I T - B e h e e r
Jordi Rec asens
De toegevoegde waarde van de ICT-afdeling
Van kostenpost naar
strategisch partner
Waarom is het zo moeilijk om die extra helpdeskmedewerker
te krijgen? Of dat budget voor een klanttevredenheidsonder-
zoek? Of de tijd om je processen te finetunen? Omdat de ICT-
afdeling een kostenpost is. Dat wil je niet zijn, maar wat doe
je eraan?
D
at de ICT-afdeling als kostenpost
wordt gezien, is niet nieuw.
Maar verwonderlijk is het ook
niet. Een extra accountmanager voor de
salesafdeling levert direct meer geld op.
Een softwarepakket om de financiële pro-
cessen efficiënter te laten verlopen ook.
Maar wat levert dat servicemanagement-
pakket op? Hoeveel winst haal je uit die
extra helpdeskmedewerker?
Het is voor een ondersteunende afdeling
nagenoeg onmogelijk om voor dit soort
zaken de besparing of winst te kwantifice-
ren. Maar wat een ondersteunende afdeling
wel kan doen, is aantonen wat de afdeling
voor waarde toevoegt aan de organisatie of
aan de klanten van de organisatie. Hier ligt
een grote kans die kan worden gegrepen
als het lukt om de kennisgebieden van de
afdeling, de organisatie en de markt samen
te brengen. Dat gaat verder dan alignment
– een integratie van deze drie gebieden is
noodzakelijk. In de praktijk blijkt dit erg
lastig, maar wat is hier de oorzaak van en
wat kun je daaraan doen?
Afdelingsfocus
ICT-afdelingen hebben de afgelopen decen-
nia veel ontwikkelingen doorgemaakt die
de kwaliteit van dienstverlening heeft ver-
hoogd. Steeds betere hardware en software,
opkomst van frameworks en best practices
als ITIL, ASL, BiSL en ISO20000 en steeds
meer aandacht voor kennisverhoging en
klantgerichtheid. Deze ontwikkelingen
op het gebied van Tool, Proces en Mens
(zie afbeelding 1) hebben de kwaliteit van
dienstverlening verhoogd, maar hebben er
blijkbaar niet voor gezorgd dat de afdeling
niet meer wordt gezien als kostenpost.
Dit komt doordat deze verbeteringen alle-
maal zijn gericht op het verbeteren van de
afdeling zelf; dit zou je een afdelingsfocus
kunnen noemen. ICT-medewerkers met
een voornamelijk afdelingsgerichte focus
zijn ongetwijfeld goed in hun werk, maar
zijn met name bezig met brandjes blussen
en doen wat de klanten vragen.
Afbeelding 1. Afdelingsfocus.
I T S E R V I C E M A G A Z I N E 8 ◊ d e c e m b e r 2 010
Afbeelding 2. Organisatiefocus.
Organisatiefocus
Als de ICT-medewerker meer zou weten
over de rest van de organisatie, kan hij be-
ter inspelen op de behoefte van de organi-
satie. Dit noemen we een organisatiefocus,
zoals weergegeven in afbeelding 2. In dat
perspectief wordt duidelijk dat ondersteu-
nende diensten als ICT-afdeling, facilitaire
zaken en HRM de ‘tools’ vormen waarmee
de organisatie zijn primaire processen kan
uitvoeren.
Een ICT-medewerker met een organisa-
tiefocus kan zijn kennis van ICT inzetten
om verbeteringen binnen de organisatie te
signaleren en met voorstellen te komen die
anders onopgemerkt blijven.
Een mooi voorbeeld van een ondersteu-
nende afdeling die op eigen initiatief een
verbetering doorvoerde, is te vinden bij een
grote verzekeringsmaatschappij. Daar liep
op een dag een medewerker van Facilitaire
Zaken door het pand. Hij zag een aantal
collega’s aan oude bureaus zitten. De mede-
werker wist dat dit consultants waren die
van tijd tot tijd op kantoor kwamen en had
ook gehoord dat er een aantal consultants
met houdingsklachten kampte. Met deze
informatie en de kennis uit zijn vakgebied
25
 I T - B e h e e r
Afbeelding 3. Marktfocus.
I T S E R V I C E M A G A Z I N E 8 ◊ d e c e m b e r 2 010
heeft hij een voorstel ingediend om de
oude bureaus te vervangen voor in hoogte
verstelbare bureaus. Zo heeft de facilitair
medewerker ervoor gezorgd dat er minder
ziekteverzuim is en de organisatie dus be-
ter haar werk kan doen.
Marktfocus
In feite kunnen de ondersteunende afde-
lingen nog een stap verder gaan. Namelijk
door niet alleen mee te denken met hun
klanten, maar ook met de ‘klant van de
klant’. Dit noemen we een marktfocus (zie
afbeelding 3). Deze marktfocus is duidelijk
zichtbaar bij de NS, bij de invoering van
Wi-Fi in de Nederlandse treinen. De me-
dewerkers van de ICT-afdeling zijn niet
alleen op de hoogte van wie hun collega’s
zijn en wat zij doen, maar weten ook wie
de klanten van de organisatie zijn en waar
zij ontevreden over zijn. Dit resulteerde in
het idee om Wi-Fi aan te bieden in de trei-
nen, om zo het ongemak van vertragingen
te verzachten en de klanttevredenheid te
verhogen.
Bovenstaande voorbeelden zijn lastig te
kwantificeren in termen van winst of
efficiëntie, maar het is overduidelijk dat
deze twee initiatieven een belangrijke
toegevoegde waarde hebben gehad voor de
organisatie. Deze twee initiatieven waren
niet bedacht zonder medewerkers met een
organisatie- of marktfocus. De uitdaging
hierbij is om te zorgen dat niet alleen de
servicemanager of hoofd ICT zich hiervan
bewust is, maar juist de hele afdeling.
26
Verklaring voor afdelingsfocus
Elke medewerker heeft een combinatie
van afdelings-, organisatie- en marktfo-
cus. In de praktijk ligt de nadruk op de
afdelingsgerichte focus. Dit betekent dat
hij of zij goed weet wat er binnen de afde-
ling gebeurt, maar minder op de hoogte is
van wat er in de rest van de organisatie
speelt en wat de klant-van-de-klant be-
zighoudt. Maar hoe komt dat? Dat valt
goed te verklaren als gekeken wordt
naar hoe besluitvormingsprocessen
binnen een organisatie doorgaans
lopen; dit is weergegeven in afbeel-
ding 4.
Het beleid van de organisatie wordt
gebaseerd op wie de klant van de klant
is en wat zijn wensen en eisen zijn. Dit
resulteert in primaire processen om de
producten en diensten te leveren, en er zijn
tools nodig om deze processen uit te kun-
nen voeren. Hiervoor heeft de organisatie
(de klant van de ondersteunende afdeling)
op zijn beurt weer producten en diensten
nodig van de ondersteunende afdelingen,
die weer ondersteunende processen en
tools nodig hebben om hún werk te kun-
nen doen (zie ook afbeelding 3).
De medewerker van de ondersteunende
afdeling wordt vaak niet op de hoogte
gesteld van al deze factoren, maar krijgt
Marktfocus
Organisatiefocus
Afdelingsfocus
Afbeelding 4. Besluitvormingsproces.
aan het einde van de keten alleen te horen
wat de procedures zijn en welke tools hij
moet gebruiken. Dat heeft als resultaat dat
de medewerker zich met name bezighoudt
met operationele taken, zonder zich be-
wust te zijn van het uiteindelijke doel van
zijn werkzaamheden.
Bredere kijk
Er blijken drie succesfactoren te zijn om
de focus van de afdelingsmedewerkers te
verbreden:
1. Betrokkenheid. Het moet voor iedereen
duidelijk zijn wat het gezamenlijk doel
van de organisatie is; waar werken we
elke dag zo hard voor? Dat moet het
uitgangspunt zijn in alle werkzaamhe-
den. Meer betrokkenheid met andere
afdelingen leidt ook tot meer begrip
onderling.
2. Samenwerken. Door betere samenwer-
king verminder je belemmerende regel-
tjes en procedures en ontstaat er meer
ruimte voor nieuwe ideeën om zaken te
verbeteren. Niet alleen binnen je eigen
afdeling, maar ook binnen de rest van
de organisatie.
3. Inzicht. Zorg voor voldoende inzicht in
de gang van zaken. Laat mensen mee-
kijken en meedenken. Met voldoende
mate van betrokkenheid en goede
samenwerking zorgt het juiste inzicht
voor eigen initiatief om zaken op te
pakken.

Dit klinkt allemaal voor de hand liggend,
maar het blijkt lastig om dit in de praktijk
te realiseren. Hoe kun je hier in de da-
gelijkse praktijk aan werken? Hieronder
wordt per kritische succesfactor een aantal
tips gegeven. Deze tips zijn verzameld op
basis van observaties bij organisaties die
succesvol bleken in het ontwikkelen van
een bredere focus van de medewerkers.
1. Betrokkenheid
• Zet een uitgebreid inwerktraject op
voor nieuwe medewerkers. Dit betekent
niet alleen enkele dagen meedraaien met
verschillende afdelingen, maar ook een
aantal sessies waar de geschiedenis, cul-
tuur en visie van de organisatie worden
besproken. Door deze sessies krijgen
nieuwe medewerkers een goed beeld van
wat de organisatie belangrijk vindt, wat
de doelstellingen zijn van de organisatie
en hoe die worden bereikt.
• Loop periodiek mee op andere afde-
lingen. Naast een goed inwerktraject
is het ook van belang dat medewerkers
periodiek hun kennis van de organisatie
opfrissen. Collega’s komen en gaan, be-
drijfsdoelstellingen en -processen veran-
deren. Door medewerkers periodiek een
dagje mee te laten draaien met andere
afdelingen, zorg je ervoor dat ze beter
weten wat er speelt, en zo betrokken
blijven bij de organisatie. Bij een bekend
afvalverwerkingsbedrijf bijvoorbeeld
laten ze ICT’ers meerijden op de vuilnis-
wagens. Hierdoor hebben zij een beter
beeld van wat het werk van de organisa-
tie inhoudt.
• Haal belangrijke kennis in huis. Laat
collega’s meedraaien bij de ondersteunen-
de afdeling, bijvoorbeeld op de service-
desk. Zij kunnen waardevolle informatie
aanleveren uit de organisatie, die de
ondersteunende afdeling kan gebruiken
voor een betere dienstverlening. Zo is
er een medisch centrum waar verpleeg-
sters meedraaien op de ICT-afdeling. De
verpleegsters weten precies wat er speelt
binnen het medisch centrum en kunnen
veel beter inschatten hoe belangrijk een
melding van een arts is als deze binnen-
komt. Zo zorg je dat de ICT-afdeling be-
ter inspeelt op wat voor de uiteindelijke
klant belangrijk is.
2. Samenwerken
• Stel een samenwerkingsdocument
op. Het is goed dat ondersteunende
afdelingen afspraken maken met hun
Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat
het gezamenlijk doel is van de organisatie
klanten, maar die afspraken zijn vaak erg
eenzijdig en gedetailleerd. Er staat wel
in wat er van de ondersteunende dienst
wordt verwacht, maar niet wat er van de
klant verwacht wordt. Het blijkt beter te
werken als beide partijen overeenkomen
wat hun gezamenlijke doel is en wat ze
van elkaar mogen verwachten, zonder in
details te verzanden. Hiermee schep je
een duidelijk doel en randvoorwaarden
waarbinnen dit doel moet worden be-
reikt. Spreek daarnaast een escalatiepad
af voor het geval dat de aanmelder en
servicedeskmedewerker er samen niet
uit komen.
• Geef de klant ‘jokers’. Bij zeer urgente
meldingen wil de klant dat er snel wordt
gehandeld. Door de klant elke maand
enkele ‘jokers’ te geven, heeft hij een
middel om ervoor te zorgen dat de
ICT-afdeling daar direct mee aan de
slag gaat. Op deze manier maak je de
klant zelf verantwoordelijk voor het
aangeven wanneer een melding urgent
is. Dat is vaak iets wat door iemand van
de ICT-afdeling moet worden bepaald,
terwijl diegene lang niet altijd de nodige
informatie heeft om zo’n melding te
prioriteren.
• Peil de klanttevredenheid. Door perio-
diek een klanttevredenheidsonderzoek
te doen, kun je erachter komen wat klan-
ten van je afdeling vinden. Belangrijk is
wel om de klanten te laten zien dat er
ook echt iets met hun feedback wordt
gedaan. Je kunt de resultaten bijvoor-
beeld publiceren, of gebruiken om het
samenwerkingsdocument bij te stellen.
Bedenk wel dat dit slechts een moment-
opname is en sterk wordt beïnvloed door
de meest recente ervaringen. Combineer
dit bijvoorbeeld ook met een (digitale)
ideeënbus.
3. Inzicht
• Stel KPI’s beschikbaar aan de hele
afdeling. Te vaak worden de rappor-
tages en KPI’s alleen gebruikt door de
(proces-) manager om te monitoren hoe
de afdeling presteert. Door deze gege-
vens ook continu te presenteren aan de
medewerkers, zien zij zelf hoe de zaken
ervoor staan. Ze kunnen urgente situa-
ties dan zelf herkennen en direct actie
ondernemen wanneer zij denken dat dit
I T - B e h e e r
nodig is. Hiermee geef je de medewer-
kers meer inzicht in de prestaties van
de afdeling, wat doorgaans leidt tot een
beter resultaat.
• Stel een selfserviceportaal beschikbaar.
Niet alleen de medewerkers, maar ook
de klanten van de ondersteunende afde-
lingen moeten meer inzicht krijgen in
de gang van zaken. De samenwerking
tussen afdeling en klant kan worden
bevorderd door klanten zelf inzicht te
geven in de status van hun meldingen.
Via zo’n portaal kun je bovendien andere
informatie publiceren, zoals het samen-
werkingsdocument, rapportages of de
resultaten van het laatste klanttevreden-
heidsonderzoek. Zo weet de klant beter
wat hij van de ondersteunende afdeling
I T S E R V I C E M A G A Z I N E 8 ◊ d e c e m b e r 2 010
kan verwachten en wat er speelt.
• Houd elke ochtend een start-up mee-
ting. Vaak is een ondersteunende afde-
ling te groot om precies van elkaar te
weten waar iedereen mee bezig is. Dit
kan ergernis en communicatieproblemen
veroorzaken. Dit is erg gemakkelijk op
te lossen door elke dag te beginnen met
een start-up meeting. Tijdens deze start-
up wordt kort besproken wat de belang-
rijkste lopende zaken zijn en wie daar-
mee aan de slag gaat. Op deze manier
ontstaan er geen misverstanden over wie
de meldingen van die ene belangrijke
klant gaat behandelen.
Strategisch partner
Binnen ICT-afdelingen heerst vaak een
overheersende afdelingsgerichte focus. Dat
heeft ervoor gezorgd dat de ICT een grote
professionaliseringsslag heeft gemaakt,
maar nu is de tijd rijp voor een volgende
stap: de kennis van ICT combineren met
de kennis van de organisatie en de markt.
Door het integreren van deze kennisge-
bieden ontstaan er nieuwe ideeën voor
het verbeteren van de organisatie en de
bedrijfsresultaten. Zo komt de afdeling uit
de rol van kostenpost en kan zich meer
opstellen als strategisch partner binnen de
organisatie.
Jordi Recasens
is Service Management Consultant bij
TOPdesk
27