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en accion
El
. ."
I ndice
Pnilogo Introduai6n:
xii i
Como 11tiluat
EI ejecutivo eficaz en accion
xv
CajJittllo 1
4
6
eficaz
8 11 11
Introrluccion Tiernpo: t'l factor que lirnita su exiLo Cesrion delliempo: Regi trar el uempo Eliminar lit perdida de tiempo Delegue actividades
Hacer perder el tiernpo a los dernas Elimiae las actividades que sean consecuencia de una mala gesti6n
12
14 16
17
18 20
22
24 26
28
VI!
30
32
Uso eficaz del riempo discrecional CajlituloJ Coltlbrrrar can I'l ieuo del eqllipo y realuar
npart{tciones ualiosas
1n trod ucci6n
Concentrese en colaborar: resultados, valores Ype 111011 as en constante desarrollo Centrarse en los resultados Cornribucidn de los trabajadores del conocimiento Las tres areas clave de rendimiento Resultados directos
~5
35
37 39
42 43 4.~ 46
~Q\lerepresenta
la organization?
V en el desarrollo
48 50 52 53 54 56
.1)8
y colaboracion
Fracaso ejecutivo
Comunicar el conocirniento Buenas relacioues humanas
Com un icaci6n
Trabajo en equipo Desarrollo personal
50 62 6:~
64
67 69
Capitulo 4
69
71 73
de
sUS
rniembros
VIII
74 76 77
79
Sea exigent!' y de irnporrancia a todas las actividades Consiga que las debilidades individuales
sean intrascendentes
Trab~io$ estructurados para encajar con cada personalidad Pasos para tornar decisiones eficaces sabre el personal Piense detenidarnente entre rnauos
Tome en consideracion a diversas personas
81 83 85 86 87 89
cualificadas Estudie los registros de rendimiento de los candidates Hable de los candidatos can sus ex comp~neras de trabajo Asegiirese de que Ia persona escogida para un traba]o entiende bien
91
93
fracasados
95
97
99
100
de trabajo consolldados Valore a las personas a partir de sus cualidades Caracter e integridad ~C6mo «dirigir- aljefe?
IX
Lista dejefes
Aportaciones de losjefes Ayude a sus jefes a rendir mas y me:ior Trabaje a partir de las cualidades de sus jeres Maruenga a sus jefes informados Nada de ~f)rpr(;'~a~
Errores comunes al «dirigir. aljefe Dirigirse a uno mismo Pasos para dirigirse a uno mismo
126
129 131
134 1:17
de su vida
[,0 prilnem J n unducci
<i.l
on
to primrm
141
141
Conccntrese en 1I11as poca.~ tare as Prioridades Y posierioridades Aplazar el rrabajo de alta gerencia
Decidir las posterioridades
153
155 157 159 - 161 161 16~
165
167
£J compromise correcto
Integral" 10.accidn en la decision Examinar la decision a la lUI de los resultados reales
La decision eficaz Empiece con las hipotesis no probadas Opiniones La decision
un
179
190
19~
..
XI
Pr61ogo
Las palabras clave de esre diario son «I,/iraciu;,' y Hay muchos t:jecutivos
VO· WiLOS
«aaum».
no se les paga por tener una gran sabidnria, Se les paga por saber orga-
a cabo, una siniesis de sesenta anos de trabajo al Iado de ejecutivos eficares en negocios, gebiernos, empresas y organil'aciom:s sin animo de lucre
como universidades,
lTIliSeOS,
Reine Unido, Europa continental. Japan y Asia, Este es un diario sobre «que hare!'»
herramienta de autodesarrollo.
r «como
Si se utilizan las secciones en blanco para can los resultados obtenidos, los eje-
que
en absoluto. A.p),r.nderrin fu6l e.s su lugar. El Iormato de este diario Iue desarrollado
y colega
.Juseph A. Maciariello, que !ia dado clases basadas en mi irabajo durante treinta aiios )' qut', por 10 tanto, 10 conoce mucho mejor que yo. EI profesor Maciariello decidio los tenias. A cuutinuacion, selecciono los extracios
XIII
esperificos de mis libros y de obras de otros autores, que constituyen cl texto de este diario,
j'
deuda con el profesor Maciariello. No obstante, el diario ell sf deberia estar fotmado por los cornentarios, las medidas, las decisiones y los resultados registrados por cada ejecutivo que 10 urilice como su principal herramienta para llegar a ser eficaz, Peter F. Drucker Claremont, California Otofio de 2005
XIV
Introducci6n
Como utilizar £1 ejecutivo eficaz en acci6n
y. ell cierto
modo, amplia el anterior libro del autor, E! l'jmtlivo rficaz (The EffectiOfrece una gufa paso a paso para que usted aprenda pOl"
eficaz: en definitiva, para que usted aprenda a
J' 1mbajar bien. Este diario le ayudar:i a de arrollar habitos de eficacia y le indican) como aplicar el conocimiento y La informacion
a sn trabajo. Existen cinco prac(1"uzs persona eficaz. E.stas son: • Oesrionar el tiempo. • Colaborar con el resto del equipo y realizar aportaciones valiosas. • Poieuciar sus pumos fuenes y hacerlos prodnctivos, • Conrentrar sus esfuerzos en aquellas tareas que son mas imporiantes para conseguir lin os buenos resultados. • Tomar decisiones eficaces. La prirnera practica, gestionar el tiempo, y la cuarta practice, COlleentrar 'us esfnerzos en aquellas tareas mas importantes, sobre los que reposa Ja eficacia, Pueden conseguirse ..
$011
tiempo es el recurso mas restrictive, par 10 que su gestion es basica para organizarse y trabajar bien. Para mejorar su eficacia debe empelar por
xv
ver a
aquellas tare as que le hacen perder su tiempo y el de los demas, Una vez que haya elimiuado segundo tareas punto 1<1 prioridad dave es establecer
COil
mas alta,
mas aporten
a su
y vaientia.
sobre los dos pilares de gesli6n del a dedi car
5U
reposan
en las prioridades,
Para organizarse Y trabajar de manera eficaz debe aprender su tiempo )' esfuerzos a las tareas que producen resultados para zacion Aqui su primera preocupacion los resultados que se esperan debe ser pTeguntarse en funcion
organi-
cuales son
de su cargo, y despues
como
puede conseguir eJ corupromiso de los dernas para que le ayuden a conegnir estes resultados.
A continuacion
nados como los de sus jef s. Debera adopter medidas para desarroilar persona] basandose centrarse personal
y la integridad.
La presencia
de integridad
5U
logra nada en sf misma, pero su ausencia en los lideres de resio de los trabajadores.
organiza-
ci6n hace que falle iodo In demas debido al mal ejemplo que dan al
La ultima practica de eficacia es la toma de decisiones, Los ejecutivos
eficaces tornan decisiones eficares. La toma de decisioues exige la adopcion de merlidas espccificas, definido correctamenre como.
pOI'
ejemplo,
comprobar
que
hap
el problema
clones correctas para una decision eficaz. Ahora bien, las decisiones efi-
cares normalrnente
SOil
XVI
encontradas, Y las decisiones no son eficaces basta que no se convierten en trabajo v hasta que no se realiza su seguimieruo a traves del examen de sus resul tados, No conseguira ser una persona eficazsimplemenre Las habilidades constante,
Este diario le brinda oportunidades
se desarrollan
consisren en pregl.lntas y accioues al final de cada respuestas a las preguntas y con las medidas plan.
a desarrollar
lectura, Para aprovecharal maximo este diario debe rellenar los espade cada 1eetura. Las preguntas
sus eualidades.
L~L~reguntas sondean sus practices actuales. Le conducen a respuesp
tas especfficas, En con traste can ello, las acciones le Bevan a adoptar medidas para mejorar colaboradores, Le aconsejamos !"jucse dediq ue a una habilidad cada vez, Cad a lectura de este diario rernite a una seccion del libro El f;jemtivo rjit(!z. Las referencias al final de cada ensenanza son a pasajes especificos y generales relacion ados con Ia leetura. Las ensenanzas, ademas, se han actualizado para rcflcjar las numerosas obras de Peter Drucker desde la publication de El ejeoutivt/ I'jica.z. Si Peter Drucker ha hablado o escriro de manera especifica sobre alguna de esas cinco practicas, este material se ha incorporado en las lecturas principales de cada capitulo, Ademas, los numerosos desiacados de este diario contieuen lecturas paralelas de otras ohras de Peter Drucker que hacen'referencia los destacados tambien contienen que complementa el tema. de una manera mas general a cada uno de los temas. En algunas de las lecturas, material apropiado de otros autores
Sl1
XVII
Le desearnos qm"!tenga exito en su biisqueda de la eficacia. Recuerde que, con la excepci6n de la «integridad», que es algo que tiene que ver
de con «la manera de ser de cada uno», las cinco habilidades
la eficacia
XVIII
ejecunvo eficaz
. '" en aCClon
E1
1
La eficacia puede aprenderse
Introducci6n
La eficacia consiste en saberse organlzar y trabajar bien. Es un lrAbila que consta de cinco prarticas complejas, El estilo eficaz puede aprenderse con itt experiencia, igual que ocurre con cualquier otro modo de actual'. Las practices del ejecutivo eficaz son cinco: • Cestionar el tiempo. • Colaborar can el resto del equipo y realizar aportaciones valiosas. • Poieneiar sus pnntos fuertes y hacerlos productivos • Concenrrar sus esfuerzos en aquellas tarcas q ue SO)] mas importanies para conseguir unos buenos resultados, • Tomar decisiones eficaces, Estas practicas son aparentemente simples, pem en realidad es
lUU)'
diffcil desarrullarlas bien, Para convertirse en un ejecutivo eficaz debeni adquiri rlas de 1.. misma manera que aprendio Ias tablas de multiplicar; es decir, debora repetirlas hils/a ln saaedod como antafio repiuo ,,6 x
hasta convertirse ell un reflejo condicionado,
f) =
36»
firmernente arraigado.
De man era similar, aprcndera las cinco habilidades de Ia eficacia practicandolas, practioindolas Y volviendolas a practical'.
(TllI't.j(eclit'fExffU{ivl!. Capitulo 1.)
1
La eficacia puede aprenderse
Introducci6n
La eficacia consiste en saberse organizar y trabajar bien. Es un hribito que consta de cinco pnkticas complejas, Elestilo eficaz puede aprenderse con la experiencia, igual que OCU1Te can cualquier otro modo de actuar, Las practicas del ejecutivo eficaz son cinco: • Gestionar el tiernpo.
• Colaborar
COil
• Concentrar sus esfuerzos en aquellas tareas q lie son mas importantes para ronseguir
lU10S
buenos resultados.
• Tomar decisiones eficaces, Estas practicas son aparenternenre simples, pero en realidad es muy
diffeil desarrollarlas bien, Para convertirse en un ejecutivo eficaz debera adquirirlas de la misrna manera qlJe aprendio las tahlas de mulLiplicar; es
decir, debcni repetirlas liasu: basta convertirsc en
UIl
ttl
,,(1 x 6 == 36»
reflejo condicionado,
arraigado.
De man era similar, aprendera las cinco habilidades deJa eficaeia practicandolas, practicandolas
y volviendolas a practicar,
Organizarse
y trabajar bien
O'I"grmizacion modemo
RS UTI
«ej('{utivo» si, en virt'ud de su w:rgo en la empresa 0 de .HiS omocimienu». es responsahl.e de realiuir rontribudones que ajerten de manera male/ial a fa CCipat:idaddf la organiuu:il)Tl pa-m
imdir
mas y abler/Iff
mejores resultados.
pp. 5·9
Preguntas
~Por que se me paga? Si se me paga por organizarme y trabajar bien en mi puesto laboral, ~qLLe se supone que deberfa hacer? ~EsLOy haciendo tareas q11e no deberia hacer?
Jack Welch, euando asumio el cargo de director de General Electric, sa dio cuenta de ql,.le10 que la empresa necesitaba no era [a expansion en el extranjero que el deseaba iniciar, La que debia
fueran. no Ilegarfan nunca
hacer era desprenderse de negocios que, por muy provechosos que Il ser nJ el rulrnero uno ni el nurnero dos en sus sectores. Peter F, Drucker, ~What Makes an Effc9ive E;re(;;utive~, Harvard Business Review, junio de 2004, p. 59
bacer!»,
"Peter Drucker
on Leadership»,
F(Jrb.es.toni,
19 de noviembre de 2004
Acdon
Elimine actividades?
0
que no contrihuvan
a la eficacia,
Muy t)ora genie se ria cumta de La gran caniidad de /)(l1":501l0S que deben tamar decisione: en todas las argrmi2.aciones ~h1Clu.5Q las "/luisP'e{]"u(!i1as rn
_\I
simple.!-, ya sea
Wt
rio oun ceniro hospita {ario. Ptobablemente, la auumdad del conocimiento ('~tan lef(itima ramo la cutoridud riel cargo. Esias dedsioues, ademas,
SOI1
dl!l mismo
tit)O
pp. 8-9
Preguntas
~C6mo afectan mis decisiones al rendimiento global de la organiza-
Se taman decisiones en todos los niveles de [a organiaacion ... las resoluclcnes de un rrivei aparentemente ba]o son surnarnente importantes, Se asume que los trabajadores can un alto nivel de corrocimientos SQn los que rna saben en su area deespecializacion -par ejemplo, la corrtabilidad fiscal-, por 10 que es muy probable que sus decisiones sean trascendertteles para toda la campania_ Peter F. Drucker, ~What Makes an Effective Executive>l, Harvard BusiFresE Review, junio de 2004, p. 61
Dentro de un sistema besado en el conoctrniento,
Acciones
Elabore una lista de las rncdidas que podrfa adoptar las di tirul larks q ue limita n xu rapacidad para eliminar
Realidades ejecutivas
El problema fundamental es la realidadque rodea
al ejecutivo.
Existrn
ruatro grandf's
realidades
ejec'lllillO
no fte'fJ,(/
(1170
conse-
11
estar continua~~t
3. Elcjecutiv() es r:Jiwz imiromenie cuando los dem&s harl"n -I. Pm idtimo. el eier-lilivo forma parte de
pr01lorall una gmn r/ist.0'I:si6n.
LOW
trabajo.
quI'
orgrmizaci6ri.
Soiallltn/r
punl!' vet el m!mdo extenor (I. t1'Uves df UJ/GS I!'nlps m1t_,! gruesas,
9-14
Preguntas
~Cuales son los principales hechos que no me penni ten centrarme en mi trabajo y en obtener los resultados que des-eo? (Soy un prisione-ro de los acontecirnientos
Acciones
Ernpiece a adoptar medidas p<u'acambiar su realidad y poder centrarse en las aportaciones y los resultados. No deje que el curse de los
hechos determine
Sll
actividad.
La personalidad eficaz
Lo unico que tienen en cormin todos los ejecutivos eficaces
Los
SIH
tjl'r1lliv(Js ejimres lf'lte ranozco difineu mucho en "IUS lempm'l1n(,1'IIo,~)' capacidades, en to que h(icen} en ('rimo 10 hocen, rn S1i~ perslJllalida1:'11 SU.I fQ'Ilotimimtos,
P'/I ,1f're..1
des,
sus
inl("lesl's
1'17
romiui trr
PI),
2D-2}
Preguntas
~Qui~np~ son los ires trabajadores sonalidad? personalidad del conocimiento mas eficaces
~1.1 per-
~C6mo utilizan estes rasgos para crear habiios eficaces? de la de carla uno la eficacia a la hora de trabajar?
valores y creencias, Lo unlco que tiey trabajar bien. Algunos yo. nacen efieaces, Sin embargo, las exigencias son dernasiado ~ignificativas como para poder satisfacerlas con un buen talento pm mas
puntas
fuertes,
puntas debiles,
extraordinario
quier otra dlsclplina puede aprenderse y debe aprenderse. Peter F. Drucker, .What Makes an Effective Executive», Hsrvsrd Business Review, junin de 2004, p, 6.3
La
De nuevo empezarernos con 10 que no debe hacerse, No intente ser orra persona. UstecJyo. tiene su propio estilo }' 5U manera de organizarse y hace bien Ids cosas. Noasuma tareas en las que no crea ni en las que no sea buena. Aprenda a decir que no. Lo.s Ifnt!res
eficaces
ajustan
cornpafifa
con sus
tr.. bajar
mucho y rnuy deprisa. Entrevista de Rich Katlgaard, • Peter Drucker on Leadership», Forbes.com, 19 de noviembrc de 2004
rincuerrta
anos. llder es
y no 10
suficiente sabre la eficacia. l.o unico que puede decirse de un ultimo siglo fueron Hitler, Stalin, Mao
que es a Iguten que lien e segu ido res. Las Iideres mas carisrnaf cos del y Mus50lini. [Eran unos Iideres muy peligrcsosl Se hi! exagerado mucho la importancia del llderazgo carlsrndtico. Uno de los presidentes mas eficaces-de EE.UU. de los Ultll1105 den anas fue Harry Truman, y no tenfa ni un dplce <;le carisma. Era 1(1 persona mas-insulsa que uno pueda imaginarse. Todos los que rrabajahan para ~lle adorahan porque era muy honesto, totalrnente digno de confianza. Si Truman decfa que no, ~ra que no, /' si decfa que sf, era que sf. Y no deer.\! que. no a una
,..----persona
------,
y que
presidente eficaz
sino que
cienaftos fue
podia hacer
R~inald Reagan. Su no
sabra
exactamente
que
y que
19
pod fa hacer,
Forbes.com,
de
noviernbre de 2004
LiderazgQ de nivel5
-especialrnente
L...-
«Una de las tendencies mas perjudlciales ef1'l<lactualidad en los csnsejos de administracion de les ernpresases la de seleccionar a lfderes deslumbrantes y e:elehridades y de;ar de' seleccionar a potenciales hderes de nivel 5.~ Jim Collins, Good to Creat; Why Some Companies ",jake the Leap ... dl'ld Others Don't, Harpe-Collins, 20(J'I, p. 3.9 _
Acciones
Sea
50S
LIsted
habitos eficace .. Trabaje sus puntos debiles, es decir, aquellos que el trabajo.
limitan su eficacia
10
2
Gestionar el tiempo
lntroducci6n
El tiempo es eJ rccurso que mas le Iimita y es totalmente irreemplazable en su vida. No es posible arnpliar la cantidad de tiempo de que se dispone cada dia, sernana
0
0
ampliarse
OUOS
tiempo, su recurso mas escaso tiernpo no puede gestionar nada mas. En consecuencia, dominar el tiempo es el punto de partida de su eficacia. Lo tante es que puede gestion:al' su tiernpo y mejorar
5U
mas impor-
control a traves de la
11
que
el
tiempo es un
(actor
limitador,
del
rendimiento,
en
cualquier
por el recurso
mas escaso.
EI tiempo es ta.mhiin u111~rtf)l" iiniro. Df' Indos los demtis recussos dave, el dinero es el 'Intis abundanre fimilad(;r-, esposib&. amtmunio. Yen ruanto al persenal=el tercer facial"
Sinoomgo,
de ningllna maneta. Las reserua: de tlempo son totalmm.l;e righias. Por alia que sea la rlemanda, le ofeta no aumenlara.
recU'f"SO perecede» )' no puede almacenarse: El tiemj)o de
mu_r
ni
Admnos, el tiempo es un
pp. 25-27
Pregunta
cAclllo siendo plenamente
tor limitador consciente de que eI tiempo es el fac-
12
EI conoclrnlenta es inUtil porra.los ejecutivos ha:sta que rro se traduce en hechos, Pero antes de pasar a la acclon, el ejecutivo debe planifiear ~ recerrido, Debe pensar en c:LJAles son lo~rdsultado<; deseados, las probabies restricciones, las futuras rev lsi ones, 105pun1.06de temprOQaciOA y las impncacione~ qu~ t?l'1dra en el uso de SlJ tiempo. El plan de accion e% una d¢!'lar-i)d6n de ihten'B-iorH~~masque un 'compromtso ... Debe revisarse con frecuencia porque cada exlto creti nuevas oportunidades. Y tarnbien Gada fracaso,.. Url planeiaborado por escrito debe sertlexible. Adem~s, ell"lan de a\':ciOfl'€Iebe crear un sisten1a, para cornprobar los resultados con relation a las expectativas ... Per Ultime, el plan qeacciQ'n debe c6tivertifse !prf-l~ base' para la
gesti6n del tiempo del ejecutivo, EItiempo es el recurso n1B5 escaso y mas preeloso, Y las organlzaciones ... tienen cflmo Earilct~ffshaa
inherente
todo
5U
101
F. Druqker,«WhatMakes
Acci6n
Anote el tiempo que Wiled tree que debe asignar de una semana tipiea, a las diversas tareas y responsabilidades
13
LO,1
con su
liempo «discrecionnl » en las unidades contmuas mas gran des posibles. Est!' proceso, que es la base de La pjicaCl'a de los ejecuttvos, tiene ties pasos:
• Regisira« el tiempo.
p.
25
Preguntas
~Empiezo a trabajar planiflcando mis tareas? ~O empiezo planificando mi tiempo?
14
Acci6n
Cambie
SII
manera
rle empezar
a trabajar.
Pase de plarrificarsus
(areas a planificar
su tiernpo,
15
Registrar el tiempo
EI primer
Los
un petiodo de Ires a
/'UI.l-
j lo
Preguntas
cRegiso'O la manera en que orupo mi tiempo? ~Con que Irecuencia registro eJ usn del tiempo? ~Quernerodos utilize? ~Empleo de manera efica/ la iecnologia modema para estrucrurar lui trabajo?
Acciones
Cree un diario de uaba]o para registrar eI tiempo por aciividades
i' asi poder saber
C{)1l10
Vf''1.
a] mes) ,
16
A.ttn na he vis/a numca a nin[ltll trahajador del conocimienio, sea cual sea, s'u categor[a permte de ella.
The Effective Executive,
0
marla paste de las exigll'ucias de JIl tiempo a La1){/pelera sin qne nadie
PI].
40-47
Pregunta
Encuentre hiciera?», que es 10 que le haec perder registrada eJ tiempo preguntandose: si no la
en 111i diario,
(que pasaria
Acci6n
Elimine estas actividades, severe. Si realmente No se preocupe si la poda es dernasiado
17
Delegue actividades
No
ron
he
JU
l!IS/O
qUI',
enften tado
Un j)rirnPt
diario,
alms
todo
PI personaI7!Ut/l Ie.
lIis/(l.ZO al tY?;Ist.ro ilel uso del tiempn deja mil} tlas» que '110 haJI 5ujiciente /iml//}/)
tJ(lT(J
itnportan/,e, a
todo to
Y iodo
to que.\'/I
ha wmprowt!lido
realiuu. La unia;
G,alms
mauera de centrarse
10 qUf fslos
/J1U1riI!1l
€s encargando
todo
P/),
37~38
Preguntas
(CHiles
alguien avudarme
de
1<15rtividadcs a
puedo
ser asumidas
0
pOT
ruas y esta persuna hacerlas igual de bien, delegar a no iener que comprobar delegadas? continuamenie
incluso
mejor
tanto quellevo
Cada uno debe trabajar sus puntos fuertes y buscar personas honestas que realicen el resto de las tareas necesartas, Entrevista de Rich Karlgaard, «Peter Drucker on Leadership»,
L-
f,_-o_Jb_i's.wm,19
de noviembre
de 20D4
Acciones
Encargut'se dicameute de las cuestiones mas importantes. Delegue todo 10
que pueda hacer otra persona de su confianza, Intcnte utilizar periolos recursos tccuiccs que tiene a
Sl1
disposicion
para
COIll-
19
La manera
{>II
l]11,eun ejel'l1lillo
p'llPde ...
ser
de una
gran 0'rgan'iwri6n sabia pnj'erlame1J.le que las reuniones de SIt cficina eran una gmn perdiila de tiempo. Este hombre conuocaba a todos sus snboJ'dinado,\' diredos
(I
el lema. Las
minima una
reuniones rran demasiado largas. Y puesto que todos los participantes creifin qw' deb[all mostrar in teres, todos planuaban
/Jregunla, In TIIft1'oria de ellas irrel('(lanil's. La consecuenria era que las
fa preglUlt6
que
sus
5 ubordinados
1a1~bien considerabun
eslus rnmumes
qu.r todos los miembros de fa mganizad6n daban a su esla! us y al hedui de -esiar al corrietue», tenia miedo de quI' los no conoocados a Ius reuniones
jmdif'ra?1
SIN/tiTSI'
fll.f'1/.Osjm'ciados o ma:rginados.
pp. 38-40
Pregunta
Pregunte perder a
SLlS
compaiiercs
nada a tu eficacia?».
20
Acd6n
Elimine todas las actividades que representen una perdida de
21
UU(I
mala gesti6n
tros
..crisis-
te (Ina
1{1I('no
ano,
Ttf)f·
~"gunda
i,\
tithe
dl'saju.s/ps
if
de! inuentario
l
anlwl.wn
Una rrisis
,I'~
W'hl
it
nr»
l'ollsfCumria.
n reduarse
ana nuinn
Una
-rurino-
es /7,[goque COlisigut que las pi!I·wml.\ no rualificadas )' Sill crueC11 (1./
!;('1·
rasi un
y paso
(I.
paso to qUi'
anterior
dijieultad
IT
los niueles
IIrgarliz(l.(iiin,
AI(!('1t/
II,
Pregunta
~Cu;iles son las Crisis rerurr-en res que provocan «dramas» en rni
oq!,"<lrtizacit>ll?
22
Acciones
Para cada crisis recurrenie.
cione el problema sona adecuada permanentemente
redacte un procedirniento
Cornpruebe
de la organizaci6n.
23
Exceso de personal
Las perdidas de tiempo normalrnente se deben a un exceso de personal.
Exist? un sintoma bastaru» flaMe del esrrso dR personal. Si Ios lrabaiadares riP mayor anligi1edad del gl'lltJo ... dedicnn, Gunque sea solo una pequena
jmcri617 dr .Ill Ue'lllpo, quiui: una dkcim{! parte de isle,
(t
«problemas dr'
las penonas tienen espncia pam mooers« sin cotisionar con. 10.1 dermis ,~pueS'u
trabajo
jill
pp.
43-44
Pregunta
cLos ejecutivos "problemas rie mi organizaci6n humanas»? estan absorbidos per estes
de relaciones
24
Va/ores
«Un valor que tenia el Banco Numero Uno era: "Lucharnos par prestar servicios a un C05t~ muy bajo a-rraves de operaciones vallosas y eficaces", Algu-nas de las pautas prescritas eran las siguientes: • MenDs eo; mas,
• Elirninar la burocracia, • Reducir los desperdicios sin descanso, • Las operaciorres deben ser
raprdas y
sencillas.
negocio. No necesharnos asesores para que nos digan que Jack Welch,
HarperCollins
Winn;')f{,
Harperbusiness,
Publishers, 2005, p. 20
Acci6n
Cree una orgaulzacion racional en la que la gente tenga espacio para rnoverse 'in colisionar con los dermis.
25
Mala organizaci6n
Otro factor muy habitual que provoca perdidas de tiempo es la mala organizaci6n. Su sfntorna es un exceso de reuniones.
(J
las orga·'li%.ntiones
pnfrle hater ambos
}I/,
que uno
(i
Sf'
fr'/In!' 0
traboj«. Nadie
casas ol mismo tiemp!}. En una estructura diseiiada rle menet« ideal ... habri« reuniones. Nos reunimos porqu» las personas
ql1,e
lil'-
siluacurn. esfmciJim,
ilene
11'11f1 'lll1iC(l
/I'A1)eriel1fw.v el fonorimienio
Preguntas
;.Lns ejecutivos de rni organizacion dedican dernasiado tiempo a las reuniones? (Empleanlas reuniones para aprender y reconstruir el conocirniento que necesitan para trabajar con eficacia?
26
Acciones
Observe el trabajo de los grupos clara. cuyos miernbros se reunan en
27
Mala comunicaci6n
El Mtimu
gr(t11
atormentado duran-
te arias par las llamadas de los midicos qne le pedfan que encontmra una de
fUS
admisione: -sabia» que no quedaba ninguna cama libre. Pem el administrado» casi siemjJ'I"l' enconiraba algunas. La que ocurria es qliR no informoba mmediaiament« al personal de adllli.siones wando un pacienle era dado de alia. L(~enjermera de planta la sabia, (J!Jid<rr.temenlf,igual que 10 sabia el personal de fa eficina qu(' en tregaba la /o.r.t UTa alt)adente. El personal de adrnisiones, no obslanll', recibia
Pr(ln 'll'n
dia a las 5:00 de la maiiana, mimtm« que La mayor[a de los pacienies dados de alta a media maiiana, 'una vel. que los medicos habian
1£11(1
/laIC/do 1l1sit(l. No flu jmrdso ser 'U1'I genio para solw:ionar esta situation; todo 1,0nrcesario [ue copia ... adicumai del vale que en-via la en/ere
The Effective Executive.
pp.
46-47
Preguntas
~R("cibodatos obsoletos
0
28
Acci6n
Adopte medidas para asegurarse de que los datos que rccibe contengan informacion acciones correctas. puntual y precisa que Ie permira realizar las
29
Cree
y consolide bloques
de tiempo discrecional
lCuanto tiempo es -discrecional» es decir, esta disponible para las gran des tareas que real mente representan
I
una contribucion
significativa?
El
rmilofio por
tS
mucho
mf1'/./JS
imj)lJr/rtrlN
agr'llpar
pp.
47"51
Preguntas
~Terjgu algun meiodo para crear tiempo discrecional y consolidarlo? ~Cu<iles? ~CuanLo tiempo discrecional he conseguido crear
cada seinan a?
30
Acciones
Utilice los procesos crecional. prioridad Compare de registro del riempo y de eliminacion de las en
perdidas de tiempo para crear bloques importantes de tiempo disLa manera en que P1'nplea el tiempo con fa manera
pOl'
las cuales se le
paga.
31
Un hombre
111
n)i
efica: a quie«
(07101.(0
>71 el
b()/slt/o: una
qu.e
respect iva perioda jHlra q('w/arse. sabe que su tiempo esui e.scaptln-
Pregunta
(ESLablezcoprioridades para el empleo de mi tiempo discretional?
32
Acciones
Defina plazos para sus bloques de tiempo discrecional, tan to para las cuestioues importantes como para las desagradables. Si VI.:: que estos plazos no se curnplen, analice los tres paws de gestion del tiempo y recupere los bloques de tiempo discrecional perdidos.
33
3
Colaborar can eJ resto del equipo y realizar aportaciones val iosas
Introducci6n
Pant ser eficaz hay q lie esforzarse en colaborar mismo: «(GOlnO puedu contribuir de manera
y preguntarse
a uno
y a los resultados de la institucion ala q ttl' SUTO?". Y esia cucstiou debe LI"sej.\uirla de la pregunta: «~yque desarrollo personal uecesito para podcr realizar esta aportacion tanto hoy
manera siguificativa al rendimiento
romo en el futuro?». Concentrarse
1t11
mayorla
de las W:'U'S, dejar a lin ladu la propia especialidad, las habilidades y la tarea en el departamento,
toda la organizacion. Esto, a SII vez, Ie exige centrarse en los aspectos externos qUl' permiten a su organizacion obtener los resultados deseados, Debe ser muy exigente comigo mismo, ya que solo de esta manera sera
capaz de rnejorar, exige puco, creceni
V
Usted crecera
que se haga a
sf mismo ell cuaruo 11los resultados que espera obtener con su trabajo. S1 se
:it'
atrofiani ) su reudimiento
se senrira plenarnente
35
Las personas eficaces preguntan a sus colaboradores, sus subordinados, y sobre iodo a suscomparieros dentro de la misrna empre-sa:
sus superiores,
de otros departarnentos
lu pucdas
do 10 necesitas? ,Como 10 necesitas?», Estas preguntas subrayan la realidad de una organizacion basada en la colaboracion: el trabajo eficazse lJeva a cabo en equipos formados
conocimiento
pOl'
36
impat:to-;
en las
de sus rerursos hn:bil'll,al.es,ramo las mmiones () los infamies. Cowentrarse reali:wr al)()rtation('_~at tra.bajo PI1 (,quipo 'wee que la
St'
aten.ci6rr rif>!rife'll/itlo se c/f;wie dr su ()specinlid(l,d., sus limuadas destrezas )' su, (area en el departam.('nt(), y
rmrj1Jnlo.
dirij(/. hacia
pl'7'l1ilimil'nl()
de todo el
Sf.wnsigwlI
Hja
IU
atencion.
I'll
las orgri"/1,izatirmes necesita» tendir resultados directos; lleberl1!slable,(:fr dlos, y deben lOTI/un- y desarrolla«
(I
pp.
52-6]
Preguntas
cDedico todo mi tiernpo
cialidad? cO, por et contrario, busco la manera de contrihuir al objetivo generaJ de mi organizaci6n?
37
Acci6n
Centrese en su traba]o para cOll<;eguir el objetivo general de la cnganizaci6n.
~!
38
l'17
mas
guT/ia: "i Como pinedo (:on.triin.lir de moneta que mi Iabor a/eete significativmnenu' o.l rmdi'll1.ilNlta Y a los 17;su.llados de 10 emtJTfI.I'a donde tTabaja ?". Pone el acento en la 'I'esponsabili(lad.
The Effective Executive,
pp. 52-53
Preguntas.
~Me centro en esforzarme para obtener-resultados
de lrabajo? {Mira
en mi puesto
organizaci6n en general?
39
de
etra
peraona=oornoel
servicio dclrTlestiCQ-.
Sin embargo, actuslmente uno ya no. puedeafirtnar come amalio que haceaquello qUI? le han rnandado oasign<tdo Qtra:spersonas. Especial mente Ius trabaJadores del conecirnienro deben~prender a plantearse la Gue~ti6n-:«.i_Camo pU~_Q colaborar para que mi sportacion sea beneticiosa para 13 -empres<l?». Y para resp:olloeria d'ehen abordar tres jlunto5 diferentes: (que--exige rni cargo y rniestatus centro de la empresa] A partir de rrns habilida1:les, rnis coneeimlentos y ml escala de valores, Jcomo puedo contribuir al objetivo general de.la companfil de rnanera que sea et rnibdnlo de efieaz p05'ibl~? Y, par ultimo, lque resultados debe conseguir para destacar en Ja organizacion? Pewr F. Drucker; ~ManagiilgOneself», iterverd BU'f-ines-s; ~e'1iew; enero de 2005, p. 106
Liderazgo de nivel 5
Ii Los Ifderes de- n ivel S-. e dejan llevar por el fanatisrnc, esta n con.s diclonados per 101 incurable necesidad de producir unos result_adQ$ sostenidos. Se muestran dispuesros a hacer toda le qlJe sea necesario para: conseguir qut' la C.omfTcllii£lcrezca con1inuarnente, pot
irnportantes
40
Sin embargo, una manera todavfa mas eficaz de ccnseguir bin ascen so es amp Ii_il11dQlos horizontes c;mp resari aIIZ-S para i ne 1u i r actividades atrevidas e inesperadas, Proponga wn nuevo ceneepto dos, sino tarnbien 105 resultados de su unidad y el rendimiento
0
un
HarperCelllns
hacer
a su
~)
41
Los tmbajadmBs del amadmimta que. no 5ejmgtUI fa II "~ Como puedo colaborart- no s6lo Utrum u nos objel.ivos muy pequnlos, sino qut lo JI/(15 probaJJle es (rip. estes obje:tivos lambilm estell equivocados. todo, es posihle
que
r jlOr
mcima de
d('jinarl
S'U
aportacifm a la
demaslad« limitada.
The Effective Executive,
pp.
61-63
Pregunta
,Como dcfino mi tarea?
Acckin
Tornese tiempo para definir cual es su tarea en lineas generales. Despues, establezca unos objetivos muyambicrosos
actual' correctamente. y propongase
42
a/RiLl
dad de ootmer resultados directos; necesidad de construir ualores )' rea.f1rSi el iendimienla
morse, ." necesidtul de [ormar y desarrollar a Lrabajad01rJs pam el [uiuro. no es buena en alguna de estas areas, las n'lJlfTCu..siolles negativ(ls a/Nlan {110M la empresa. E,l amsecuencia, las Ires areas deblm
pp. 55-57
Pregunta
~C6mo afecta mi rendimiento rendirniento? a cada tina de estas tres areas de
43
Acciones
Ordene estas tres areas de rendirniento segl'lt1su impon.ancia pa" ra su cargo, e identifique las medidas que puede adoptar para mejorar su contribucion a una
0
44
Resultados directos
Par regIa ge1wral, tv!.'resulll1das direaos de una ()'Igaminrion m.uy rtr!r(mumie.l'fJ'r rjemplo,
e11 Uri
/!Uedl'll
verse
/,(),I
has-
Pf1.ciPnles.
fJP. 55,56
Preguntas
,Cmiles deberian ser los resultados directos de rni cargo? ,Los
resultados directos de mi cargo directos?
SOli
evahio
los resultados
Acciones
Piense detenidarnerne ell It!mejor manera de cuantificar
los resultados direcros ..aunque dichos resultados confusion y evaluar
su cargo.
45
Toda mgalliwci6n
necesita rompromdsrse
con
'I./,fIUS
y reajirmar/as /Jmi6dicamenle.
rrjJmsenlalivo
necesita tomar viunninas _)' inerales cada diu. Debe haber «alga m de ln organiw.ri6n,,_ De fa contrario.
05(1
seC01're el peligro de
/Jamlice.
p. 56
Preguntas
~Que valores represenla
clientes, proveedores rui organizaci6n?
y la comunidad?
46
Acciones
Si sus valor, . 's son razonables, continuamente en
SlIS
empleados,
Ascgtirese
47
Sucesi6n ejecutiva
Cuando una organizacion no es capaz de perpetuarse a sf misma significa que ha fracasado.
que hn lrara.wdo. En amsecuencia. una organizarion debe tf'JlI'f hoy a los hombres )1 'lfmjere.\ qUi' la dir"igiran manana. Debe renouar sa capiinlhumano. Debe if modemiauida
ininJel'l'Ulflpidanumte
Una organb.. don qu£ se limite a perpetual' su nivel de visiOn, excelena ria» logros aciuales habra perdido su rapacidad para adasnarse. Y pueuo que
ttl
pp. 56-57
Pregunta
~Dispone mi org-anizac:i61l car a nuevas talentos necesidades de un proceso sistematico para identifiy desarrollarlos para satisfacer las
humanos
fuiuras?
48
Liderazgo de nivel 5
"Los I lderes de n ivel 5 pre para n a sus s:u cesorcs para u nos exito5
todavfa rnayores en la siguiente generaclon, rnienrras que los rrderes egocentricos de nivel 4 preparan a .sus sucesores para fracasar.» lim Collins, Good to Creat: Why Some Compnnie« Make the
HarpejCellins,
2001, p. 39
Recursos humanos
«Eleve los recursos hurnanos a una (¥lsici6n prrvilcgiaria derrtro
de la organizacion,
y asegurese de
mento ~enga las,cualidades nacesarias para colaborar con 105 directeres y ayudarlos a construir lfderes
carreras profeslonales.
En efecto, las mejores personas para recursos hurnanos son a Ia vez. gufas espirituales y padres.»
Jack Welcb, Winning. Harperbusiness, Harpert.olltns Publishers; 200), p. 98
Acdon
Haga
lurnro.
0
49
Concentrese en colaborar y en
el desarrollo de las personas
Las personas se ajustan al nivel de exigencia que se les impone.
Tmlwjar en ,'quipo es
penollo/.
lUI
nesarmlla
Si alglliell sr esjuma. en roloborar tim los riemtl.I·, hate IJMIiIQdos los mitmbro: del ('Ij'uij){J lrabajr{n para obiener IInos objetivo.\' nui.1 ambi("ios(l.I.
Uti
1'[
engmia a las
j){,(SOll({,\
Preguntas cQue
sional? con circunsiancias me han llevado a crcccr ~Cu:in dispuesto
mas en
mi vida profe-
cQue
rni crecirnicntn
111i
estoy a comprorneterrne
lUl
organizacion
50
Acci6n
Una vez qLle haya identificado snbordinados, altas expectativas, aprovechando sus pumos fucrtes
y los de sus
unas fuertes.
51
Retos y colaboraci6n
En muchos cases los fracases han surtido mucho mas efecto.
Los hombre, uenredores m la Segunda colabonu' para obtene« tmbajo, ft:n muchos
,I'e WI
Guerra Mundwl.ll'
11 mila ItlUl
centraron eri
la1110
la qu« de
IU
dlemn
rjerlo.
PHD
no
dRsofiamn
fl. 58
Preguntas
:Me cenrro en obterier unos resultados una mejora real en el rendimiento hacer buenos. que supcudran
-::Que
sllponer
puedo una
yo que no puede
hacer
nadie
Acciones
Desafiese a S1 mismo. Redirija sus esfuerzos para mejorar su con-
mas inteligenre.
52
Fracaso ejecutivo
La rousa
mas
habitual d.el_framso
Pjfculi1l0
1'5
la lncapacida,d
i:l
ra }rdtll de
mmbirlr
disposici671 pam cammar ~eglln las exigenrias d.el nu.evo curgi:l.El tr(jbt1ja~ dor del amocimiento que sigull haamdo
a un /0 ({lIe
puesto
es/.a pnirlimHJJ!ntepmi..estinado
a.frara.sa·r.
p. j8
Preguntas
~Cllales son los resultados segiin mi posicion en la empresa a los que deberian dirigirse mis esfuerzos de colaboracion? temente- en mi pllesto laboral ta importancia siones del rendimiento? ml nuevo puesto laboral
c:Estoy intentando
las actividades
que realizaba
posic ion i
Acdones
Asuma que lo~ patrones conductuales nuevas responsabilidades Determine nera correcia de hacerlas, las tareas que: debeasumir que le llevaron a iener estas pam su actual puesto. de sucargo y la rnafuncion
53
Comunicar el conocimiento
([,\'WIIWi
(lrfoga,l1rin
10 f'lnpmsfI. [uncione
bastn
(OI!
cue
los ejerUlitms
hablen
am. un 'mitt-
p. 62
Preguntas
tMaximi7.0 el usn de mi conocirniento ala organizacion? Cuando es apropiado, tiva rni conocimiento a los demas? para realizar contribuciones ~comllnico de manera
dec-
54
r----------
---
---
planes de acclon como sus necesidades de informacion ... Todos [deben] identificar La informacion e insistir hastaconseguirla.
que 1'lIacesitan,pedirla
de l~O~.
61-62
Acciones
Pregunte a otras personas de la organizacicn. a sus superiores,
a sus subordinados
y a. sus cornparreros
{us
«~Que debo
la organizaSn
hacer
\'0
mi colaboracion?
cOSmo la necesitas?»,
de iodos aque-
trabajo.
55
(}rg(ll1izarion
no desarrollam.
sus
rrn
'U'TIlH
f/(}rque
56
rOllormiml()\
S'li propio
tmbajo
como en
Colabomr
('011 los
• Tmba]«
I'll
equijlo.
pp.
63-69
Pregunta
iCu<iles sun Ias tareas para las cualcs mi organizacion
y mi superior'
56
Acciones
Trabaje con sus superiores, colegas y subordinados para desarrollar y maximizar sus aportaciones cnlertivas, Cree un equipo animado,
57
Cunnto mas insista mt superior en, hablar can un SlI.bordin(ldo, mes p'mIw/Jdidades lta)1 de que fstr ~ub()rdirwdo no m'ga lo quI' Ie dice
S~l
Juji{!l~(fr.
1!et.
Pteguntas
~Exjjo a rnis subordinados coru rihucion supcriores descendentes en xu propio n en paralelor que asumanla responsabilidad de su rOll mis rr abajo? ~Como me comunico ~Las comuoicaciunes
y subordirrados?
son ascendentes,
58
Acciones
Considcre a sus subordinados responsables de su comunicaci6n.
Aproveche al maximo el conocimiento y las capacidades de sus subordinados, Utilice su responsabilidad de realizar aportaciones al trabajo del grupo como la base para establecer una buena comunicacion.
59
Trabajo en equipo
Trabajar en equipo y colaborar con los demas establece un sistema de comunicaci6n en paralelo que favorece el trabajo bien hecho.
La
mlu'ltrll
itt
de las personus
que 110Sil
mruen-
{ran
denim
rff'
1(1
line« de fa auumdad, ya sea luuia arriba o haria abl~io, individual. SllbmJa (Uril eo la realidad de una
f)Pt'1!titJ()
nrgamzacil'in de! ranoamiento: el traha.fo l'jic(lZ Sf' realua en equipos rompuestos por jJfr5ona" rtm amorimimtos ,~'habilid(uies dioersos.
The Effective Executive.
pp. 66-68
Preguntas
:Los trabajadores del conocirnicnto de mi organizacion trabajan en equipo de manera voluntaria seg'wl las exigencias de la tarea?
:0 mas bien se rrabaja segun unas relaciones de informacion t(ml~aLes?
60
F0_.
=:
19 de noviembre de 2004
Acciones
Establezca los sistemas de comunicacion necesarios para eruender
a sus colaboradores
61
Desarrollo personal
El desarrollo personal deperltU: m gran 1nfdida d~ If/ ("(lpacidad de contentrarse (In tealizar aport acumes at tmb(Ljo. (7l.n/uipo. El homhr(' que S(I pkle ttl rendimiento de 11Iiorgan.iUl.cion?,"
(I
si m ismo: "d Cual es /(1 (ontlibucion mas imjJorlante que tJ'u.elio realizar en tealidad Sf! esui pregunta-nrio:
"i.. Qu.Pdesarrollo personal rlecesilo? ~ Que corrocimienlos ')' quP destreza
debo adquiri» para rolaborar con los demiis)' t-rabajar en eql~ipo? t Q'ue /Juntos jilB'rtes debo patenciar? £ Que
objt/jvGS
dtho JijaTTlU!?".
p.
68
Preguntas
,Que conocimientos
desarrollo personalces a mi organization? y
que habilidades
-es decir,
que tipo de
efica-
Acciones
Desarrolle un plan para obtener el conocimieuto
)' la destreza
optima a su organizacion.
62
El ~ieculitloqm
(I
It' rtnicentm
pn p{
Ins
dern.ds
deml'rollaTSf:'
(I
$1l/M'ivres. IJf{im' WIGS l'stondares qu.e no son !Jersuna{es, sino que S(I basan
I'll los l'l'quisil.{J.I' de ia iasm: At mismo liempo, cumplir las namias se conoierte 171 una t'Xig'f'lIcia necesaria para llegf1f
.Will
(J
mu.'Y (lZt.{1S, /05 objr1iflOs ambiriosos _"PI II',wlta.dofinall:mj!Gctante. The Effective Executive.
pp. 68-69
Preguntas
~ExUo a rnis subordinados Clue consigan unos resultados destaca-
Acciones
Desarrolle
63
reunion
Ll1W
previo.
Una
H'nni6n
para realaar una declaracurn; como un rasnbio o~ganidebe Iimirarse al anuncio del cambro ya su
za/illQ.
RSI<\
reunion
r.ornentario.
La discusion debe lirnitarse a las aclaraciones ... En cstc tipo de reunion rodos los in formes deben limitarse a un tiernpo predeterrninado,
ester
fig
los ejecutillos.
de ranzo superior
fjllf'
Los ejecutivos
puerlen evitar
64
Pregunta
2Dirijo las reuniones de acuerdo con el ripo de reunion?
en el siglo XXI
[n primer lugar, no viaje tanto. Organice sus viajes. Es lrnportante que vea a la gente y que la g.en.te [e vea ,,1 listed qulzas una u dos
veces al afio, Si no es necesario, no vlaje, Haga que vengan a verle. Uti!k.e la temologfa -es mas barato que viajar-. En segundo lugar/ debe asegurars€ de que sus filiales y ofidnas en el extranjero asuman la responsabilidad de rnantenerle Inforrnado, As! pues, pidales dos veces at ana cuales 50n las actividades sabre las que deben mandarle in formes. Pregiinteles tarnbien que necesltan saber sabre sus planes yactividades. Lmrevista de Rich Karlgaard, «Peter Drucker on leadership",
Forbes.cam, 19 de noviembre de 2004
65
Acciones
Prepare y dirija las reurriones
objetivos,
v sus
66
Reuniones eficaces
/lIU'!
abjeJivo concretoy que mnlTibuci6n debe iealizar. Se aseg'll'm tU que In tru1li6n se dirija haria S'U o~ielivo. No permitl' que una reunion ro-nvorada pam ill/orma'r degenere en !tna «sesion de sandeces» en La que todo ei muiut» Ilene ideas brillanles.
The Effective Executive.
pp. 69-70
Preguntas
~Que tipo de reuniones organize con mas frecuencia? (Son eficaces?
67
Acciones
Exponga Determine apropiado. la finalidad cspecifica
y la contribucion
que plan
Lea),
concreta
que
formate su
y levante la sesion.
que las medidas
68
4
Potenciar las cualidades
Introducci6n
Una de sus principales responsabilidades sa es mul ti plicar Ia capacidad de rendimiento como ejecutivo de
511
empre-
po, In C]ue significa qllt' debe tornar decisiones sobre el personal basadas ell 10 que cada persona puede hacer, y despues exigirle qile 1.0haga. No es posible obtener buenos resultados a partir de 105 puutos Mbiles -los
5UYOS,
lo~ de su [efe
siam's sabre el personal para aprovechar al maximo su fuerza productiva, Esto no significa que deba ignorar las debilidades de los rniembros de su equipo. Todos tcnernos puntos debiles, Debe colocar a cada persona en
un puesto en e! qlle SU~PllotrlS fuertes Sf'wan potenciados pr()pin rendim ien to y el de la organizaci dnen general. Exisie una excepcion tar los
PlUHOS 'l
al
rmiximo Y
en el que sus puntos debiles no tt'ngan ningiin efecto nega.dvo sobre el Ia norma de potenciar los PllnLOS fuertes y ocul-
esta es la unica area en la que las debilidades constituyen una descalificacion en sf mismas mas que una limitacion miento y fortaleza.
69
Concentrese
en aumentar el rendimiento
escogido como lider de sn grllpo de colaboradores inridir en el desarrollo de toda la organizacion, cousecuencia,
Si el rendimiento
LIlla
per-
Esto implica centrarse en los puntos fuertes cle esa persona}' considerar
sus puntos debiles como irrelevantes a menos que despliegue completo de sus cualidades,
Por (utimo, piense detenidamente de formaci6n continua
eSLQS
el
y en los de sus
Del
jeres. Pida a los qLle le couozcan bien que los identifiquen. Trace un plan
para seguir desarrollaridosus reforzandolos cualidades, rni: mo modo, haga todo 10 posible para conscguir que los puntas fuenes de sus superiores sean preductivos,
70
Finalidad de la organizaci6n
La principal finalidad de cualquier organlzacion es conseguir que la fuerza de sus trabajadores sea productiva.
El ~jer'Ltlivu (:/icclJ,.tonsigu.f qw' las ('U(/.lidades df' losmirmbros de su. equ» po sean productil'(Js. Sahl' quI' no es posibl« construir soint /(1.1 debilillad(is. Pan. conseguir
Inu'IJ().I
'resultados
.I01!
1'.1
disl)OIl ibles: las tualidodes de S'US asociadas, las de pias. Estes puntos [urrtes
ide y
Consegui« qu«]« [uerza de sns trabnjodores ~('aprorlu.ttiva finalidad dt! ttl, ()/ganizaci6n.
La farm dl' un ejecutiuo no
ill/
fS
rambuu
Ct
ell to
objetitlO
('5
su mttmu:
The Effective Executive,
PI).
71,99
Preguntas
(I n ten to ave riguar las C ualidad es de mis colegas, de
Ill; ~ suhordina-
dos y de mi jefe? 2Cwile:-. son sus puntos fuertes? ,:Como puedo aprovechar al maximo estos puutos tuertes denrro de rni organizacion?
71
Acciones
Aumente la capacidad de rendirniento de los miernbros de su equipo asignandoles trabajos apropiados T ubicandoles en cargos adccuados a sus cualidades, su nrvel de energia Ysus aspiraciories.
72
El ejecutioo eJicaz mbTI' los puesios fie Irabajo y assiende a sus Imhajado-
unO tle
IVa tome
declsio-
nes sab,te el personal para. minimiJ.a1"/os puntos d.Ebiles,sino para maxiThe Effective Executive,
p.
7J
Preguntas
~A la hora de cnbrir un puesto de; trabajo busco a alguien con unas cualidades especificas para est' cargo? 20 mas bien busco a una perpunta debil muy destacado? sona «polifaretica» sin ningun
Acciones
Analice
y determine
en concreto.
73
la cooperaci6n de otras personas, esto srobablemente indicara falta de certesia, es decir, mala educacien.
Peter F, Drllckef, «Managin.g Oneselh, Harvard 8usiness Review, anew de 200~, p. 102
Acciones
Observe a la persona de to mejor,
till
cQlle puruos
nes pam sus propias debilidades y las de los miernbros de que tengan una solucion facil, como los malos modales,
75
LUI ej~l'ut.ivos ejiraces n uuca pregunl.tlll: "? Camo se /leva crmmigo?», 'iu pregunl.a es: "t, (,'tuill'.5
"I. Qui PS10
S'1I
'110
os mmca:
es 10 qllf
50n07 a
qu.e ·!tIl(1.person« no jAll'lle hacerl». Su prr!gllnto es siemjllt!: ~~Q'I.IJ! puede horer exlraonl.inariamt17ie bien'?,,_ A la tuna do proveer de per111 exceleniia
la nnpresn. QIi.lCa.1/,
p. 74
Preguntas
(Buseo
1Ul
alto rendirmento
en relativamenie cuestion
~e~U1
los objede
0 quiza mi principal
Acciones
A\'crigiic 10 que una persona puede hater incrciblerneute la excelencia bien. gloY preguntese si este puma fuerte es el que usted necesiia para conseguir los objetivos que se ha propuesto. bal en lin candidate. relaciones personales, Concentrese No busque ell el trabajo CQnCreLO }' no en las
76
pp.
80--83
Pregunta
(Exijo mucho a las personas que han demostrado unas verdaderas cualidades para las tareas que ks he asignado?
77
Acciones
Empiece
POf
Despues exijale que haga la tarea realmente }'presiouele para que Ilegue a la excelencia,
78
seem una clumion unicametue personal . Podemos mgoniz..a:rla paw que en m vida pril.lada puedt vtr f!ntorj)eriria
1~I1l1'r
SI!
ocuuidad
/JOT
el heche d»
en 1m-a I"Il!jrrts(1
ptrsona.
I'll
ComjHJ,rll:ro.>.
Otras personas tienen dim d» gerdeS)' disfrulrrfl relacionlmAosl' nm los dmuls. Los contable.'i.fiscalf~ de /n1mt'r nil,tl son 'unCI-! specimmes murko e
mas ram.,.
The Effective Executive,
pp.
75-76
Pregunta
~Como puedo sus debilidades conseguir que las cualidades de ada rniernbro de
mi equipo sean eficaces para el trabajo y <1.1 mismo rierrrpo hacer que
sean irrelevantes?
79
Acciones
Ideritifique los puntas debiles de sus colaboradores
\'OS.
y desarrolle
una estructura nrganizativa que maximice los pumo~ fuertes colectiProteja a la organizaciou de las repercusiones negativas de las debilidades mas notables.
80
Bstnutumr
los
/'011
la jJtrsnnahdod dl'
cada 'limo 11I>(la,1'o ron. toda seguiidad a.l/fI,trorilismo), ala cimjonnidad. Y 1',1/0no /Junlo permitirse{o ~olne td peno7lal
Sf
l1ingww
If I'
neresita
dad, De la cmllmrio, faltrmi rapacuiad pavo cambias y exigl"!'1 las rlHision.es torrectas.
alga
Q'1Il'
/JP.
77-78
Preguntas
~BllSCO
Ia diversidad
hurnanu ala hora de ocupar los cargos de mi la raza, el color, la perde los exceptio-
organizacion?
(Como abordo esta cuellti6n:- 2~1e baso soualidad
0
ell
el origcn
nacional?
para conseguir
esta es hi persona
81
Accion
Esrructure iiuicamente
10:0;
trabajos
de una manera
impersonal
considerando esperados,
los punros fueries que carla uno puede aportar a la realipara able ncr los resultados
82
Existen rinr« //a,WiS 'I'I.<' hay 1]1/,/' lefJ,'llir a. la hom de tomar decisume: sobri' p/ J)I>I~IOII{lII)tml
/'f17/,\'p,'5I,£rque las
I'll
rualidades de
hedlO bien roda un« dr los randidato,l. quip/us ellos hayan trabajado.
5. AS~!i1Ur'Ii' !if'
(lUP
rad«
Pi).
71-92
Preguntas
(Sigu
till
procedirniento
sistematico
para seleccionar
a las perso-
nas para los p\leSlm vacantes? (Curu es mi rasa de exitos en las decisiones sabre el personal?
83
Acciones
Siga los pasos 1-5 anteriores para tomar decisiones que afecten al personal. Si decide razon panl t:llo.
110
84
y con frecuencia
(l
sus 6rdPlU!5
jJlIedll Sf'{
pp. 78-80
Preguntas
,Busco ocupar un cargo vacante con una persona que encaje a la perfeccion en Ia de.l·mj)(ion g(1).l"ral dei tmbajo? ~O bmw a una persona que haya rnostrado una cualidad concreta para realizar una 6ficcl?
tarea I'stw-
Acci6n
Piense derenidamente en la principal mision de la persona que vaya a ocupar un cargo vacante que usted ienga que p.roveer de personal.
85
personas cualificadas
Las cualificaciones
descaltfica a un candidate.
La Inas ill/portante es ([liP la peno-n.a), La misum seamplen pmfettamenll'. Pam rncont ra'l 1'1 mejor a cinco anulidnios. The Effective Executive,
f'nrrtjl'
PI;.
78·80
Pregunta
~Quepapel desempenan las cualificaciones
los
PU11l0::'
Ionnales,
apareccll en un curriculo. las que encajan en las exigencies de la tarea ) fuerte: del candidate, en rni proceso de seleccion de personal?
Acciones
Tome en consideracion cargo, entre si. a diversas personas cualificadas para cacla
y la mision encajan
86
Ihmia('1.OI?ts e, IgUfl/
/1II.f(ie ronstruirse
gill'
('(mdidaill.
iinicameute
a /)(l'tllr de
los panlos
realizar
III {area.
Preguntas
2Descarto a las personas basandome en
sarios para el cargO:~LlS
puntos debi!e.~? to la