Dr Krzysztof Cybulski adiunkt

Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl
Referat na Konferencje Naukową Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego:
Rewolucja czy ewolucja w zarządzaniu pt.:

Rosnąca rola pozamaterialnych elementów motywowania

sprzedawców
1 Wprowadzenie
Ogromna presja występująca w praktyce na szukanie szybkich rozwiązań wielu bieżących
problemów związanych z motywowaniem oraz wynagradzaniem personelu
sprzedażowego i menedżerów ds. sprzedaży bardzo często nie pozwala zauważyć wielu
interesujących tendencji, których obecność jest coraz bardziej widoczna również na rynku
polskim.

Przede wszystkim systemy wynagradzania sprzedawców są w coraz większym stopniu

podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy. Na przykład w zależności od tego
jak kierownictwo firmy formułuje swoje strategiczne cele marketingowe na danym rynku
produktowo-geograficznym tak określany jest tzw. profil idealnego sprzedawcy i są
definiowane kluczowe zadania do realizacji oraz ustalana struktura systemu
wynagrodzeń.

Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen sprzedawców kryteria związane z
rejestrowanymi wskaźnikami zadowolenia nabywców. Jednocześnie jako prosta
konsekwencja powyższego faktu wskaźniki te stając się kryteriami oceny wywierają
zauważalny i rosnący wpływ na poziom i strukturę wynagrodzenia sprzedawców.

Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach, przede wszystkim wśród kadry

menedżerskiej, coraz większe rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form
materialnego udziału. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod
konkretnych menadżerów bądź sprzedawców-specjalistów nie tylko obejmują coraz
większe grupy pracownicze, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze
wynagrodzenia.

Ma to rzecz jasna ścisły związek z coraz bardziej popularnymi tzw. kafeteryjnymi

systemami wynagrodzeń, polegającymi na zamianie części wynagrodzenia na
świadczenia rzeczowe.

W wielu firmach można spotkać się z zupełnie nową praktyką polegającą na ustalaniu
przez kierownictwo firmy z przedstawicielami handlowymi stawek prowizyjnych w drodze
negocjacji!. Do tej pory była to metoda powszechnie stosowana, ale wyłącznie w
odniesieniu do określania wysokości wynagrodzenia stałego.
1
W warunkach mody na restrukturyzację wynikającej w dużej mierze z bardzo silnej presji
na obniżkę kosztów, kiedy trudno oczekiwać na jakiś istotny wzrost wynagrodzenia
personelu sprzedażowego menedżerowi dostrzegli wartość nagród pozafinansowych. Jest
to nowa i nabierająca na znaczeniu tendencja, również w naszym kraju.

2 Zapomniana teoria F. Hertzberga

Wśród menadżerów przeważa opinia, że bodźce materialne, a zwłaszcza finansowe są
najlepszymi, a nawet tak naprawdę jedynymi skutecznymi instrumentami motywowania
personelu sprzedażowego. Zgodnie z tym przekonaniem większość kierowników ds.
sprzedaży sądzi, że ich jedyną powinnością w obszarze motywowania sprzedawców jest
budowa atrakcyjnego pakietu motywacyjnego obejmującego w różnych proporcjach
bodźce i zachęty materialne.

Jednakże sprzedawców obok czynników o charakterze materialnym motywują i to

niekiedy bardzo silnie różnorodne bodźce pozamaterialne, dlatego też ważnym zadaniem
dobrego menadżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania
podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia
pozamaterialne.

Przede wszystkim zarządzający personelem sprzedażowym muszą mieć świadomość, że

pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców. Dodatkowo za
szerszym wykorzystaniem, w praktyce, bodźców pozamaterialnych przemawia fakt, iż w
przeciwieństwie do zachęt materialnych ich zastosowanie nie powoduje jakiegoś
znaczącego przyrostu wydatków sprzedażowych. Są to, więc potencjalnie narzędzia o
bardzo wysokiej efektywności ekonomicznej!.

Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc wykorzystującego

również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może stać się
popularna dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Hertzberga.

Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania

należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące
sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą
zgodnie z ustaleniami Hertzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter
pozamaterialny.

Najważniejsze z nich w praktyce to potrzeba uznania oraz przekonanie o celowości i

użyteczności wykonywanej pracy. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć
osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe.

Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z

kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i

2
poważanie, jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Dla innych sprzedawców
ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest „praca sama w sobie”!.

3 Potrzeba uznania i jej zaspokajanie

Potrzeba uznania jest pierwszą z analizowanych „sił motywacyjnych”, której
wykorzystanie w praktyce jest związane z zastosowaniem przede wszystkim narzędzi i
technik menedżerskich zasadniczo o niematerialnym charakterze. Występuje ona dosyć
powszechnie i to w dużym natężeniu wśród personelu sprzedażowego. Sprzedawcy chcą
być dostrzegani, chwaleni i doceniani za swoje osiągnięcia, niezależnie od
otrzymywanych gratyfikacji finansowych!.

Tabela 1 Osiągnięcia personelu sprzedażowego i sposoby wyrażania uznania

Przykładowe rodzaje Typowe sposoby wyrażania uznania

osiągnięć sprzedawców
Nieformalne Formalne

Uzyskanie dobrych pochwała telefoniczna pochwała oficjalna wyrażona

wyników w zakresie
ściągania należności
Udane wystąpienie na
seminarium dla klientów
Przeprowadzenie
oryginalnej akcji
promocyjnej
Pozytywne relacje w
mediach o działalności
sprzedawcy
Zdobycie przez
pracownika tytułu
sprzedawca miesiąca, roku
itp.
Przekroczenie kwoty
sprzedażowej
Pozyskanie dla firmy
ważnego klienta
informacja o osiągnięciach
sprzedawcy wysłana do
wszystkich pracowników
poprzez Intranet
prywatny list gratulacyjny
uznanie wyrażane w
prywatnych kontaktach
menadżera ds. sprzedaży
prywatne pochwały wyrażone
na forum zespołu
sprzedawców
prywatny lunch z zarządem
firmy
nieformalne premie tzw.
„kopertówki”
nieformalne nagrody
na forum publicznym
oficjalny list gratulacyjny
pochwała oficjalna z
wpisaniem do akt
osobowych
artykuł w gazetce firmowej
komunikat prasowy dla
lokalnych mediów
komunikat na specjalnej
firmowej tablicy ogłoszeń
przyznanie honorowego
miejsca na parkingu
firmowym
umieszczenie fotografii
sprzedawcy w specjalnym
„pokoju osiągnięć firmy”
uhonorowanie sprzedawcy
podczas zebrania firmowego
przyznaniem specjalnej
odznaki

Odzyskanie dla firmy przyznanie specjalnej

ważnego klienta (złotej) karty płatniczej
przyznanie formalnej premii
Uzyskanie wysokiego lub nagrody dla
wskaźnika utrzymania sprzedawców
klientów

Wydatne skrócenie tzw.

cyklu sprzedaży

Źródło: Opracowanie własne w oparciu o Calvin R. J.[ 2001] ss.173-76.

3
Uznanie okazane sprzedawcom przez bezpośredniego menadżera, a zwłaszcza
kierownictwo firmy znacznie wzmacnia ich „pozytywne zachowania” i jest niekiedy bardzo
silnym motywatorem. Sposobów, w jakich menedżerowie mogą okazywać podległym im
sprzedawcom swoje uznanie jest wiele, są one bardzo zróżnicowane i rzecz jasna
powinny być wyraźnie uzależnione od wagi osiągnięć nagradzanych sprzedawców!.

Uznanie dla sprzedawców może przybierać niekiedy bardzo wyrafinowane i rozłożone w

czasie formy. Na przykład sprzedawcy, który systematycznie uzyskuje ponad przeciętne
rezultaty w jakimś ważnym obszarze działalności firmy można przyznać tytuł
sprzedawcy-specjalisty lub po prostu konsultanta, zaś do jego obowiązków włączyć
dodatkowo szkolenie innych sprzedawców w zakresie opanowania „najlepszych praktyk”.
Posunięcie powyższe warto oczywiście powiązać z jakąś dodatkową formą kompensaty
finansowej.!

Bardzo interesującą i stosunkowo często wykorzystywaną formą wyrażania uznania i

szacunku dla personelu sprzedażowego jest zastosowanie, tzw. „drabiny tytułów”.

Jest to faktycznie zorganizowana dla sprzedawców tzw. ścieżka kariery, na której w

sposób określony przez procedurę firmową sprzedawca pozyskuje stopniowo coraz to
wyższe kwalifikacje i uprawnienia decyzyjne, czemu równolegle towarzyszą rosnąca
gratyfikacja finansowa oraz przyznanie kolejnego „wyższego” tytułu wzmacniającego jego
prestiż i odzwierciedlający systematycznie rosnącą pozycję w firmie.

4 Wysoka samoocena jako istotny czynnik sukcesu zawodowego

sprzedawców
Personel sprzedażowy, jak dowodzą obserwacje, odczuwa bardzo silną potrzebę
potwierdzenia swojej przydatności i użyteczności wykonywanej dla firmy pracy przez
kierownictwo. Bardzo często praca sprzedawców jest wysoce frustrująca i przeważnie
niedostatecznie doceniana przez zwierzchników. Dodatkowo sprzedawcy zajmują w
faktycznej hierarchii firmy stosunkowo niską pozycję.

W swojej codziennej działalności sprzedawcy są systematycznie wystawieni na różnego

rodzaju nieprzyjemne i mocno stresujące sytuacje. Odmowa ze strony potencjalnych i
aktualnych klientów, agresywne zachowania wobec z ich strony stanowią częste
doświadczenie wielu przedstawicieli handlowych.

Dodatkowo kierownictwo wielu firm ciągle jeszcze postrzega personel sprzedażowy

bardziej jako swego rodzaju „zło konieczne”, niż istotny element zasobów kadrowych i
potencjalne źródło sukcesu rynkowego. W konsekwencji wkład personelu sprzedażowego,
w osiągane przez firmę wyniki, jest systematycznie niedoceniany, zaś sprzedawcy nie
cieszą się należytym respektem i szacunkiem.

Ich kompetencje nie są do końca określone, a umiejętności przez nich reprezentowane są

postrzegane jako „miękkie” i przeciwstawiane „twardym” umiejętnościom posiadanym
4
dajmy na to przez pracowników służb finansowo-księgowych. Paradoksalnie temu
wszystkiemu towarzyszy zwykle nieustannie rosnąca presja na realizację coraz to
bardziej ambitnych, niekiedy niemożliwych od osiągnięcia zadań sprzedażowych.

Istnieje, zatem wiele czynników, które wywołują u sprzedawców wysokie zagrożenie

poczucia własnej wartości. Ma to bardzo negatywny wpływ na ich skuteczność i
przyczynia się do obniżenia produktywności.

Firma powinna być zainteresowana tym, aby zatrudnieni sprzedawcy utrzymali wysoką
samoocenę i wiarę we własne możliwości. Atrybuty te słusznie są postrzegane jako
ważne źródło powodzenia i siła napędzająca personel sprzedażowy do efektywnej
działalności.

Wysoka samoocena jest to wartość typowa dla sprzedawców amerykańskich. Należałoby,

zatem podjąć stosunkowo szybko badania pokazujące kulturową rolę tej wartości w
Polsce. W każdym razie w dobie globalizacji nie wolno kwestii tej lekceważyć, ponieważ
niewątpliwie może być ona ważnym elementem składowym przewagi konkurencyjnej
służb sprzedażowych firmy!.

Istnieją różnorodne sposoby utrzymywania wysokiej samooceny sprzedawców firmy

przez jej kierownictwo. Najważniejsze z nich to wyrażanie uznania dla pracy personelu
sprzedażowego i konkretnych sprzedawców w czasie prywatnych rozmów telefonicznych i
podczas spotkań towarzyskich, udzielanie sprzedawcom szybkich odpowiedzi na
wszystkie ich zapytania formułowane osobiście, telefonicznie, za pośrednictwem e-mail
lub listownie.

Ważne znaczenie ma, problemów praktyce, szybkie rozwiązywanie problemów

zgłaszanych przez sprzedawców, dostarczanie im na czas zapotrzebowanych materiałów
promocyjnych, próbek towarowych, informowanie z wyprzedzeniem o zmianach polityki
firmy w zakresie cen, promocji oraz sposobów wyznaczania kwot sprzedażowych,
naliczania prowizji i premii, systemu ocen i sposobów kontroli.

Polityka „otwartych drzwi” w komunikowaniu się z personelem sprzedażowym w tym

wprowadzenie „gorącej linii” dla potrzeb bezpośredniego kontaktu menadżera z
przedstawicielami handlowymi może prowadzić do wzrostu ich poczucia znaczenia i
samooceny, podobnie jak inne mniej „konwencjonalne” tym samym rzadziej
wykorzystywane narzędzia takie jak ustalanie godzin przyjęć kierownictwa firmy
przeznaczonych wyłącznie dla jej sprzedawców, czy też udział przedstawicieli handlowych
w seminariach i szkoleniach, których głównym celem jest ich „dowartościowywanie”

Z punktu widzenia codziennej praktyki zarządzania niebagatelne znaczenie odgrywają

takie „drobne kwestie” jak dbałość o terminowe wypłacanie sprzedawcom pensji, premii,
prowizji oraz otrzymywanych przez nich nagród.

5
5 Problem nadmiernie ambitnych sprzedawców
Wysoce rozwinięta potrzeba osiągnięć oraz nieustanna chęć pokonywania nowych i
trudnych wyzwań zawodowych stanowi kolejny ważny czynnik motywujący pewną
kategorię sprzedawców. Tworzą ją osoby zasadniczo zorientowane na osiąganie sukcesów
zawodowych, czego najbardziej wymownym przejawem jest dążenie do perfekcyjnej
realizacji obowiązków zawodowych i systematyczne przekraczanie powierzonych zadań
na przykład wyznaczanych im kwot sprzedażowych.

Motywowanie tej kategorii sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla firmy, gdyż zwykle
mają oni największy udział przychodach generowanych przez firmę i w praktyce są
zwykle niezwykle skuteczni w pozyskiwaniu oraz utrzymywaniu najlepszych klientów.

Tę kategorię sprzedawców stanowią osoby wytrwale i wyjątkowo ciężko pracujące na

sukces, dla których potrzeba osiągnięć oraz chęć pokonywania trudności są w takim
samym stopniu ważne, co wysoka prowizja lub atrakcyjna premia!. Na dłuższą metę
kluczem do skutecznego motywowania tej grupy sprzedawców jest poznanie ich
specyficznych potrzeb psychologicznych, a następnie ich zaspokojenie poprzez
zastosowanie celowo dobranych bodźców motywacyjnych zasadniczo o pozamaterialnym
charakterze!.

Sprzedawców zorientowanych na osiągnięcia charakteryzują przede wszystkim znaczne

poczucie niezależności, wysoka skłonność do ryzyka, potrzeba stałego potwierdzania
dobrych wyników oraz chęć partycypacji w decyzjach menedżerskich. To wszystko
powoduje, że kadra menedżerska musi wykazywać wiele taktu i inteligencji w
postępowaniu z taką kategorią pracowników!.

Typowe sposoby radzenia sobie z ambitnymi sprzedawcami mogą zawierać takie

rozwiązania jak zapraszanie ambitnych sprzedawców na zebrania zarządu lub spotkania
kadry menedżerskiej, powierzanie im na spotkaniach handlowych funkcji prelegenta lub
trenera, a nawet roli przewodniczącego.

Dobre skutki dają też takie posunięcia jak zlecanie zadań i obowiązków związanych ze
szkoleniem nowopozyskanych pracowników, powierzanie funkcji doradcy zarządu ds. na
przykład skutecznych technik sprzedaży, konsultowanie programów prowizyjnych,
premiowych oraz systemów kwot, a zwłaszcza powierzanie szczególnie trudnych zadań i
projektów.

W praktyce oznacza to, że należy na rzecz „ambitnych sprzedawców” delegować część

uprawnień i kompetencji menedżerskich, a także stałe i częste przekazywać im
informacje o wynikach przez nich osiąganych.

6
Na koniec warto zauważyć, że skoro sprzedawcy ci są „tak głodni sukcesu i osiągnięć” to
być może należałoby powiększyć ich dotychczasowe terytorium sprzedażowe, powierzyć
trudniejsze zadania, czy dodać nowe stanowiące dodatkowe wyzwanie obowiązki?

6 Sprzedawcy “wypaleni zawodowo”

Specjalnym wyzwaniem dla kierownictwa firmy są sprzedawcy, których najbardziej
charakterystyczną cechą profilu zawodowego jest „wypalenie zawodowe”. W pewnym
sensie stanowią oni przeciwieństwo sprzedawców ambitnych, aczkolwiek paradoks polega
na tym, że sprzedawcy ambitni są szczególnie podatni na zespół „wypalania”!.

Przyczyny „wypalenie zawodowego” sprzedawców, podobnie zresztą jak innych grup

zawodowych, są różnorodne i złożone. Sprzedawców „wypalonych zawodowo”
charakteryzuje przede wszystkim trwałe i wyraźne pogorszenie uzyskiwanych wyników
sprzedażowych. Na przykład takim najbardziej ewidentnym symptomem jest
systematyczne niezrealizowanie wyznaczonych kwot sprzedażowych, utrata ważnych
klientów powstała na skutek braku odpowiedniej staranności lub ewidentnych zaniedbań.

Tabela 2 Podstawowe sposoby przywracania produktywności „wypalonym

sprzedawcom”

Widoczne symptomy Rekomendacje decyzyjne

„wypalenia zawodowego”
sprzedawcy
Chroniczne przemęczenie,
apatia oraz brak
zainteresowania wykonywaną
pracą
Przesadne przywiązanie do
przestarzałych i
nieskutecznych już metod
działania
Obniżona samoocena oraz
utrata wiary i zaufania do
własnych kwalifikacji i
umiejętności
Niewykorzystanie potencjału
terytorium oraz
niewykonywanie kwot
Pogorszenie się wskaźnika
utrzymania klientów na
przykład na skutek utraty kilku
ważnych klientów
Generalne pogorszenie się
standardów obsługi klienta i
jakości wykonywanej pracy
Wysłać sprzedawcę na długotrwały aktywny wypoczynek
połączony z metodami relaksacji; wzmocnienie potrzeby
samorealizacji
Zastosowanie wobec sprzedawcy intensywny program
szkolenia nowoczesnych metod i technik z
zastosowaniem aktywnych technologii edukacyjnych
takich jak warsztaty menedżerskie, analizy przypadków,
odgrywanie ról itp.
Intensywnie zastosowanie względem sprzedawcy tzw.
techniki utrzymywania wysokiej samooceny
sprzedawców i potwierdzania ich ważności dla firmy
ewentualnie pomoc ze strony psychoterapeuty
Zmiana terytoriów oraz rewizja zadań sprzedażowych
Zmiana grupy obsługiwanych klientów; trening w
zakresie marketingu relacji
Wykorzystanie wiedzy oraz doświadczenia sprzedawcy w
tzw. wstępnych programach edukacyjnych do szkolenia
nowoprzyjętych pracowników (coaching i mentoring)
Wspomaganie pracy sprzedawcy przez młodszego
7
 asystenta lub asystentki na zasadach „on the job
training” w celu odciążenia go od zadań
niesprzedażowych

Źródło: Opracowanie własne.

Częstokroć „wypaleni sprzedawcy” odznaczają się znacznym obniżeniem aspiracji

zawodowych oraz nadmiernym przywiązaniem do „starych, dobrych i sprawdzonych
metod” działania. Niekiedy również cechuje ich daleko idące samozadowolenie i niechęć
do wszelkich zmian.

Jednocześnie grupa ta ze względu na posiadane doświadczenie, wyrobione przez lata

pracy kontakty handlowe i znajomość rynku ma duży, choć w sporej części już
wykorzystany potencjał sprzedażowy.

Stąd w praktyce niezwykle ważkim i trudnym zarazem problem motywacyjnym jest, w

jaki sposób przywrócić ich poprzednią, zwykle wysoką efektywność i produktywność?.

Zwolnienie z pracy, chociaż często praktykowane, nie wydaje się być rozwiązaniem
najszczęśliwszym a na pewno rekomendowanym przez specjalistów od zarządzania
personelem sprzedażowym!.

7 Poczucie swobody i niezależności

Dla sporej grupy osób jednym z bardziej atrakcyjnych aspektów zawodu sprzedawcy
pracującego w terenie jest poczucie sporej swobody i pewnej niezależności.

Faktycznie szereg atrybutów, jakie posiada ten rodzaj pracy zdaje się potwierdzać
wzmiankowany wyżej punkt widzenia. Przede wszystkim większość swego czasu pracy
przedstawiciel handlowy spędza poza biurem oraz poza bezpośrednim nadzorem i
kontrolą przełożonego.

Zwykle jest on wynagradzany w całości lub w znacznej części w systemie prowizyjnym,

wówczas jego faktycznym, bezpośrednim szefem staje się klient. W tej sytuacji
subiektywne z natury rzeczy, a niekiedy wręcz arbitralne oceny przełożonego nie mają
większe wpływu na poziom zarobków czy wręcz dalszy przebieg kariery zawodowej.

Ponadto sprzedawca znajdujący się w takiej sytuacji może mieć przemożny wpływ na w
miarę swobodne kształtowanie swego dnia pracy, doboru metod działania o ile nie są one
w sprzeczności z celami firmy i powierzonymi mu zadaniami!.

Metody zwiększania zakresu autonomii przyznanej personelowi sprzedażowemu

polegające między innymi na udzielaniu prawa do samodzielnego ustalania przez
sprzedawców zakresu własnych zadań i obowiązków, braku konieczności regularnego
przychodzenia do biura, braku bezpośredniego nadzoru ze strony menadżera nad pracą

8
wybranych przedstawicieli handlowych oraz przeniesienie na nich części kompetencji,
uprawnień oraz obowiązków menedżerskich.

Częstokroć personel sprzedażowy zyskuje ponadto prawo wyboru, w ramach udzielonej

mu delegacji, metod i technik działania oraz ma miejsce systematyczne wspomaganie
przez firmę sprzedawców w zakresie realizacji tzw. zadań niesprzedażowych.

8 Potrzeba szacunku i poważania

Niektórzy sprzedawcy odczuwają silnie potrzebę szacunku i poważania. Potrzeba ta jest
zaspokajana przede wszystkim przez należyte gratyfikacje materialne oraz pochwały i
różnego rodzaju, omówione wcześniej, formy uznania dla pracy sprzedawców. Jednakże
obserwacja dowodzi, jak znaczny wpływ na poprawę zadowolenia, a w konsekwencji
również na wzrost efektywności niektórych sprzedawców ma specjalny sposób ich
traktowania przez firmę.

Może to się przejawiać poprzez możliwość uzewnętrznienia przez sprzedawcę swojej

wysokiej pozycji w firmie oraz szacunku i poważania, jakim cieszy się ze strony
przełożonych i kolegów.

Najczęściej występujące i zweryfikowane w praktyce sposoby specjalnego traktowania

sprzedawców przez firmę to firmowe karty kredytowe przyznane wyróżniającym się
sprzedawców, zwiększony limit wydatków sprzedażowych tj. ponad firmowy standard,
samochód lepszej marki lub o podwyższonym standardzie, nowy model telefonu
komórkowego oraz członkostwo w klubie sportowym lub specjalnie drukowane wizytówki
itd.

9 Przynależność do grupy i identyfikacją z nią

Praca w firmie służy również jeszcze jednej bardzo silnie odczuwanej potrzebie jednostek
jest nią potrzeba przynależności do grupy.

Ze szczególnym natężeniem występuje ona wśród personelu sprzedażowego. A to

głównie, dlatego że sprzedawcy pracując zwykle samodzielnie i w warunkach w sporej
wzajemnej izolacji posiadają zwiększone zapotrzebowanie na kontakty społeczne.

Do tego należy uwzględnić fakt, że zazwyczaj realizacja zadań sprzedażowych odbywa się
w warunkach stałego stresu.

Poczucie przynależności sprzedawcy do grupy, jaką jest personel sprzedażowy firmy

wzmacnia jego z nią identyfikację.

Przyczynia się to jednocześnie do rozwoju poczucia lojalności wobec firmy, którego

efektem są zwiększona efektywność oraz produktywność i niski wskaźnik fluktuacji. W
interesie firmy jest, zatem inspirowanie, popieranie a nawet organizowanie działań i
innych form aktywności, których bezpośrednim lub pośrednim celem jest zaspokojenie tej
potrzeby przez personel sprzedażowy.
9
 Tabela 3 Wzmacnianie przynależności sprzedawców do grupy i stopnia ich
identyfikacji z firmą
Działania oraz formy aktywności firmowej

Spotkania handlowe tygodniowe i miesięczne, spotkania firmowe, konferencje i

seminaria, wydarzenia firmowe, czyli tzw. eventy np. święto firmy, imprezy firmowe np. o
charakterze sportowym, gry i zabawy towarzyskie organizowane przez zarząd firmy,
szkolenia i treningi menedżerskie.
Telekonferencje, grupy zainteresowań i dyskusyjne wymagające wsparcia firmy,
wydawanie gazetki firmowej zawierającą informacje o pracownikach w tym
sprzedawcach, umieszczanie pozytywnych newsów o firmie i jej sprzedawcach w
lokalnych mediach, własna strona Internetowa współredagowana przez pracowników,
pozyskiwanie szczegółowych informacji o sprzedawcach w ramach tzw. kart sprzedawcy.
Ubrania, czapki, krawaty z logo firmy, upowszechnianie wśród personelu sprzedażowego
innych gadżetów z logo firmy, szybkie i kompetentne rozwiązywanie sporów powstałych
na gruncie spraw zawodowych i prywatnych, eliminacja i karanie zachowań agresywnych,
chamskich oraz redukowanie kłótni, propagowanie zasad w fair play w relacjach w
zespole sprzedażowym, wspólne i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy
problemów zawodowych.

Działania oraz formy aktywności prywatnej

Przesyłanie przez kierownictwo firmy sprzedawcom życzeń ze względu na wydarzenia

prywatne lub zawodowe, fundowanie nagród i prezentów dla członków najbliższej rodziny
personelu sprzedażowego firmy, utrzymywanie przyjaznej, familijnej atmosfery, wspólne
i otwarte omawianie przez personel sprzedażowy konfliktów na tle spraw prywatnych.

Źródło: Opracowanie własne.

10 Literatura:
Anderson R.E., Hair J.F., Bush A.J., Professional Sales Management, wyd. 3, DAME
Publications Inc., Houston 1999.
Calvin R. J., Sales Management,The McGraw-Hill Executive MBA Series, McGraw-Hill
Companies Inc., New York 2001.
Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Seria Psychologii Społecznej,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
Churchill G. A. Jr., Ford N.M., Walker O. C. Jr., M.N. Johnston, Tanner J.F. Jr., Sales
Force Management, wyd. 6. Ford, Irwin Mc Graw–Hill. International Edition, Boston 2000.
Colt, S.B. Jr. The Sales Compensation Handbook, Second Edition, American Management
Association, New York 1998.
Comer J. M., Sales Management, Allyn and Bacon, Boston 1999.
Csikszentmihaly M., Przepływ. Jak poprawić jakość życia, Studio Emka, Warszawa 1990.
Csikszentmihaly M., Urok codzienności, Wydawnictwo CiS and Wydawnictwo W.A.B.,
Warszawa 1998.
Daltrymple D.J.,Cron W.L, DeCarlo Th.E.,Sales Management, wyd 7., Wiley & Sons Inc.
2001.
Donaldson B., Sales Management Theory and Practice, Macmillan, 1990.

10
Futrell Ch. M., Fundamentals of Selling. Customer for Life, wyd.6, Irwin Mc Graw – Hill,
Boston 1999.
Futrell Ch. M., ABC’s of Relationship Selling, wyd.7, Irwin Mc Graw – Hill, Boston 2003.
Hiam A., Specjalista d.s Marketingu. Narzędzia marketingowe dla kadry zarządzającej,
Oficyna Ekonomiczna DOM WYDAWNICZY ABC, Kraków 2000.
Hirszel K., Mechanizmy motywacyjne w pracy, Wydawnictwa Akademii Teologii
Katolickiej, Warszawa 1993.
Ingram Th. N., LaForge R.W., Avilla R.A., Schwepker Ch. H.Jr., Williams M. R., Sales
Management. Analysis and Decision Making, wyd. 4, South-Western Thomson Learning,
2001.
Jobber D., Lancaster G., Selling and Selling Management, Prentice Hall / Financial Times.
Pearson Education Limited, wyd.5, Harlow 2000.
Johnson E.M., Kurtz D.L., E. Scheuing E., Sales Management. Concepts,Practices and
Cases, Mc Graw Hill Book Company, New York 1986.
Kotler Ph., Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki. Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1999.
Kotler Ph., Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004.
Schenk G., Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC,
Kraków 2001.
Stanton W.J., Spiro R., Management of a Sales Force, Irwin Mc Graw – Hill, International
Edition 1999.
Strafford J.,Grant C.,Effective Sales Management, Heinemann Professional Publishing Ltd.
1989.

11