Kleine stapjes

worden groot
Binnen klassieke veranderingsstrategieën wordt een traject van a tot z uitgedacht en gepland. Uit onze
eigen ervaringen blijkt dat met deze aanpak relatief veel energie tijdens de planfase verloren gaat. Door
binnen onze groeiende organisatie verandering als een leerproces te zien, hebben wij bruikbare inzichten
opgedaan die we dagelijks toepassen binnen verandertrajecten bij onze klanten. Hierbij gaan wij ervan uit
dat de grootste veranderingen het beste bewerkstelligd worden als er kleine stappen worden gezet binnen
een werkomgeving die erop is gericht om te leren. Hiervoor is relatief weinig planwerk nodig. Bovendien
maakt de aanpak beter gebruik van het aanwezige potentieel van de mensen.

door: Sander Jerphanion

In het vakgebied van it-servicemanage- procesinrichting is ook genoeg geschre- Het besef dat ook de mensfactor essentieel is
ment is het ‘Techniek, Organisatie en ven; sla een willekeurig vakblad open en voor succes van een verandering, is de laat-
Mens’-model inmiddels duidelijk geland. de procesmodellen, flows en grondig uit- ste jaren sterk gegroeid. Dit blijkt bijvoor-
Het idee dat alle drie de factoren essentieel gedachte schema’s komen u tegemoet. Er beeld uit het motto Veranderen is mensenwerk
zijn voor het succes van een organisatori- is binnen it-servicemanagement altijd veel dat veel organisaties hanteren. Wat hierbij
sche verandering is gemeengoed bij veel aandacht geweest voor de techniek en de echter opvalt, is dat het vaak blijft bij de con-
ict- en consultancybedrijven. Van oudsher organisatie, meer dan in andere dienstge- statering dat het een kritische succesfactor
zit het met de factor techniek binnen ons richte vakgebieden zoals facilitymanage- is. In verhandelingen over de mensfactor
vakgebied wel goed, en over organisatie en ment en HRM. gaat alle aandacht naar vragen als ‘Hoe krij-
gen we de mensen onder controle?’ en ‘Wat
moet je doen om de weerstand tegen veran-
dering weg te nemen?’ Het antwoord bestaat
ITSMF ACADEMY vaak uit een lange lijst met tips en richtlij-
nen om de mensen te sturen. Die opvatting
Sander Jerphanion verzorgt de workshop ‘ITSMF Hotel Award, itil-processen in de praktijk van een hotel’.
Zodra mensen moeten samenwerken, moet duidelijk zijn hoe dat gebeurt. Processen beschrijven gaat ervan uit dat de mens maakbaar is.
levert duidelijkheid voor de mensen. Het doel van deze workshop is om de itil-processen uit het Dat is niet verwonderlijk: wij zijn gewend
referentiekader van de ict-dienstverlening te halen en toe te passen op een algemeen praktijkvoor- te werken met de maakbare factoren zoals
beeld. Hoe pas je de itil-processen in de praktijk van een hotel toe? techniek, organisatie en processen. De mens
blijkt echter in de praktijk een stuk grilliger.

12
Gevolg/probleem
Het gevolg van deze grilligheid merken we
elke dag. Uit de praktijk horen we vaak dat
ict-veranderprojecten – zoals toolimplemen-
taties – moeizaam verlopen. Vooral bij orga-
Leergerichte aanpak
Hoe zorgen we er dan concreet voor dat het
potentieel van de medewerkers beter wordt
benut, doorlooptijden niet onnodig oplopen
en meer actie wordt ondernomen?

1
nisaties die weinig flexibel en dynamisch
zijn en veel werken met controlemecha-
nismen gaat het vaak mis. Zij lopen daarbij
tegen een aantal problemen aan:
Geef richting en begin. Als eerste
moet het afdelingshoofd of de pro-
jectleider loslaten dat hij of zij alles

1
Lange doorlooptijd. Ict-projecten
hebben een te lange doorloop-
tijd. Een oorzaak hiervan is in
sommige gevallen de bekende
Prince2-aanpak. Prince2 is op zich een uit-
stekend middel om een project vorm te
geven. Wat ons echter opvalt, is dat pro-
jectleiders die aan een Project Initiation
Document (PID) werken er vaak een ver-
borgen doel op nahouden: het voorkomen
van Exception Reports. Dit zorgt ervoor
dat de projectleider de planning zo ruim
mogelijk opstelt. Op die manier verbloemt
hij het feit dat het moeilijk is om van tevo-
ren een reële inschatting te geven van het
project. Het gevolg: een project dat onno-
dig lang duurt.
in de hand kan houden en van tevo-
ren kan plannen. Het werkt vaak beter om
te focussen op een richting, niet op een
nauw gedefinieerd doel. Je zou het einddoel
kunnen zien als een wolk die de richting
van de verandering aangeeft, niet als een
vast punt dat koste wat kost bereikt moet
worden. Het uiteindelijke resultaat is name-
Figuur 1. Vrijheid, Verantwoordelijkheid,
lijk afhankelijk van de leermomenten die je
tijdens het veranderingsproces ondergaat; Vertrouwen en Vouten mogen maken
het wordt beïnvloed door input en feedback
van betrokkenen en door externe factoren
waar je geen invloed op kan uitoefenen. Bij
de implementatie van een servicemanage-
menttool heeft het bijvoorbeeld geen zin Werkt deze aanpak altijd?
om het proces wijzigingsbeheer tot in detail Vanuit onze ervaring, als werknemer in een
vast te leggen, als de productieomgeving snel veranderende en groeiende organisatie,
nog niet is opgetuigd. Over de eerste stap- hebben we gemerkt dat deze aanpak alleen

2
pen van het veranderingstraject is iedereen werkt als er een sfeer van vertrouwen heerst
Teveel nadenken, te weinig doen. Een het vaak eens, dus begin daar meteen aan. onder collega’s. Dit vertrouwen vertaalt zich

tweede punt dat ons opvalt, is dat
er veel energie verloren gaat aan
het plannen en uitschrijven van
het project en deelresultaten. Hierbij staat
men te lang stil bij gevolgen voor de langere
termijn en bij het uitdenken van allerlei uit-
zonderingssituaties. Het gevolg is dat men
veel te lang op papier aan het werk is en het
resultaat niet goed bruikbaar blijkt. Een
goed voorbeeld is het boekwerk aan proces-
beschrijvingen of een plan van aanpak dat
maar al te vaak in de kast belandt en door
niemand wordt gebruikt.
2
Neem mensen serieus en stimuleer
initiatieven. De mensen die bij het
project betrokken zijn, moeten
serieus genomen worden. Denk
niet in termen als ‘weerstand wegnemen’,
maar gebruik de kennis en ervaring van je
medewerkers. Ga discussies aan, leg plannen
voor die nog niet af zijn en gebruik de daar-
bij verkregen input. Niet alleen om zaken
bij te schaven, maar ook om – waar nodig –
terug te komen op de reeds ingeslagen weg.
Stimuleer hierbij actief initiatieven, ook
naar een vrijheid en verantwoordelijkheid
die medewerkers dan aangrijpen om hun
eigen steentje bij te dragen. Het is daarbij
van groot belang dat men weet dat er fouten
gemaakt mogen worden en het manage-
ment een risicovol of afwijkend plan niet bij
voorbaat afwijst. Er wordt daarom binnen
ons bedrijf ook wel over de vier ‘V’s’ gespro-
ken als belangrijke waarden: Vrijheid,
Verantwoordelijkheid, Vertrouwen en
Vouten mogen maken (zie figuur 1).
Conclusie

3
Onbenut laten van aanwezig poten-
tieel. Het belangrijkste nadeel van
een zwaar planmatige aanpak is
dat het potentieel van mensen
niet optimaal benut wordt. Projectleiders
als deze op het eerste gezicht niet de meest
logische initiatieven zijn. Omarm hierbij de
gedachte dat medewerkers veel leren als zij
zelf een deelverandering geïnitieerd hebben,
ook als het eindresultaat minder waardevol is
geweest dan zij zichzelf hadden voorgesteld.
Onze conclusie is dat een op leren gerichte
aanpak vele malen effectiever is in vergelij-
king met de geplande aanpak, mits de voor-
waarden (de vier V’s) door betrokkenen
worden omarmd. Vooral organisaties die
zich willen indekken of de neiging hebben

ontwerpen communicatieplannen en beden-
ken manieren om de weerstand bij werkne-
mers weg te nemen (met andere woorden:
hoe kan je de rest overtuigen van je eigen
plan), met als risico dat er te lang met oog-
kleppen op wordt gewerkt en de uiteinde-
lijke oplossing misschien niet is waar de
organisatie op zit te wachten. In plaats daar-
van is het beter om simpelweg te beginnen
met het project en daarmee input van de
aanwezige medewerkers in een vroeg sta-
dium te gebruiken. Dit werkt echter alleen
als de projectleider en -groep bereid zijn om
de doelen of resultaten waar nodig bij te stel-
len, zich kwetsbaar durven op te stellen en
(tussen)resultaten aan betrokkenen durven
voor te leggen.
3
Openheid. Het laatste punt dat
noodzakelijk is om het leerproces
tijdens veranderingen te stimule-
ren is openheid. Houd er nooit een
verborgen agenda op na. Door de dialoog aan
te gaan, kritiek te geven en naar feedback te
vragen, zal het uiteindelijke resultaat alleen
maar beter worden en zullen ‘foute’ keuzes in
een vroeg stadium worden gesignaleerd. Een
goed middel om openheid te bevorderen is bij-
voorbeeld het actief bijhouden van een issue-
log en alle betrokkenen om input te vragen.
Neem hierin niet alleen grote issues op, maar
ook kleine bedenkingen, problemen en opval-
lende zaken. Bedenkingen en mogelijke aan-
dachtspunten komen dan sneller aan het licht.
om van alles te plannen en uit te denken,
hebben moeite met deze aanpak. Toch zijn
wij ervan overtuigd dat de volgende volwas-
senheidsstap niet kan worden bereikt door
het weer uitvinden van een nieuw proces-
model, maar dat de verbetering zit in hoe
wij naar mensen kijken en met hen omgaan.
De mens laat zich van boven steeds minder
sturen. Begin klein, maar denk groot en leer
zoveel mogelijk van elke (kleine) stap die
genomen wordt.
Over de auteur: Sander Jerphanion is hoofd
Consultancy bij TOPdesk.

13