pensamento

nacional
corporativo
Foto: Rodrigo Hamam

“Queremos
empresas
que precisem
de donos”
20 HSMManagement 84 • Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
Elas são empresas estabelecidas de economias maduras
com marca forte, mercado estável e vantagem competitiva
especial, mas sem gestores alinhados? Estão na mira de
Marcel Telles, porque podem dar um salto de desempenho
com as receitas de gestão dele e de seus sócios

E
xplorar” é um verbo em
português, mas, em in-
glês, ele se transforma
em dois: “exploit” (bus-
car a eficiência máxima
naquilo que existe) e “ex-
plore” (estar atento a novas fronteiras
e oportunidades de inovação). Esse
achado linguístico do inglês, citado na
entrevista a seguir, define à perfeição
o estilo de gestão que Marcel Telles e
seus dois sócios de longa data, Jorge
Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupi-
ra, procuram impor ao grande número
de negócios em que investem no Brasil
e, cada vez mais, no exterior.
Acionista do fundo 3G e de empresas
tão variadas quanto a maior cerveja-
ria do mundo, AB InBev (que possui a
Ambev no Brasil), a rede de restauran-
tes fast-food Burger King, a companhia
ferroviária norte-americana CSX e a
varejista brasileira Lojas Americanas,
o experiente Telles revela a seguir seu
foco em empresas estabelecidas de
economias desenvolvidas que podem
desabrochar se tiverem donos –contro-
ladores e funcionários que ajam como
donos internos–, comenta seu encanta-
mento com a atitude e o empreendedo-
rismo brasileiros e compartilha outras
A entrevista é de José Salibi Neto, chief
knowledge officer (CKO) da HSM, e
Sandro Magaldi, diretor-comercial da
empresa.
lições de gestão valiosas nesta entrevis-
ta a José Salibi Neto e Sandro Magaldi,
respectivamente chief knowledge offi-
cer (CKO) e diretor-comercial da HSM.
Vocês compraram 8,3% do capital da
ferrovia CSX, uma das maiores dos Es-
tados Unidos, participam da ALL no Bra-
sil e adquiriram o Burger King mundial,
rede de fast-food. Além da maior cerve-
jaria do mundo, a AB InBev, controlam
“Nosso foco em investimentos são as empresas
estáveis cujo negócio não possa ser virado de
cabeça para baixo por uma inovação”
as Lojas Americanas, varejista, e o Hopi
Hari, parque temático. A primeira per-
gunta é inevitável: como ter foco com
tanta diversificação?
Eu não acho que sejamos tão diversi-
ficados em nossa trajetória... A gente
teve dois grandes negócios, que foram
as Lojas Americanas e, uma década de-
pois, a Brahma. Ficamos extremamen-
te focados neles e foi por causa desse
foco que crescemos barbaramente
–cada cinco anos crescíamos mais que
nos cinco anos anteriores.
Aí criamos o fundo de private equity,
primeiro GP Investimentos e agora 3G,
em Nova York; foi o que deu essa im-
pressão de que somos pelos empreen-
dimentos diversificados. Para um fun-
do, a regra são os negócios variados.
Mas, em se tratando de gestão, nós
sempre fomos focados.
Foco em gestão, diversificação em in-
vestimento. Essa diversificação não in-
clui o balanceamento entre start-ups e
companhias estabelecidas, certo? O 3G
prioriza mesmo as estabelecidas...
Pensando bem, temos, sim, um foco
em nossos investimentos: são as em-
presas estáveis nas quais possamos
aplicar nossos conceitos básicos de
eficiência, gente e cultura –que nesse
tipo de empresas têm grande efeito– e
cujo negócio não possa ser totalmente
virado de cabeça para baixo por uma
inovação ou mudança tecnológica, em
que não temos expertise.
Vemos muitas empresas extraordi-
nárias estabelecidas nos Estados Uni-
dos e no exterior que têm um manage-
ment profissional com interesses não
bem alinhados com os organizacionais
e cujos funcionários não possuem um
senso de propriedade. Essas empresas
conseguiram sobreviver muito tempo
sem donos por possuírem uma marca
forte, um mercado estável e/ou uma

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 pensamento
nacional

vantagem competitiva especial, o que
é um tripé valioso. Se, no médio prazo,
elas passarem a ter donos também,
e falo em donos internos inclusive, a
possibilidade de melhoria é colossal.
Tudo precisa de dono.
Muito interessante esse foco...
Procuramos empresas onde donos fa-
çam diferença. Em outras palavras, há
empresas muito antigas e bem-suce-
didas no mundo inteiro que poderiam
Agora, uma pergunta que seria deli-
cada na maioria das empresas: como
ter donos internos?
Há práticas das quais gostamos e que aju-
dam muito a ter donos internos, como o
ambiente de trabalho todo aberto, onde
fica difícil se esconder; a informalida-
de, confundida com simplesmente usar
jeans, mas que é muito mais a capacida-
de de falar respeitosamente aquilo que se
quer e ouvir de volta comentários sobre
o que se disse ou fez; e a meritocracia.
lar com os jovens, entrevistam os 100
ou 200 finalistas dos programas de
trainees, e têm metas de encontrar pes-
soas de grande potencial –aquelas fora
da curva, que possam agregar e se en-
caixar bem na empresa.
Para nós é quase uma religião. Jul-
gamos um líder por sua capacidade
de se cercar de pessoas que possam
ser melhores que ele, que o ajudem a
bater metas, fazendo a coisa certa da
maneira certa.

Você sempre foi visto como o Mr. Execu-

“Há práticas que ajudam muito as empresas
a ter donos internos, como o ambiente de
trabalho todo aberto e a informalidade”
melhorar muito. Esse é um desafio que
qualquer jovem brasileiro adoraria
ter, aliás: ir para fora, atraído por um
projeto de turnaround numa dessas
companhias mais antigas e com tanto
potencial. Nós realmente acreditamos
em empresas com donos.
Não quer dizer que necessariamen-
te a empresa familiar é melhor que
a corporation porque tem dono,
certo? De que tipo de dono você está
falando?
Eu, particularmente, creio que a me-
lhor empresa é aquela que tem três
pernas:
• o dono (controlador que pode to-
mar decisões de longo prazo);
• o mercado (que faz um “check”
se essas decisões fazem sentido
financeiro e no curto prazo);
• e, parte muito importante, os
donos internos (que, além de
terem seu patrimônio com-
prometido com a empresa no
longo prazo, também prestam
atenção no curto prazo, no or-
çamento e nos resultados de
mais médio prazo). Aí há outra
vantagem nas empresas norte-
americanas, que é a mão de
obra jovem do país, que geral-
mente conta com formação de
alta qualidade.
tion do trio, enquanto o Beto [Carlos Al-
berto Sicupira] seria o Mr. Financial Offi-
cer e o Jorge Paulo [Lemann] o Mr. Stra-
tegy. Esses rótulos ainda procedem?
Dos três talvez eu tenha sido aquele que
Para a meritocracia funcionar, é mais tempo esteve como operador ou
necessário ter um desdobramento de executivo realmente. Tive esse papel
metas bem preciso, da meta global da na Ambev de 1999 a 2004, e até o ano
empresa até a meta de cada indivíduo; passado estive muito envolvido como
elas devem ser claras, quantificáveis e chairman dos comitês de integração e
compreendidas tanto por quem as es- convergência –primeiro entre Ambev
tabelece como por quem vai cumpri- e Intebrew e entre InBev e Anheuser-
-las. Esse é o processo, algo bem mais -Busch. Fui um semiexecutivo. Talvez
fácil de falar do que de fazer. Exige que eu naturalmente tivesse mais o perfil
você, controlador, acredite
muito nisso e numa execu-
ção perfeita.
Num ambiente assim,
aberto, informal e com me-
tas claras, é fácil perceber
quem tem a atitude de dono.
É quem aceita desafios, às
vezes assustadores, mostra
vontade de empreender e,
em muitas decisões, demons-
tra colocar o interesse da em-
presa na frente do próprio.
Dá para sentir um futuro dono
interno no recrutamento? É
por isso que vocês e seus lí-
deres se envolvem pessoal-
mente nessa prática de RH?
Eu sempre me envolvi mui-
to em recrutamento quando
estava na operação. E hoje,
dentro das empresas, do
CEO aos principais executi-
vos, todos fazem o mesmo.
Eles vão às faculdades fa-

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 SAIBA MAIS SOBRE
MARCEL TELLES
“Eu acho que nossa cultura não agrada a todo mundo. Quem gosta gosta
muito, tipo aquele atleta profissional que fica nadando 10 mil metros em uma

Foto: Rodrigo Hamam

piscina todo dia com prazer e jamais pensa em fazer outra coisa.” Ao definir a
cultura Ambev, Marcel Telles está definindo, de certo modo, a si mesmo. Ele é o
nadador profissional que faz 10 mil metros de piscina por dia.
Graduado em economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
Marcel Herrmann Telles também cursou o célebre Owner/President Manage-
ment (OPM), da Harvard Business School (programa de proprietários
e presidentes da instituição), onde foi agraciado em 2009, ao
lado dos sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Si-
cupira, com o prêmio de gestão e empreendedorismo.
Telles atuou como CEO da Companhia Cervejaria
Brahma por dez anos, entre 1989 e 1999, e man-
tém-se como presidente do conselho de admi-
nistração da empresa, além de cochairman
do board da Ambev. É membro do board das
Lojas Americanas S.A.

de operador e o apliquei em negócios
que representavam 90% de meus in-
vestimentos.
Aos poucos, está havendo uma tran-
sição que me torna bem menos opera-
cional, mas, nos investimentos gran-
des, ainda continuo muito envolvido
nos conselhos e comitês, especialmen-
te nos de gente e cultura. Nos outros
investimentos, mantenho a interação
com o pessoal que toca os negócios na
3G. Por exemplo, no caso do Burger
King, quem está à frente da operação é
o time da 3G, com o Alex Bhering.
Como é a entrada em um novo negócio
como o Burger King, em uma área desco-
nhecida para vocês, como a de fast-food?
Há um tempo natural para aprender
sobre o negócio enquanto se estru-
turam e se aplicam todas aquelas
coisas básicas: trazer a cultura cor-
reta, implantar programas de trai-
nees, identificar ou recrutar pessoas
de alto potencial que possam ocupar
postos rapidamente. Isso tudo pode
ser resumido em se concentrar nas
frutas que estão mais fáceis de co-
lher na árvore, em vez de pensar
muito estrategicamente.
Entramos em negócios que estão
andando bem, então temos tempo
para ir aprendendo devagarzinho e
ir fazendo melhorias internas signifi-
cativas, plantando para o futuro com
gente e cultura, que são nossas ferra-
mentas essenciais.
Como os três fazem trocas no dia a dia?
Apesar de viajamos muito, nós nos
falamos o tempo todo por e-mail. Nós
sempre procuramos usar a opinião e a
experiência uns dos outros.
Investidores e acionistas são seres hu-
manos em férias permanentes, como
idealizam alguns? [risos]
É bem o contrário: meus filhos brin-
cam dizendo que quando eu os levo
ao parque de diversões, enquanto
eles “andam” na montanha-russa, eu
“ando” de Blackberry lá embaixo.
Como vocês ficaram tão maduros? Ima-
ginamos que não se trate apenas de en-
velhecer um do lado do outro... [risos]
Tivemos três sortes. A primeira foi o
Jorge ser dez anos mais velho que a
gente e uma pessoa especial. Ele teve
aquela função do irmão mais velho,
que deu liga à relação, e o cérebro dele
já veio com a maioria dos arquivos que
eu copiei depois. Quero dizer que o que
é software para mim e para o Beto já
era hardware no Jorge.
A segunda sorte foi da personalidade
semelhante: todos sempre quisemos
sonhar e construir coisas, e sempre nos
entusiasmamos com facilidade.
A terceira sorte foi cada um arrumar
um negócio para tocar sozinho em al-
gum momento e assim se realizar. Não
caberíamos os três em um negócio só
juntos e ao mesmo tempo; seríamos
animais muito grandes para um negó-
cio só. No início, o Jorge ficou tocando
o banco, o Beto foi tocar as Lojas Ame-
ricanas e fui tocar a Brahma –business
grandes o suficiente para nos ocupar.
Isso explica a não sobreposição e não
redundância entre vocês... mas o trio
sempre tendeu a concordar em tudo?
Não. Às vezes eu não concordava com
alguma coisa que os dois faziam, ou
eles não concordavam comigo, mas
nós sabíamos que, se algo desse errado
no sentido de poder afundar o barco,
poderíamos contar um com o outro
para juntos segurarmos o mastro.

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 pensamento
nacional
A gente teve sempre essa coisa de
“defer”, que significa “deferir”. Não é
uma palavra muito comum ou suave
em português; fazer isso requer con-
vicção forte.
Você fez uma ligação direta entre o dono
e o longo prazo e queremos lhe repetir
o dilema que ouvimos recentemente
de um CEO. Ele disse: “Eu me sinto um
sanduíche espremido pelos investido-
res estrangeiros em cima, que ficam
querendo resultados rápidos para pu-
lar fora em três ou quatro anos, e os
investidores de bolsa de valores embai-
xo, que não entendem nada do negócio
e querem resultados quase diários. E o
que ambos querem, eu, como gestor, sei
que leva dez anos para executar, pela
curva de aprendizado das pessoas”.
O que você pensa disso?
Na verdade, acho ótimo haver pressão
externa. Mas a vantagem do controla-
dor é poder se dar ao luxo de, às vezes,
tomar decisões que vão contra o mer-
cado em nome da visão de longo prazo.
Agora, quando os funcionários são do-
nos internos, essa curva de aprendiza-
do leva menos de dez anos.
Você disse há pouco que evita negócios
sujeitos a grandes inovações. Mas o que
dizer das pequenas inovações?
Existem em inglês dois verbos bons
de conjugar juntos: “exploit” –buscar
a eficiência máxima naquilo que exis-
te– e “explore” –estar atento a novas
fronteiras e oportunidades de inova-
ção. Nós executamos e inovamos per-
manentemente.
Um exemplo? Em nosso negócio de
cerveja, que pode parecer muito tedioso
e estável, há muitas oportunidades de
inovação em embalagens e no próprio
líquido, e inovações que podem atender
a ocasiões diversas de consumo e a dife-
rentes perfis de consumidor. Conseguir
segmentar bem essas oportunidades e
relacionar as coisas é inovação.
O Brasil está às vésperas de sediar
uma Copa do Mundo e uma Olimpíada
e é uma das “bolas da vez” no mundo.
Vocês têm feito mais investimentos no-
26 HSMManagement 84 • Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
“sempre fui animadíssimo com o Brasil; vejo
uma legião colossal de empreendedorEs em
qualquer lugar a que vou em nosso país”
vos lá fora do que aqui... Queríamos sa-
ber como veem nossas perspectivas.
Sempre fui animadíssimo com o Brasil,
e por uma razão muito simples: vejo
uma legião colossal de empreendedores
em qualquer lugar a que se vá em nos-
so país –e rodei bem esta terra quando
estava na operação da Brahma. Sempre
me surpreendi descobrindo alguém fa-
zendo algo que nunca imaginei, sendo
competitivo tanto aqui dentro como em
nível mundial. Se houvesse maior co-
laboração de parte do Estado em infra-
estrutura e um esforço de tornar o jogo
um pouco mais equilibrado nos impos-
tos, encargos trabalhistas e burocracia,
o Brasil seria imbatível.
Porém, mesmo com toda essa falta de
apoio, as empresas e empreendedores
brasileiros vêm se saindo muito bem.
O Brasil está numa ebulição enorme,
sou muito otimista.
Nosso grande diferencial, acho, é a
atitude. Não ficamos perdendo muito
tempo com o passado, com o que acon-
teceu ou deixou de acontecer. Não deu
certo? Partimos para outra.
O Carlos Ghosn continua a ver a China
como a maior aposta entre os BRICs,
pelo alto grau de investimento em in-
Foto: Rodrigo Hamam
fraestrutura que vem ocorrendo lá,
mas pelo menos os chineses não têm
essa atitude, não é?
Acho que não têm [risos]. Queria acres-
centar que as empresas brasileiras, em
minha opinião, têm mais oportunidades
principalmente em ramos tradicionais,
onde têm chance não só de crescer, mas
também de se reinventar. Nesses ramos
de ponta, fica tudo mais difícil.
Tive oportunidade recentemente de
ver uma universidade norte-americana,
em que meu filho vai estudar na área de
tecnologia, e cada área lá tem um labo-
ratório ao lado que parece a Nasa [agên-
cia espacial norte-americana], inacredi-
tável! É em Illinois, não Massachusetts
ou Califórnia [risos]. E, em volta da uni-
versidade, está cheio de incubadoras e
de futuros Yahoos, Sonys etc. se aprovei-
tando do expertise dos professores.
Não dá para brincar com isso, os
norte-americanos estão uns 200 anos
à frente tanto na parte científica como
na acadêmica e no capital financiador
disso. O Brasil está muito longe nesse
caso. Mas há outras tantas oportunida-
des para fazermos o exploit-explore.
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