muestral
considera que la Gerencia de Servicio de Cordero Agreda & CIA debe implementar
estrategias que coadyuven a mejorar la calidad del servicio al cliente.
67
Dimensión: Efectividad en el uso de los recursos
Tabla 7.
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
Debe ser considerado el servicio al cliente bajo un
7
enfoque sistémico que permita la relación entre las
9 100 - -
empresas clientes y nuevos usuarios y la optimización de
la calidad del mismo?
n=9
Fuente: Vilchez, J.(2008)
68
Dimensión: Efectividad en la Calidad de Servicio
Tabla 8.
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
En el ítem Nº 8, el cien por ciento (100%) del marco muestral considera que se
debe dar prioridad a estrategias de calidad para atraer al cliente y satisfacer sus
necesidades. del
69
Dimensión: Eficiencia en la Calidad de Servicio
Tabla 9.
SI NO
Ítem Enunciado
F % F %
En el ítem Nº 9, se constató que el cien por ciento (100%) del marco muestral
respondió afirmativamente, lo que implica que en Cordero Agreda & CIA se debe dar
una atención personalizada para fortalecer el servicio al cliente.
70
Diagnóstico y Lineamientos de Atención al Cliente
71
6. Analizar la información obtenida para entender, anticipar y satisfacer las
necesidades del Cliente, más allá aún de su propia iniciativa, con el fin de generar
lealtad.
7. Evolucionar hacia centros de contacto e interacción con una estrategia
enfocada al manejo del canal de comunicación con el cliente.
8. Adaptar los lineamientos de servicio de atención al cliente a sus necesidades
mediante una mejor información y capacitación del personal técnico del
departamento de servicio.
9. Lograr que el servicio de la gerencia de servicio de Cordero Agreda & CIA
sea una experiencia comunicacional excelente para el cliente.
10. Construir y cultivar relaciones con el cliente.
11. Darle a los clientes de CORDERO AGREDA & CIA. C.A. opciones y
variedad de productos y servicios.
12. Ofrecer soluciones para incrementar el atractivo de poseer un servicio de
calidad en el área automotriz
13. Mejorar los procesos comunicacionales del servicio de atención al cliente
mediante un mayor control de las entrevistas post venta para adaptarse al cambio,
variedad y calidad de los servicios ofertados.
14. Crear el mejor ambiente de trabajo para cuidar y motivar a la gente en base a
una cultura emprendedora y mayor productividad.
15. Identificar los elementos críticos para darle calidad a los clientes mediante el
conocimiento que los empleados tengan de las prioridades de los clientes.
16. Crear un proceso de mejoramiento continuo en las estrategias de servicio de
atención al cliente de la empresa.
17. Comprender el mercado, es decir, clientes y competidores, obteniendo
información frecuente y relevante sobre éste.
18. Relacionarse con los clientes y la gerencia con una perspectiva de largo plazo.
19. Crear una cultura de mercado alineada con estas orientaciones hacia el cliente.
Entre las estrategias comunicacionales de Servicio se encuentra el ciclo de
servicio, el cual está representado por todos los procesos de la Gerencia de Servicio
72
de Cordero Agreda & CIA que conforman una cadena de procedimientos
interrelacionados que son necesarios para que la empresa pueda prestar un servicio
de calidad al cliente.
De igual manera, está el triángulo de servicios definido por Albrecht y Zamke
(1992) como un proceso más que estructura, que incluye al cliente en la concepción
del negocio (p.40). El triángulo del servicio está conformado por las estrategias del
negocio, los sistemas, el personal y los clientes, que constituyen el centro del
triángulo, a quien se ofertan servicios de telefonía celular para satisfacer sus
necesidades y expectativas de comunicación.
Otro de los componentes del triángulo comunicacional es su estrategia centrada en
ofrecer servicios que cumplen con estándares de calidad muy altos conducentes a
satisfacer las necesidades del cliente.
Además, otra estrategia comunicacional de servicios está dada por el personal que
labora en la empresa, quienes realizan los procesos internos en el ámbito
organizacional y atienden directamente a los clientes, para lo cual es fundamental la
relación estrategia – cliente y estrategia – sistemas para que los miembros de la
organización tengan conocimientos sobre los mismos y cumplan sus actividades en
función de lo estipulado por ésta.
Sin embargo, es importante acotar que una de las estrategias comunicacionales
más relevantes es la que coloca al cliente en el centro de la estrategia del negocio, por
lo que se esfuerza en conocer sus expectativas para poder agregarle valor a su calidad
de vida (Roosen, 1999).
Ahora bien, enumeradas las estrategias que se proponen, se consideró menester
puntualizar que los componentes clave que soportan la estrategia de enfoque al
cliente, están dados por las condiciones que se necesitan por parte de los empleados
de la organización, la fuerza laboral y los factores culturales representados por los
valores, creencias y comportamientos arraigados en la organización, así como por las
políticas y prácticas de la gerencia de Recursos Humanos que deben estar enlazados a
estos componentes y soportarlos adecuadamente para que sean más eficientes y
eficaces.
73
Sin embargo, es importante expresar que Cordero Agreda & CIA debe relacionar
la orientación hacia el cliente con la orientación de mercado y la competencia,
además de tener una coordinación interfuncional y una perspectiva de largo plazo, tal
como lo señalan Narver y Slater (1990), cuyo criterio comparte el autor de este
estudio, por cuanto una suficiente comprensión del cliente, requiere continuamente de
estrategias en donde el empleado comprenda el valor total de la cadena del cliente, no
sólo como en la actualidad, sino de la manera cómo evolucionará con el tiempo,
sujeto las dinámicas internas y del mercado, lo que lo llevará a crear un mayor valor
para el cliente.
Además, Cordero Agreda CIA debe dirigir la observación hacia la competencia,
lo que significa que la gerencia de Servicio entiende las fortalezas y debilidades de
corto plazo y las capacidades y estrategias de atención al cliente, de largo plazo,
tanto de los competidores principales existentes como de los potenciales. Finalmente,
en lo que respecta a la coordinación interfuncional Cordero Agreda & CIA debe
coordinar los recursos de la empresa para crear un mayor valor para el cliente y
descubrir e implementar un valor adicional para los mismos, lo que va a requerir de la
aplicación de las estrategias del servicio de atención al cliente antes descritas.
74
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
75
Igualmente se estableció que no existen procesos de mejoramiento continuo de
atención al cliente, lo que implica que no se fortalezca el servicio.
Recomendación
76
REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS
Albrecht, K & Zemke, R. (1992). Gerencia del servicio. Santafé de Bogotá: Legis
Fondo Editorial.
77
Flores de Gortari y Orozco Gutiérrez (1983). Hacia una comunicación integral.
México: Trillas.
Kotler, P & Armstrong, G. (2001). Marketing (8ª ed.). Naucalpan de Juárez, México:
Editorial Prentice Hall.
78
Pernalete L. (1999). Evaluación de la calidad del servicio de ventas y postventa de la
empresa. H. Tleud Power S.R.L. Cabudare. UFT.
Ugo Fea. (1995) Competitividad es Calidad Total, manual para salir de la crisis y
generar empleo. México. Norma.
79
ANEXOS
ANEXO A
CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
Instrucciones
Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de ítems los cuales serán
marcados con una X dentro del cuadro:
SI NO, si el ítem reúne o no las características de aplicación para el
estudio propuesto y las observaciones que a bien tenga realizar al respecto.
PLANILLA DE VALIDACIÓN
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Items SI NO SI NO SI NO Observaciones
9
ANEXO C
GUÍA DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
GUÍA DE ENTREVISTA
ENTREVISTAS SEMI-ESTRUCTURADA
DEPENDENCIA:
FECHA.
TEMAS